三星集团内部控制分析
企业内部控制研究--基于对三星集团的企业内部控制分析
企业内部控制研究--基于对三星集团的企业内部控制分析三星集团是一家全球知名的跨国企业，其业务涵盖电子产品、半导体、电信、化学、金融等多个领域。
为了保证企业迅速高效的运作，三星集团建立了完善的内部控制制度。
一、三星集团的内部控制制度三星集团的内部控制制度主要由五个部分组成：1. 战略规划制度：三星集团设立了专门的战略规划部门，负责研究市场趋势、竞争对手和消费者需求，制定企业发展战略和计划。
2. 内控制度：三星集团通过制定内部控制制度和流程来规范企业内部运作，确保企业各个环节的合规和规范运作。
3. 风险管理制度：三星集团设立风险管理部门，对企业涉及的各种风险进行评估和管理，并实施相应的措施来降低风险。
4. 财务制度：三星集团建立了严格的财务管理制度，包括财务报告制度、会计制度、内部审计制度等，以确保企业的财务信息真实合法。
5. 信息技术制度：三星集团建立了完善的信息技术制度，包括网络安全、信息保密、数据备份等，保障企业信息的安全和可靠性。
二、三星集团内部控制制度的运作在实际运作中，三星集团的内部控制制度主要通过以下几个方面来保证：1. 管理层的领导和监督：三星集团管理层对内部控制制度的执行进行领导和监督，对不合规行为采取严厉措施。
2. 内部审计：三星集团设立了内部审计部门，对企业各个部门进行审计，发现问题及时报告并提出改进意见。
3. 监管机构的监督：三星集团积极与监管机构合作，加强企业合规管理和风险控制，确保企业在法规和规范中运作。
4. 培训和教育：三星集团员工必须接受相关培训和教育，了解内部控制制度的内容和要求，并始终保持合规的态度和行为。
三、三星集团内部控制制度的优缺点三星集团的内部控制制度优点主要包括：1. 建立了完善的内部控制制度和流程，确保企业各个环节的合规和规范运作。
2. 设立了专门的管理部门和审计部门，对企业运作进行领导、监督和内部审计。
3. 加强了与监管机构的合作，提高企业管理的合规性和风险控制水平。
重权在握的三星集团秘书室：内置式家族办公室典范
110 ■ 2014.02“三星共和国”总部位于首尔的三星集团，是韩国最重要的财阀，除了超越苹果成为手机产业霸主之外，其在众多商业领域也闪耀着夺目的光芒，例如，承建世界最高的建筑物哈利法塔（迪拜塔）。
2012年，三星集团员工超过42万名，销售额2686亿美元，占同年韩国GDP 的24%；《华盛顿邮报》的报道显示，其2012年出口额1567亿美元，占韩国总出口量的28.2%。
Bloomberg 的数据则显示，2012年末，三星电子的总资产为1629亿美元，市值达2273亿美元，占韩国股市总市值的18%。
正因对韩国经济的影响举足轻重，才有“三星共和国”的说法。
三星的影子无处不在，其旗下子公司业务涉及各个领域，无论是电子、机械、化工、军事，又或是纺织、金融、服务等行业（表1）。
三星的电视和智能手机都在市场上占据领先位置。
从2006年开始，三星一直保持着世界最大电视机生产商的地位，并在2011年超过苹果，成为世界最大的智能手机生产商。
Strategy Analytics 的数据显示，2013年第三季三星智能手机的出货量占全球的35.2%，而苹果仅占13.4%。
三星电子是三星集团的旗舰企业，其2012年聘用23.6万名员工，销售额为1878亿美元，占集团销售额的70%，净利润为206亿美元。
2013年，三星电子跻身世界500强第14位（2012年排名第20位），三星生命保险也入围并排名第427位。
此外，三星还与法国雷诺、日本东芝和索尼等公司有合资企业。
在InterBrand 的2013年全球最佳品牌排名中，三星以396.1亿重权在握的三星集团秘书室：内置式家族办公室典范由于三星集团广泛涉足不同行业，帮助家族分散投资变得没那么重要，因此，作为内置式家族办公室的三星集团秘书室，主要功能在于辅助李氏家族管理庞大的三星集团。
其源于企业又高于企业，既强化家族对企业的管控，又处理家族传承等事务。
但由于掌握强权、定位不清、存在利益冲突，其运作中也凸显出诸多弊端。
内部控制：公司治理结构：华为VS三星。
内部控制学课程论文题目公司治理结构：华为VS三星学院会计学院专业会计学年级班别 2012级2 班学生姓名李靖学号指导教师李建红公司治理结构：华为VS三星【摘要】公司治理问题一直是国内外学者研究和关注的热点问题。
在我国企业向现代企业制度转轨的过程中，随着企业所有权与经营权的分离，一系列委托代理问题随之出现，因此，通过建立和完善与现代企业制度相适应的公司治理体系成为企业改革的核心和关键。
