管理技能提升训练优秀课件
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管理能力提升培训PPT课件
1
4
现场管理的要素
1、看人（查颜观色） 2、看设备 3、看物料 4、看工艺、看制程 5、看周边环境 6、看员工士气（狮子吼）
2020/2/12
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异常的管理
问题发生到现场查看 查看实物，寻找问题发生的原因 临时解决问题的方法 挖出问题发生的真实原因 解决问题的根本 对异常责任人进行教育 不正确行为进行改正 针对异常对其它人进行教育
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23
问题与异常管理：
问题广度 问题深度
问题频度
大问题 小问题
严重问 题
轻微问 题
常见问 题
偶发问 题
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日本能率协会对问题的定义：
• 发生型问题
短板 • 当前确实存在的
• 设定型问题
课题 • 要求标准化带来的问题
• 将来型问题
风险 • 现在未发生，预计以后可能发生
2020/2/12
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1
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
目录
2020/2/12
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2
➢管理五大职能：
计划
控制 协调 组织
指挥
2020/2/12
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3
一、管理者的认知
➢管理的定义：
a. 运用企业的各项资源，通过下属及相关人员的智慧 与努力，达成企业（部门）的目标。
b. 管理：是一种方法，更是一种制度；是一门科学， 更是一门艺术。
2020/2/12
内涵
• 尊重每一个人的职位，责任 • 让每一个人能专心的完成他的工作
例外状况 • 突发事件的紧急事件 • 事先协调好时 • 相关人员需回避时
2020/2/12
管理技能提升训练教材(PPT 45页).ppt
一、 如何了解下属需求
1、换位思考 2、内部营销 3、沟通交流 4、外部了解
二、 如何满足员工需求
1、明确岗位职责和目标 2、做好设备和用品的管理 3、加强沟通管理 4、建立意见反馈机制 5、及时考评沟通，适当激励
三、员工的主要需求
一、 如何了解下属需求
1、换位思考 2、内部营销 3、沟通交流 4、外部了解
相处窍门
1、声音洪亮，热情，微笑，建立良好的关系，表现出充满活力、 精力充沛的状态 2、大胆创意，提出新的、独特的观点，并描绘前景 3、着眼于全局观念，而避免过小的细节 4、如果要写书面报告，请简单扼要，重点突出 5、讨论问题反应迅速及时，并能够作出决策 6、夸张身体语言，加强目光接触，表现出积极的合作态度 7、给他们说话的时间，并适时地称赞，经常确认及简单的重复 8、注意自己要明确目的，讲话直率，用肯定而不是猜测的语气， 注意不要跑题 9、重要事情一定要用书面形式与其确认
自以为是的员工 爱打“小报告”的员工 工作情绪不稳定型员工
优秀组长、指导员
管理技能提升训练
第二章 新员工管理
一、班组长对新员工的管理职责
► 新员工面临的问题
行为问题
心理问题
职场问题
►班组长对新员工的管理职责
• 提供有关工作、部门、组织的信息 • 按工作所需适当的培训员工 • 保证公平待遇 • 提供新员工所需的帮助及工作有关的指导
一、班组长人员管理要点
人们行动的特点
1、人们将按照其所受到的礼遇行事， 2、人的所有行为都有目的性 3、没有人不可以被激励 4、每一个都有着自己的使命
带人先带心 一、尊重每一位下属 二、勇于承担责任
人员管理应做到
1、承认个人在能力和兴趣上的差别 2、尽可能满足不同人的不同需求 3、所有人都应受到尊重 4、学会授权，激励员工做好工作
综合管理技能提升训练PPT课件
隔山打牛：通过团队完成目标
5
第第第第第第第第 八七六五四三二一 站站站站站站站站 必领组上优问实寻 须导织下先题战找 的与的与与与的起 补激藩左压方开跑 丁励篱右力法始线
6
〔通用：他山之石〕成功团队八种特质
视问题为____ 而非威胁
相互激励 ____与承诺
充满___ 追求卓越
善听意见 ______
变革－生存－危机意识 固步自封和持续学习 被动VS主动的结局与含意 师傅－山门－自我修炼 对趋利的反省与自我完善
55
走进你的团队：角色定位
调配者 领导者
支持者
你的九重角色
56
D2 技能一般/积极性 低 D3 技能高/积极性波 动
D4 技能高/积极性高
50
相应管理风格
S1 指令型：工作指令具体，帮 助规划，过程严密监控
S2 辅导型：下达指令，严密监 控；阐述决定原由，诱导建议； 支持过程
S3 支持型：支持过程；允许参 与决策；表扬，聆听，促成
