专案流程管理系统
专案管理制度和职责
专案管理制度和职责引言专案管理是一种旨在提高专案效率和质量的管理方法，它通过规范化、标准化和流程化的管理方式，帮助团队有效地规划、执行和监控专案。
专案管理也是组织实现战略目标的重要手段之一，它能够帮助组织有效地利用资源，提高专案绩效，增强市场竞争力。
专案管理制度是专案管理的重要组成部分，它是一套规范的管理规范和流程，旨在规范和指导专案管理人员的行为和工作，保障专案按时、按质、按量完成。
本文将围绕专案管理制度和职责展开论述，分析专案管理制度的重要性，详细阐述专案管理制度的内容和要素，最后对专案管理人员的职责和工作进行剖析。
一、专案管理制度的重要性1.1 提升专案管理效率专案管理制度能够规范、标准化管理专案，使得专案管理更加规范、流程化，从而提升专案管理的效率。
通过专案管理制度，管理者可以事先规划专案的目标、工期、资源等，确保专案执行过程中高效运作，减少专案执行过程中的混乱和冲突，有效提升专案管理效率。
1.2 提高专案管理质量专案管理制度能够规范专案的各项工作流程和管理规范，确保专案的各项工作按规范进行，从而提高专案执行质量。
通过专案管理制度，管理者可以完善专案管理的各项规范和标准，确保专案的各项工作质量达标，提高专案管理质量，减少专案执行中的失误和差错。
1.3 降低专案管理风险专案管理制度能够对专案风险进行全面分析和评估，并采取相应的风险控制措施，降低专案管理风险。
通过专案管理制度，管理者可以规范专案风险的识别和评估，及时发现并控制专案中的各项风险，有效降低专案管理风险，保障专案的顺利完成。
1.4 促进团队协作专案管理制度能够促进团队成员之间的有效协作，减少团队内部的冲突和摩擦，提高团队的凝聚力和积极性。
通过专案管理制度，管理者可以规范团队成员的工作协作方式和流程，促使团队成员之间更加紧密地协同工作，共同推动专案的顺利完成。
1.5 提升组织整体绩效专案管理制度能够帮助组织提升整体绩效，促进组织在市场竞争中占据有利地位。
专案设计开发流程管理细则
专案设计开发流程管理细则第一章分工与职责技术副总经理：负责技术开发的重大管理决策；主持重大专案的立项评审；审批专案开发设计的重要档案和记录；审定专案设计考评、工资晋升和奖金分配方案,负责组织专案立项/策划评审；参加专案各阶段设计评审；稽核或审批专案开发设计的档案和记录；负责设计开发过程的跨部门之间的协调工作；负责生产/检验过程的技术支援组织协调；负责督导落实专案考评。
研发中心主任：负责组织编制专案的立项、开发设计方案和进度计划策划档案；参加专案立项/策划评审；负责组织专案设计阶段评审；负责审批专案开发任务书及专案任务计划调整方案；负责专案设计人员的工作调配和资源配置，负责组织实施专案考评,设计管理与设计控制。
副总工程师：负责编制分管专案的立项、开发设计方案和进度计划策划档案；负责主持分管专案的设计阶段评审，组织技术难题攻关；参加其他专案立项评审和设计阶段评审；负责稽核分管专案的设计任务书；负责组织编制、审批分管专案设计输出技术档案；负责组织分管专案考评实施。
研发中心副主任1：协助研发中心主任开展日常行政事物管理工作；负责技术资料管理；负责各阶段设计评审会务组织工作；负责专案的进度跟蹤和考评记录。
研发中心副主任2：参与产品设计各阶段设计评审，负责稽核设计方案的工艺符合性；负责组织新产品第二阶段样机的製作；负责组织新产品样机的测试和验证工作。
专案经理（组长）：负责细化分解《专案总体设计方案》，对专案的开发进度和质量负责，明确专案组各成员阶段性的工作任务、进度要求，并及时跟蹤、协调（必要时，可调配专案组成员的工作任务）；负责协调硬体电路、软体程式、机械结构设计，pcb布板、样机制作等环节的衔接和配合，为专案组成员进行必要的技术指导和支援，解决设计过程中存在的技术难题，无法自行解决的问题，及时向分管副总工程师或上级主管彙报；负责协调元器件採购，机加工外协，样机备料、零部件製作，样机装配、除错、测试（验证）等环节的资讯传递和技术支援；负责编制专案技术档案和新产品培训工作；负责专案组成员的考评工作。
PMP_专案管理_五大流程群组_十大知识领域_47个管理流程_对应表整理Mapping_英文版
V1
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PMstudy Process Chart
Earned Value Formulas
Acronym
Term Definitions (Do not reproduce in PMP® Exam)
PV
Planned Value
Percent Complete
1. Estimating Assumptions not valid 2. Current Variances are atypical 3. Current Variances are typical (DEFAULT)