当前我国企业公司治理机制的建设正处在起步阶段，对公司治理机制问题的研究也不够具体和全面。
本文选取华为企业和三星企业作为公司治理的分析案例，旨在通过国内外企业的对比，分析出我国国内企业与国外企业公司治理结构的不同以及国外企业公司治理结构的可借鉴之处，以促进国内企业公司治理结构更加完善。
本文将从公司治理与内部控制关系入手分析。
【关键词】公司治理结构内部控制目录绪论 (1)第一章公司治理结构的内涵 (1)一、内涵 (1)二、国内外学术界关于公司治理概念的争论 (1)第二章公司治理结构与内部控制 (3)一、公司治理结构与内部控制的关系 (3)（一）联系 (3)（二）区别 (4)二、公司治理对内部控制的影响 (4)（一）股东对内部控制的影响 (4)（二）董事会对内部控制的影响 (5)（三）高层经理层对内部控制的影响 (6)（四）监事会对内部控制的影响 (6)第三章案例分析：华为VS三星 (7)案例一：华为完全披露公司治理架构 100%员工持股 (7)员工持股利弊分析 (7)案例二：天津三星电子有限公司治理模式 (9)公司治理结构优劣势分析 (9)结论 (10)参考文献 (11)绪论20世纪以前的企业规模小、人员少、业务简单，一般都是由所有者自行管理经营，即所有权与经营权是统一的。
20世纪初以来，公司的规模越来越大，这种所有权与经营权统一的古典经营模式已经不再能够满足发展的需要，公司的所有权与经营权逐渐分离开来，企业制度的形态发生了变化。
三星电子有限公司治理模式调查报告(doc 5页)
三星电子有限公司治理模式调查报告(doc 5页)天津三星电子有限公司治理模式调查2001-10-30（国研网）天津三星电子有限公司（本文简称三星电子）属于中韩合资企业，韩方为韩国三星集团，中方为天津通讯广播公司。
该公司始建于1993年，主要生产录像机及其他声像类电子产品，年设计生产能力120万台。
由于该公司是双方母公司直接投资的，因而与母公司的关系十分紧密。
因此，在研究该公司治理问题之前，必须对双方母公司，尤其是对韩国三星集团的公司治理情况有一个充分的了解。
这样做主要是基于以下几点考虑：一是合资企业的公司治理结构主要是受外方母公司的影响，而受中方母公司治理结构影响较小；二是外方母公司在国外建立合资企业后，其治理模式是否发生了变化以及发生哪些变化理论界缺少研究，更缺少实地调查。
把重点放在外方母公司治理结构的演变之上，可以为我国借鉴国外治理模式找到直接的依据；三是我国国有企业的治理模式理论界研究较多，而且还有许多通过实地调查得来的案例，理论界自然比较熟司，1994年在美国《幸福》杂志“世界500家大企业”中排名第14位。
从1995年起，三星集团决定不再以集团的整体营业额向美国《幸福》杂志申报，而改为以各个子公司的营业额申报。
尽管如此，1998年，《幸福》杂志“世界500强大企业”中三星集团还是有3个子公司——三星物产、三星电子、三星生命（人寿保险）名列其中。
三星集团成立于1938年，始于贸易，进而以电子产品，特别是电子高科技领域的新产品研制开发能力而闻名世界。
1994年，三星电子开发出世界第一个256M动态存储器（动态存储器是决定计算机存储的关键部件）。
1995年开发出世界第一个22英寸TFI-LCD。
1996年成功地开发出世界第一个1GB动态存储器。
1997年又开发出世界第一个30英寸TFT－LCD。
1998年成功地开发及生产大屏幕数字电视机（HDTV），并出口到美国市场。
几年间连续开发出三个“世界第一”，足以说明三星集团是一个具有开拓精神的企业，面对未来激烈的竞争，三星集团会长李健熙先生提出“三星将成为世界最优秀企业之一”。
三星企业内部环境分析
1.产品设计上专为时尚、现代、具有生活品味人士量身打造 2.高端品牌，把DVD,电视，电脑产品搬到了Best Buy,Sears,Circu Cai等高层次消费 专卖店。在数字时代，三星电子将重点放在极端:即那些对品牌有非凡影响力的关 键点上，比如高端人群、高端品牌，从而实现品牌的低成本、高增长。 3.速度制胜“速度经营”不只是领先一步那么简单，而代表着一种新的游戏规则. 尹钟 龙表示，“在数字时代，你可以无限地扩张产品线”，但关键是如何在体积变大 的同时，保持敏捷的身手.“在模拟的时代，知识和技术的积累以及勤勉才是制胜之 道;而在数字时代，最重要的是创新和速度”. 在执行层面，基于战略的“速度经营”被细化为营销策略的“四先原则”，即：发 现先机;率先获得技术标准;产品抢先投放市场;以及在全球市场占据领先地位.