S4 授权型：将日常决策和解决 权给予下属
46
列出各种可能的 激励手段
寻找Motivators
公司能做什么
_______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________
我能做什么
_______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________
互惠互利共赢
30
沟
通
接纳障碍
障
碍 三
5
第第第第第第第第 八七六五四三二一 站站站站站站站站 必领组上优问实寻 须导织下先题战找 的与的与与与的起 补激藩左压方开跑 丁励篱右力法始线
6
〔通用：他山之石〕成功团队八种特质
视问题为____ 而非威胁
相互激励 ____与承诺
充满___ 追求卓越
善听意见 ______
变革－生存－危机意识 固步自封和持续学习 被动VS主动的结局与含意 师傅－山门－自我修炼 对趋利的反省与自我完善
55
走进你的团队：角色定位
调配者 领导者
支持者
你的九重角色
56
D2 技能一般/积极性 低 D3 技能高/积极性波 动
D4 技能高/积极性高
50
相应管理风格
S1 指令型：工作指令具体，帮 助规划，过程严密监控
S2 辅导型：下达指令，严密监 控；阐述决定原由，诱导建议； 支持过程
S3 支持型：支持过程；允许参 与决策；表扬，聆听，促成
S4 授权型：将日常决策和解决 权给予下属
46
列出各种可能的 激励手段
寻找Motivators
公司能做什么
_______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________
我能做什么
_______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________
互惠互利共赢
30
沟
通
接纳障碍
障
碍 三
《管理技能提升课程》课件
课程内容
计划与决策
教授如何制定计划、评估风险 和做出科学决策的方法。
沟通与协调
强调有效沟通技巧、冲突解决 和跨部门协作的重要性。
管理基础概念
讲解管理的基本概念、原则和 实践，为后续内容打下基础。
组织与人员管理
探讨组织结构设计、人员招聘 、培训和绩效评估等关键要素 。
领导力发展
分析领导力特质、风格及如何 培养个人领导力。
工作压力、家庭压力、经 济压力等。
压力管理技巧
学会放松、调整心态、寻 求支持、培养兴趣爱好等 。
自我激励与目标设定
自我激励定义
自我激励方法
自我激励是指个体通过内部动机和外 部奖励来激发自己的积极性和动力。
奖励自己、鼓励自己、找到自己的动 力源泉等。
目标设定技巧
明确目标、制定计划、分解任务、定 期回顾等。
及时获取他人的反馈和建议，对自己的工 作进行反思和总结，不断改进和提升自己 的领导力。
05
决策制定与问题解决
决策制定流程
确定问题
明确问题的性质、范围和重要性，收 集相关信息。
02
制定目标
根据问题确定具体的、可衡量的目标 。
01
03
制定备选方案
生成多种可能的解决方案，并对它们 进行评估。
做出决策
基于评估结果，选择最优方案并实施 。
团队激励
总结词
激励是激发团队成员积极性和创造性 的重要手段，能够提高团队整体绩效 。
设定合理目标
设定具体、可衡量、可达成、相关性 强和时限明确的目标，激发团队成员 的积极性。
奖励与认可
对团队成员的优秀表现和贡献给予适 当的奖励和认可，增强其自信心和归 属感。
提供发展机会
管理能力提升培训课件
*
“一手抓业务，一手抓管理”原则!
基层主管管理的基本原则
“执行、执行、再执行”原则!
*
优秀主管应具备的能力模型
专业技能
管理技能
优秀主管
观念态度
*
优秀基层主管个人素质八准则
准则一：明确的目标 准则二：用正确的方法做正确的事 准则三：合作致胜 准则四：积极的心态 准则五：沟通无极限 准则六：以主人自居 准则七：在客户身边 准则八：追求卓越
朋友, 友谊,团队,归属感
工作保证; 医疗、保险; 安全规则
基本工资, 工作机会, 温暖, 饮水, 工作餐
*
买房的例子
激励原理
需求
新的需求
动机
单击此处添加文本具体内容
行为
单击此处添加文本具体内容
需求 满足
单击此处添加文本具体内容
*
如何了解下属的需求？
了解下属需求的方法：
沟通（座谈会、一对一） 问题清单法（表单） 对抱怨的分析 问卷法
有效沟通技巧三：改变身份
在沟通的时候你在内心里认定对方的身份是什么，决定了你对他的态度和说话行为模式。所以，最快最简单的改善沟通效果的技巧，就是改变对方在你心里的身份定位！
*
有效沟通技巧四：复述语言技巧
单击此处添加正文。
[你是说……]
[看看我是否听清楚了，你说……]
[你刚才说……]
*
我所知道的
操之在我
影响范围
脚踏实地，不好高骛远，把心力投注于自己能有所作为的事情，所获成就将使影响范围逐步扩大．
所有可以影响的事情
所有关切和担心的事情。
二、操之在我
*
自我实现需要
尊重需要
社会需要
安全需要
“一手抓业务，一手抓管理”原则!
基层主管管理的基本原则
“执行、执行、再执行”原则!
