质量管理流程图

主题：第三部分项目控制管理[返回该专题首页] [对该部分发表您的意见]第三部分项目控制管理7 项目进度控制7.1 一般规定7.1.1 项目进度控制应以实现合同约定的竣工日期为最终目标。

7.1.2项目进度控制目标应按合同规定的承包内容将各项工作逐月进行分解和安排。

7.1.3项目进度控制应建立以项目经理为中心的控制体系，项目控制负责人是项目进度控制的责任人，项目控制工程师是执行者。

7.1.4 项目控制部门应按下列程序进行项目进度控制:1 根据合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。

2编制设计、采购、施工和开车分项工作进度计划。

分项进度计划应根据项目各要素活动间的工作逻辑关系确定每项活动的起止时间，并充分考虑人力资源、物资供应、现金流量和雇主的批准等其他保证性因素后综合确定。

3 根据合同规定，向雇主或雇主工程师提出现场施工开工申请报告，并按下达的开工令指定的日期开工。

4实施项目进度计划。

当出现不必要的提前或延误等进度偏差情况时，应及时进行分析并决定是否调整，并应不断预测未来进度状况。

5 全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告7.2 进度计划的编制7.2.1 进度计划应根据项目管理的需要采取分级方式进行编制，项目经理部负责编制指导性总进度计划，分包商或供货商编制实施分步进度计划。

项目总进度计划应由承包商职能部门审核后报雇主批准，项目分步进度计划由项目经理部进行审批和控制检查，报承包商职能部门和雇主备案。

7.2.2 总进度计划的编制应符合下列规定:1项目合同。

2"项目管理目标责任书"。

3总进度计划的内容应包括:编制说明，总进度计划表/图，分期分批进行的项目工作的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表，进度计划的风险分析及控制措施等。

7.2.3 总进度计划的编制要求1 编制总进度计划的步骤应包括:1）收集编制依据。

2）确定进度控制目标。

3) 计算工程量。

4) 确定各单位工作/工程的实施期限和开、竣工日期。

5) 安排各单位工作/工程的搭接关系。

6) 编写进度计划说明书。

2总进度计划应依据下列资料编制:1）合同规定的项目里程碑进度计划。

2）主要材料和设备的供应能力。

3）人员的技术素质及劳动效率。

4）现场条件，气候条件，环境条件。

5）已建成的同类工程实际进度及经济指标。

6）资金来源及供应能力。

7.2.4进度计划应采用以计算机管理为依托的网络计划技术，推荐承包商企业以P3或者PROJECT 2000软件作为项目控制管理基础软件。

7.3 进度计划的实施7.3.1 项目的进度计划应通过编制年、季、月、周进度计划实现。

7.3.2 年、季、月、周进度计划应逐级落实。

7.3.3 在进度计划实施的过程中应进行下列工作:1对计划的实施进行跟踪监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调节措施。

2在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个过程的开始日期、完成日期，记录完成数量、质量认证情况、干扰因素的排除情况。

3 执行合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。

4 跟踪形象进度，对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。

5 落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。

6 处理进度索赔。

7.3.4项目经理部应根据合同规定将雇主分包工作进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助雇主解决分包工程项目进度控制中的相关问题。

7.3.5 在进度控制中，应确保资源供应进度计划的实现。

当出现下列情况肘，应采取措施处理:1 当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时。

2 由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。

3当雇主提供的服务或资源供应进度发生变化不能满足项目进度要求时，应敦促雇主执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。

7.4 进度计划的检查与调整7.4.1 对进度计划进行检查应依据进度计划实施记录进行。

7.4.2 进度计划检查应采取月检查或周、日检查的方式进行，应检查下列内容:1 检查期内实际完成和累计完成工程量。

2 实际投入的人、物、财的数量及工作效率。

3 窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。

4 进度偏差情况。

5 进度管理情况。

6 影响进度的特殊原因及分析。

7.4.3 实施检查后，应分别向承包商和雇主提供月进度报告，月进度报告应包括下列内容:1 进度执行情况的综合描述。

2 实际进度图。

3 工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。

4 进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。

5 解决问题的措施。

6 计划调整意见。

7.4.4进度计划在实施中的调整必须依据项目进度计划检查结果进行。

进度计划调整应包括下列内容:1 需调整的内容。

2 工程量。

3 起止时间。

4 持续时间。

5 工作关系。

6 资源供应。

7.4.5 调整进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的新版进度计划。

7.4.6在进度计划完成后，项目经理部应及时进行进度控制总结。

总结时应依据下列资料:1 进度计划。

2 进度计划执行的实际记录。

3 进度计划检查结果。

4 进度计划的调整资料。

7.4.7进度控制总结应包括下列内容:1 合同工期目标及计划工期目标完成情况。

2 进度控制经验。

3 进度控制中存在的问题及分析。

4 科学的进度计划方法的应用情况。

5 进度控制的改进意见。

8 项目成本控制8.1 一般规定8.1.1项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。

8.1.2项目经理部应对实施过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。

项目经理部承担的成本责任与风险应在"项目管理目标责任书"中明确。

8.1.3承包商应倡导以项目经理部为项目成本控制中心，并建立与项目成本控制管理相适应的组织机制，通过优化管理结构，实现对项目成本的动态管理。

8.1.4项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，项目控制负责人和财务负责人是项目成本控制的责任者，造价工程师是项目成本控制的执行者。

