专案管理流程教材.pptx
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专案管理流程
7
1. 有待解決的問題是什麼。
2. 本專案提供的解決方案是什麼。
8
3. 組織執行專案的決心。
9
4. 專案經理是誰以及他（她）的權責。
「起始」之目的是要核准一項專案，或是一項專案的下一個階段可以開始進行，
10
它也賦予專案經理職權，將資源投入於專案之中。這也是「專案核准證明」的主要目
的：正式核准專案開始以及投入資源。換句話說，一旦核定專案核准證明，就表示專
監督與控制 規劃
進入階段/ 開始專案
起始Biblioteka 結案退出階段/ 結束專案
執行 圖 3-1 專案管理流程群組
3-2 第二篇 流程篇
3-1 專案起始階段
專案「起始」（initiation）是一項正式認可，代表專案的正式開始，且應在資源 投入於專案之中。專案起始流程群組包含執行一系列經由取得啟動專案的授權，以定 義專案所需的流程。在專案起始階段，初步的專案範疇被界定、初步的財務預算亦獲 得承諾，而影響專案整體結果的利害關係人亦被辨識，並且進而選派或指派專案經理。
專案流程中，最重要的階段就是「專案起始階段」，也就是專案「定義」階段， 約有 80% 的專案都是在此種下失敗的種子。專案的起始規劃是專案最重要的部分，在 針對大部分失敗的專案或專案問題做檢討時，大半都會發現，這些災難在最開始，就 已經注定會發生。
很多時候，當您著手進行某項專案，幾乎沒有過去的資訊可供依循，您必須憑藉 著相當有限的資訊，甚至是錯誤的資訊，開始進行您的專案。
五、正式啟動會議
正式啟動會議帶來的助益
1. 可以讓全體人員知道，這項專案是由高階主管大力贊助，因此值得大家大力支持。 2. 它讓專案團隊有機會檢視所發展的「專案核准證明」（Project Charter）—想要
如何做好专案管理ppt课件
34
专案管理的九大知识领域----范围管理2
WBS用途
1、清晰地表示各项目工作之间的相互联系。 2、展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作。 3、定义里程碑事件，向专案发起人和客户报告项目完成情况。 4、防止遗漏项目的可交付成果。 5、帮助专案经理关注项目目标和澄清职责。 6、建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。 7、改进时间、成本和资源估计的准确度。 8、专案团队的建立和获得专案成员的承诺。 9、为绩效测量和项目控制定义一个基准。 10、分析项目的风险。
WBS管理（工作分解结构）
WBS：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工 作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管 理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。
精选ppt
活动排程
辨识风险
20
专案管理的五个阶段
3、执行阶段
组织建立专案团队，任务分解，团队成员激励与培训，内容实施推进。
4、监控阶段
监督与控制各个流程是否按照原定计划执行。如有偏差，则需要纠偏；如无法还 原，需修正、补救。
5、结束阶段
成果验收、财务结算、资料整理与备档、专案总结与结案。
以目标为导向，财务成本、人力成本为约束，在预定时间内达成成果。
明确专案目标。要做什么？谁负责？如何来做？什么时间做完？耗费多少成本与 人力？占用多少资源？风险如何防范？编写专案计划书。
起始阶段与规划阶段耗费最多心力。计划与规划越周详、活动切割的 越细致、顾全的层面越多，在后期执行与追踪阶段将更加有效率、效果实 现越好。
专案经理要点：整合管理、沟通管理、专业知识与技能。
流程管理培训课件图文ppt
流程模型和表示法
总结词
流程模型和表示法是流程管理的进阶工具，它们能够更详细地描述流程的属性和关系。
详细描述
流程模型表示法是一种描述流程内在属性和关系的工具，它可以帮助我们深入了解和分析流程的运作 机制。常见的流程模型表示法包括活动-决策矩阵、流程属性表等。这些工具可以帮助我们识别流程中 的关键环节和瓶颈，从而优化和改进流程。
引入在线客服和自助服务工具，提高客户 自助解决问题的能力。
05
06
加强员工培训和绩效考核，提高服务质量 和客户满意度。
06
总结与展望
流程管理的挑战与机遇
挑战 随着企业规模的扩大和业务复杂性的 增加，流程管理面临着越来越多的挑 战，如流程效率低下、流程不透明、 流程协同困难等。
机遇
通过有效的流程管理，企业可以优化 资源配置、提高运营效率、降低成本 、增强竞争优势，从而在激烈的市场 竞争中获得更好的发展机会。
在强调用户体验和员工参与的时代，流程 管理将更加注重人的因素，提高员工的工 作满意度和参与度。
THANKS
感谢观看
流程管理软件
总结词
流程管理软件是一种用于自动化和优化流程的工具，它能够提高工作效率和降低成本。
详细描述
随着信息技术的发展，越来越多的企业开始使用流程管理软件来提高工作效率和降低成 本。这些软件通常包括流程设计、执行、监控和分析等功能模块，能够帮助企业实现自 动化、标准化和优化的流程管理。通过使用流程管理软件，企业可以减少人为错误、提
在此添加您的文本16字
加强质量管理和测试环节，确保产品性能和质量满足市场 需求。
案例三：售后服务流程再造
总结词：通过再造售后服务流程，提高客户满 意度，增强品牌忠诚度。
PMI专案管理执行及模式管理培训课件PPT
如何決定完成專案的流程、人力需求、時 間長短、所需成本、可能風險?