三星企业内部环境分析
一、简介 二、资源分析 1、无形资源 2、有形资源 三、企业能力分析 1、财务能力分析 2、营销能力分析 四、组织效能分析 五、企业核心能力分析 1、主营业务分析 2、核心产品分析 六、企业优势 七、劣势 八、可选择的方案
三星企业简要
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成立于1969年的三星电子，通过数码技术创新不断地 改变着我们的世界、市场以及人们的生活方式，超越 时间和空间的界限，创造无限的可能。所有这些改变 的最终目标就是使消费者和投资者在三星电子的引领 下享受到更好、更优质的生活方式。 为了成为数码集成领域的领导者，三星电子分别在家 庭、移动、办公以及核心零部件领域制定了相应的商 业战略。三星电子通过在各个领域中独特的实力已成 为世界最好的电子公司之一，目前，三星电子的业务 主要集中在四个核心业务领域，通过发挥所有机构的 最大效率，凭借最强的竞争力，三星电子已经跻身于 数码集成领域的前端。
三星组织架构
三星组织架构
在全球范围内，三星集团被公认为是一家拥有强大实力和全面发展的跨国企业。
三星的组织架构是其成功之道的重要组成部分。
本文将介绍三星的组织架构，以便更好地理解这家企业的运作方式。
首先，三星的组织架构由几个核心部门组成。
这些部门包括电子、金融、建筑、化学、医药和生物技术等领域的子公司。
每个子公司都有自己的独立管理团队，负责管理和运营各自的业务。
这种分散的管理结构使得三星能够灵活应对各种市场需求和变化。
其次，三星的组织架构还涵盖了各个国家和地区的分支机构。
在全球范围内，三星设有许多分支机构，包括销售、研发、生产等部门。
这些分支机构与总部保持紧密联系，共同推动全球业务的发展。
除了核心部门和分支机构，三星还建立了一套完善的决策层次结构。
这个层次结构包括高层管理人员、中层管理人员和基层员工。
高层管理人员负责制定公司的战略和决策，中层管理人员负责具体实施和管理，基层员工则负责具体的操作和生产。
这种分层管理的结构使得三星能够高效地协调各个层级的工作，并保持良好的沟通和协作。
此外，三星还注重创新和研发。
公司投入大量资源用于研发新技术和产品。
为了更好地推动创新，三星设立了研究中心和实验室，吸引了世界各地的科学家和工程师。
这些专业团队致力于推动科技发展，为公司未来的增长打下坚实基础。
总的来说，三星的组织架构是一个高效灵活的体系，能够适应不同市场需求和变化。
通过分散管理、全球分支机构和科研创新，三星取得了巨大的成功。
这种组织架构使得三星能够迅速响应市场变化，不断推出创新产品，赢得了全球消费者的认可和青睐。
浅谈三星管理模式
浅谈三星管理模式三星集团是韩国最大的跨国企业之一，也是全球最大的电子产品制造商之一、三星的管理模式备受关注，其成功的背后离不开其独特的组织文化和管理方式。
本文将从组织架构、决策制定、人力资源管理和创新驱动等方面对三星的管理模式进行探讨。
其次，三星的决策制定过程严谨而高效。
三星高层管理层对于公司的发展战略和决策具有极高的权力，并且决策依靠数据和证据，不以个人情感或主观臆断为依据。
此外，三星注重决策的迅速执行，一旦决策做出，便会迅速分配资源和人力进行实施。
这种快速决策和迅速执行的模式，有助于三星早期抓住市场机会并迅速占据市场份额。
再次，三星的人力资源管理非常重视员工的能力培养和激励机制。
三星进行严格的招聘和选拔工作，以确保员工的专业能力和团队合作能力。
一旦入职，员工会接受系统的培训，以提升其技能水平和应对挑战的能力。
此外，三星实行绩效与薪资挂钩的激励机制，员工的薪资和晋升与其绩效直接相关。
这种激励机制鼓励员工努力工作，进一步增强了团队的凝聚力和工作的效率。
最后，三星以创新驱动为核心的管理模式也是其成功的重要因素之一、三星鼓励员工提出新的想法和创新，甚至会奖励那些有创造性的提议。
公司内部还设有创新实验室，为员工提供实践创新的机会。
三星也积极与外部的创新力量合作，与各大科研机构、大学、初创公司等合作开展研发项目。
这种创新驱动的管理模式使得三星能够不断推出具有竞争力的产品，不断满足消费者的需求。
总结来说，三星的管理模式在组织架构、决策制定、人力资源管理和创新驱动等方面表现出独特的特点。
其高效的组织架构和决策制定过程有助于迅速抓住市场机遇并做出迅速的决策；人力资源管理中的能力培养和激励机制使得员工具备了必要的技能和动力；而以创新驱动为核心的管理模式则为三星持续引领市场带来竞争优势。
这些特点共同构成了三星独特的管理模式，并为其在全球范围内取得成功打下了坚实的基础。
