新产品专案管理程序
新产品开发流程及项目管理
新产品开发流程及项目管理新产品开发是指企业为满足市场需求，通过创造性的设计、研发和制造过程，将新产品推向市场。
新产品开发流程是指企业按照一定的方法和步骤进行新产品的研发和推广的过程。
项目管理则是在新产品开发过程中对项目进行组织、计划、控制和反馈的过程。
一、新产品开发流程：1.产品创意发现和评估：在市场调研的基础上，发现潜在的新产品创意，并进行评估，确定是否具备商业价值。
2.产品概念设计：根据市场需求和技术可行性，对产品概念进行初步设计，并制定产品规划和目标。
3.产品研发：进行产品的研发和工艺开发，包括产品设计、原型制作、测试等环节。
4.产品测试和验证：对产品进行测试和验证，包括市场测试、用户满意度调查等环节，确保产品具备良好的性能和用户体验。
5.产品生产和供应链管理：确定生产工艺和供应链策略，进行投产准备和生产组织，确保产品按时交付市场。
6.产品推广和营销：制定产品推广和营销策略，包括市场推广、销售渠道建设等，将产品推向目标市场。
二、项目管理：1.项目目标设定：明确项目目标和范围，制定项目计划和时间表。
2.项目团队组织：组建项目团队，明确团队成员的角色和责任。
3.项目资源分配：为项目提供必要的人力、物力和财力资源，确保项目顺利进行。
4.项目进度控制：制定项目进度计划，及时监控项目进展，解决项目中的问题和障碍。
5.项目风险管理：识别并评估项目风险，制定风险应对策略，降低风险对项目的影响。
6.项目沟通与协调：建立良好的项目沟通机制，促进项目各方之间的协作与协调。
7.项目评估与总结：对项目进行及时的评估和总结，总结经验教训，为下一次项目提供参考。
以上是新产品开发流程及项目管理的基本内容，针对不同的公司和行业，具体的流程和管理方法可能会有所不同。
但总体而言，通过科学合理的流程和严谨高效的项目管理，可以提高新产品开发的成功率和效率，增加企业的竞争力和市场份额。
新产品规划与开发流程
• 以客户为导向研发市场可接受 追求企业最大利润非
的产品非功能最强的产品
部门最大利润
• 成功的产品研发必须涵盖四个 • 功能导向转为项目导
特性
向的研发流程
• 产品研发阶段决定了产品的成 • 主管的角色由监督者
本与质量
转为教练
与客户及供货商协同设计能力 沟通协调能力 资讯取得能力 非正式组织运作能力
新产品失败的原因
１、缺乏具有竞争力的差异点，竞争者反应超乎预 期
２、定位不良 ３、产品质量不佳 ４、未履行原先承诺的产品利益 ５、营销层面支持不足 ６、顾客知觉中的价格与质量关系不佳节 ７、市场潜力估计错误及营销研究上的错误 ８、生产与营销成本估计错误 ９、配销通路选择不当 １０、产品上市后，市场出现剧烈变化
及潜在商机为何 • 当前技术是否可支持 1. 环境问题
针对第一阶段选出的方案进行调查，调查项 如下所示： • 初步市场评估-与顾客进行简单座谈等类 • 初步技术评估-针对产品方案列出所需技
术与资源、时间、开发成本 1. 初步商业评估-可能的销售额、销售成本、
投资分析
速度的重要性
•越早进入市场,成功率高30%~50% •新产品晚6个月上市的代价：
Thank you
• 如何让新产品成功？ 1. 成本问题
完善的前置作业好处在于
• 慢工出细活 • 加速产品开发流程 1. 避免新产品失败
关键一：市场导向的重要性
• 开发出顾客真正要的产品 1. 开发出符合市场需求的产品
关键二：发展新产品时即能定义产品
• 目标市场界定-顾客是谁 • 产品概念与对消费者的正面性 1. 详细定位（订价）
明确的（早期）定义 确定目标市场 产品概念、利益及定位
供应商的新产品项目管理的方法
一、新产品项目管理的重要性在当今激烈的市场竞争环境中，企业需要不断推出新产品以保持竞争力。
而有效的供应商新产品项目管理方法对于确保新产品项目能够按时、按质、按量交付至关重要。
供应商需要建立科学的新产品项目管理方法，以提高项目成功的几率，最大程度地满足客户需求，实现项目价值。
二、确定项目目标和范围1.明确项目目标和需求：供应商需要充分了解客户的需求，明确项目的目标和范围。
这需要与客户进行充分的交流和协商，确定产品的规格、技术特性、交付周期和数量等关键要素。
2.制定项目计划和时间表：根据客户需求和公司资源情况，制定详细的项目计划和时间表，明确项目的各个阶段和关键节点，确保项目能够按时完成。
三、团队组建与管理1.确定项目团队成员：根据项目需要，确定项目团队成员，包括项目经理、技术人员、质量控制人员等。
确保团队成员具备必要的专业素养和工作能力，能够有效地协作完成项目。
2.制定团队管理制度：建立健全的团队管理制度，明确团队成员的职责和权限，建立有效的交流机制和协作机制，保障团队的有效运作。
四、风险管理与控制1.识别和评估项目风险：在项目启动阶段，对可能影响项目进度和质量的风险进行识别和评估。
包括市场风险、技术风险、供应链风险等。
2.制定风险应对方案：针对识别出的风险，制定相应的风险应对方案，包括风险的预防、缓解和转移措施，确保项目能够在风险的影响下保持稳定运行。
五、质量管理和控制1.建立质量监控体系：制定质量管理制度，建立完善的质量监控体系，包括原材料采购、生产工艺控制、产品检测等环节，确保产品质量达标。
2.持续改进和优化：通过持续的质量监控和分析，发现存在的问题和不足，及时采取改进和优化措施，不断提升产品和项目管理水平。
六、成本管理和控制1.制定合理的项目预算：根据项目需求和公司资源情况，制定合理的项目预算，包括人力成本、材料成本、生产成本等，确保项目在可控成本范围内运行。
2.严格成本控制：对项目实际支出进行严格的控制和管理，做到预算与实际支出相符，避免项目因成本超支而造成的不良影响。
新产品开发项目管理及产品开发流程介绍