*
优秀主管应具备的能力模型
专业技能
管理技能
优秀主管
观念态度
*
优秀基层主管个人素质八准则
准则一：明确的目标 准则二：用正确的方法做正确的事 准则三：合作致胜 准则四：积极的心态 准则五：沟通无极限 准则六：以主人自居 准则七：在客户身边 准则八：追求卓越
朋友, 友谊,团队,归属感
工作保证; 医疗、保险; 安全规则
基本工资, 工作机会, 温暖, 饮水, 工作餐
*
买房的例子
激励原理
需求
新的需求
动机
单击此处添加文本具体内容
行为
单击此处添加文本具体内容
需求 满足
单击此处添加文本具体内容
*
如何了解下属的需求？
了解下属需求的方法：
沟通（座谈会、一对一） 问题清单法（表单） 对抱怨的分析 问卷法
有效沟通技巧三：改变身份
在沟通的时候你在内心里认定对方的身份是什么，决定了你对他的态度和说话行为模式。所以，最快最简单的改善沟通效果的技巧，就是改变对方在你心里的身份定位！
*
有效沟通技巧四：复述语言技巧
单击此处添加正文。
[你是说……]
[看看我是否听清楚了，你说……]
[你刚才说……]
*
我所知道的
操之在我
影响范围
脚踏实地，不好高骛远，把心力投注于自己能有所作为的事情，所获成就将使影响范围逐步扩大．
所有可以影响的事情
所有关切和担心的事情。
二、操之在我
*
自我实现需要
尊重需要
社会需要
安全需要
管理技能提升实训教程课件
案例1：目标的落实
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如何激发团队的信心？
13
案例2：面临新挑战
14
如何成为优秀的教练？
15
案例3：已有所延误
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情境管理行为的演变
无心无力
无心有力
有心无力
有心有力
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如何面对业绩的回升？
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案例4：已渐入佳境
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团队的四个发展阶段
认知期
表现期 ？ ？
20
高效能团队的九个特征
清晰的目标
中坚力量 找出原因提供支持， 在新职位上发挥作 用
业绩不佳
淘汰者
继续考察， 业绩不佳
进入末位淘汰的激 考虑下一步 提供第二次机会或
低 活流程
如何处理
调换到其他职位
低
能力与个人素质
高
- S 超级明星 3-10% - A 中坚力量 25-30% - B 表现尚可 30-40% - C 业绩不佳 15-25% - D 失败者 5-15%
定目标
9
目标及计划管理的作用
• 为人的行为设定明确方向 • 使人充分了解自己每一个行为所将产生的效果 • 有助于合理安排工作内容与时间，知道最重要的事情 • 能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 • 能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心与动力
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如何落实团队的目标?
11
6、主持人或决策者，不及时做出会议决 低效会议沟通 定，没有给出结论或解决问题
3、会前不提前发议程安排，到会上才再 临时解释及发相关材料
5、会前不与参会者事先沟通，致使会上当场 出现严重意见分歧，难以收拾，甚至影响到整 个团队的工作效率与合作氛围
4、会议讨论不注意控制会议议题， 主持人大放其羊，参会者随波逐流
管理技能提升培训课程(PPT 94页)
smart原则目标内容完成时间完成第一季度销售额200完成一月份招聘计划招聘到20个合适人选2003对组织内实行目标管理没有在管理理念上得到支持没有与薪酬奖惩结合内容管理者角色认知情商与人际关系管理有效沟通授权与激励教练与辅导团队发展辅导艺术与团队成功调动员工的心灵和头脑ge的启发继任规划因材施教技能价值观表彰与奖励辅导与教练的关键因素给予反馈教练技术工具箱确认核心能力和战略以发展技能和行为能力行为需要教练式辅导的领域其他行为?教练式辅导框架
展望未来与愿景
思考
如何改变思维模式以驱动公司发展？ 如何与不同思维模式的人沟通？ • 。。。。。。
建立良好的人际关系：
• 建立你的情感银行账户 • 情感储蓄 vs. 透支
建立良好的人际关系：
培养同理心：
• 理解别人的观点 • 道歉的艺术 • 伟大的宽容 • 不要轻易做判断 • 运用正面的词汇
内容
22
管理者扮演着哪些角色？
– 对上级：辅佐者 – 对下级：教练 – 对平级：协作者 – 对客户：朋友和顾问
11
管理者角色认知（一）
– 作为下属：辅佐者 – 角色错位：
• 民意代表？ • 领主？ • 向上错位？
11
管理者角色认知（一）
• 讨论：
• 如何向老板反映问题？ • 正确地做事还是做正确的事？
主观意识 （世界看起来的样子）
有效沟通的三个环节
• 倾听 • 提问 • 表达
为什么我们存在倾听问题？
• 成功的销售： • 倾听：提问：讲述 =
听
用口去听
有效沟通之二: 提问
•提问的方式: •封闭式 •开放式
•两种方式有何优劣?
有效沟通之二: 提问
•提问的四个小技巧: •提问之前先说明目的：“为了……”，“想了 解……”，“请问……” •沉默的妙用 •同时只问一个问题 •反问（了解真实原因和潜在需求）
展望未来与愿景
思考
如何改变思维模式以驱动公司发展？ 如何与不同思维模式的人沟通？ • 。。。。。。
建立良好的人际关系：
• 建立你的情感银行账户 • 情感储蓄 vs. 透支
建立良好的人际关系：
培养同理心：
• 理解别人的观点 • 道歉的艺术 • 伟大的宽容 • 不要轻易做判断 • 运用正面的词汇
内容
22
管理者扮演着哪些角色？
– 对上级：辅佐者 – 对下级：教练 – 对平级：协作者 – 对客户：朋友和顾问
11
管理者角色认知（一）
– 作为下属：辅佐者 – 角色错位：
• 民意代表？ • 领主？ • 向上错位？
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管理者角色认知（一）
• 讨论：
• 如何向老板反映问题？ • 正确地做事还是做正确的事？
主观意识 （世界看起来的样子）
有效沟通的三个环节
• 倾听 • 提问 • 表达
为什么我们存在倾听问题？
• 成功的销售： • 倾听：提问：讲述 =
听
用口去听
有效沟通之二: 提问
•提问的方式: •封闭式 •开放式
•两种方式有何优劣?