(1)依自己及團隊的過去經驗/範例 (2)詢問企業內部專家(專業部門)，或企業外部專 家(專業
部門)，或企業外部專家(教授、顧問、報章雜誌、….) (3)向對於此工作有經驗的人員詢問 (4)利用收集的資料加以預測 (5)憑直覺
2022/8/24
2.1 預估未 來需求
2022/8/24
2.2
預估組 裝能力
2.3 規劃與設計每一 工作站所需設備
專案發展室
2.4
專案 管理
時程計算
計算每一工作週期與總工作時間/成本 /人力/資源/風險，找出要徑。
❖ 要徑(Critical Path)：需花費最長時間的工作項目。
2022/8/24
專案發展室
如何決定完成專案所需資訊?
2022/8/24
專案發展室
專案結束
主要活動： ➢ 專案團隊組織
1.召開專案結束會議 2.解散團隊組織與成員重新安排工作 3.為每一專案成員準備一份個人績效評估報告
➢ 專案作業程序
1.結束所有工作派令與合約 2.準備專案結束所有相關報告，並妥善處理與保存
➢ 財務
1.結束財務資料和記錄 2.評估最終的支出與成本 3.催收應收帳款
專案控制
計畫變更 專案檢討
專案 執行
協調並確 認資源
成果統計
專案發展室
時效 計算
最佳化 調整
專案目標設定原則與注意事項
•設定原則(人事時地物)
應於(某時間)，用(某金額、某資源)，採用 (某行動)以達成(某成果)。
•範例說明：
在2003年12底，投入3個人和300萬元，建立生產與品管系統，使公 司產品的不良率降至1.5%以下。
(1)依自己及團隊的過去經驗/範例 (2)詢問企業內部專家(專業部門)，或企業外部專 家(專業
部門)，或企業外部專家(教授、顧問、報章雜誌、….) (3)向對於此工作有經驗的人員詢問 (4)利用收集的資料加以預測 (5)憑直覺
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2.1 預估未 來需求
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2.2
預估組 裝能力
2.3 規劃與設計每一 工作站所需設備
專案發展室
2.4
專案 管理
時程計算
計算每一工作週期與總工作時間/成本 /人力/資源/風險，找出要徑。
❖ 要徑(Critical Path)：需花費最長時間的工作項目。
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專案發展室
如何決定完成專案所需資訊?
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專案發展室
專案結束
主要活動： ➢ 專案團隊組織
1.召開專案結束會議 2.解散團隊組織與成員重新安排工作 3.為每一專案成員準備一份個人績效評估報告
➢ 專案作業程序
1.結束所有工作派令與合約 2.準備專案結束所有相關報告，並妥善處理與保存
➢ 財務
1.結束財務資料和記錄 2.評估最終的支出與成本 3.催收應收帳款
專案控制
計畫變更 專案檢討
專案 執行
協調並確 認資源
成果統計
專案發展室
時效 計算
最佳化 調整
專案目標設定原則與注意事項
•設定原則(人事時地物)
應於(某時間)，用(某金額、某資源)，採用 (某行動)以達成(某成果)。
•範例說明：
在2003年12底，投入3個人和300萬元，建立生產與品管系統，使公 司產品的不良率降至1.5%以下。
流程管理培训教材PPT课件
两个关键词：
流程的顾客是谁 顾客的订单是什么
9
March 20, 2020
流程是企业价值创造的机制
什么是流程（process）？（Hammer） 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。
客户需求 输入
活动1
流程
活动2
活动3
产品/服务 输出
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March 20, 2020
组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情
29
March 20, 2020
设计原则的重要来源是客户需求
客户研究/调查/反馈
客户的需求 客户的认知和期望 需要的流程能力 (要什么) 流程设计原则(怎么做)
30
March 20, 2020
根据公司的业务价值链定位，设计端到端的流程体系框架
主业务流程 主业务流程是直接增值的流程，例如：
产品开发 产品/服务的制造 销售产品/服务 客户服务 这是企业产生利润和收益的核心作业
四、流程优化项目管理
五、流程变革与软件包实施的关系
六、流程变革成功的基础－组织变革管理
七、如何管理业务流程的持续改善
3
March 20, 2020
流程模拟演练
•分组进行，每组人数为3-8人 •各流程主管负责安排人员数量及组员在流程中承担的角色 •游戏进行 •计算和公布各小组业绩
游戏第一轮：各小组根据给定的规则优化、测试和实施流程 游戏第二轮：各小组根据给定的规则优化、测试和实施流程
2
March 20, 2020
内容提要
一、关注流程、关注顾客
二、业务流程设计技术
业务流程框架定义
业务流程详细设计
Visio2000在流程绘制中的应用
最详细的管理流程PPT课件
预算
程表
表
10.
根据预算调整，相应修订详细的招聘计划及日程表
调整后的人力配置 培训计划和日 培训计划和日程
预算
程表
表
11.
把修订过的人员招聘计划与培训计划通知各个部门经理，并在 招聘计划和日程表
其协助下，开展招聘及培训活动
培训计划和日程表
12.
根据培训计划，执行培训执行流程
培训计划
13.
执行临时培训执行流程
重要输出 相关表单
人力需求 人力需求 申请裁决表 申请裁决表
4.
