《战略手艺化》完整版(亨利明茨伯格)

《战略手艺化》完整版（亨利·明茨伯格）就像战略可以被制定一样，战略也可以自己形成。

当我们想像有人在做战略计划时，脑海中很可能会出现这样一幅井井有条的画面：一位高级经理，或者是一群，坐在办公室里，炮制出一些其他所有人会准时执行的行动纲领。

基调就是推理——理性的控制，系统地分析竞争对手、市场和企业的优劣势。

综合这些分析产生一个清晰、明确而又完全成熟的战略。

现在让我们想像一下战略手艺化，脑海中出现的很可能就是另外一幅画面。

手艺式战略与计划式战略非常不同，其区别就像手艺与机械化之间的区别一样。

手艺会让人想起传统的技艺、专注以及通过细节的把握做到完美。

人们想到更多的不是思考与推理，而是各种原材料水乳交融的感觉，这种感觉来自长期的经验与投入。

制定与执行相互交融，形成一个渐进的学习过程，在此过程中，创造性的战略水到渠成。

我的理论很简单：战略手艺化更好地描述了有效战略的形成过程，而计划式战略尽管流传广泛，实际上却扭曲了这一过程，误导了那些笃信它的组织。

在本文的写作过程中，我将引用一位陶艺人的经验，并把这些经验与一个项目的研究结果进行对比（这一项目追踪了众多公司在数十年间的战略历程）。

因为陶艺人与战略制定者之间的差别十分明显，所以刚开始时，我的比喻就像我的论断一样，显得风马牛不相及。

然而，如果我们把艺人想像成一个个人组织，就会看到她也必须解决公司战略家们所面临的一个重大挑战：对组织的能力了如指掌，以便能足够深入地思考组织的战略发展方向。

通过从个人视角思考战略制定，剔除战略咨询公司那些条条框框，我们会对公司内的战略形成过程有所了解。

就像很多陶艺人不得不掌握手艺一样，管理者们也必须把战略手艺化。

在工作的时候，陶艺人坐在一堆陶土前。

她的心思在陶土上，但同时她也意识到自己坐在过去的经验与未来的畅想之间。

她准确地知道过去的哪些东西对自己有用，哪些东西没用。

她对自己的工作、能力及市场非常熟悉。

作为一个手艺人，她是在感觉这些东西，而不是分析；她的知识是“默示的”。

当她动手时，所有这些都在她的脑海中发挥作用。

这些陶轮上的作品可能沿袭她过去作品的传统，但是她可能突然换个方向。

即便如此，“过去”所起的作用一点也不减少，照样体现在未来中。

在我的比喻中，管理者就是陶艺人，而战略就是他们的陶土。

就像陶艺人一样，他们坐在过去的公司能力与未来的市场机会之间。

并且，如果他们是真正的艺人，他们对手头的材料应该同样熟悉。

这是战略手艺化的精要所在。

接下来，我们将对这个比喻做进一步探讨，看看战略在实际操作中是如何制定的，而不是主观臆想战略该如何制定。

我将不断援引两方面的经验，一个是麦吉尔大学的战略形成模式的研究项目；自1971年起，这个项目一直在我的指导下进行；另一个是成功的陶艺人的工作流程，这个陶艺人是我的妻子，她的手艺始于1967年。