有效沟通之二: 提问
•提问的四个小技巧: •提问之前先说明目的：“为了……”，“想了 解……”，“请问……” •沉默的妙用 •同时只问一个问题 •反问（了解真实原因和潜在需求）
管理技能的提升PPT培训课件教材
导者要学会用人之长，容人之短
尊重角色差异，发挥个性特征 合作能弥补能力不足
第三阶段：稳定团队
关键技能:
冲突的处理
激励员工
稳定团队的特征
有融洽的气氛
形成共识的工作风格和文化 在逆境中持续不断创造出众的成果 所有人都有机会发挥出自己的潜力
成为稳定团队的方法
把重点放在团队表现上
团队磨合 以身作则 制定标准 恐惧 不安
依赖团队技能 目 标 管 理
长期目标和短期目标
长期目标
企业, 组织, 个人的使命宣言或愿景
短期目标
行动计划, 工作指南
第二阶段：冲突团队
关键技能:
角色认知
冲突产生的原因
对领导不满 对目标不满 争夺权利 感到困惑 期望和现实存在差距
第四阶段：高产团队
关键技能:
发现问题和解决问题
项目管理
高产团队的特征
合作并胜任目前的工作 主动承担责任 充满自信
巅峰表现
第四单元 设身处地的沟通技巧
沟通的基本定义 高效沟通的程序
沟通的定义
为了设定的目标，把信息， 思想和情感在个人或群体间传 递，并达成共同协议的过程。
无效沟通的结果
事业受损失，家庭不和睦
个人信誉下降
身心疲惫，失去热情和活力
产生错误和浪费时间 降低自尊和自信 团体合作性差 失去创造力
造成沟通困难的因素
缺乏自信，主要因为知识和 信息掌握不够
准备不充分，没有慎重思考 就发表意见
管理技能提升训练ppt课件
强化理论
条件反射
管理激励机理之二
强化理论
美国哈佛大学心理学教授斯金纳 (B·P·Skinner)指出：
人类为了达到某种目的，本身会采取行动 作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复 出现；不利时，这种行为就减弱或消失。
双因素理论
激励因素 保健因素
管理激励机理之三
双因素理论认为引起人们工作动机的因素主 要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有 激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素 只能消除人们的不满，但不会带来满意感
人
事
愿景
决策
效能
计划
效率
沟通
控制
组织
作为同事的任务
通过沟通、协调、合作，完成跨部门目标。
作为上级的任务
1.员工的工作环境 2.员工的工作技能 3.员工对待工作的态度 4.员工的职业发展与规划
Q12问卷
1．我知道对我的工作要求吗？ 2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4．在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6．工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ 9．我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
管理激励机理之五
公平理论
美国心理学家亚当斯(Adams)20世纪60年 代中期提出：
报酬的多少虽然是影响职工积极性的因素， 但报酬分配是否公平、合理有更大作用。
就职工个人来讲，不仅关心自己所得报酬 的绝对数，而且还关心与他人比较的相对 数。
《管理技能提升培训》PPT课件
为止。
2021/6/10
20
第二个信念：过去不等于未来
海伦 吕蒙 勾践 里根 吴士宏
2021/6/10
过去的他（她） 成功的他（她）
看不见听不见的 残疾人
被人叽为吴下阿 蒙
亡国的国君
作家
白衣过江，打败关 羽Biblioteka 名将 成功的复仇者二流演员
美国总统
护士
TCL集团副总裁
21
第三个信念：做事先做人
（学员齐读）
我们的目的就是要塑造阳光心态，把兴趣和愉快这两个好情 绪调动出来，使大家经常处于积极的情绪当中。因为心境具有 两极性，好的心情使你产生向上的力量，使你喜悦、生气勃勃， 沉着、冷静，缔造和谐。
现在企业都提出要构建和谐企业，阳光心态就是构建和谐企 业的一个基础。差的心情使你向下，使你忧愁、悲观、失望、 萎靡不振，甚至颓废，看周围的人都是坏人。
传达指令 完成操作
基层 协助大脑
中
基层
层
管 指挥四肢
理
者
有目的地执行途径 优化工作流程
基层 基层
2021/6/10
4
“习 惯”
人们习惯于把中层看成是老板的“替身”， 是老板的“喉舌”，是支持大脑的“脊 梁”。
2021/6/10
5
模块一——心态再造
2021/6/10
6
心态文化法则（学员齐读）
心态变则意识变，
跳槽到步步高
2021/6/10
48
执行揭示了一个道理：
▪ 每一个人都认为自己很会执行，其实不然，绝大多数
人并不知道该怎么执行