当出现高级管理人员的临时离职，由总裁提出临时性招聘需求
5.
人力资源部根据当时的市场薪资行情和公司的薪资架构体系，初步拟定 待招聘的职位评等及基本薪资范围
根据待招聘职位的高低，呈交相应的决策层核准以正式启动招聘活动：
6.
•部门经理及以上管理职位由总裁核准；
A
第3页/共71页
流程名称：人力资源规划流程(续上页) 流程编号：流程拥有者：人力资源部
时间
公司决策层
人力资源部
不通过 9
审核通过 通过
不通过 13
审核通过 通过
8 对应的招聘/培训费
用评估
10 制定人力资源管理政
策调整计划
11 政策调整风险分析及
对策
12
政策调整预算评估
招聘政策 绩效考评政策
薪酬福利政策
流程步骤
6. 7. 8.
9. 10. 11. 12. 13. 14.
工作内容的简要描述
重要输入
重要输出
人力资源部会同各部门总裁/经理制定/调整人力资源供给计划 (时间,数量,要求)
人力资源需求预测
《成功专案管理》PPT课件_OK
人際行為----團隊間的矛盾
目標、標準和行動的最初調查收到挑戰後重新定義、個人 的一些事項被揭露，從而產生了一些人與人之間的敵意
領導方式----訓練
幫別人做各種工作，而不僅僅在方向上給予指導。一般的， 團隊更容易接受的是一種現實的高標準的，正式的，充滿 了鼓舞的教育方式。
442021/8/29
44
標准
實施階段
❖ 團隊動機的形成 ❖ 個人動機的形成 ❖ 客戶的支持 ❖ 最高管理層的支援
結束階段
❖ 個人動機的形成 ❖ 團隊動機的形成
❖ 最高管理階段的支 援
❖ 經濟上的支持
172021/8/29
17
項目成功的驅動因素
項目成功的主要驅動因素
• 最高管理層的支援 • 明確的目標和目的 • 客戶的支持 • 經濟上的支持 • 現實的計畫 • 適合的資源 • 所有權 • 工作努力、精力集中的工作人員 • 有效的交流
互相依靠是團隊的成員為完成一個專案而互相合 作的程式
團隊的成員有必要理解這種互相的依靠有助於實 現團隊的目標
372021/8/29
37
凝聚力
是所有成員留在一個團隊的願望而產生的力量 要依靠屬於這個團隊的每個成員的要求能得到滿足， 這包括確定對價值的看法和個人利益 隨團隊能滿足個人需求的增長而增長，因此，隨著團 隊的發展，專案管理者必須確保個人需要得到最大程 度的滿足
已知過程
研究
是什麼 怎麼樣
未知產品
未知過程
產品管理
是什麼 怎麼樣
13
介紹給 項目管理者
142021/8/29
14
成功的專案管理者
在這部分裡，我們將回顧一些與專案成功有關的 因素的研究。 我們發現大部分的因素是行為上的，而非技術上 的。 當遇到時間、預算和計畫的矛盾時，通過討論， 我們認為應該將團隊的中心集中在最後的產品上。
目標、標準和行動的最初調查收到挑戰後重新定義、個人 的一些事項被揭露，從而產生了一些人與人之間的敵意
領導方式----訓練
幫別人做各種工作，而不僅僅在方向上給予指導。一般的， 團隊更容易接受的是一種現實的高標準的，正式的，充滿 了鼓舞的教育方式。
442021/8/29
44
標准
實施階段
❖ 團隊動機的形成 ❖ 個人動機的形成 ❖ 客戶的支持 ❖ 最高管理層的支援
結束階段
❖ 個人動機的形成 ❖ 團隊動機的形成
❖ 最高管理階段的支 援
❖ 經濟上的支持
172021/8/29
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項目成功的驅動因素
項目成功的主要驅動因素
• 最高管理層的支援 • 明確的目標和目的 • 客戶的支持 • 經濟上的支持 • 現實的計畫 • 適合的資源 • 所有權 • 工作努力、精力集中的工作人員 • 有效的交流
互相依靠是團隊的成員為完成一個專案而互相合 作的程式
團隊的成員有必要理解這種互相的依靠有助於實 現團隊的目標
372021/8/29
37
凝聚力
是所有成員留在一個團隊的願望而產生的力量 要依靠屬於這個團隊的每個成員的要求能得到滿足， 這包括確定對價值的看法和個人利益 隨團隊能滿足個人需求的增長而增長，因此，隨著團 隊的發展，專案管理者必須確保個人需要得到最大程 度的滿足
已知過程
研究
是什麼 怎麼樣
未知產品
未知過程
產品管理
是什麼 怎麼樣
13
介紹給 項目管理者
142021/8/29
14
成功的專案管理者
在這部分裡，我們將回顧一些與專案成功有關的 因素的研究。 我們發現大部分的因素是行為上的，而非技術上 的。 當遇到時間、預算和計畫的矛盾時，通過討論， 我們認為應該將團隊的中心集中在最後的產品上。
《专案结案流程》PPTPPT
依作業性質編碼： 專案編號 – 大綱編號 – 細目序號 - 版本 例: 軟發031 – 001- 011.0002 – v001
(第31號軟體品質發展專案-計畫類-技術規格.產品編號-第一 版依)產品型態編碼： 專案編號–產品編號–產品序號– 大綱–細目 例: 製033 – 10258 – 1023 – 001 – 011 (第33號生產製造專案-10258主機板-產品序號-計畫類-技術
不論書面或電子檔案均應建立檔案編號以 利儲存及檢索。
各類型專案文件應於專案開始初期即完成 編碼規則，並要求專案成員及助理在製作 文件時依據規則歸檔。
專案文件編碼