ETC
Estimate to Complete
VAC
Variance at Completion
TCPI
To-Complete Performance Index (Based on BAC)
To-Complete Performance Index (Based on EAC)
Formula
EV - PV EV - AC EV / PV EV / AC (EV / BAC) x 100 1. AC + ETC 2. AC + BAC - EV 3. BAC / CPI EAC - AC BAC - EAC (BAC - EV) (BAC - AC) (BAC - EV) (EAC - AC)
Identify Risks
Perform Qualitative Risk Analysis
Control Risks
Perform Quantitative Risk Analysis
Plan Risk Responses
ERP、SCM、CRM、BPR、OMS、WMS 企业管理的6大核心系统
ERP、SCM、CRM、BPR、OMS、WMS 企业管理的6大核心系统SRM是Supplier Relationship Management的缩写，即供应商关系管理。
是企业供应链（Supply Chain）上的一个基本环节，它建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。
ERP是Enterprise Resource Planning的缩写，即企业资源计划（或企业资源管理）。
ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。
它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。
ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。
(business process reengineering)业务流程重组、企业流程再造,是当前管理学领域非常有争议的话题，支持者声称BPR 是恢复美国竞争力的惟一途径，并将取代工业革命，使之进入重建革命的时代，而反对者则提出了实施BPR的失败率高达70％。
1990年著名管理学家Michael Hammer"Reengineering Work：Don't Automate， But Obliterate " 一文中首次提出了BPR的概念。
1993年，Michael Hammer和James Champy在"Reengineering The Corporation" 一书中正式对BPR做了如下定义：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。
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项目 序号 一、协同工作 1、新建事项 2、待办已办事项查询 3、待发事项 4、已发事项 5、超期督办 6、流程管理 二、表单应用 表单首页 1、 （点击查看模版清 单） 2、表单查询 3、表单统计 三、文档管理 1、我的文档 单位文档 2、(点击查看各部门文 档） 3、项目文档 4、综合查询 四、日程/计划/会议 1、我的计划 “新建事项”可设置存档位置，流程结束后，系统自动归档 在设置的文档夹内。同OFFICE文件夹。 我的文档：主要存放一些与跨部门无关（或个人事务）沟通 单位文档：存放有必要存档做为活动证据的沟通记录。 目前各部门均有设文档夹，可自行在本部门的文档夹下增设 子文档夹。 项目文档:存放专案推行事项的沟通记录。 针对已存档的沟通记录，通过条件设置快速查找。 工作计划的制订、发送、查阅。 已启用 功能简介 将信息传达给需要知道的人员，类同于发送邮件，另可设置 流程、密码。 待办：别人发给您的信息，未处理事项。 已办：别人发给您的信息，已处理事项。 待发：暂时保存您要发送的，但仍未发出的信息。 已发：保存曾发送的所有信息 "事项"中设置了时限，但处理人员未依时限及时处理完毕。 工作统计：统计累计"事项"数据。 超期管理：统计"事项"超期待办、已完成数据。 流程统计：统计"事项"流程数据。 您待办的表单、在表单发起时有设置追踪的表单，及所有您 需要使用的表单模版。 表单数据查询：通过条件查询，快速在多个表单找到您要的 单据。 表单统计：通过条件设置，快速将多个表单数据累加、平均 等，直接得出您要的数据。 启用否？ 已启用 已启用 已启用 已启用 未启用 已启用
专案管理流程
LF=36
最小成本排程
專案之成本與完成時間
縮短時程 會增加成本
• 直接成本
延長時程 會增加成本
• 間接成本
直接成本