产品 概念 开发 方案
新产 品概 念报 告
产品 战略 计划
油泥 模型
RP 数字 样车
项目 投资 确认 报告
RP 样车
数字 验证 样车
验证 样车
确认 样车
TTO 样车
PP 样车
量产 车
产品规划 概念开发及项目目标制定
阶段 性工 作概 要
产品设计及静态样车制造 可靠性试验 工艺设计&工装模具等开发调试 产品和过程验证
完成PP生 产验证及 评审确认 ，完成PV 试验验证 ，PP生产 签发即大 批量生产 启动
项目总签 发，完 成产品试 销及客户 评价，总 结经验教 训，下发 B图
二、福田汽车新产品开发流程简介
福田汽车产品开发流程图总揽
阶段
产品 规划 P1
概念开发
P2 主题 确定 P3 概念 批准 P4
设计工程
P5 P6 P7 工程 批准
新产品开发项目管理及产品开发 流程介绍
姜海涛 2011年11月
目
第一部分
录
福田汽车开发流程及交付物体系简介
一、产品开发流程的定义及目标 二、福田汽车新产品开发流程简介
三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介
四、六级制度
第二部分 新产品开发项目管理
一、项目管理职能和分工介绍 二、工程开发项目计划管理 三、项目组织及制度建设 四、项目过程管理
同步 开发
批量生产
需求研究—初步产品可行性研究—--概念设计—开发策划—----同步设计及虚拟验证—-----同步设计验证—---同步生产准备验证—-同步批产及试销验证
二、福田汽车新产品开发流程简介
福田汽车产品开发流程各节点管理界定
阶段 节点 节点 名称 产品 规划 P1
新产品项目管理流程
新产品项目管理流程新产品项目管理是指在企业中开发新产品的过程中所涉及的一系列管理活动。
这个过程涉及到从产品概念的产生到产品最终上市销售的全过程。
在这个过程中，需要对项目进行全面的规划、组织、指挥、协调和控制，以确保项目能够按时、按质、按量地完成。
新产品项目管理流程是一个复杂的系统工程，需要对项目进行全面的规划和管理。
下面将详细介绍新产品项目管理的流程。
1. 项目立项阶段在项目立项阶段，需要明确项目的目标和范围，确定项目的可行性和必要性。
这个阶段需要进行市场调研、竞争分析、技术可行性分析等工作，以确定项目的可行性，并明确项目的目标和范围。
2. 项目规划阶段在项目规划阶段，需要对项目进行全面的规划，包括项目的时间、成本、质量、风险等方面的规划。
这个阶段需要确定项目的工作分解结构（WBS）、项目进度计划、项目资源计划、项目风险管理计划等。
3. 项目执行阶段在项目执行阶段，需要按照项目计划进行项目的实施。
这个阶段需要对项目进行全面的组织、指挥、协调和控制，以确保项目能够按时、按质、按量地完成。
4. 项目监控阶段在项目监控阶段，需要对项目的进度、成本、质量、风险等方面进行监控。
这个阶段需要及时发现项目的问题，并采取相应的措施进行处理，以确保项目能够按时、按质、按量地完成。
5. 项目收尾阶段在项目收尾阶段，需要对项目进行全面的总结和归档。
这个阶段需要对项目的成果进行验收，对项目的经验教训进行总结，并对项目的相关文件进行归档，以便以后的参考。
以上就是新产品项目管理的流程，通过对项目进行全面的规划、组织、指挥、协调和控制，可以确保项目能够按时、按质、按量地完成。
在实际的项目管理中，需要根据项目的具体情况，灵活运用各种管理工具和技术，以确保项目的顺利进行。
全新产品项目管理的职责及控制流程
全新产品项目管理的职责及控制流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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新产品开发中的设计专案管理
摘ห้องสมุดไป่ตู้
要： 通过对设计管理 中产品设计管理理论 的研究 ， 深入 到企业 中具体 的业 务层 面， 于新产 品开发 程序 ， 出企 基 提 业新产品开发 中设计专案管理的程序模式 ， 并对产 品开 殳中设计管理 的作用进行总结 。
关键词 ： 新产品开发 ； 设计 ； 专案管理 ； 协调 ； 决策
Ｘ ｕ Ｙａ—ｉｎ－ ｎ ｕ ａ Ｙａ ｇＪ ｎ—ｓ ｕ ｈｎ
（ ａｕｙｏ ｄｐ ｒ ｅｔ Ｓａ ｘ ｕ ｉ ｒｔ ｏ ｉ ｃ ｔ ｈｏ ｇ － ａ ｈ ｎ ｉ １０ １ Ｃ ｉ ） Ｆｃｌ ｔ ｆ如 ｅａｔ ｎ － ｈ ｎｉ ｎ ｅ ｉ ｓｅ ｅ＆ ｅ ｎｌ ｙ ｎＳａ ｘ ｍ ｖ ｓｙｆ ｃ ｎ ｃ ｏ ７ ０２ ， ｈｎ ａ
一
经成为企业提高经济增长点的有效手段 ， 原有 的企业
创 新 活动基 本 由设计 师来 完成 ， 而这 种模 式 已不在适 应经济 的飞速发 展 ， 业 只 有科 学 的把 握 时 代特 征 ， 企 通过企业内合理的管理体系来提高 自身 的核心竞争 力 ， 能赢 得市 场竞 争 。采用 有 效 的设计 管理 ， 才 纳入 设计 管理 的新理 念 ， 系统 的组 织 新产 品开 发 的程 序 ，
ｉ ｎ ｅ ｐ ｉ ￣ ｎ ｗ ｐ ｏ ｕ ｔｄ ｖ ｌｐ ｎ －ａ ｄ ｓ ｍｍａ ｉ ｓ ｆｎ ｔ ｎ ｏ ｅ ｉ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｎ ｐ ｏ ｕ ｔ ｅ ｅｏ ｍｅ ｔ ｎ ｅ ｔｒ ｒ ｅ ｓ ｅ ｒｄ ｃ ｅ ｅｏ ｍｅ ｔ ｎ ｕ ｒ ｅ ｕ ｃ ｉ ｆｄ ｓ ｚ ｏ ｎ ｇ ｍａ ａ ｅ ｎ ｒ ｄ ｃ ｖ ｌｐ ｎ ． ｉ ｄ
只有这样 ， 才能提高企业 的市场 占有份额 ， 缩短产品