▪ 执行看起来容易，实际上很难 ▪ 执行的难度不在于有高深的道理，而在于按照标准、
不折不扣、持续地坚持下去
2021/6/10
20
第二个信念：过去不等于未来
海伦 吕蒙 勾践 里根 吴士宏
2021/6/10
过去的他（她） 成功的他（她）
看不见听不见的 残疾人
被人叽为吴下阿 蒙
亡国的国君
作家
白衣过江，打败关 羽Biblioteka 名将 成功的复仇者二流演员
美国总统
护士
TCL集团副总裁
21
第三个信念：做事先做人
（学员齐读）
我们的目的就是要塑造阳光心态，把兴趣和愉快这两个好情 绪调动出来，使大家经常处于积极的情绪当中。因为心境具有 两极性，好的心情使你产生向上的力量，使你喜悦、生气勃勃， 沉着、冷静，缔造和谐。
现在企业都提出要构建和谐企业，阳光心态就是构建和谐企 业的一个基础。差的心情使你向下，使你忧愁、悲观、失望、 萎靡不振，甚至颓废，看周围的人都是坏人。
传达指令 完成操作
基层 协助大脑
中
基层
层
管 指挥四肢
理
者
有目的地执行途径 优化工作流程
基层 基层
2021/6/10
4
“习 惯”
人们习惯于把中层看成是老板的“替身”， 是老板的“喉舌”，是支持大脑的“脊 梁”。
2021/6/10
5
模块一——心态再造
2021/6/10
6
心态文化法则（学员齐读）
心态变则意识变，
跳槽到步步高
2021/6/10
48
执行揭示了一个道理：
▪ 每一个人都认为自己很会执行，其实不然，绝大多数
人并不知道该怎么执行
▪ 执行看起来容易，实际上很难 ▪ 执行的难度不在于有高深的道理，而在于按照标准、
不折不扣、持续地坚持下去
管理技能提升训练PPT课件
第17页/共70页
目标的SMART 原则
• Specific • Measurable • Achievable • Reasonable • Time-based
具体的 可以评估的 可以实现的 合情合理的 有时间期限的
第18页/共70页
制定计划的七个因素
1. 目标
2. 时间
3. 地点 4. 人选 5. 程序 6. 标准 7. 传达
理念技能 42.7% 34.8% 12.0%
第8页/共70页
拼图游戏 说明： 1. 人员分工：由2名成员组成计划小组；1名成员为观察者；其他人员组成操作小组。 2. 游戏时间：20分钟。
第9页/共70页
感悟与分享
1. 请第一个完成任务的小组告诉我们，你们是 如何做的；
2. 计划小组成员的感悟与分享； 3. 操作小组成员你们在等待时都做了些什么？ 4. 观察者你看到了什么？有何感想？
概念：
1. 什么是管理？ 2. 什么是管理技能？
第1页/共70页
1. 什么是管理？
• 管理是指同别人一起，或通过别人使工作完成得既有效率又有效果的过程。 ——斯蒂芬·罗宾斯
第2页/共70页
管理
• 招聘到合适的人 • 给合适的人安排合适的工作 • 激励并领导他们去实现绩效目标
第3页/共70页
管理要追求绩效
传达
怎样向有关人员说明计划？ —说明计划的好处 —员工参与的过程
—激发员工的行动
第24页/共70页
• 计划工作是一个过程，这一过程始于目标，对实现这些目标的战略、策略和详细规划加以定义。 • 这一过程建立起执行决策的组织，并包括对业绩的检查和反馈，以便引入一个新的计划周期。
——乔治·斯坦纳
管理技能提升训练ppt课件
三重需要激励
o成就需要：追求优越感的驱动力，或者在某种标 准下追求成就感、寻求成功的欲望； o权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望； o亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关 系的欲望。
实绩原则
激励下属的原则
适时适度原则
鼓励冒尖原则
公平合理原则
实事求是原则
物质激励与精神激励相结合的原则
员工改造
管理技能提升
导入：
压在中基层主管 身上的
三座大山
下属：他不 怎么样！
同级：你 不能这样！
上司：你怎 么这样？
为什么受伤的总是我？
中基层主管的5种类型
官员——组织指派 警察——“枪”的权 力 财主——“钱”的魔 力 专家——超级业务员 明星——人格魅力
本次培训研讨内容:
➢管理理论与实践 ➢非专业的人力资源管理技能 ➢员工管理 ➢团队合作 ➢人际沟通与管理 ➢会议管理 ➢时间管理 ➢主管职业道德建设
期望理论
人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握 达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。
激励力=效价（效果的可能性）*期望（效果的价值）
ERG激励理论
▪ E：生存需要，指维持生存的物质条件； ▪ R：关系需要，指维持重要人际关系的需要； ▪ G：成长需要，指追求自我发展的欲望。
第二讲：非专业的人力资 源管理技能