加班 增加雇員 轉調員工 添購、租賃設備
間接成本
管理費用 設備與資本的機會成本 契約的罰款 獎金的損失
最小成本之步驟
繪製網路圖
要徑
正常成本 NC 縮短要徑中最小
專案管理的主要作用在於透過管理將有限的資源 (金錢、人力、物資、土地、空間、能源等)與活 動(激勵、能力)做最佳配置，達成目標(時間、 成本、品質、專業性、尤其是案主滿意)
專案的八種特性：
(一) 目標預定性：專案是受某些目標所左右 的
(二) 範疇受制性：指所欲達成的專案的有關 的事物
(三) 規模預設性： (四) 生命周期性：制訂專案規劃及進度表
何謂專案管理？
美國專案管理學會 專案管理就是「為達成或超出利害關係人
的需求或期望，把種種知識、技能、工具、 技術應用在專案活動上，…，其牽涉到相 互競爭的範疇，時間、成本、品質，以及 利害關係人各種不同需求和期望之間的平 衡」
專案管理就是將計畫、組織、管理資源的一些原 則加以運用來成功的完全成特定的計劃目標或標 的。因為專案具有臨時、特殊、創新加值的特性， 因此在管理技巧上就與組織日常管理流程的經營 哲學或管理技巧不同。
各項工作所需條件與資訊也必須在進度表 中(Gantt Chart)仔細評估，因為那會在期 間不經意地會影響進度。如果專案管理者 的管理能力不足，時間這個重要的資源就 常常會被忽略掉。
成本
固定與變動成本：含人事、物資、風險、 土地、建築、設備、能源、間接成本、意 外事件成本
對專案管理來說更重要是，因為組織常常 使用兼職、部份工時或外包人力，因此人 員的素質，包括技巧、生產力是必須被考 慮的變數
QP品质管理系统策划与实施程序
L目的：为达成公司品质政策及品质目标而规范书面化的各项品质活动，以便能适时有效的执行品质保证体系，确保产品品质满足客户要求，及持续改善其有效性。
2.范围：适用于公司品质系统的各项活动。
3.定义：
3.1品质管理系统：为实施品质管理所需的结构、程序、过程和资源（含人员、设备、技能、信息）。
3.2品质规划：针对特定的产品、专案项目或合约，制定专用的品质措施、资源和活动顺序的文件。
3.3顾客导向过程（COP）:任何与组织及其顾客的接口直接相关的流程。
包括来自于顾客的输入（如顾客要求）以及面
向顾客的输出（如顾客满意）流程。
即与实现顾客满意关系重大的流程，且每一个连结都是对流程模式的有效运用。
3.44支持过程（SP）：每一个COP都会有一个或多个支持流程来补充，以提供主要资源或能力，使核心流程能执行。
且支持流程（如产品或过程设计、采购）一般都有内部顾客和供方。
3.55管理过程（MP）：也可称为支持流程。
一般是针对组织或其质量体系进行管理的流程（如经营计划、管理审查）。
4.流程:
5内容：
5.1顾客沟通与需求鉴别与确认：依据与客户信息沟通确定客户需求，并依工厂生产能力明确各项要求,营销部及研发中
心、生管部对各项作确认。
MINI8D 客户投诉 8D 流程管理系统 产品介绍
MINI8D Product Solution MINI8D客户投诉8D流程管理系统产品介绍h ttp:///mini一、8D手法:◎8D：Eight Descriptions。
◎所谓8D：系以团队为导向所组成之专案小组，用于解决问题的八个步骤或八项准则；当问题原因不明时，以团队导向处理问题的方法。
◎它是一个问题解决程序，是一种事件的处理程序；应序遵循，并求在一定时间内完全的解决一项问题。
◎它是一项标准规则，其必须以‘事实’为基础，由实质的事实数据来探讨问题，必须解决问题的根源，而不只是遮盖问题征候或其结果。
◎它是一份报告格式，是用来作为问题解决时的沟通工具。
◎8D解决问题的八个步骤，其先后顺序可视问题之困难及复杂程度而异，不必拘泥于格式顺序。
◎问题解决之经过应有书面记录。
◎适用范围：1.当产品在制程中发生问题，且问题原因不明，必须以团队的力量加以探讨解决并提出对策时，适用之。
2.当外部客户反应问题，影响产品形象，必须以团队的力量迅速解决问题时，适用之。
3.当主要客户要求以‘8D’，提出书面报告时，适用之。
◎决定团队的形式：【依据以下目的作为考虑】●调查或建议→成立‘委员会’●立即解决重大问题→成立‘专案小组’●修正生产过程、品质、消除浪费或提高跨部门生产率→成立‘生产过程改善小组’或‘品质改善小组’●提供提高部门质量或生产率的方法→成立‘部门改进小组’●实现企业目标→运用‘团队工作小组’D1.运用团队导向：(Team Work)1-1.选定小组成员4~10人A.确定小组成员代表之组织→B.提供一个良好的问题解决环境（讨论场所）1-2.选定指导员1-3.选定目标（必须在顾客允许期限内完成）1-4.问题分配（问题调查/搜集数据→检讨）D2.问题描述：（现况调查，目标明确化）2-1.参与人员必须对问题有相同定义及共识2-2.指出内部/外部顾客问题所在A.以5W2H为基础（参考8D-8）B.