依WBS編碼： 專案編號 - WBS碼 - 文件名稱 - 版本 例: 行銷008 – 001.002.001 – 專案計畫書 – v001
執行品質管制
報告績效 監控風險 管理採購
整合管理
範疇管理
時間管理
成本管理
品質管理
人資管理
溝通管理
風險管理
採購管理
資料來源：長宏專案管理顧問公司
2
專案結案
1. 建立驗收專案文件及可交付成果的程序,用來與客 戶或發起人協調及互動,以驗收專案成果,並將經驗 學習有系統的保留下來
2. 行政結案程序及合約結案程序 3. 當所有合約結案時,專案才能結案 4. 組織流程資產更新:
良好知識管理可以降低訓練、顧問諮詢等成本。 知識管理通過專案方式運作而能跨越時間與掌握全貌 經由專案溝通使團隊成員能交換隱藏在個人身上的知識 專案所發展的文件能將沈靜的知識轉換與內化爲具體可用
的知識 成功的專案經理是從過去的專案而學到知識 知識整合需要靠團隊合作，而團隊合作則是專案成功的要
“結案報告應視機密性區分為公開與限閱部分”
(第31號軟體品質發展專案-計畫類-技術規格.產品編號-第一 版依)產品型態編碼： 專案編號–產品編號–產品序號– 大綱–細目 例: 製033 – 10258 – 1023 – 001 – 011 (第33號生產製造專案-10258主機板-產品序號-計畫類-技術
不論書面或電子檔案均應建立檔案編號以 利儲存及檢索。
各類型專案文件應於專案開始初期即完成 編碼規則，並要求專案成員及助理在製作 文件時依據規則歸檔。
專案文件編碼
依WBS編碼： 專案編號 - WBS碼 - 文件名稱 - 版本 例: 行銷008 – 001.002.001 – 專案計畫書 – v001
執行品質管制
報告績效 監控風險 管理採購
整合管理
範疇管理
時間管理
成本管理
品質管理
人資管理
溝通管理
風險管理
採購管理
資料來源：長宏專案管理顧問公司
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專案結案
1. 建立驗收專案文件及可交付成果的程序,用來與客 戶或發起人協調及互動,以驗收專案成果,並將經驗 學習有系統的保留下來
2. 行政結案程序及合約結案程序 3. 當所有合約結案時,專案才能結案 4. 組織流程資產更新:
良好知識管理可以降低訓練、顧問諮詢等成本。 知識管理通過專案方式運作而能跨越時間與掌握全貌 經由專案溝通使團隊成員能交換隱藏在個人身上的知識 專案所發展的文件能將沈靜的知識轉換與內化爲具體可用
的知識 成功的專案經理是從過去的專案而學到知識 知識整合需要靠團隊合作，而團隊合作則是專案成功的要
“結案報告應視機密性區分為公開與限閱部分”
如何做好专案管理(课堂PPT)
专案管理，体现一种思维模式，一种工作的逻辑与态度。 科学的专案管理方式，有助于形成一套“做事的逻辑”与“解决问题的方法”，更 容易抓住重点，事半功倍。
系统的思维模式，逻辑的工作法则，有效的沟通方式。
.
6
专案的定义
专案的四个要素（PCTS）：
成果（PERFORMANCE） 工作的效果
成本（COST）
如何做好专案管理
二零一零年八月
.
1
专案，已经成为企划中心工作方式的重要组成部分，每一 个人都在担负着专案经理或者专案成员的角色。
熟悉专案与专案管理对于提升个人工作能力与业绩、提升 部门效能十分必要。
.
2
PART 1: 专案的定义 PART 2: 专案管理中的角色 PART 3: 专案管理的五个阶段 PART 4: 专案管理的九大知识领域
.
19
专案管理的五个阶段
品质管理 采购规划
定义活动
活动排序 估算资源
人力规划
专案规划
计算时间
定义范畴 估算成本
风险防范
.
活动排程
辨识风险
20
专案管理的五个阶段
3、执行阶段
组织建立专案团队，任务分解，团队成员激励与培训，内容实施推进。
4、监控阶段
监督与控制各个流程是否按照原定计划执行。如有偏差，则需要纠偏；如无法还 原，需修正、补救。
预算的限制
时间（TIME）
工作的效率
范围（SCOPE）
工作的内容
一项专案必须包含明确的起点和终点，有预算，有规范明确的工作范畴，最重 要的是还要展现出特定的成果。
------《我懂了，专案管理》作者 詹姆斯·路易斯
.
7
PART 2: 专案管理中的角色
系统的思维模式，逻辑的工作法则，有效的沟通方式。
.
6
专案的定义
专案的四个要素（PCTS）：
成果（PERFORMANCE） 工作的效果
成本（COST）
如何做好专案管理
二零一零年八月
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1
专案，已经成为企划中心工作方式的重要组成部分，每一 个人都在担负着专案经理或者专案成员的角色。
熟悉专案与专案管理对于提升个人工作能力与业绩、提升 部门效能十分必要。
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2
PART 1: 专案的定义 PART 2: 专案管理中的角色 PART 3: 专案管理的五个阶段 PART 4: 专案管理的九大知识领域
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19
专案管理的五个阶段
品质管理 采购规划
定义活动
活动排序 估算资源
人力规划
专案规划
计算时间
定义范畴 估算成本
风险防范
.