开发 的周期 ， 免设 计 开 发 的 失误 ， 终 增 强 企业 的 避 最 竞 争力 并赢 得市 场 。于是 灵 活 的全球 化 的产 品设 计
钣金加工新产品导入管理程序
新产品导入管理程序1目的为建立一个符合“快、稳、准”之工程管制系统，期能经由新产品开发作业流程之建立，促使相关部门对新产品开发时程序能有所遵循，同时确保技术经验得以累积，进而有效提升新产品开发品质，缩短新产品开发时程，降低新产品开发成本及使新产品能快速成功的导入市场。
2范围凡客户设计委托制造之新产品及其延伸机种产品之开发、验证、验收、量试放行皆适用之。
3作业说明3.1新产品开发依开发进程分为产品开发、产品验证、产品验收及量产放行等四阶段，此四阶段各部门职能及分工（如附件），其作业内容必须包含物料清单（BOM）、零件图、开模图、装配图、成品图、FAI（全尺寸检测）报告、承认书、作业指导书、QC工程表、检验规范、IPQC巡检表、试/量产时间、试/量产检讨报告等资料文件之开发与建立。
3.1.1新产品开发阶段3.1.1.1业务单位收到客户委托制造新产品样品及模具开发订单时，需向最高主管报告，并邀集各相关部门主管依据客户订单或客户提供之样品、图纸、规格文件及其它特殊要求事项等交工程等相关单位依据《产品规格鉴审作业办法》进行产品规格审查及《订单审查》，产品规格审查内容必须包含客户装配、产品功能测试、安规、包装、装柜以及材料、零件取得等，确认能满足客户需求，若查核可则由业务提出《样品需求制作申请表》交工程部进行新产品样品制作及模具开发，若未核可则由业务与客户进行协商或取消接单。
3.1.1.2新产品经鉴审同意后即由工程部着手进行新产品开发，如该项产品为大型组件（如POD等）须由工程部主导成立项目小组并提出新产品《项目计划书》并拟定项目样品时程表进行新产品开发作业，如需开发新模具则由工程部提出《模具开发申请/执行单》交模具部自行开模或资材委外开模。
3.1.1.3模具部收到《模具开发申请/执行单》后即着手依客户需求拟定《模具制造排程表》进行模具开发。
3.1.1.4工程必须依开发进度适时召开项目进度检讨会，会议中必须审查开发进度，以确认各阶段之进度是否符合客户及市场需求。
新产品开发项目管理
更大旳版图，那么新产品战争将会给企业带来
更加好旳市场地位，更多旳份额
新旳市场领地
取得市场领导地位
是企业生存与发展旳关键
给企业带来可观旳利润
新产品研发旳分类
新产品开发管理体系框架
基础研发/全新型 该产品发明了全新旳市场，是该类产品旳第一款。据统计，该类产品大
约占新产品旳10%。如SONY 旳随身听，3M旳即时贴。
计划
项
目
项
目
项
目
执行
结题
新产品开发管理体系框架
新产品开发失败原因分析
战略层原因
财务原因
•追求技术而忽视成本
•缺乏阶段成本控制
•研发团队缺乏财经目旳
•项目旳投入与产出失衡
•项目预算不规范、不精确
•没有产品规划
•冒然进入陌生领域
•注重产品开发，忽
视平台构造
研发流程原因
•产品开发缺乏规范流程旳支撑
•研发与市场、采购、生产脱节
项目N
新产品开发管理体系框架
新产品开发战略定位
战略定位要素
新产品开发战略定位
战略竞争域：2005—2023年，XX新产品开发战略领域界定为XX类、XX类产品产品系
战略模式选择：XX主要采用进取型战略模式，以跟随主要竞争对手为新产品开发方
向，增长销售量、提升市场拥有率
战略目的：以满足市场需求、扩大销售规模、提升市场份额、利润率和投资回报率
新产品开发管理体系框架
进取型战略模式
冒险型战略模式
维持市场拥有率、维持
利润水平
迅速发展、大幅度提升
市场拥有率
产品、顾客群
最终用途、技术、顾客群
新产品设计研发项目管理控制流程
新产品设计研发项目管理控制流程
工作内容/责任部门
4、研发部在各阶段提供样品给设计部和产品经理， 设计部根据EP1样品提出贴纸，印刷菲林等产品装饰 资料。产品经理、设计师对产品进行检查并提出修 改意见。 1.项目组长组织各阶段的样板评审及检测工 作，对未满足要求的样板，组织改进，直至全 面满足要求；对于FEP检测不合格时，项目工 程师要制定整改跟进表，由品质部跟进验证并 关闭异常项目。FEP样品数量为一箱产品数量 。 2、品管部QE根据研发部提供的设计要求，制 定产品检验标准与检验方法，由研发部经理和 品管部经理会审，玩用总监批准。
1、产品经理依照成本定价规则，根据研发部 、采购部提供的成本核算表，针对此产品出厂
输出文件（O） 《产品线规划》 《新产品市场前景评估报告》 《新产品开发总排期表》 《新产品开发进度统计表》
《新产品设计委托书》
《产品成本估价单》 《新产品可行性分析报告》
《产品设计图》 《创意概念设计评审报告》
《手板制作委托书》
3.PIE工程师同步完成生产工艺资料（作业指 导书、工价表、工艺流程图）
1.项目组长审核相关项目技术资料；
2.EP1阶段，产品经理主导，设计部提出最终 产品颜色编号，由产品经理在EP2阶段确认最 终颜色外观。
输出文件（O） 《作业指导书》
《EP1/EP2/EP3/FEP板评审报告》
1.由设计部包装设计师进行包装设计，形成包 装规格书，提交给产品经理审核，合格后由项 目工程师安排包装材料打样，试装，送品管部 进行运输测试和跌落测试，测试合格后提交给 设计经理确认。
逐次关闭整改工作计划的异常项，由品管部验
证，并确认是否关闭？由玩用总监签发放产通
知单方可进行PP量产。
新品试产作业管理办法与流程图
4-6.技术部工艺组根据产线的作业手法，编制作业编成表，并根据实际产线的不良将问题记录在作业制程问题分析表中，追踪改善
4-7.品保部在试产过程中对零件进行检测，提供全尺寸测试报告，电检测试报告，并进行制程能力分析（Cpk数据提供），并根据产品规格书进行信赖性试验报告
工装组：提供合格工装治具