应用‘5W1H’与【工作简化5原则】获得新构想（参考8D-9）2-3.不可将故障现象，当成原因问题之说明D3.执行并验证应采取之临时措施：（紧急对策）3-1.将问题点产生的影响与内部/外部顾客隔离，直到改正行动被执行为止3-2.由执行暂时措施来减轻问题对顾客的影响：A.出厂前100﹪筛选/检验（修补、扩孔、、）B.产品识别记号及位置→告知顾客序号及管制期限，随货附检测报告3-3.验证暂时措施的有效性D4.定义并验证真正原因：（要因分析）4-1.鉴别潜在原因：A.一直寻问‘WHY？’→引进程序至找到肇因为止B.使用‘特性要因图’作脑力激荡，找出各项潜在原因C.如果问题是新的，则限定时间找出各项潜在原因4-2.选定可能的真正原因：A.针对可能原因→逐项测试→数据分析B.验证各项原因4-3.判定真正原因A.NO→重回4-1步骤B.YES→列出解决方案（PDCA）※注：如果问题相当明确可直接进入4-3步骤D5.验证矫正措施：（对策追踪）5-1.经由生产试验计划定量确认必须考虑：A.所选定之改正措施可以为顾客解决问题B.且不会引起不预期的坏影响5-2.验证的方法：拟定行动计划鉴别谁将于何时做什么动作！A.实验室的测试B.制造/厂内指标C.制造改变的SPC表D.报废率报告/符合性稽核5-3.与顾客/供应商会同验证解决方案D6.执行永久性矫正措施：（作业标准化）6-1.矫正已经生产的各项有缺陷零组件6-2.对所有永久性措施建立一套管制计划6-3.以SPC度量各项矫正措施之效果6-4.执行适当训练上的改变6-5.有必要时，指出补救措施（监督长程的影响）D7.防止问题再度发生：（系统化、制度化）7-1.视需要修正管理系统、操作系统及作业程序，以防止本问题及所有类似问题再发生7-2.协助管理人员了解，为何系统会发生问题？7-3.制定新标准后，视需要提供额外的训练D8.恭贺专案小组成员：（发展/持续改善）8-1.将在问题中学到的列入档案中8-2.写出案例研究报告8-3.让全体员工了解问题解决之重要性及其价值二、8D流程简介:中文流程：英文流程：三、8D对于品质体系的重要性:福特汽车公司使用8D作为问题解决的方法（见QS-9000要求之4.14.1.1）。
专案管理的五大基础流程
專案管理的五大基礎流程文/楊德平專案管理是第二次世界大戰後期發展起來的新興管理技術，從最初的國防和航太領域（如：阿波羅登月計劃）迅速發展到現代的電子、通訊、電腦、金融業甚至政府機關。
美國和世界先進國家的政府及企業，如世界銀行、美國白宮、美國國稅局及各級政府、SITA、NOKIA、ABB、IBM等國際大公司，已廣泛採用專案管理技術。
美國專案管理協會（PMI, Project Management Institute）資格認證委員會前任主任法蘭（J. Davidson Frame）博士指出，專案管理對政府部門和企業具有日益深遠的意義。
目前無論是企業還是政府機構，都面臨著嚴峻的競爭壓力，均須不斷地推出改革措施，但是由於每一項政策都具有獨特性，採用常規的管理方式將難以控管接連而來的挑戰，因此有導入專案管理之強烈需求。
任何一個專案，無論其內容、技術或規模如何千變萬化，其運作過程都存在著共同規律，一般而言其進行的順序如下：專案決策→ 專案團隊→ 專案計劃→ 專案執行→ 專案結案一、專案決策：專案決策涵蓋了一般專案的需求和選擇兩個階段。
由於行政管理中的問題或任務有其鮮明的特性，所以需求和選擇可以合併成同一個階段。
同時其行為特性也與一般專案不同。
專案需求是指行政管理過程中出現了具有特殊性和一次性的特徵、複雜而難以解決的問題。
這些問題或任務的性質，決定了其具有作為專案的內在要求。
一旦確認了某一問題或者任務需要作為專案，就應著手調查分析，了解該專案內容，因為專案的命名暗示著將會採取什麼樣的專案管理方式或手段。
接著即可對專案進行可行性分析，從多方面進行論證，包括專案實施的有利條件、產生的積極效果、實施過程中可能出現的問題及解決方案、資源的配置、時間的安排等。
有些專案還要進行經濟論證、風險分析、招投標設計等。
可行性分析應儘量保持客觀，排除人為干擾。
通過可行性分析，將使專案目標更明確。
此外，針對過程當中可能發生的問題，應該提供預防和解決的方案，最後通過論證時再比較確定專案命題，即專案決策。
20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理
模仿中创新：标杆管理实操20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。
据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。
标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。