活动排程
辨识风险
20
专案管理的五个阶段
3、执行阶段
组织建立专案团队，任务分解，团队成员激励与培训，内容实施推进。
4、监控阶段
监督与控制各个流程是否按照原定计划执行。如有偏差，则需要纠偏；如无法还 原，需修正、补救。
预算的限制
时间（TIME）
工作的效率
范围（SCOPE）
工作的内容
一项专案必须包含明确的起点和终点，有预算，有规范明确的工作范畴，最重 要的是还要展现出特定的成果。
------《我懂了，专案管理》作者 詹姆斯·路易斯
.
7
PART 2: 专案管理中的角色
生产与作业专案管理教程(ppt 41页)
步驟4.決定最早開始(結束)與最晚開始(結 束)時間 1.先說明網路圖表示方法
最早開始
最早結束
作業時間
最晚開始
最晚結束
19
5.1 CPM與單一估計時間
2.說明例子
01
A(1)
01
1
3
B(2)
1
3
1
2
C(1)
2
3
34
D(1)
34
20
5.1 CPM與單一估計時間
例題3.1單一估計時間 1.確認作業
生產與作業管理 章專案管理
組員：陳氏明德王揮文 羅郁棠李宗倫
大綱
1.專案 2.專案結構 3.工作結構分析 4.專案管制圖 5.網路規劃模式 6.時間與成本模式 7.資源管理與要徑分析注意事項 8.結論與個案
2
1.專案
工作說明 (Statement of Work , SOW)
26
5.2 CPM與三個估計時間
確認作業且計算期望值並繪結搆圖
ET a4mb 6
決定要徑 計算變異數
2
b
6
a
2
27
5.2 CPM與三個估計時間
利用標準常態分配計算在特定期間完成專案之機 率 (此法最有價值之處)
1.加總要徑上每一作業之變異數值
2.將此數值與專案預定完成日期,專案期望完成時 代入Z轉換公式,公式如下：
步 驟 2 .測 定 每 單 位 時 間 的 成 本
CT NT
2, 1 A
$ 1 0 ,$ 6 CC NC
5 ,2 B $ 1 8 ,$ 9 4 ,3 C $ 8 ,$ 6
3 ,1 D
最早開始
最早結束
作業時間
最晚開始
最晚結束
19
5.1 CPM與單一估計時間
2.說明例子
01
A(1)
01
1
3
B(2)
1
3
1
2
C(1)
2
3
34
D(1)
34
20
5.1 CPM與單一估計時間
例題3.1單一估計時間 1.確認作業
生產與作業管理 章專案管理
組員：陳氏明德王揮文 羅郁棠李宗倫
大綱
1.專案 2.專案結構 3.工作結構分析 4.專案管制圖 5.網路規劃模式 6.時間與成本模式 7.資源管理與要徑分析注意事項 8.結論與個案
2
1.專案
工作說明 (Statement of Work , SOW)
26
5.2 CPM與三個估計時間
確認作業且計算期望值並繪結搆圖
ET a4mb 6
決定要徑 計算變異數
2
b
6
a
2
27
5.2 CPM與三個估計時間
利用標準常態分配計算在特定期間完成專案之機 率 (此法最有價值之處)
1.加總要徑上每一作業之變異數值
2.將此數值與專案預定完成日期,專案期望完成時 代入Z轉換公式,公式如下：
步 驟 2 .測 定 每 單 位 時 間 的 成 本
CT NT
2, 1 A
$ 1 0 ,$ 6 CC NC
5 ,2 B $ 1 8 ,$ 9 4 ,3 C $ 8 ,$ 6
3 ,1 D
专案流程管理系统ppt课件
系統功能(cont.)
計劃階段
軟體功能規格制定 軟體設計規格制定 專案進度監控系統
設Hale Waihona Puke 階段實現階段
系統功能(cont.)
測試階段
Bug Report 檢討會議記錄系統 文件管理 文件搜尋
檢討階段
系統特色
加速專案開發流程 解決部門協調困難 改善人工作業缺失 有效分配人力 監控專案開發進度 資源重複使用
使用工具：
系統功能
系統功能主要分為二大類：
基本資料維護
部門、員工、客戶資料維護
作業流程
主要分七大階段
預備階段 提案階段 計劃階段 設計階段
實現階段 測試階段 檢討階段
系統功能(cont.)