战略既是未来的计划，也是过去的模式如果你问战略是什么，几乎每个人都会告诉你，战略是某种形式的规划，是对未来行为的明确指导。

如果你再问他们竞争对手、政府或者他们自己追求什么样的战略，他们很可能就会不停地描述他们过去的行为。

最后你会发现，战略和其他很多词汇一样，人们下定义是一套，用起来却是另外一套，没有意识到其间的区别。

原因很简单：虽然战略的正式定义与它的希腊军事起源都强调未来，但我们确实也需要用这个词来解释过去的行为，就像我们需要用它来描述未来的行为意向一样。

毕竟，战略一方面是计划和企图的对象，另一方面也是贯彻和实现的对象。

行为模式，或者我们称作“已实现的战略”，是对这个贯彻过程的解释。

而且，就像计划不一定会产生一个模式一样（有些战略根本没有实现），模式也不一定来自于计划。

一个组织可以不知道自己有某个模式（或者叫“已实现的战略”），更不用说把它讲得一清二楚了。

当然，模式就像事物是否美丽一样，各人所见不同。

但是任何一个人，只要把我们艺人的作品按时间顺序排成一排，找出一个清楚的模式就不成问题，至少在一定阶段如此。

比如说，直到1974年，我的妻子只做小的装饰用陶制动物和其他小东西，但是“小玩意儿战略”忽然中止了，最后她做出饼状雕塑和陶碗，纹理清晰，没有上釉。

在组织中找到一个对等的行为模式并不很难。

事实上，在我们的研究中，就连大众汽车和加拿大航空公司这样的大公司也再简单不过。

把大众公司20世纪40～70年代的产品模型画到图上，就会清楚地发现该公司的模式是集中于甲壳虫车型，20世纪60年代末期才疯狂收购和开发新车型，寻找替代产品，到70年代中期才在战略上重新定位于更时尚的、用水降温及前驱动的汽车。

但是，当我们使用战略这个词时常常想到的那些正式的计划与宣告（所谓意图性的战略，与上文“已实现的战略”相对应）在哪儿呢？具有讽刺意味的是，这里其实有很多问题。

例如，对单个艺人来说，她意图性的战略是什么？如果我们回到过去，我们能找到对该意图的表达吗？如果找到了，我们能信得过这种表达吗？我们经常否认潜意识中的动机，愚弄自己，也愚弄别人。

记住，意图不值钱，至少在与现实相比的时候如此。

阅读组织的心灵如果你相信，与生产汽车的现实的实践相比，我讲的这些与手艺人的弗洛伊德式潜意识之间的关系更大，那就请你再想一下。

例如，谁知道大众汽车的意图性战略是什么？我们能把大众汽车的意向性战略简单地假设为公司的高层管理团队做的正规计划书或其他声明吗？也许这些只是无谓的空想、合理化的解释或者愚弄竞争者的伎俩？即使有表达出来的意图存在，组织中的其他人认可的程度有多高？我们如何阅读组织的心灵？到底谁是战略家？战略管理的传统观点似乎可以轻而易举地解决这些问题，组织理论家称之为归因。

你可以在各种商业新闻发布会上看见他们这样做。

通用汽车采取了什么行动，那是因为史密斯（Roger Smith，时任通用汽车CEO）制定了战略。

做了什么事？那肯定是有意而为，然后，自动地归之于领导。

在杂志的短文中做这样的假设是可以理解的。

记者们没那么多时间去揭开战略的源头，何况通用汽车是个庞大复杂的组织。

但是考虑一下这个假设中所掩盖的所有的复杂性与困惑——所有的会议、争论、众多人员、僵局、各种展开和没展开的思路。

现在想像在这个假设的基础上试图建立一个战略制定系统，在这种情况下，一个正式的战略计划一败涂地还值得大惊小怪吗？要解开这些疑惑——从我们在战略制定过程中所遇到的表面的复杂性中走出来，我们需要回到一些基本的概念。