韩国三星企业的组织结构
韩国三星企业的组织结构韩国三星企业是全球知名的科技巨头，以其多元化的产品线和卓越的技术创新而著称。
在韩国三星企业的组织结构中，有着清晰的层级关系和明确定义的职能部门，以确保公司的运营和决策能够高效地进行。
下面将详细介绍韩国三星企业的组织结构，并解答你提出的问题。
韩国三星企业的组织结构从高层到底层可以分为董事会、执行管理层和经营单位三个层次。
董事会是三星企业最高决策机构，由董事长和各个董事组成。
董事长是企业的最高负责人，负责制定公司总体发展战略，并监督公司的运营和决策。
在执行管理层层面，韩国三星企业设有多个重要部门，包括战略规划部、研发部、生产部、销售部、财务部等。
战略规划部负责进行市场分析和战略规划，以帮助公司制定长期发展目标和业务战略。
研发部是三星企业的核心部门之一，聚集了大量的科研人员和工程师，致力于产品创新和技术突破。
研发部门通常被分为多个不同领域的子部门，如电子产品研发部、电池研发部等。
生产部负责生产调度和资产管理，确保生产线的高效运行和产品质量的保证。
销售部负责市场推广和销售，与各地的分销商和零售商合作，确保产品的良好销售业绩。
财务部负责资金管理和财务报表的编制，为公司提供财务决策的支持。
此外，经营单位是韩国三星企业组织结构中的另一个重要部分。
经营单位通常按照产品划分，分为电子、化学、金融等多个业务单元。
每个业务单元有自己的部门和团队，负责独立的产品开发、生产和销售。
这种业务单元的划分可以使企业更加专业化和高效。
韩国三星企业的组织结构非常灵活，适应了公司快速发展和不断变化的市场需求。
它在全球范围内开展业务，不仅在韩国设有多个研发和生产基地，还在全球各地设有销售和服务机构。
这种全球化的组织结构可以使公司更好地服务全球市场，并享受来自全球创新网络的优势。
总而言之，韩国三星企业的组织结构是一个庞大而复杂的体系，以董事会、执行管理层和经营单位为核心。
它建立了明确的层级关系和职能部门，确保公司运营和决策的高效性。
三星企业管理模式简析
三星企业管理模式简析一、企业概要（一）企业简介三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果，1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。
1969年成立三星电子。
1980年代三星电子以卖冰箱为主，1986年时李秉喆成立三星经济研究所。
旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，并由家族内的李氏成员管理，其中三间子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业。
三星有近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，在国际市场上彰显出雄厚实力。
2003年三星在美国取得的专利高达1313项，在世界所有企业中排名第九。
(二) 企业发展历程:(三) 1938年3月1日，李秉主席用30000韩元的资金在大丘开始了以”三星商会”为名的生意。
(四) 在三星运营的早期，公司主要出口韩国的鱼干，蔬菜和水果到满洲里和北京。
不久，三星建立了面粉加工厂和糖果厂开始生产和销售。
(五) 1948年11月，李秉会长将三星的办公室移至汉城并成立了三星物产公司。
这标志着三星开始进入全面化的国际贸易。
三星公司开始以一贯的管理风格闻名。
如让雇员参与投资，利润分成和对雇员能力的奖励。
1945年韩国脱离日本侵略独立后，韩国经济因政治和社会的动荡而及不稳定。
1950年6月开始的南北朝鲜战争更加扼杀了经济。
(六) 稳定增长的三星公司在战争中失去了全部资产。
虽然损失惨重，三星却并没有泄气。
相反，在1951年1月管理者将公司移至釜山（朝鲜半岛南端的主要港口），并成立了三星物产株式会社。
(七) 三星开始通过进入生产工业来重建韩国经济的第一步。
在1953年它开始通过成立CHEIL糖厂（现在是第一制糖，一个独立经营的公司）以国内采购代替进口。
三星成立了第一毛织系统并开始了韩国自产布料的时代。
三星企业管理分析
三星的企业管理理念前言三星后来者居上,于数十年间将电子行业领军者逐一击倒，并成为电子业巨人。
韩国三星迅速崛起的因素有很多，既有商业环境中的战略性应用、超前的技术优势等。
一、韩国三星简介从1938年创立至今，三星的成长有目共睹。
在过去的十年间,三星在消费类电子市场的超强竞争环境下所取得的业绩被认为是卓尔不群的。