預備階段
會議記錄 專案資料管理系統
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未來展望
輔助管理者決策。 在專案開發前，預先估計資源最佳分配狀 況。 資源重複使用，以幫助先智國際科技做有 效的人力分配。
銘
謝
感謝游坤明老師的指導。 感謝先智國際科技公司給我們機會。 感謝先智國際科技的副總經理、賴怡如小 姐提供我們許多資料及協助。 感謝系上老師們，在專題系統開發期間， 所提供的建議與指導。
專案流程管理系統
公司簡介
本專案由先智國際科技公司委託開發。 成立於2000年，乃專業軟體公司。 擁有尖端多媒體技術，致力於嵌入式軟體 研發等相關技術。 應用於電腦週邊裝置、資訊家電、可攜式 裝置、晶片組等產品。
专案管理-专案规划精品课件
• 文件管理計畫：說明專案程序中所應交付的 各項文件之更新與維護程序。它包含文件清 單、文件之範本、標準及其撰寫與審查之責 任。
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20
專案計畫書其他內容 (續三)
•成本及時程管理計畫：說明如何要求合約商 定期提供專案預算成本與實際執行的工作成 本兩者之間的比較，或要求其提出相關參數， 以供審查並了解專案的進展，且透過實獲值 分析(Earned Value Analysis, EVA)對預算成本 及專案的期程績效進行評估。
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14
專案計畫書內容：人力計畫
• 說明專案所需的技術、專門知識及各專案 階段所需的人力數
• 招募符合資格的人員的策略
• 範例
– 主要團隊若干名
• 專案計畫核心人員，負責專案規劃、設計及管理專 案建置團隊
– 建置團隊若干名
• 執行專案工作
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15
專案計畫書內容：訓練及發展
• 陳述如何發展專案團隊及實施人員的訓練以支援 專案的執行；另說明訓練課程、訓練模式及教材 之發展。
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17
專案計畫書其他內容
• 工作條款（Statement of Work, SOW）：概述 專案主要活動、任務，專案的結果、最後產 出或交付標的；並註明工作條款文件編號。
• 工作分解結構及活動：使用工作分解結構說 明專案將執行的各項活動，並敘述所有工作 活動間之相互關係；另使用工作包說明每一 工作活動之資源需求、所需工期及成本等內 容
• 活動定義：確認專案所有各階段應實施的具體活 動。
• 活動順序：明確說明各活動間的先後順序與彼此 之關聯性。
• 時間估算：估計爲完成各個活動所需的工作時間。
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5
專案規劃的重點 (續)
• 進度規劃：根據活動順序、個別活動之時間和資 源需求，發展出專案進度。
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專案計畫書其他內容 (續三)
•成本及時程管理計畫：說明如何要求合約商 定期提供專案預算成本與實際執行的工作成 本兩者之間的比較，或要求其提出相關參數， 以供審查並了解專案的進展，且透過實獲值 分析(Earned Value Analysis, EVA)對預算成本 及專案的期程績效進行評估。
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專案計畫書內容：人力計畫
• 說明專案所需的技術、專門知識及各專案 階段所需的人力數
• 招募符合資格的人員的策略
• 範例
– 主要團隊若干名
• 專案計畫核心人員，負責專案規劃、設計及管理專 案建置團隊
– 建置團隊若干名
• 執行專案工作
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專案計畫書內容：訓練及發展
• 陳述如何發展專案團隊及實施人員的訓練以支援 專案的執行；另說明訓練課程、訓練模式及教材 之發展。
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專案計畫書其他內容
• 工作條款（Statement of Work, SOW）：概述 專案主要活動、任務，專案的結果、最後產 出或交付標的；並註明工作條款文件編號。
• 工作分解結構及活動：使用工作分解結構說 明專案將執行的各項活動，並敘述所有工作 活動間之相互關係；另使用工作包說明每一 工作活動之資源需求、所需工期及成本等內 容
• 活動定義：確認專案所有各階段應實施的具體活 動。
• 活動順序：明確說明各活動間的先後順序與彼此 之關聯性。
• 時間估算：估計爲完成各個活動所需的工作時間。
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專案規劃的重點 (續)
• 進度規劃：根據活動順序、個別活動之時間和資 源需求，發展出專案進度。
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目標 簡要工作說明 預定工作進度表 預算 績效評估標準
工作結構分析
Work Breakdown Structure WBS
用來定義專案中的所有作業
(層層分解、個個擊破)
糷
礶
P ro g ra m
1
盡
盡
2
3
Ω璶
Ω璶
4
穨
籷 1 .1 .1 .1
穨
籷 1 .1 .1 .2
WBS
優良的WBS之特性
各工作皆可獨立運作 工作不會太大而不易管理 工作可充分的授權 工作皆可個別監測 可對個別工作提供所需資源