产品组：文件的起草编制，生产过程的跟踪，总结
四、内容及要求：
4-1.产品在设计开发结束后组织各部门责任人组成专案小组，共同关注产品进程
4-2.在试产中设定良率目标（生产数量在5-10K，零部件不良率在5%以内，成品不良率在15%以内），只有达到目标后，才能使试产有效可转入正式生产
4-3.在试产前产需提供以下文件：
文件名称
责任单位
设计文件
技术部产品组
产品规格书
技术部产品组
QC工程图
品保部
检验文件
品保部
BOM表
技术部产品组
组装sop
技术部工艺组
DFMEA
技术部产品组
模具设计图面
技术部工装组
治具设计图面
技术部工艺组
4-4.在产品开发结束后，产品组联系生管安排试产，车间在接到生产指令后，进行生产，生产过程中生产车间，品保部，产品组，工艺组，工装组负责人到场共同确认生产情况，以便进行下步改善
4-8.生产过程中，生产部根据批号管控标准对试产产品的零件进行批号标注，以便可追溯到产品使用的情况；同时在模具生产的零件，如大于1穴，必须要刻模号，以确保产品零件的唯一性，以便对每一模穴零件进行追踪其质量情况
注塑厂新产品导入控制程序
注塑厂新产品导入控制程序1.目的规范新项目导入承认流程程序,明确各部门在新项目导入过程中的职能﹐增强各部门在导入过程中的相互配合，从而达到新项目顺利量产之目的。
2.适用范围本规范程序适用于注塑厂所有新项目产品生产前的导入承认。
3.职责3.1 工程：注塑工程师负责召开项目启动会,发布专案资讯,跟催客户或者RD提供色板﹑图纸、BOM以及跟催客户签核样品。
主导工厂端新产品导入,建立内部BOM,召开试产前准备会议﹐收集试产中的问题点并主持召开试产检讨会，并和个单位会签完新订单评审表。
协助指导产线试产,承认材料,且设计制作治具、协助客户承认模具及产品。
依据相关图纸、规格、标准文件、尺寸、性能、外观、结构等进行评估、测试，确保物料的可靠性满足客户的检测标准，所有试产阶段及量产阶段样品的送样，追踪所有提供给客户签核的新样品以及负责接收样品，负责对应注塑生产、供应商各种样品的结构确认和签核。
3.2 品质：QE负责对新物料或变更物料的性能、环保、外观、组装、测试等进行相关认定，并安排做相关可靠性试验、提供SIP、CPK、FAI等承认资料的收集和制作，收集各种样品提供给客户签核，负责对应注塑生产供应商各种样品的外观确认和签核。
负责指导产线试产,收集制作培训样品和培训资料，培训品质人员和作业员。
QC负责接收工程和客户签核的所有样品和承认书的的使用、清洁和保管。
并根据样品和承认书的标准进行检验工作。
品质文员负责所有承认书和样品的统计和编号管理。
3.3 采购：负责根据客户交货计划跟催供应商提供各种样品，跟催公司内部各相关部门对供应商提供各种样品的确认和签核工作，确保完成承认工作。
3.4 生产：负责根据注塑工程的要求进行试模、打样、试产等初期承认工作，根据各种样品的外观和结构标准进行开展生产工作，将各种疑问样品提供给品质和工程部门进行确认和签核。
3.5 修模组：负责对新项目所有模具的确认和试模跟踪，负责处理新项目所有模具试模过程中的异常。
产品管理制度及流程
产品管理制度及流程
产品管理制度及流程是企业为了更好地管理产品而制定的一系列制度和流程。
下面是一般企业产品管理制度及流程的概述：
1. 产品立项：企业需要对市场进行调研，确定产品的定位和目标用户群体，制定产品规划和市场策略。
2. 产品设计：企业需要根据市场调研和用户反馈，设计出符合市场需求和用户需求的产品。
3. 产品开发：企业需要根据产品设计，进行产品开发。
开发过程中需要不断进行测试和优化，保证产品质量和稳定性。
4. 产品上市：企业需要进行产品宣传和推广，让用户了解和接受产品。
同时需要建立售后服务体系，为用户提供优质的售后服务。
5. 产品运营：企业需要进行产品运营管理，包括产品推广、用户管理、数据分析等方面，不断优化产品和服务，提高用户满意度和市场份额。
6. 产品迭代：企业需要根据市场和用户反馈，不断进行产品迭代和升级，满足用户需求和市场变化。
在产品管理制度及流程方面，企业需要制定相应的管理制度和流程，包括产品立项、产品设计、产品开发、产品上
市、产品运营、产品迭代等方面的具体流程和规范。
同时需要建立相应的组织机构和人员配备，确保产品管理工作的顺利开展。
新产品研发流程优化与研发项目管理
新产品研发流程优化与研发项目管理一、新产品研发流程优化1.市场调研与需求分析阶段优化：-建立专门的市场调研团队，通过市场调研、行业分析、竞争对手分析等手段，准确把握市场需求，确定产品的定位和目标市场；-加强与销售部门的沟通与协作，了解客户实际需求，及时调整产品方向；-引入用户参与和反馈机制，通过用户调研、用户体验测试等方式获取用户意见和建议，及时反馈进入产品设计阶段。
2.技术开发与产品设计阶段优化：-建立跨部门的研发团队，包括市场、设计、工程、生产等相关部门的成员，实现多专业的协同工作，加快技术开发进度；-引入敏捷研发方法，采用迭代开发方式，将产品设计与技术开发分为若干个阶段，每个阶段有具体的目标和可交付成果，减少错误沟通和重复工作，提高效率；-采用模块化设计和统一标准，降低开发成本，并方便后期产品维护和升级。
3.产品测试与质量控制阶段优化：-建立质量管理团队，参与产品测试和质量控制的全过程，确保产品的稳定性和可靠性；-引入自动化测试工具，提高测试效率和准确性，降低测试成本；-加强产品性能评估，对产品进行多方位的测试和评估，确保产品达到用户要求和市场标准。
4.市场推广与售后服务阶段优化：-在产品设计阶段就考虑到市场推广的要求，例如市场定位、品牌传播等；-建立市场推广团队，制定详细的市场推广计划和销售策略，确保产品能够快速进入市场，获取销售业绩；-加强售后服务团队的培训和管理，提高售后服务质量，增加用户满意度和客户忠诚度。