人力资源管理的概念：对组织中的人力资源进行规划、配 置、招聘、培训、考核、激励、薪酬福利和对员工进行职 业生涯规划的一系列配合企业发展战略实施的活动过程。
人力资源管理8大板块
人工
招
培
绩 薪 劳职
力作
聘
训
效 酬 资业
资分
配
管理技能提升培训ppt课件
单元学习目标
当本单元学习结束时，你能够：
▪ 分析从技术到管理角色转变困难的原因 ▪ 明确实现从技术到管理角色转变的三项关键； ▪ 理清一线经理应明确的四种基本角色定位。
组织中各级管理者的角色定位要 清晰
高层
S
中层
T
基层
I
从技术走向管理角色转变困难的 原因
案例：李明的烦恼 小组总结：李明烦恼的原因有哪些？
• 会上不发表意见，会下在员工面前乱说不同看法。 • 觉得上级领导做事随意，朝令夕改。 • 不在其位，不谋其政。
• 在下属面前，只有职位意见，没有个人意见。 • 以己之长，补上之短。 • 谋上级之所想，成上级之所为。 • 对目标负责，就是对上级最大的辅佐。
对下级@教练
核心要求
• 选拔合适的人，设定清晰的目标，帮助下属提升能力，改 善绩效，取得成功。
必须管好 软数据
从此进入
忠实客户
敬业员工
加入公司，离开经理
Q12TM
1 2 345 6 7 8 9 10 11 12
优秀经理
发现优势
因才适用
一线经理打造高敬业团队的重点-Q12
Q1、我知道对我的工作要求。 Q2、我有做好我的工作所需要的材料与设备。 Q3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4、在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 Q5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6、工作单位有人鼓励我的发展。 Q7、在工作中，我觉得我的意见受到尊重。 Q8、公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。 Q9、我的同事们致力于高质量的工作。 Q10、我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11、在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的
进步。 Q12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
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• 经理人管理技能提升 • 团队执行力提升训练 • 职业化训练、团队建设 • 高效沟通、情绪与压力管理 • 职业生涯规划、时间管理
《杠杆营销》创始人
• 致力于帮助企业在6个月或更 短时间内实现业绩倍增
• 长于将客户心理学融入营销实 战，快速提高成交率
学习中的角色与收获
观众 裁判 运动员
1
2
3
你看到了什么
激励人 有效激励下属
赏与罚，管理者的两大调控工具
• 古人说：国家大事，唯赏与罚。赏其功劳，无功者自退；罚当其罪， 为恶者咸惧。——小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生。
• 在管理中，赏与罚，胡萝卜与大棒是管理者手中的两大调控工具，要 想让团队取得高绩效的表现，必须运用好这两大工具:
1、奖励，是赞扬与鼓励，是运用激励的手段，通过满足和不断提高 下属的物质需要和精神需要来调动其积极性，最大限度挖掘其潜在能 力的一种管理方法；
• 员工是需要不断打气的
正向激励就是最好的打气方式，正向激励可以改善工作氛围，使员工 舒畅、效率提升、并愿意重复表扬的行为。 适度的赞扬可以使下属充满自信，并增强管理者的非权力性影响力。
案例：该如何表扬小王
• 营销部小王是一个做事很干练的人，而且工作效率很高。这次刚下业务 通知的第二天，小王就把推广执行方案做出来了，而且可操作性很强。 作为上级，你非常满意，决定好好表扬他一番。
委派沟通的标准步骤
1. 解释工作——说明任务背景、目的及重要性 2. 提出要求——描述结果，强调重点 3. 确认职权——说明重点与难点，积极听取员工的建议 4. 协商期限——确认任务完成的最后期限 5. 确认理解——执行前进行纠偏，问还有其他问题 6. 期中检查——通过过程监控，确保完成任务。
委派沟通的要点/技巧
管理技能提升训练
钟锐 先生简介
实战派职业能力提升专家
• 12年管理咨询培训经验 • 7年外资及名企工作经历 • 已帮助数百家企业提升绩效 • 可信赖的咨询型培训专家
经管类畅销书作家
• 畅销书 《培训游戏金典》 • 畅销书 《麻雀变凤凰》 • 《南方企业家》、《成都商报》
等数十家媒体做过专访或报道
长期专注于咨询培训领域
44
课程大纲