甘特圖 Gantt chart
優點 缺點
簡單 目視管理進度
不適用於複雜專案
v
作業 第一週
二
三
四
人管 [ 生管
財管
一般 管理
]
[
]
[
]
[
]
專案組織
單純式專案組織
專案小組全職專注於專案 優點
(Project Plan & Schedule)，然後按照該表 所訂定的任務(tasks)、時段(duration)和資 源(resources)來執行相關的工作，直至該專 案結束
(五) 預算設限性；工作活動是受到財務預算 的約束的
(六) 人力資源有限性；成員數目和工作時間 的兩個方面連結起來，便為專案經理營造了 一個衝突的困局
專案管理的主要作用在於透過管理將有限的資源 (金錢、人力、物資、土地、空間、能源等)與活 動(激勵、能力)做最佳配置，達成目標(時間、 成本、品質、專業性、尤其是案主滿意)
專案的八種特性：
(一) 目標預定性：專案是受某些目標所左右 的
(二) 範疇受制性：指所欲達成的專案的有關 的事物
(三) 規模預設性： (四) 生命周期性：制訂專案規劃及進度表
專業性
指完成專案目標所需要的專業條件。它主 要表現在最終產品的品質上。
時間與成本的投入當然會影響品質，過與 不及都會有意想不到的後果，當然好的品 質對時間與成本也會有正向的影響。
專業與學習
專案管理流程四步驟
視覺化 計畫 執行
初次
「做/不做」
是
的決定 否
繼續計畫
最後 否 「做/不做」
是
的決定
最後同意
退出流程
結案
專案管理的主要活動
分析與設計計畫標的與事件 根據標的計畫工作 評估與控制風險 估計所需資源 分配資源 組織工作 爭取人力與物資 分派工作 指導各項活動 監控計畫之執行 掌控與報告進度(資訊管理)
基於階段事實分析結果 定義計畫的產品 預測計畫未來的發展趨勢 品質管理 議題管理 議題解決方案 不良產品預防 確認、管理與控制變遷 計畫結案 對利害關係人報告與溝通 評估增加或減少工作人員
• 專案經理對專案擁有完全的自主權 • 成員只需面對一個老闆 • 溝通層級短、決策形成快 • 榮譽感、動機及使命感 高
專案組織
單純式專案組織
缺點
• 人員與設備無法共用，資源重複 • 組織的目標及政策 易被忽略 • 功能部門與新科技脫節 • 專案小組成員無功能部門為後路
(專案完成即失業)使得專案延誤
各項工作所需條件與資訊也必須在進度表 中(Gantt Chart)仔細評估，因為那會在期 間不經意地會影響進度。如果專案管理者 的管理能力不足，時間這個重要的資源就 常常會被忽略掉。
成本
固定與變動成本：含人事、物資、風險、 土地、建築、設備、能源、間接成本、意 外事件成本
對專案管理來說更重要是，因為組織常常 使用兼職、部份工時或外包人力，因此人 員的素質，包括技巧、生產力是必須被考 慮的變數
功能性專案組織
羆掉
祇
祘
籹硑
盡
盡
盡
A
B
C
盡
盡
盡
A
B
C
盡
盡
盡
A
B
C
專案組織
矩陣式專案組織
結合單純式與矩陣式 成員由不同功能部門提供 專案經理決定
• 工作內容 、完成時間
功能部門經理控制
• 人員 、技術
專案組織
矩陣式專案組織
優點
• 強化與功能部門的溝通 • 專案經理對專案負成敗的責任 • 降低資源的重複 • 成員於專案結束後 無出路的問題 • 較忠實的執行上級組織的政策專案獲較多的支持
計畫標的
指的是計劃的階段性結果, 這個結果的達成是為了 最初規劃的利益所必要的結果 S.M.A.R.T.
Specific(專門性與特殊性) Measurable (可評估的成果) Achievable (預期近期可接受與達成) Realistic (務實可行的組織資源) Time terminated (考慮有限的時間限制).
(七) 獨特性；每一專案都具有這樣或那樣的 不同成份，並各自有其獨特的性質
(八) 完結定數性：沒完沒了的工作項目不 是專案！
專案金字塔
活動 中間目標、專案 長程目標、策略行動方案 使命願景價值觀
專案管理流程
視覺化 計畫
執行
結案
傳統上交互影響的三角限制條件
時間
透過WBS可以協助各項任務之工作進度的規 劃與評估，進而完成特定的目標
專案組織
功能性專案組織
專案建構在功能部門中 優點
• 成員可同時做許多專案 • 專業技術不會因人員離開而遺失 • 成員有機會升遷 • 功能部門中有大量的專業人員
處理專案的技術問題時會產生綜效
專案組織
功能性專案組織
缺點
• 專案的觀點與功能部門的功能 無直接相關者易被忽略
• 動機較差 • 顧客的需求易被忽略
專案(project)不僅是包含了為達成某種目標的串性 的整體任務(task)
任務 Task 次要任務 Subtask 作業包裹 Work Package
任務可以說是把專案從起點處至完成彼方的「工具」。 里程碑 Milestone：專案中重要的完成點
工作說明 Statement of Work源自專案組織矩陣式專案組織
缺點
• 同時面對兩個老闆 • 專案經理需優異的談判技巧 • 局部最佳化
何謂專案管理？
美國專案管理學會 專案管理就是「為達成或超出利害關係人
的需求或期望，把種種知識、技能、工具、 技術應用在專案活動上，…，其牽涉到相 互競爭的範疇，時間、成本、品質，以及 利害關係人各種不同需求和期望之間的平 衡」
專案管理就是將計畫、組織、管理資源的一些原 則加以運用來成功的完全成特定的計劃目標或標 的。因為專案具有臨時、特殊、創新加值的特性， 因此在管理技巧上就與組織日常管理流程的經營 哲學或管理技巧不同。
工作結構分析
Work Breakdown Structure WBS
用來定義專案中的所有作業
(層層分解、個個擊破)
糷
礶
P ro g ra m
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籷 1 .1 .1 .1