一、到底什么是标杆管理？1、标杆管理是定点赶超的学习程序美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。
笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。
企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。
2、标杆管理分为战略和营运两大层次2.1战略标杆管理和营运标杆管理几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。
层次目的方法战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式营运标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法2.2职能标杆管理与流程标杆管理营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。
SAP实施专案物料管理供应商直送流程
SAP实施专案物料管理供应商直送流程引言：随着互联网和电子商务的发展，以及市场竞争的加剧，企业的供应链管理变得越来越重要。
供应商直送是一种供应链管理中常见的方式，它能够减少企业的库存和运输成本，提高物流的效率和准确性。
SAP是一家全球知名的企业资源规划软件供应商，它的实施专案物料管理模块提供了一套完整的供应商直送流程解决方案，能够帮助企业实现供应链的优化和管理。
本文将详细介绍SAP实施专案物料管理供应商直送流程的具体步骤。
一、准备阶段在实施SAP供应商直送流程之前，企业需要进行一系列的准备工作，包括确定项目目标和范围、制定项目计划、分配项目资源、培训项目团队成员等。
1.确定项目目标和范围在确定项目目标和范围之前，企业需要对自身的供应链管理情况进行分析和评估，明确需要进行改进和优化的环节和问题。
然后，根据这些分析结果，制定项目的目标和范围，明确希望通过SAP供应商直送流程实现的效益和改变，例如减少库存、缩短交付周期、提高准确性等。
2.制定项目计划制定项目计划是确保项目能够按时、按质、按量完成的重要步骤。
项目计划应包括项目的时间表、任务分配、里程碑节点和评估标准等。
3.分配项目资源为了确保项目的成功实施，企业需要分配合适的项目资源，包括人力资源、物力资源和财务资源等。
人力资源是指参与项目的团队成员，需要具备相关的技术和项目管理能力；物力资源是指项目所需的设备、工具和软件等；财务资源是指项目所需的预算和资金等。
4.培训项目团队成员为了确保项目团队成员能够熟悉和掌握SAP供应商直送流程的相关知识和技能，企业需要组织培训，包括理论培训和实际操作培训等。
二、设计阶段设计阶段是SAP供应商直送流程的关键阶段，它主要包括功能设计、流程设计和数据设计等。
1.功能设计功能设计是根据企业实际需求和项目目标，确定SAP供应商直送流程的功能模块和功能点。
企业需要综合考虑自身的经营模式、供应商的能力和资源、产品的特点和要求等。
PSM专案管理系统使用手册
PSM專案管理系統(Practical Software and Systems Measurement) 它是美國國防部和陸軍所贊助，用來解決今日軟體及系統有關技術和管理的挑戰。
PSM乃根據美國政府、國防部和企業界實際的度量經驗所發展而成，它描述以議題為導向的分析方法，用來闡明每個組織獨特的企業目標，是現今軟體或系統的採購及工程領域中最佳的執行方法之一。
PSM認為度量是一個彈性的流程，並非事先定義的圖形或報告，它包含一組共9個最佳執行方法，稱為度量原理(measurement principles)，這組度量原理可整合至每個系統，確保度量流程不但是最經濟的，亦能提供有意義且有效的結果。
PSM分為三大部分[Select]、[Tailor]、[Apply]。
一、[Select]主要管理[Projects]專案的新增(Add)、編輯(Edit)、刪除(Delete)、開啟(Open)、關閉(Close)、備份(Pack)、讀取備分(Unpack)。
新增(Add)：主要新增專案名稱(Project’s name)、定義專案描述(description)、指定目錄資料夾及註記(note)等編輯(Edit)：重新編輯上述”新增”所做的事情。
刪除(Delete)：刪除專案。
開啟(Open)：開啟專案。
在使用PSM時，有可能存在好幾個專案，所以一次只能開啟一個專案，其他專案則須處於關閉狀態。
關閉(Close)：關閉專案。
備份(Pack)：可選擇不含資料備份(一種是不含Structure values備份、一種是不含attribute values備份，或者是兩種都不備份)，再者是備份到指定的資料夾或檔案(可隨意自行指定到磁片或設定的資料夾)。