• 模块1：管理者角色认知与动力提升 • 模块2：管理者必须掌握的管理技能 • 模块3：管理者如何打造高执行力团队 • 模块4：管理者沟通与协调能力提升 • 模块5：管理者高效工作方法与效率提升
模块（1） 管理者角色认知与动力提升
6
互动研讨
• 分组讨论：在你心目中，管理者 与非管理者有哪些区别？优秀的 管理者有哪些特征，以及应具备 哪些能力？
2、惩戒，是惩治过错，警戒将来，是控制个人或集体行为的手段， 通过惩罚可以规范人的行为，制止和预防不当行为的发生。
鼓励什么就表扬什么
• 互动活动
1、鸽子的秘密，如何让鸽子自己咬绳子 2、请看以下等式：3+5=8 4+5=8 2+6=8 1+7=8 4+4=8
• 管理的传统倾向于批评
人们常常本能地发现不当之处，指出不足，而对好的地方视而不见， 特别在双方有地位差距时，这种表现更明显。
确定任务目标的三个关键
了解Why ——接受任务，确认需求
明确What ——做什么，做到什么程度？
决定How ——怎样达我需要达成的目标与结果是什么？ ✓ 我所期望的重要结果是什么？ ✓ 谁能够胜任这项工作？ ✓ 谁能通过培训或辅导完成该项工作？ ✓ 权衡之下，我应该将该项工作交付给谁？为什么？ ✓ 我将如何跟进我所交付的工作？
影响力
管自己
管人
领导力
员工管理 员工激励 员工培育 团队建设
有效沟通
模块（2） 管理者必须掌握的管理技能
管理者必须掌握的技能
• 要求人：有效任务委派 • 激励人：有效激励下属 • 培养人：有效辅导下属
要求人 有效任务委派
委派任务时出现的两种状况
是 定计划 执行
上级委派任务 目标是否清楚
否 确定目标 定计划 执行
管理者必懂的工具：绩效金字塔
经理人角色认知与心态管理
领导者 决策者
授权者
控制者 监督者 培训师
信息 沟通者 变革 推动者
角色 种种
工作 协调人 事务 联络者
替身
内部客户
代言人
责任人
执行者 报告人 学生
管理者的管理技能结构
管事
工作管理 高效工作 执行管控 目标管理 有效授权 绩效评估
执行力
自我管理 角色定位 心智修炼 情绪管理 时间管理
• 及时肯定员工是完成任务最合适的人选 • 经理要有热情，并鼓励员工积极思考 • 注意倾听员工的想法 • 请员工作笔记（以免遗漏要项） • 必要时请他复述，或提问以了解理解程度 • 强调完成任务的重点 • 了解员工完成任务的障碍与问题 • 原则上不提供具体的方法 • 根据员工能力不同区别对待 • 表达支持但鼓励员工独立思考 • 表情放松
• 第一种表扬方式：
小王，干得不错呀，我非常满意。小伙子年轻有为，好好干吧！
• 第二种表扬方式：
小王，昨天我交给你的方案，真没想到，你一大早就交给我了，非常迅 速，我看了一下，方案中对产品卖点和客户需求的把握都非常准确，并 且操作性很强。 这非常利于我们营销工作的具体实施，也保证了营销的效果。 从这事能够看出来，你有很强的客户意识，工作效率非常高，而且创造 力很强。你的这种工作精神特别值得大家学习，谢谢你，辛苦了！
向下沟通之表扬技巧
• 表扬是一种有力的管理工具
很多管理者认为表扬的问题太小儿科了，说好话谁不会？但事实上，很多 企业员工抱怨“从来得不到上级的表扬”。根本原因在于，管理者没有把 表扬作为一种有力的管理工具，缺乏对这种工具的研究和把握。对管理者 来说，表扬几乎是0成本、0风险、起效最快的激励工具。
• 在讨论之前，各组先选出组长， 组长负责记录本组讨论结果，并 代表小组发言！
回归原点，管理者要重新定位自己
管理者角色的七大变化 ——在工作内容上，从做业务到管理（从运动员到教练） ——在工作目标上，从个人目标到团队目标 ——在拉动方式上，由个人榜样拉动到管理手段拉动 ——在控制方式上，由直接控制到间接控制 ——在人际关系上，从感情关系到事业关系 ——在心理满足上，由受人喜欢到受人尊敬 ——在绩效评估上，由关注个人绩效到关注组织绩效
《杠杆营销》创始人
• 致力于帮助企业在6个月或更 短时间内实现业绩倍增
• 长于将客户心理学融入营销实 战，快速提高成交率
学习中的角色与收获
观众 裁判 运动员
1
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3
你看到了什么
激励人 有效激励下属
赏与罚，管理者的两大调控工具
• 古人说：国家大事，唯赏与罚。赏其功劳，无功者自退；罚当其罪， 为恶者咸惧。——小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生。
• 在管理中，赏与罚，胡萝卜与大棒是管理者手中的两大调控工具，要 想让团队取得高绩效的表现，必须运用好这两大工具:
1、奖励，是赞扬与鼓励，是运用激励的手段，通过满足和不断提高 下属的物质需要和精神需要来调动其积极性，最大限度挖掘其潜在能 力的一种管理方法；
• 员工是需要不断打气的
正向激励就是最好的打气方式，正向激励可以改善工作氛围，使员工 舒畅、效率提升、并愿意重复表扬的行为。 适度的赞扬可以使下属充满自信，并增强管理者的非权力性影响力。
