《战略手艺化》完整版(亨利明茨伯格)

《战略手艺化》完整版（亨利·明茨伯格）

就像战略可以被制定一样，战略也可以自己形成。

当我们想像有人在做战略计划时，脑海中很可能会出现这样一幅井井有条的画面：一位高级经理，或者是一群，坐在办公室里，炮制出一些其他所有人会准时执行的行动纲领。基调就是推理——理性的控制，系统地分析竞争对手、市场和企业的优劣势。综合这些分析产生一个清晰、明确而又完全成熟的战略。

现在让我们想像一下战略手艺化，脑海中出现的很可能就是另外一幅画面。手艺式战略与计划式战略非常不同，其区别就像手艺与机械化之间的区别一样。手艺会让人想起传统的技艺、专注以及通过细节的把握做到完美。人们想到更多的不是思考与推理，而是各种原材料水乳交融的感觉，这种感觉来自长期的经验与投入。制定与执行相互交融，形成一个渐进的学习过程，在此过程中，创造性的战略水到渠成。

我的理论很简单：战略手艺化更好地描述了有效战略的形成过程，而计划式战略尽管流传广泛，实际上却扭曲了这

一过程，误导了那些笃信它的组织。

在本文的写作过程中，我将引用一位陶艺人的经验，并把这些经验与一个项目的研究结果进行对比（这一项目追踪了众多公司在数十年间的战略历程）。因为陶艺人与战略制定者之间的差别十分明显，所以刚开始时，我的比喻就像我的论断一样，显得风马牛不相及。然而，如果我们把艺人想像成一个个人组织，就会看到她也必须解决公司战略家们所面临的一个重大挑战：对组织的能力了如指掌，以便能足够深入地思考组织的战略发展方向。通过从个人视角思考战略制定，剔除战略咨询公司那些条条框框，我们会对公司内的战略形成过程有所了解。就像很多陶艺人不得不掌握手艺一样，管理者们也必须把战略手艺化。

在工作的时候，陶艺人坐在一堆陶土前。她的心思在陶土上，但同时她也意识到自己坐在过去的经验与未来的畅想之间。她准确地知道过去的哪些东西对自己有用，哪些东西没用。她对自己的工作、能力及市场非常熟悉。作为一个手艺人，她是在感觉这些东西，而不是分析；她的知识是“默示的”。当她动手时，所有这些都在她的脑海中发挥作用。这些陶轮上的作品可能沿袭她过去作品的传统，但是她可能突然换个方向。即便如此，“过去”所起的作用一点也

不减少，照样体现在未来中。

在我的比喻中，管理者就是陶艺人，而战略就是他们的陶土。就像陶艺人一样，他们坐在过去的公司能力与未来的市场机会之间。并且，如果他们是真正的艺人，他们对手头的材料应该同样熟悉。这是战略手艺化的精要所在。

接下来，我们将对这个比喻做进一步探讨，看看战略在实际操作中是如何制定的，而不是主观臆想战略该如何制定。我将不断援引两方面的经验，一个是麦吉尔大学的战略形成模式的研究项目；自1971年起，这个项目一直在我的指导下进行；另一个是成功的陶艺人的工作流程，这个陶艺人是我的妻子，她的手艺始于1967年。

战略既是未来的计划，也是过去的模式

如果你问战略是什么，几乎每个人都会告诉你，战略是某种形式的规划，是对未来行为的明确指导。如果你再问他们竞争对手、政府或者他们自己追求什么样的战略，他们很可能就会不停地描述他们过去的行为。最后你会发现，战略和其他很多词汇一样，人们下定义是一套，用起来却是另外一套，没有意识到其间的区别。

原因很简单：虽然战略的正式定义与它的希腊军事起源都

强调未来，但我们确实也需要用这个词来解释过去的行为，就像我们需要用它来描述未来的行为意向一样。毕竟，战略一方面是计划和企图的对象，另一方面也是贯彻和实现的对象。行为模式，或者我们称作“已实现的战略”，是对这个贯彻过程的解释。而且，就像计划不一定会产生一个模式一样（有些战略根本没有实现），模式也不一定来自于计划。一个组织可以不知道自己有某个模式（或者叫“已实现的战略”），更不用说把它讲得一清二楚了。

当然，模式就像事物是否美丽一样，各人所见不同。但是任何一个人，只要把我们艺人的作品按时间顺序排成一排，找出一个清楚的模式就不成问题，至少在一定阶段如此。比如说，直到1974年，我的妻子只做小的装饰用陶制动物和其他小东西，但是“小玩意儿战略”忽然中止了，最后她做出饼状雕塑和陶碗，纹理清晰，没有上釉。

在组织中找到一个对等的行为模式并不很难。事实上，在我们的研究中，就连大众汽车和加拿大航空公司这样的大公司也再简单不过。把大众公司20世纪40～70年代的产品模型画到图上，就会清楚地发现该公司的模式是集中于甲壳虫车型，20世纪60年代末期才疯狂收购和开发新车型，寻找替代产品，到70年代中期才在战略上重新定位于

更时尚的、用水降温及前驱动的汽车。

但是，当我们使用战略这个词时常常想到的那些正式的计划与宣告（所谓意图性的战略，与上文“已实现的战略”相对应）在哪儿呢？具有讽刺意味的是，这里其实有很多问题。例如，对单个艺人来说，她意图性的战略是什么？如果我们回到过去，我们能找到对该意图的表达吗？如果找到了，我们能信得过这种表达吗？我们经常否认潜意识中的动机，愚弄自己，也愚弄别人。记住，意图不值钱，至少在与现实相比的时候如此。

阅读组织的心灵

如果你相信，与生产汽车的现实的实践相比，我讲的这些与手艺人的弗洛伊德式潜意识之间的关系更大，那就请你再想一下。例如，谁知道大众汽车的意图性战略是什么？我们能把大众汽车的意向性战略简单地假设为公司的高层管理团队做的正规计划书或其他声明吗？也许这些只是无谓的空想、合理化的解释或者愚弄竞争者的伎俩？即使有表达出来的意图存在，组织中的其他人认可的程度有多高？我们如何阅读组织的心灵？到底谁是战略家？

战略管理的传统观点似乎可以轻而易举地解决这些问题，

组织理论家称之为归因。你可以在各种商业新闻发布会上看见他们这样做。通用汽车采取了什么行动，那是因为史密斯（Roger Smith，时任通用汽车CEO）制定了战略。做了什么事？那肯定是有意而为，然后，自动地归之于领导。

在杂志的短文中做这样的假设是可以理解的。记者们没那么多时间去揭开战略的源头，何况通用汽车是个庞大复杂的组织。但是考虑一下这个假设中所掩盖的所有的复杂性与困惑——所有的会议、争论、众多人员、僵局、各种展开和没展开的思路。现在想像在这个假设的基础上试图建立一个战略制定系统，在这种情况下，一个正式的战略计划一败涂地还值得大惊小怪吗？

要解开这些疑惑——从我们在战略制定过程中所遇到的表面的复杂性中走出来，我们需要回到一些基本的概念。最基本的一点就是思考与行动之间的紧密关系，这是手艺的关键，也是战略手艺化的关键。

战略可以自然生成

实上，在关于战略制定的所有文章中，都把战略描述成一个深思熟虑的过程。我们先想，后做；先制定，后执行。这个步骤看起来完美无缺，为什么还会有人想另辟蹊径