讀取備分(Unpack)：[Specify file name]欄位則是選擇你要讀取的專案路徑，[Specify directory name]則是要你設定要備份到哪裡。
家具公司SAP实施专案日常考勤管理流程
家具公司SAP实施专案日常考勤管理流程一、考勤登记1.员工每天上班前需要通过SAP系统进行考勤登记。
员工可以使用指纹识别或员工卡等方式进行身份验证。
2.员工进入系统后，选择“考勤登记”功能，填写上班打卡时间。
3.系统会自动记录员工的上班时间，并生成考勤记录。
二、考勤审批1.部门经理需要在每日考勤结束后，对员工的考勤记录进行审批。
2.部门经理通过SAP系统中的“考勤审批”功能，查看员工考勤记录，并进行审批。
3.如果有异常情况，比如缺勤、迟到、早退等，部门经理可以通过系统备注功能记录相关情况，并进行批准或驳回。
4.审批完成后，考勤记录即为最终的、有效的考勤数据。
三、考勤统计1.HR部门可以通过SAP系统中的“考勤统计”功能，对员工的考勤记录进行统计和分析。
2.HR可以根据需要，生成不同维度的考勤统计报表，比如按部门、按员工等，以便更好地了解和管理员工的考勤情况。
3.考勤统计报表可以包括员工的出勤天数、迟到次数、早退次数、缺勤次数等信息，以及员工的考勤异常情况统计。
四、考勤管理1.HR部门可以通过SAP系统中的“考勤管理”功能，对员工的考勤情况进行管理和处理。
2.如果员工有考勤异常情况，比如频繁迟到、早退等，HR可以根据系统的提示信息，进行相关处理，比如发出警告、罚款等。
3.HR部门还可以记录和管理员工的加班情况，通过SAP系统中的“加班管理”功能，对员工的加班申请、审批和统计进行管理。
五、考勤查询1.员工可以通过SAP系统中的“个人考勤查询”功能，随时查看自己的考勤记录。
2.员工可以查看自己的上班时间、请假记录、加班记录等信息，以及与考勤相关的审批状态和备注信息。
3.员工还可以通过系统提交请假申请、加班申请等，以便及时记录并与考勤统计和管理流程对接。
六、考勤报表1.HR部门可以根据需要，通过SAP系统生成各类考勤报表。
2.考勤报表可以包括不同时间段的考勤情况统计、考勤异常情况分析、部门考勤对比等内容，以及与考勤相关的其他管理指标。
专案管理制度
专案管理制度一、制度目的为了更好地规范和管理专案工作，提高工作效率、减少资源浪费，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司内所有专案工作。
三、制度内容3.1 专案管理流程1）专案确定：根据公司整体发展战略和市场需求，确定专案的范围、目标和预算。
2）专案立项：由相关部门提出专案立项申请，经负责人审批后立项，并确定专案的项目经理和团队成员。
3）专案计划：项目经理制定专案详细计划，包括时间节点、任务分工、资源调配等，报经理审核通过后执行。
4）专案执行：根据专案计划，项目组成员按照任务分工逐步执行专案，实施相关工作。
5）专案监控：随时跟踪专案执行情况，及时发现问题并进行调整，确保专案顺利进行。
6）专案结算：专案执行完毕后对专案进行结算，总结经验，并收集相关数据和报告。
3.2 专案管理责任1）专案负责人：负责专案的整体策划和管理，包括立项、预算、计划、执行、监管等工作。
2）项目经理：负责执行专案计划，协调项目组成员进行相应工作，及时反馈专案进度和问题。
3）专案团队成员：根据分工执行专案任务，并在项目经理监控下完成各项工作。
3.3 专案管理原则1）统一领导：依照公司总体战略和部门发展规划，由公司领导统一指导。
2）科学管理：通过专业的管理方法和工具，提高专案的管理效率和质量。
3）全面沟通：各部门之间需要积极沟通和协作，确保专案的有效实施。
4）风险管控：及时发现和解决专案中的风险和问题，保障专案的顺利进行。
5）结果导向：专案管理的最终目的是达成专案目标，因此要以目标为导向，全力以赴地完成每一个专案。
3.4 专案管理工具1）项目管理软件：采用专业的项目管理软件，对专案进行全面的管理和监控。
2）专案管理手册：制定专案管理手册，明确各项工作流程和标准，供相关人员参考。
3）专案管理报告：定期对专案进行汇报和总结，及时发现问题和改进措施。
3.5 专案管理考核1）专案执行情况：对每一个专案的执行情况进行评估和考核，包括成本、进度、风险等。
专案管理基础概念
定期监控项目成本支出情况，及时发现并解决成本超支问题。
优化资源配置
根据项目需求和资源情况，优化资源配置，提高资源利用效率，降 低成本支出。
质量不达标问题
制定质量标准
在项目开始前，与项目干系人充分沟通，明确项目质量标准和质 量要求。
质量监控与评估
定期对项目质量进行监控和评估，及时发现并解决质量问题，确保 项目质量符合要求。
资源与风险管理
合理配置项目资源，制 定风险管理计划，确保 项目的顺利进行和目标 的达成。
行业应用案例分析
IT行业