研发项目管理是指对新产品研发项目实施全过程进行计划、组织、协调和控制的活动，旨在确保项目按时、按质、按成本完成。
1.项目目标的明确和规划：-明确项目的目标和范围，制定详细的项目计划，包括项目时间表、人力资源分配、预算等；-采用目标法或关键链法等方法，合理分解项目任务和里程碑，明确项目进展和风险控制点。
2.资源的合理分配和管理：-根据项目计划，制定资源分配计划，合理分配项目所需的人力、物力和财力资源；-建立跨部门的合作机制，提高资源利用效率，减少资源浪费。
新产品开发流程和研发项目管理
新产品开发流程和研发项目管理一、新产品开发流程新产品开发是指企业通过创造性思维、技术创新和市场导向，将新的产品或服务推向市场的过程。
新产品开发涉及到从产品概念到市场推广的全过程，需要科学的管理和严格的流程控制。
一般而言，新产品开发的流程可以分为以下几个阶段：1.市场调查和需求分析：在新产品开发之前，企业需要对市场进行调查，了解目标顾客的需求和竞争对手的情况。
通过市场调研和需求分析，企业可以明确产品的市场定位和特点，为后续的研发工作提供指导。
2.概念设计和产品规划：在明确市场需求之后，企业需要进行概念设计和产品规划。
概念设计是指基于市场研究结果和企业创造力的理念创造和设计，目的是控制产品的功能、性能、造型等主要方面。
产品规划则是指根据概念设计结果，制定开发计划和资源安排。
3.技术研发和设计验证：在产品规划完成后，企业需要进行技术研发和设计验证。
技术研发是指利用先进的技术手段，开发出符合产品规划的产品样品。
设计验证是指对产品样品进行实际测试，验证产品功能和性能是否符合设计要求。
4.生产和试产：在技术研发和设计验证完成后，企业需要进行生产和试产。
生产是指通过工艺和设备，将产品从样品阶段实现量产。
试产则是指在量产前进行预投产和测试，确保生产过程的稳定性和产品的一致性。
5.市场推广和销售：在生产和试产完成后，企业需要进行市场推广和销售。
市场推广是指通过广告、推广活动等手段，将产品的优势和特点传递给目标顾客。
销售则是指通过渠道和销售团队，将产品销售给顾客。
研发项目管理是指对新产品开发项目进行策划、组织、实施和控制的过程。
研发项目管理的目标是确保项目按照计划和预算，按时交付高质量的产品。
1.项目计划：在项目启动之前，需要制定详细的项目计划。
项目计划包括项目目标、时间表、资源需求、里程碑和关键路径等内容，可以为项目提供明确的指导。
2.项目组织：项目组织是指根据项目计划，建立项目团队并分配任务。
项目团队需要包括技术人员、市场人员、设计师和销售人员等，各成员需要协同工作，共同完成项目目标。
ISOIATF16949新产品导入管理程序
1、目的Purpose确保新产品能顺利导入, 并为大量生产做好充分准备2、适用范围Scope新投产之所有产品﹑衍生性产品以及/或设计变更后之产品3、职责Responsibility3.1 业务部: 负责客户图纸或样品的提供、报价，以及相关部门所需信息的供给。
协助公司内部各职能单位与客户的联系交流，相关信息、要求的传递、沟通与处理，新产品导入的需求性的参加等3.2 研发部: 负责工程资料的建立, 产品流程的制订，提供相关部门的技术资源服务, 主导项目小组成员完成整个试产工作，负责新产品相关文件和资料的管理及收发管制，负责样品的制作与管理3.3品质管理部: 负责依照客户要求的质量、环境及有害物质管控标准, 监督生产部作业, 确保产品符合要求3.4生产部: 确保所排定的试产计划准时试产，并按照工程所制订的作业方法, 顺利完成试产工作3.5资材部采购课: 负责新产品的材料成本报价, 新产品之材料的跟催，材料供应商的开发,并协助内部项目成员从供应商取得必要的资源3.6工程部：新产品量产前的导入，生产现场产品质量、工艺制程与方法改进，产品作业方法改善，产能提升等4、定义Definition无5、程序内容Procedure Process5.1 业务作业内容5.1.1当业务部接获打样之新项目, 经初审客户相关资料后首先发出[样品制作申请单], 提供客户图纸及相关材料呈报总经理或业务主管批准5.1.2从原材料、生产工艺、成本、环境及有害物质管控等方面考虑，总经理或业务主管确认样品制作的可行性；如不可行，则将[样品制作申请单]退回业务承办人，由业务或业务助理与客户沟通处理；如可行，业务助理将批准后的申请单连同相关资料交给研发工程部主管安排样品制作5.1.3 业务需Pass出客户联络窗口,对产品的特殊要求,或出货包装方式等资料5.1.4将试产后的样品与承认书送达客户端，并追踪承认结果(除为网上承认外，须要客户签回承认书或样品，承认资料由研发工程部存档)5.2 研发部作业内容5.2.1研发部项目工程师接到总经理或业务主管批准的[样品制作申请单]及相关资料后,首先必须认真详细研读客户提供的所有资料,尽量找出特殊之处，及需要注意的地方5.2.1.1确定图纸尺寸是否正确，尺寸标示是否全面，如有疑问应向业务部门反映或向客户询问5.2.1.2确认样品材料是否具备，材料是否满足环保要求或客户要求，如客户对材料无要求时，则向客户举荐材料(工程设计新产品使用的材料必须符合[环境管理物质一览表]中规定的标准，即材料的禁用物质含量标准必须符合有害物质控制管理及其它客户的要求)5.2.1.3确认图纸尺寸规格、材料等相关信息资料无误情况下，可编拟绘制公司内部产品、工装、模治具等图档，并依其相关需求参参照相应的操作管理规范进行作业管制5.2.2 研发部根据所提供的信息及相关文件,对生产工艺较复杂或新客户的产品发出会议通知, 