穨
籷 1 .1 .1 .2
WBS
優良的WBS之特性
各工作皆可獨立運作 工作不會太大而不易管理 工作可充分的授權 工作皆可個別監測 可對個別工作提供所需資源
甘特圖 Gantt chart
優點 缺點
簡單 目視管理進度
不適用於複雜專案
v
作業 第一週
二
三
四
人管 [ 生管
財管
一般 管理
]
[
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專案組織
單純式專案組織
專案小組全職專注於專案 優點
(Project Plan & Schedule)，然後按照該表 所訂定的任務(tasks)、時段(duration)和資 源(resources)來執行相關的工作，直至該專 案結束
(五) 預算設限性；工作活動是受到財務預算 的約束的
(六) 人力資源有限性；成員數目和工作時間 的兩個方面連結起來，便為專案經理營造了 一個衝突的困局
專案管理的主要作用在於透過管理將有限的資源 (金錢、人力、物資、土地、空間、能源等)與活 動(激勵、能力)做最佳配置，達成目標(時間、 成本、品質、專業性、尤其是案主滿意)
專案的八種特性：
(一) 目標預定性：專案是受某些目標所左右 的
(二) 範疇受制性：指所欲達成的專案的有關 的事物
(三) 規模預設性： (四) 生命周期性：制訂專案規劃及進度表
專業性
指完成專案目標所需要的專業條件。它主 要表現在最終產品的品質上。
時間與成本的投入當然會影響品質，過與 不及都會有意想不到的後果，當然好的品 質對時間與成本也會有正向的影響。
專業與學習
專案管理流程四步驟
視覺化 計畫 執行
初次
「做/不做」
是
的決定 否
繼續計畫
最後 否 「做/不做」
是
的決定
最後同意
退出流程
結案
專案管理的主要活動
分析與設計計畫標的與事件 根據標的計畫工作 評估與控制風險 估計所需資源 分配資源 組織工作 爭取人力與物資 分派工作 指導各項活動 監控計畫之執行 掌控與報告進度(資訊管理)
基於階段事實分析結果 定義計畫的產品 預測計畫未來的發展趨勢 品質管理 議題管理 議題解決方案 不良產品預防 確認、管理與控制變遷 計畫結案 對利害關係人報告與溝通 評估增加或減少工作人員
• 專案經理對專案擁有完全的自主權 • 成員只需面對一個老闆 • 溝通層級短、決策形成快 • 榮譽感、動機及使命感 高
專案組織
單純式專案組織
缺點
• 人員與設備無法共用，資源重複 • 組織的目標及政策 易被忽略 • 功能部門與新科技脫節 • 專案小組成員無功能部門為後路
(專案完成即失業)使得專案延誤
各項工作所需條件與資訊也必須在進度表 中(Gantt Chart)仔細評估，因為那會在期 間不經意地會影響進度。如果專案管理者 的管理能力不足，時間這個重要的資源就 常常會被忽略掉。
成本
固定與變動成本：含人事、物資、風險、 土地、建築、設備、能源、間接成本、意 外事件成本
對專案管理來說更重要是，因為組織常常 使用兼職、部份工時或外包人力，因此人 員的素質，包括技巧、生產力是必須被考 慮的變數
功能性專案組織
羆掉
祇
祘
籹硑
盡
盡
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專案組織
矩陣式專案組織
結合單純式與矩陣式 成員由不同功能部門提供 專案經理決定
• 工作內容 、完成時間
功能部門經理控制
• 人員 、技術
專案組織
矩陣式專案組織
優點
• 強化與功能部門的溝通 • 專案經理對專案負成敗的責任 • 降低資源的重複 • 成員於專案結束後 無出路的問題 • 較忠實的執行上級組織的政策專案獲較多的支持
計畫標的
指的是計劃的階段性結果, 這個結果的達成是為了 最初規劃的利益所必要的結果 S.M.A.R.T.
Specific(專門性與特殊性) Measurable (可評估的成果) Achievable (預期近期可接受與達成) Realistic (務實可行的組織資源) Time terminated (考慮有限的時間限制).
(七) 獨特性；每一專案都具有這樣或那樣的 不同成份，並各自有其獨特的性質
(八) 完結定數性：沒完沒了的工作項目不 是專案！
專案金字塔
活動 中間目標、專案 長程目標、策略行動方案 使命願景價值觀
專案管理流程
視覺化 計畫
執行
結案
傳統上交互影響的三角限制條件
時間
透過WBS可以協助各項任務之工作進度的規 劃與評估，進而完成特定的目標
專案組織
功能性專案組織
專案建構在功能部門中 優點
• 成員可同時做許多專案 • 專業技術不會因人員離開而遺失 • 成員有機會升遷 • 功能部門中有大量的專業人員
處理專案的技術問題時會產生綜效
專案組織
功能性專案組織
缺點
• 專案的觀點與功能部門的功能 無直接相關者易被忽略
• 動機較差 • 顧客的需求易被忽略
專案(project)不僅是包含了為達成某種目標的串性 的整體任務(task)
任務 Task 次要任務 Subtask 作業包裹 Work Package
任務可以說是把專案從起點處至完成彼方的「工具」。 里程碑 Milestone：專案中重要的完成點
工作說明 Statement of Work源自專案組織矩陣式專案組織
缺點
• 同時面對兩個老闆 • 專案經理需優異的談判技巧 • 局部最佳化
何謂專案管理？
美國專案管理學會 專案管理就是「為達成或超出利害關係人
的需求或期望，把種種知識、技能、工具、 技術應用在專案活動上，…，其牽涉到相 互競爭的範疇，時間、成本、品質，以及 利害關係人各種不同需求和期望之間的平 衡」
專案管理就是將計畫、組織、管理資源的一些原 則加以運用來成功的完全成特定的計劃目標或標 的。因為專案具有臨時、特殊、創新加值的特性， 因此在管理技巧上就與組織日常管理流程的經營 哲學或管理技巧不同。