三星品牌价值在2005年达到了一个新的高度，在Interbrand和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中，三星超过了同业竞争对手索尼、摩托罗拉和LG电子，以150亿美元名列第20位,成为品牌价值上升最快的公司。
而与2000年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。
早在20世纪60年代中期，韩国的半导体产业还仅仅停留在单纯的劳动密集型组装生产阶段，以这样的状态去实现韩国半导体技术的发展是遥不可及的。
于是，三星果断地收购了面临经营困境的名为“韩国半导体"的企业，并于1974年正式步入半导体产业，立志为半导体领域的发展作出贡献。
经过几年的艰苦奋斗，三星终于在1983年创造了半导体领域的奇迹：成为世界上第三个生产64K 动态随机存储器的厂商。
接着，三星不断发力，到20世纪90年代中期，又先后开发出了64M、256M和1G动态随机存储器,又一次创下了半导体世界的神话。
1988年三星集团开始“二次创业”，并将三星的发展目标定位于成为21世纪世界超一流企业。
在“二次创业”中，三星产业结构调整，进军新领域的新计划。
为进军世界五大电子企业，三星在1988年将三星电子、半导体及通讯公司合并为三星电子。
80年代后期三星开始致力于电子和重工业，同时建立了它在世界高科技领域的声誉。
三星在1993年进入液晶领域后连续七年占据市场领先地位.三星重工的钻探船是海洋石油领域的先锋。
并且占领60％的世界市场。
自1990年，三星开始更多参与到社会福利，环境保护，文化活动中，建立其优秀企业公民的形象。
为成为21世纪名副其实的世界超一流企业，三星已将电子、金融及服务业确定为其核心业务，以成长为引导信息时代的“数字企业”。
三星的品牌运作与管理分析
三星的品牌运作与管理分析一、三星的概况三星（Samsung）是世界上最大的电子工业公司之一，公司成立于1938年。
三星的主要经营项目有：通讯（手机和网路）、数字式用具、数字式媒介、液晶显示器和半导体等。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第二十六在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第四十二。
二、品牌的形成过程1.发展历史三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆。
它的发展历程大致可以分为以下七个阶段：（1）起步（1938年～1969年）在1938年3月1日，三星前任会长李秉喆先生以30,000韩元在韩国大邱市成立了“三星商会”。
李秉喆先生早期的主要业务是将韩国的干鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里。
不久之后，三星又拥有了自己的面粉和制糖厂，自己进行生产及销售，并最终成为三星这个现在拥有同一个名字的现代世界性公司的基础。
（2）产业时代（1970年～1979年）整个二十世纪七十年代，三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资，奠定了其未来发展的战略基础。
在1973年8月，公司宣布了第二个“五年管理计划”，为这些业务领域制定了目标，并使三星进入造船工业。
在此期间，公司还采取步骤，增强公司在世界市场的竞争力，将其制造过程从原材料生产，集成到最终产品生产。
结果，许多新的公司诞生了，其中包括1974年成立的三星重工业，以及三星造船厂（三星收购了Daesung重工株式会社后成立）、1977年成立的三星精密机械株式会社（现更名为三星Techwin）。
三星另一个爆炸式发展来自于处于萌芽状态的家用电器业务。
当时在韩国本地市场已经是一个主要生产企业的三星电子，在此期间开始出口其产品。
另一个重要发展是三星在1974年收购了韩国半导体的50％股票，进一步巩固了三星电子在半导体制造领域的统治地位。
（3）进入全球技术市场（1980年～1989年）七十年代晚期到八十年代初期，是多元化程度逐步提高，三星核心科技业务在全球范围内增长的阶段。
三星集团企业管理创新分析 - 论文
题目三星集团企业管理创新分析学院名称：专业班级：学生姓名：学号：指导教师：摘要三星集团通过信息技术的不断提高以及企业内部管理的创新模式，三星集团跻身于世界前茅，被美国《财富》杂志评选为世界500 强企业。