在软件开发、系统集成等领域，专案管理被广泛应用，通 过有效的项目管理和团队协作，提高开发效率和质量。
制造业
在产品研发、生产线改造等方面，专案管理有助于缩短研 发周期、提高产品质量和生产效率。
时间延误问题
制定合理的时间表
根据项目复杂性和资源情况，制定合理的时间表 ，确保项目按时完成。
监控项目进度
定期监控项目进度，及时发现并解决延误问题， 确保项目按计划推进。
优化工作流程
对项目工作流程进行分析和优化，提高工作效率 ，减少时间浪费。
成本超支问题
制定预算计划
在项目开始前，制定详细的预算计划，包括人力、物力、财力等 方面的成本预算。
促进组织发展
专案管理的成功实施可 以为组织积累经验，推 动组织的持续发展和创 新。
02 专案管理的核心要素
范围
定义专案目标和范围
明确专案的目标、范围及可交付成果 ，确保所有相关方对专案有共同的理 解。
范围变更管理
建立范围变更控制流程，确保专案范 围在执行过程中得到有效管理和控制 。
时间
制定专案时间表
定义
国内8大知名工程项目管理软件推荐
国内8⼤知名⼯程项⽬管理软件推荐推荐国内⽐较知名的8个⼯程项⽬管理软件：1、 PingCode；2、Worktile；3、泛普软件；4、Microsoft Project；5、⼴联达；6、新中⼤；7、红圈；8、建⽂软件。
虽然同为⼯程项⽬管理软件，但它们的功能并不⼀样，以⾄于适⽤的团队和项⽬也有所差异，关于这些项⽬管理软件的适⽤对象和功能我们将在⽂章中介绍。
1、适⽤对象：软件项⽬功能/解决的问题：能够⽀持看板、敏捷等多种项⽬的管理；管理团队⽬标，监控单/多项⽬的进度、管理计划分配资源、管理团队/个⼈的⼯作效率；管理需求、缺陷、测试、搭建团队知识库、规划流程等；以插件形式和外部⼯具实现打通，⽐如Gitlab、Jenkins、飞书、企业微信等。
软件优势：产品开箱即⽤，简单易上⼿，不需要像Jira 那样经过好⼏⽉的培训，以及专门的系统管理专家配置系统才可使⽤；25⼈以下免费，收费版价格仅为国外产品Jira的30%-40%；覆盖软件项⽬管理全流程：⽐如⽬标、项⽬、任务、需求、缺陷、迭代、版本规划、开发⽂档、测试、等；在提供产品的同时，能够为团队的管理提供⼀些专业的咨询，帮助团队解决管理上的问题。
官⽹：2、适⽤对象：通⽤项⽬管理Worktile 在国内项⽬管理总榜以及易⽤性榜中排名、评分最⾼的⼀款项⽬管理软件，据了解它的客户转介绍率达40%。
市场、销售、财务、采购等部门的项⽬管理都可以通过Worktile很好的管理。
功能/解决的问题：看板式的项⽬管理，可视化每个项⽬/任务所处阶段；项⽬、项⽬集管理，监控项⽬进度，管理项⽬资源；⽢特图等多种报表视图，可视化项⽬进度、资源分配、⽬标完成情况；不限量不限速的⽹盘，管理团队内部⽂件；OKR管理，协助团队更好的落地OKR，实现管理变⾰；⽇程管理，团队安排会议和⾏程聊天功能，团队可以在⼯具内实时沟通，且记录、⽂件永久保留；⼯具集成，与第三⽅软件协作使⽤；软件优势：项⽬模板丰富，⾃定义能⼒⾮常强，可以搭建适合团队的项⽬模板和管理流程；开箱即⽤，上⼿简单；虽然很多⼈会推荐 Microsoft project ，但个⼈觉得，Microsoft project 更适合的是专家或上万⼈企业的臃肿项⽬，⽽不是我们这些普通的中⼩团队，因为⽆论是价格还是学习成本，都远远超出我们的承受范围；（这和我只想快速上⼿的软件剪个视频，你告诉我⽤PR⼀个道理）除了是团队协作、项⽬管理⼯具，Worktile还是是⼀个团队OKR⼯具、轻量化的OA⼯具、即时通讯⼯具、企业知识库⼯具、⽇程管理⼯具.......⼀个⼯具就是⼀个⼯具集，能够帮助节省很多费⽤；10⼈以下免费；官⽹：3、泛普软件适⽤对象：⼯程建设项⽬泛普软件主要为施⼯⾏业倾⼒打造的⼯程项⽬管理软件，助⼒于各建筑施⼯企业实现信息化管理。
SAP实施专案物料管理不同仓库间移库流程
SAP实施专案物料管理不同仓库间移库流程在SAP系统中，实施专案物料管理中的不同仓库间移库流程通常分为以下几个步骤：步骤一：创建移库订单首先，通过SAP系统的移库事务码（比如MB1B）创建一个移库订单。
在创建订单时，需要输入移出仓库、移入仓库以及需要移动的物料和数量等相关信息。
同时，还需要选择合适的移库类型，如从发货仓库到中转仓库、从中转仓库到收货仓库等。
步骤二：检查物料库存在移库订单创建后，系统会自动检查移出仓库的物料库存情况。
如果库存充足，则继续执行下一步骤。
如果库存不足，系统会提示用户进行补货或调拨等操作。
步骤三：执行移库订单一旦移库订单创建并检查通过后，可以执行移库操作。
执行移库订单时，系统会自动扣减移出仓库的物料库存，并将物料转移到移入仓库。
系统还会自动更新物料库存信息。
步骤四：确认移库在执行移库操作后，需要确认移库结果。
用户可以通过SAP系统的移库事务码（比如MB1B）查看移库订单的处理情况，并确认物料是否已经成功移动到了目标仓库。