召集相关部门(品保、生管、生产线组长等，必要时可提请顾客代表或客户参加)召开新产品导入会议,明确责任人、目标日期及时间,新产品导入会议主要有以下项目5.2.2.1客户名称,机种名称5.2.2.2生产数量、机台、操作人、试产时间5.2.2.3产品工艺制程流程5.2.2.4工装、刀模或辅助用治工具等5.2.2.5各制程注意事项及质量、环境有害物质管控要求5.2.2.6同类系列产品之差异5.2.2.7包装注意事项及出货包装方式5.2.2.8协同品质管理部PASS出客户的要求(如: 尺寸﹑外观﹑材质、环境有害物质管控等)5.2.2.9重点说明客户特殊要求, 如:可否采用洗板水清洁,颜色偏差度, 标示标签的粘着性及方向性, 外箱的抗爆破强度,必须符合相关环境管理物质要求等等5.2.2.10对于该项目相关事项全部List出来, 并明确出责任人及目标完成日期5.2.2.11会议内容记录于[会议记录]中5.2.3 新产品试产前，研发部人员制作试行版[作业指导书](作业指导书中明确说明客户之所有特殊要求,如:外观检验标准,辅助材料是否给出特别规定,以及生产注意事项，试用版SOP发行一份)，经工程部主管审核后，加盖“试用文件”印章并注明“发行日期”与“回收日期”发放至生产单位，收发记录由研发工程部负责登记与保管；研发部在文件基准中须明确定义辅助材料禁止使用一级环境管理物质5.2.4研发部制作客户承认书（同一产品所需份数与承认书格式依照客户要求而定）时，需严格依照客户要求作业，若客户无特殊要求(如:附带样品、承认书样版等)，参照我司要求供应商提供承认书样版作业，客户承认书经过相关部门会签与审核后，连同样品由业务送达客户端承认5.2.5研发部负责承认的产品资料进行存档，且有电子档备份；客户图纸由文控中心按[外来文件管理规范]中客户图纸进行管控5.2.6 试产（打样）5.2.6.1 无论新客户或老客户之新产品,量产前必须由研发部安排试产，否则不可量产；当客户认为此次打样不理想,根据客户要求选择重新打样或者结案处理5.2.6.2 试产用材料如是常用料件，须经过IQC检验；新料则由研发部项目工程师以客户图纸上的要求、及供应商提供的环境物质检测报告与我司的[环境管理物质一览表]进行确认，只有符合要求时方可投入试产5.2.6.3试产量产前应由研发部项目工程师向工程部移交新产品技术、要求等资料5.2.6.4 试产由工程部负责主导,安排专人跟踪，在试产过程若有严重异常出现, 跟踪的专案人员应立即反应上级主管,当部门主管协调处理仍无法马上解决, 则立即停止试产，必要时将问题点及时知会到业务(甚至客户)5.2.6.5试产人力及机台由生产部主管调遣, 试产时研发部项目工程师、品检员、工程部人员、生产线组长须亲临现场, 做出必要的协助和支持5.2.6.6 项目工程师需对新产品进行全尺寸检测，并记录于[样品尺寸检验报告]中5.2.6.7 项目工程师根据试产当中的问题点及试产状况, 会同生产部及品质管理部对新产品打样过程中存在的问题进行评定，评定结果作为制作正试版[作业指导书]与客户沟通的依据5.2.6.8研发部跟催业务请求客户对新产品承认进度，若承认合格的样品要求客户回签承认书与样品，若客户采用网上承认的方式，研发部须留存样品一片，使用项目工程师袋包装后加贴“产品标签”后与客户图纸一同存放归档5.2.7经过客户承认的样品，研发部项目工程师在量产前制作正试版的[作业指导书]，文件上须详细写明：材料名称、材料规格、生产工序、作业手法、包装方式、品质要求、产品实物图、尺寸图或环境有害物质管控要求等，文件经工程主管审核后加盖“受控文件”发送至生产单位，研发部须有电子档备份5.2.8研发部对送样承认合格后的多余样品，由生产线入库人员协助打印“其它入库单”(须备注:研发部多余样品入库)及加贴物品标签(标签的备注栏位须有研发部签名)交给FQC依据SIP检验，检验OK的产品，由入库员送达成品仓办理入库5.3品质管理部作业内容5.3.1品质管理部参照技术资料对各生产工序进行监督,并协助工程执行首件品质确认5.3.2 主导产后检讨事宜, 主要检讨项目有：外观检查不良, 治工具之问题点,刀模、治具等问题点,工程文件/作业指导书的问题点,流程安排的问题点, 材料品质, 环境有害物质管控异常，人员技巧, 各相关组员配合状况,等等5.3.3依照研发部的[生产工艺文件]及客户图纸制作[制程检验单]及[出货检验标准]，作为品检员的检验标准5.4生产部作业内容5.4.1 依照工程安排的试产时间进行生产.5.4.2 若为新产品试产, 相关作业员(含设备操作员)必须熟悉该产品的特殊要求，第一次由工程教导作业员(及组长),再由作业员自行操作(由研发部项目工程师或组长从旁监督), 视作业者熟练程度再逐步提升生产速度5.4.3 若为衍生性产品试产, 首先作业员必须熟悉该产品的特殊要求, 由品质管理或工程部人员监督作业5.4.4 生产部遵循研发部制订的作业方法生产, 调配适当的人力与机台,做好刀模调试、包装等工作, 使试产产品在短时间内能被连续生产完毕5.5 资材部采购课作业内容5.5.1 当业务部接收到客户端新产品有报价(含材料成本)的需求时, 资材部采购课需于自己承诺的时限内完成材料成本之报价工作, 并PASS到业务人员手中5.5.2 当客户有原型样品制作(或试生产)的需求时, 采购单位需积极配合业务人员需求, 进行供货商开发﹑收集样品﹑索取材质报告, 以及提供相似产品协力厂交货品质状况统计表或情报等6、应用文件Reference Procedure无7、应用表单Reference Form7.1[样品尺寸检验报告]7.2[样品制作申请单]7.3[生产工艺文件]7.4[客户承认书]7.5[作业指导书]7.5[制程检验单]7.6[出货检验标准]8、流程图Course Drawing如下页。
新产品研发流程优化与研发项目管理