案例：该如何表扬小王
• 营销部小王是一个做事很干练的人，而且工作效率很高。这次刚下业务 通知的第二天，小王就把推广执行方案做出来了，而且可操作性很强。 作为上级，你非常满意，决定好好表扬他一番。
委派沟通的标准步骤
1. 解释工作——说明任务背景、目的及重要性 2. 提出要求——描述结果，强调重点 3. 确认职权——说明重点与难点，积极听取员工的建议 4. 协商期限——确认任务完成的最后期限 5. 确认理解——执行前进行纠偏，问还有其他问题 6. 期中检查——通过过程监控，确保完成任务。
委派沟通的要点/技巧
管理技能提升训练
钟锐 先生简介
实战派职业能力提升专家
• 12年管理咨询培训经验 • 7年外资及名企工作经历 • 已帮助数百家企业提升绩效 • 可信赖的咨询型培训专家
经管类畅销书作家
• 畅销书 《培训游戏金典》 • 畅销书 《麻雀变凤凰》 • 《南方企业家》、《成都商报》
等数十家媒体做过专访或报道
长期专注于咨询培训领域
44
课程大纲
• 模块1：管理者角色认知与动力提升 • 模块2：管理者必须掌握的管理技能 • 模块3：管理者如何打造高执行力团队 • 模块4：管理者沟通与协调能力提升 • 模块5：管理者高效工作方法与效率提升
模块（1） 管理者角色认知与动力提升
6
互动研讨
• 分组讨论：在你心目中，管理者 与非管理者有哪些区别？优秀的 管理者有哪些特征，以及应具备 哪些能力？
2、惩戒，是惩治过错，警戒将来，是控制个人或集体行为的手段， 通过惩罚可以规范人的行为，制止和预防不当行为的发生。
鼓励什么就表扬什么
• 互动活动
1、鸽子的秘密，如何让鸽子自己咬绳子 2、请看以下等式：3+5=8 4+5=8 2+6=8 1+7=8 4+4=8
• 管理的传统倾向于批评
人们常常本能地发现不当之处，指出不足，而对好的地方视而不见， 特别在双方有地位差距时，这种表现更明显。
确定任务目标的三个关键
了解Why ——接受任务，确认需求
明确What ——做什么，做到什么程度？
决定How ——怎样达我需要达成的目标与结果是什么？ ✓ 我所期望的重要结果是什么？ ✓ 谁能够胜任这项工作？ ✓ 谁能通过培训或辅导完成该项工作？ ✓ 权衡之下，我应该将该项工作交付给谁？为什么？ ✓ 我将如何跟进我所交付的工作？
影响力
管自己
管人
领导力
员工管理 员工激励 员工培育 团队建设
有效沟通
模块（2） 管理者必须掌握的管理技能
管理者必须掌握的技能
• 要求人：有效任务委派 • 激励人：有效激励下属 • 培养人：有效辅导下属
要求人 有效任务委派
委派任务时出现的两种状况
是 定计划 执行
上级委派任务 目标是否清楚
否 确定目标 定计划 执行
管理者必懂的工具：绩效金字塔
经理人角色认知与心态管理
领导者 决策者
授权者
控制者 监督者 培训师
信息 沟通者 变革 推动者
角色 种种
工作 协调人 事务 联络者
替身
内部客户
代言人
责任人
执行者 报告人 学生
管理者的管理技能结构
管事
工作管理 高效工作 执行管控 目标管理 有效授权 绩效评估
执行力
自我管理 角色定位 心智修炼 情绪管理 时间管理
• 及时肯定员工是完成任务最合适的人选 • 经理要有热情，并鼓励员工积极思考 • 注意倾听员工的想法 • 请员工作笔记（以免遗漏要项） • 必要时请他复述，或提问以了解理解程度 • 强调完成任务的重点 • 了解员工完成任务的障碍与问题 • 原则上不提供具体的方法 • 根据员工能力不同区别对待 • 表达支持但鼓励员工独立思考 • 表情放松
• 第一种表扬方式：
小王，干得不错呀，我非常满意。小伙子年轻有为，好好干吧！
• 第二种表扬方式：
小王，昨天我交给你的方案，真没想到，你一大早就交给我了，非常迅 速，我看了一下，方案中对产品卖点和客户需求的把握都非常准确，并 且操作性很强。 这非常利于我们营销工作的具体实施，也保证了营销的效果。 从这事能够看出来，你有很强的客户意识，工作效率非常高，而且创造 力很强。你的这种工作精神特别值得大家学习，谢谢你，辛苦了！
向下沟通之表扬技巧
• 表扬是一种有力的管理工具
很多管理者认为表扬的问题太小儿科了，说好话谁不会？但事实上，很多 企业员工抱怨“从来得不到上级的表扬”。根本原因在于，管理者没有把 表扬作为一种有力的管理工具，缺乏对这种工具的研究和把握。对管理者 来说，表扬几乎是0成本、0风险、起效最快的激励工具。
• 在讨论之前，各组先选出组长， 组长负责记录本组讨论结果，并 代表小组发言！
回归原点，管理者要重新定位自己
管理者角色的七大变化 ——在工作内容上，从做业务到管理（从运动员到教练） ——在工作目标上，从个人目标到团队目标 ——在拉动方式上，由个人榜样拉动到管理手段拉动 ——在控制方式上，由直接控制到间接控制 ——在人际关系上，从感情关系到事业关系 ——在心理满足上，由受人喜欢到受人尊敬 ——在绩效评估上，由关注个人绩效到关注组织绩效