步骤五：更新库存记录确认移库操作后，系统会自动更新物料的库存记录。
这包括更新移出仓库和移入仓库的库存数量以及库存地点等信息。
需要注意的是，在上述移库流程中，用户还可以进行一些额外的操作。
比如，可以指定批次号、特殊库存类型以及肩负移库订单的成本中心等。
此外，用户还可以在移库操作之前预览和修改移库订单，以确保操作准确无误。
总结起来，SAP系统中的不同仓库间移库流程大致包括创建移库订单、检查物料库存、执行移库订单、确认移库和更新库存记录等步骤。
通过这些步骤，可以实现物料的安全、高效移动和库存的实时更新。
专案管理流程范文
专案管理流程范文专案管理是指对一个具有清晰目标、完成时间和资源要求的特定需求进行计划、执行和控制的过程。
在项目管理中，专案管理流程是指项目从开始到结束的整个过程中所要进行的各项活动和阶段，以确保项目按预期目标和要求顺利完成。
本文将介绍专案管理的主要流程，包括项目启动、规划、执行、监控和闭环阶段。
项目启动阶段是专案管理流程的第一步，它确定项目的目标和范围，识别项目的各个利益相关方，并为项目确定基本的约束条件。
项目启动阶段的主要任务包括项目目标的制定、项目概述和背景的说明、项目范围的界定、项目团队的组建以及项目启动文档的编制。
项目规划阶段是专案管理流程的第二步，它为项目的实施提供详细的计划和指导。
在项目规划阶段，需要进行项目范围的详细规划、项目进度计划的制定、项目资源的分配和管理、项目风险的识别和评估，以及项目沟通和信息管理的方案制定。
项目执行阶段是专案管理流程的第三步，它是根据项目规划阶段的计划进行实施的阶段。
在项目执行阶段，需要进行项目组织和协调、项目任务的分配和实施、项目风险的控制和应对、项目时间和成本的管理，以及项目质量的保障。
在项目执行阶段，项目经理需要与项目团队密切合作，不断监督和调整项目的进度和质量，确保项目按时、高质量完成。
项目监控阶段是专案管理流程的第四步，它主要是对项目实施过程中的进展和结果进行监测和评价，及时发现和解决项目中存在的问题。
在项目监控阶段，需要对项目的关键路径进行监测、项目风险进行控制、项目质量进行评估，以及项目成本和进度进行跟踪和管理。
项目监控阶段的主要目标是及时发现问题并采取相应的措施，确保项目稳定进行。
项目闭环阶段是专案管理流程的最后一步，也是项目的结束阶段。
在项目闭环阶段，项目经理需要对项目的成果进行收尾和总结，包括项目目标的达成情况、项目质量的评价、项目资源的释放和归档，以及项目团队的解散。
同时，还需要对项目的经验和教训进行总结和文档化，为以后的类似项目提供参考。
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專題系統展示
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未來展望
輔助管理者決策。 在專案開發前，預先估計資源最佳分配狀 況。 資源重複使用，以幫助先智國際科技做有 效的人力分配。
精品课件！
精品课件！
銘
謝
感謝游坤明老師的指導。 感謝先智國際科技公司給我們機會。 感謝先智國際科技的副總經理、賴怡如小 姐提供我們許多資料及協助。 感謝系上老師們，在專題系統開發期間， 所提供的建議與指導。
系統功能(cont.)
計劃階段
軟體功能規格制定 軟體設計規格制定 專案進度監控系統
設計階段
實現階段
系統功能(cont.)
測試階段
Bug Report 檢討會議記錄系統 文件管理 文件搜尋
檢討階段
系統特色
加速專案開發流程 解決部門協調困難 改善人工作業缺失 有效分配人力 監控專案開發進度 資源重複使用
公司簡介
本專案由先智國際科技公司委託開發。 成立於2000年，乃專業軟體公司。 擁有尖端多媒體技術，致力於嵌入式軟體 研發等相關技術。 應用於電腦週邊裝置、資訊家電、可攜式 裝置、晶片組等產品。
開發背景
專案開發流程：顧客訂單、軟體規格制定、 人員確定、開發、測試。 該公司目前做法：分階段、跨部門進行。 人工填單方式的缺失：
使用工具：
系統功能
系統功能主要分為二大類：
基本資料維護
部門、員工、客戶資料維護
作業流程
主要分七大階段
Leabharlann 預備階段 提案階段 計劃階段 設計階段
實現階段 測試階段 檢討階段
系統功能(cont.)
預備階段
會議記錄 專案資料管理系統
提案階段
專案規格制定 專案人力遴選 成本評估
工作分配不均 人力掌握困難 時程控制困難 無法重複使用資源
開發工具
作業系統：
Microsoft Windows 2000 Server Microsoft SQL Server 2000 Internet Information Server 5.0(IIS) Active Server Pages 3.0(ASP) Java ， JavaScript ，VBScript