新产品研发流程优化与研发项目管理新产品研发流程优化与研发项目管理随着科技的不断发展，市场的竞争日益激烈，新产品的研发成为企业生存和发展的关键。
优化新产品研发流程和研发项目管理，能够提高研发效率，降低研发成本，使企业能够更快地推出高质量的新产品，满足市场需求。
一、新产品研发流程优化新产品研发流程是指从市场需求定位到产品最终上市的整个过程，其中包括市场调研、需求分析、概念设计、详细设计、试制测试、批量生产等环节。
优化流程可以从以下几个方面考虑：1. 前期市场调研：在研发新产品之前，充分了解市场需求，明确产品的核心功能和特点，以便在研发过程中能够更好地满足市场需求。
2. 快速概念设计：将专业的设计人员和工程师集中在一起，进行快速的概念设计，通过快速原型制作、快速打样等方式，减少设计迭代次数，缩短研发周期。
3. 敏捷开发：采用敏捷开发方法，将研发周期分为若干个短期目标，每个目标确定明确的任务和时间节点，以便研发团队可以更好地控制进度和质量。
4. 联合设计与开发：加强不同团队之间的沟通与协作，将设计人员、工程师、市场人员、生产人员等集中在一起，通过多学科交叉合作的方式，解决问题，提高研发效率。
5. 平行研发：将不同模块的研发任务平行化进行，即传统的串行流程改为并行流程，以提高研发效率。
例如，同时进行硬件设计、软件开发、外观设计等，最大程度地压缩研发时间。
6. 原材料和供应链管理：提前与供应商进行合作，确保原材料的及时供应和质量控制，避免后期因原材料问题导致的研发延期和不良问题。
二、研发项目管理研发项目管理是指对新产品研发过程中的资源、时间、成本等进行全面的计划、组织、控制和协调，以保证项目的顺利进行和达到预期目标。
1. 项目立项：在新产品研发之前，需要进行项目立项，明确项目的目标、范围、时间、成本等，确定项目的关键节点和里程碑，以便后续的项目管理和控制。
2. 项目组织架构：建立合理的项目组织架构，明确项目组成员的角色和职责，确保项目团队的协作和沟通顺畅，以提高项目的执行效率。
新产品导入项目管理流程
新产品导入项目管理流程1.项目准备阶段在项目准备阶段，需要明确项目的目标和范围，并成立项目团队。
团队成员包括项目经理、相关部门负责人和项目组成员。
项目经理负责协调项目的各项工作，部门负责人负责提供支持和协调资源，项目组成员则负责具体的工作任务。
2.项目启动阶段在项目启动阶段，需要进行项目启动会议，明确项目的范围、目标、时间和资源约束等。
同时，制定项目计划，并确定项目的关键路径和关键节点。
并制定项目的沟通和协调机制，确保项目的信息流畅和协调顺畅。
3.项目执行阶段在项目执行阶段，首先需要进行产品需求分析和市场调研，明确产品的市场定位和目标用户。
然后，根据产品需求和市场调研结果，制定详细的产品规划和开发计划。
确定产品开发的流程和时间节点，并分工合作，逐步推进产品的开发。
在产品开发过程中，需要进行设计、研发、测试和验证等环节。
设计阶段主要包括产品外观设计、产品结构设计和产品功能设计等。
研发阶段主要包括软件和硬件的开发、工艺和材料的选择等。
测试阶段主要对产品进行功能测试、性能测试和可靠性测试等。
验证阶段主要通过市场测试和用户反馈进行产品改进和完善。
4.项目收尾阶段在项目收尾阶段，首先需要进行产品的量产准备。
包括生产工艺的优化、原材料的采购、生产设备的安装和调试等。
然后进行产品的市场推广和销售。
通过市场推广活动和渠道建设等，将产品推向市场，并实施销售计划，根据市场反馈及时调整销售策略。
最后，进行项目总结和评估。
评估项目的成果和效果，总结经验教训，并提出改进意见和建议。
总结：新产品导入项目管理流程是一个复杂而严密的过程，需要经过项目准备、项目启动、项目执行和项目收尾等阶段的精心管理。
在每个阶段中，都需要明确目标、制定计划、协调资源和沟通协作，以确保项目的顺利推进。
同时，还需要根据市场需求和用户反馈进行产品的改进和完善，以满足市场的需求。
通过有效的项目管理流程，可以提高新产品导入的成功率和效率，为企业带来可观的经济效益和市场竞争力。
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适用于本公司研发之新产品专案管理
三、定义
3.1、工程规格书
对产品各部组成组件的功能特性，物理特性，接口规格，环境规格等提供详细描述。
3.2、工程样机
以生产设计为基础试作之机型，用以验证工程设计已符合各项规格之要求。
四. 权责：
4.1、市场部:负责与客人联络,并将客人的相关信息传达至产品中心。
5.5.3.2、试产检讨会之召开
项目组长根据试产情况定期召开试产检讨会议，总结试产各方面问题并要求相关部门相应改善对策；依据各部门之相关数据由IE汇总后由项目组长请示产品经理决定该新产品此次试产是否通过，未通过试产的产品请示部长根据市场的定单情况作具体安排。
5.5.3.3、对试产有问题的产品由相关责任人进行改善，项目组长跟进改善结果。
顺利完成新专案的开
发并且保证资源利用
最大化。
项目组长在进行跨部
门的协调和对组员进
行奖惩时，采用的模式为分层负责制，例:组员无故延误进度，则该组员与该部门负责人共同受责，其中部门负责人将负主要责任。当责任不清晰或有争议时，可由产品经理和部长裁决。
当新专案进展过
程中能够有节约公司
资源的情况，则可视情况给予直接奖励。
六、流程图：见附页
七、参考文件
7.1、【产品设计开发管理程序】
7.2、【新产品导入管理号
版本
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不符合量产要求
不合标准
规格异常
附页：流程图
新产品专案管理程序
文件编号:修订:
现行版本:审批:
编写日期:核准:
页 数:共 页
修订记录
修订日期
修改人
修订状态
修订项目