项目经理部应通过按内部各岗位和作业层进行成本目标分解的方式，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

8.1.5 成本控制应按下列程序进行:1 承包商企业向项目经理部下达项目控制成本指标。

2 项目经理部编制成本预算（包括：项目控制估算、首次核定估算、二次核定估算）并以计划下达项目各干系人。

3项目经理部实施成本计划。

4项目经理部进行成本核算。

5 在二次核定估算后根据承包商企业所规定的预算审批程序修改项目控制成本指标。

6项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报编制成本资料并按规定存档。

8.2 成本计划8.2.1 承包商企业按下列程序确定项目经理部的责任目标成本:1在合同签订后，由承包商企业职能部门根据报价单审核确定项目造价、承包商利润、承包商总部管理费、承包商总部财务费用和其它需要由承包商总部支付的成本费用。

2 将项目造价确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。

8.2.2项目经理在接受承包商法定代表人委托前，应通过参加承包商企业内部项目成本核算工作掌握项目成本。

在项目经理部建立后，应通过主持编制项目管理实施计划寻求降低成本的途径，采用逐渐细化项目成本控制预算的方式，达到在项目运行过程中严格控制各项成本，在全面完成承包商企业下达的项目任务的基础上，实现项目利润最大化。

8.2.3项目预算的编制方法，项目经理部可根据设计阶段（方案设计、基础工程设计、详细工程设计）编制不同阶段的项目预算：项目控制估算、首次核定估算、二次核定估算。

项目控制估算是项目成本控制的基础，应在项目开工会后2个月内编制完成；首次核定估算是确定施工成本的基础，应在签订施工分包合同前完成；二次核定估算为项目最终控制成本。

编制控制预算应符合下列规定: 以项目合同、"项目管理目标责任书"和管理措施为依据，按照承包商同类项目的管理水平、消耗定额、作业效率等为参照，以准确的市场价格和汇率、利率等信息为基础，编制项目各级预算。

8.2.4 项目经理部进行目标成本分解应符合下列要求:1 按项目各要素进行项目成本分解，分解的最小单位——工作包应为可控制、可检查完成情况的最小工作单元，即与WBS相一致，使项目的进度完成情况与成本投入情况密切相连。

2按成本项目进行成本分解，确定项目各要素活动的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，将成本核算落到实处。

在此基础上，由造价工程师配合进度控制工程师完成项目进度/费用的基准控制标准——计划值曲线（BCWP）。

3 根据BCWP，由项目财务人员编制完成项目资金需求计划，并按此严格控制项目资金的使用。

4 在每版预算编制完成后，由项目经理部研究是否需要调整BCWS和资金需求计划。

8.2.5项目经理部应编制"目标成本控制计划"，通过对预算和资金流量的分析，明确各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并按确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。

目标成本控制计划应报承包商企业总部备案。

8.3 成本控制运行8.3.1项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际项目成本的发生过程进行有效控制。

8.3.2项目经理部应根据计划目标成本的控制要求，重点通过设计优化方案、采购控制流程、施工方法先进合理、开车组织严密等环节，使项目各要素活动得到优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。

8.3.3 项目经理部应加强项目定额管理和任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。

8.3.4 项目经理部应加强对进度计划的控制和调度，避免因计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使项目成本增加。

对于内部变更，要加强事前论证和事后追踪的管理，将内部变更造成的成本增加控制在项目风险成本内。

8.3.5项目经理部应加强合同管理，特别是对雇主变更和索赔的管理，正确运用合同条件和有关法规，及时获得项目费用补偿。

8.3.6项目经理部应每月统计当月完成的实际工程量，并由造价工程师完成当期已完成工作量的预算值（BCWP）的统计，由进度控制工程师完成BCWP曲线的绘制，通过与BCWS的比较掌控工程实际进度完成情况。

8.4 成本核算8.4.1项目经理部应根据承包商企业的财务制度和会计制度的有关规定，在承包商企业财务部的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。

8.4.2项目实施过程中成本的核算，以每月为一核算期，在月末进行。