最基本的一点就是思考与行动之间的紧密关系，这是手艺的关键，也是战略手艺化的关键。

战略可以自然生成实上，在关于战略制定的所有文章中，都把战略描述成一个深思熟虑的过程。

我们先想，后做；先制定，后执行。

这个步骤看起来完美无缺，为什么还会有人想另辟蹊径呢？我们的陶艺人正在她的工作室里转陶土，做一个饼状雕塑。

陶土粘在转轴上，圆形初现。

为什么不做一个圆柱状花瓶呢？这个想法还会引出另一个想法，直到一个新模型形成。

行为驱动思考：战略自然生成。

在户外，一位销售员访问顾客。

产品不太对路，他们一起做了修改。

销售员回到公司，做了相应的变动；两三个回合之后，产品最终合适，一个新的产品出现，并打开了一个新市场，公司也改变了战略路线。

事实上，大多数的销售员没有上述销售员或我们的手艺人幸运。

在个人组织中，执行者就是制定者，因为创新可以轻易快捷地融进战略之中。

在一个大的组织中，创新者与战略制定者之间可能隔了10级，他的这个主意也许只能向处于同阶层的同行们推销。

当然也有一些销售员可以自行其事，修改产品以适应顾客，并说服工厂生产。

事实上，他们是在执行自己的战略，其他人也许不闻不问。

有时候，他们的创新也会引起注意，或许是几年之后，那时公司流行的战略已经失败了，领导们正在物色新事物，那时会允许这个销售人员的战略在系统中流行，成为组织的战略。

我们都听过这样的故事，但是因为我们只愿意看自己相信的东西，如果我们相信战略是计划的，我们就不大愿意去想这个故事的真实含义。

看一看加拿大国家电影委员会是如何通过特色电影战略的。

国家电影委员会是联邦政府机构，以创新和生产短记录片闻名。

前些年，委员会资助了一位电影制片人的某个片子，这部影片出人意料地经久不衰。

为了发行这部影片，委员会转向影院，不经意中获得了营销特色影片的经验。

其他的电影制片人也看到了这一点，最后，委员会发现自己在实行特色电影战略——一种生产此类电影的模式。

我的观点很简单，简单得有点像骗人：就像战略可以被制定一样，战略也可以自己形成。

一个已实现的战略可以通过对演进的形势做出回应而自然生成，也可以是深思熟虑，通过先制定后执行的过程完成。

但是当这些计划中的意图没有产生意图的行为时，留给组织的就是一个没有实现的战略。

我们听到过很多没有实现的战略，而且几乎都伴随着执行失败的声明。

管理不严、控制放松、人员不专心致志，理由满天飞。

事实上，在大多数情况下，这样的解释过于简单。

因此一些人越过执行去看制定的问题。

他们看到，战略家们其实并不够聪明。

当然，很多意图性战略一开始就构思不当也是事实，我相信问题还是出在更深一层，这就是我们对制定与执行所作的人为的区分。

人确实可以更聪明——但不仅仅是通过构思出更聪明的战略，有时候，通过允许战略借助组织的行为与经验而逐步自我发展，人们会变得更聪明。

人们不可能总是聪明到可以提前把所有事情想清楚，对这一点，聪明的战略家应该很明白。

手与心手艺人不会今天思考，明天行动。

手艺人的心思连贯，与手紧密相联。

而大的组织试图将心与手的工作分开。

他们通常会切断两者之间关键的反馈连结。

那位发现顾客需求未得到满足的销售员可能是整个组织中掌握了最有战略性信息的人，但是如果他没有权利制定相应的战略或者把信息传达给有权的人，这个信息是没有用的——因为渠道被封锁了，或者更简单，战略制定者们已经完成了战略制定。

在传统的战略管理观念中存在一个极大的谬论，就是认为战略是高高在上的，与组织每天的经营细节相隔千里。

这一点解释了今天的商业与公共政策中那些戏剧性的失败。

在麦吉尔大学，我们把加拿大电影委员会那种看起来没有明确意向的战略称为自然生成战略。

行动简单地汇聚，呈现出一种模式。

当然，如果这个模式得到认可，然后再被高级经理们论证一番，它也有可能成为深思熟虑的战略。

但这一切都是事后所为。

这些听起来可能很奇怪，我知道。

战略自然生成？经理们只是事后认可已经成形的战略？这些年来，我们在麦吉尔大学的研究小组遇到了很多反对意见，我们对战略一词下了一个被动的定义，但是又与意志密切相关，这令他们烦扰。

毕竟，战略意味着控制——古希腊人用这个词来描述将军的艺术。

战略学习但我们坚持这么用有一个原因：学习。

纯粹的深思熟虑的战略一旦制定出来，就排除了学习，而自然生成的战略孕育着学习。

人们采取一个又一个行动，并对每个行动的结果做出反应，模式最终得以形成。

我们的艺人想做一个独立式的雕塑模型，但是做不成，于是她这里捏圆一些，那里捏扁一些。