主 要 修 订 内 容
新产品专案管理程序
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版本
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一、目的
为提高产品设计开发效率与效益，满足客户需求，对新产品设计开发进行客观性的预判，同时确保新产品专案进度并顺利导入量产,特制订本程序。
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版本
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研发部的测试标准必须以国际标准为基础、客户需求为指向进行编写，测试方可参考同行业测试方法。
5.3.3、研发部工程样机、资料确认
研发工程师完成原理设计、绘板、测试等进度后，将相关资料，如工程规格书、测试报告、BOM等文件整理完毕交由研发经理审定确认。
5.3.4、产品中心确认研发输出资料
5.5.2.3、采购进度
采购部门接受试产采购单之后应立即进行采购动作，如对应采购之物料有疑问应及时向研发部了解并确认，所有物料应明确交期并知会相关部门。
5.5.2.4、产线试产动作
在工程样机、相关物料齐备情况下，生产部门应在试产动作前完成试产所用之作业指导书、检验标准、治具等；产线按照试产计划时间进行产线排定生产，试产运作期间，研发项目工程师应在现场全程跟进以协助解决试产问题。
顺利试产并能够及时
将生产过程的问题进
行汇总并跟进解决。
5.3、研发进度
研发部根据客户要求和内部实际情况排定【产品设计开发计划】、制定相应文件，其进度由研发部经理监控、产品中心协调。
5.3.1、工程规格书
工程规格书必须以国际标准为基础参考客户要求进行进行编写。
5.3.2、研发测试报告
新产品专案管理程序
5.2、成立项目小组
产品中心对市场部所提供的信息确认进行立项后，成立跨部门的新产品专案小组。并将相关信息填入【新产品设计开发小组】里。
新产品专案管理程序
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成员
职责
目标
备注
产品中心人员
项目组长，调动、协调各部门资源以确保新专案的进度，同时督察各成员的工作开展。并有权对其进行适当的奖惩。
4.2、产品中心：负责协调各部门运作，协助研发部进行新产品推进。
4.3、研发部：负责新产品的工程规格书制作、工程样机、测试报告、BOM等工作。
4.4、PMC部：负责采购物料交期,以及材料的进料，出入库管控工作,试产物料的交期。
4.5、采购部：负责按产品工艺规格要求采购；并负责与供应商的沟通，洽谈及异常的处理以解决其与本公司的分歧。保证研发部要求的物料样品交期和品质。
4.6、品质部：负责原材料，半成品，成品的检验与测试；负责首件确认及品质异常之反馈；与供应商联络,解决品质分歧。
4.7、生产部：负责生产执行及异常改善，不合格品处理，标识与隔离。
4.8、项目小组：以新专案为中心进行开展工作,保证新产品的顺利进行。
五、作业内容
5.1、工程研发之提案
市场部应将与客人沟通的相关信息,产品需求规格,以「产品开发需求表」的形式及其它任何有关工程设计要求之文件交由产品中心,经核准后送研发部作为工程设计的依据。
采购部人员
协助项目组长、研发人员、PMC进行新产品的样品需求、满足制样、试产的物料采购需求。
确保各个项目小组人
员的物料资源能够既
符合品质要求也能及
时到位。
品质部人员
新产品的信赖度测试且制定相对应的品质控制标准或流程。
承接研发部技术转接
并保达到品质要求。
生产部人员
负责承接研发部门的技术转移，制定符合客户品质要求的生产流程、治具，并配合PMC进行试产，为量产阶段做好准备。
经研发经理确认过的新产品相关资料转送至产品中心进行确认，确认后由研发文员将相应资料、工程样机转送至使用部门。
5.4、客户信息反馈
市场部小组成员将样品、规格书交与客人并跟进结果。将结果反馈给各小组成员。
5.5、试产
5.5.1、试产计划会议召开
产品中心确认研发输出资料无误后召开试产计划会议，明确试产数量及各部门在该新产品试产过程中的职责。
市场部人员
产品开发过程中与客人的沟通，送样及跟踪送样结果。
得到客人的确认结果，
并将样机和工程规格
书签回。
研发部人员
新产品专案开发核心，全面负责新产品研发阶段工作，完成量产所需的一切工程文件。
确保新产品研发进度
的到位情况。
PMC部人员
协助项目组长进行制样、试产的物料管控，生产管控。
确保新产品专案的试
产动作顺利开展到位。
5.5.2、试产计划执行
5.5.2.1、试产采购申请单
研发部根据试产计划会议要求，开出相应试产数量的试产申请单，目标客户为“中科新能源”，部分特制或难以采购之物料需提前知会PMC、采购部进行市场寻查；
5.5.2.2、PMC排期、监控
PMC接收到研发部所开出之试产单，应立即按照试产计划进度安排库存查验，如库存无相应物料应向采购部发出采购单并及时监控采购部之交期，如有重要进度情况需向产品中心、研发部等相关部门进行通告。将最后排定的试产日期通知道相关部门。
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5.5.2.5、试产产品品质判断
生产部、品质部应根据研发部所提供之资料与研发部商讨以制定检验标准，并在试产产品完成之后按照该标准进行测试并应事后将测试数据分发至各项目小组成员。
5.5.3、试产结束
5.5.3.1、试产数据统计
生产部、品质部、研发部、应根据产线试产情况、将相应问题点及潜在问题点用【新产品试产报告】的形式在试产完结4小时内由IE汇总后发相关部门。