但是，在这个竞争激烈的世界中，想要保持这个地位甚至发展的更好，就必须不断利用信息技术研发出更好的产品，就必须不断改革、创新企业管理，与时俱进。
在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天，成长的可持续性已经成为现代企业所面临的比管理效率更重要的课题。
三星集团企业管理创新，最重要的是在组织高管层面有完善的计划与实施步骤以及对可能出现的障碍与阻力有清醒认识。
关键词：三星企业管理创新发展Innovation mode of Samsung Group continuously improve through information technology and internal management of enterprises, the SamSung group among the forefront of the world, is USA "fortune" magazine as the world's top 500 enterprises. However, in this competitive world, want to maintain the status and development of better, we must continue to use information technology to develop bett er products, we must continue to reform, enterprise management innovation, advance with the times. In products, technology, knowledge innovation speed is accelerating today, sustainable development has become more important than the efficiency of management issues faced by modern enterprises. Samsung group enterprise management innovation, is the most important in organization executive plan and implementation steps of perfect and the possible obstacles and resistance to have the sober understanding.Key words：SAMSUNG Business management Development Innovation纺织等制造业到现在的致力于发展半导体和电子产品。
论企业内部控制体系构建与完善_基于三星内控体系的一些思考
论企业内部控制体系构建与完善—基于三星内控体系的一些思考苏州三星电子电脑有限公司杨颖摘 要:随着全球经济一 体 化 ， 信息技术迅速发展 ， 现代企业面临前 所未有的机遇与挑战 。
内部控制越来越多地得到经营者的关注 ，成 为 企 业追求可持续发展长期研究的课题 。
尤 其 《企业内部控制基本规范 》的 颁 布 实 施 ，更具有深远的理论指导意义 。
实 践 中 ，自改革开发以来 ，外 资 在华投资创办实体产业的同时 ，也 带来较成熟较先进的内部控制经验 ， 也值得我们共同探讨 。
在 这 里 ， 笔者作为一个长期在三星的财务工作 者 ，站在内部控制的视角上 ，感 叹 其 历经多年商海沉浮 ，屡 屡 化 险 为 夷 ， 成就今日世界商业王国 ，可 以 说 ，内部控制一直在为其迅速发展保驾护 航 。
关 键 词:内 控 体 系 构 建 完 善 一 、控 制 环 境作为内部控制体系的基础 ， 它确定了公司对风险管理总体所持的 态 度 ，提供了内部控制的基本准则 ，直接影响整个内部控制体系执行力 度 ，为 风 险管理实施提供基本保障 ，为公司发展目标的实现确定前提 。
现就核心价值观和以人为本 ， 强调职业道德素质来谈谈笔者在三星的 一 些 感 悟 。
(一)核心价值观公司经营目标的实现及如 何 实 现 ， 主观上在于公司自上而下的价 值判断及经营管理风格 。
价 值 判 断则表现在公司奉行的职业道德价值 观与员工的诚信意识 。
三 星 形 成 的 是三位一体的价值体系 ，即 ，经 营 理 念 ，五大核心价值观和经营原则相 结 合 。
经 营 理 念 ：以人才和技术为基 础 ，创造最佳产品和服务 ，为 人 类 社 会 做 出 贡 献 。
反映了企业存在的理 由 及 使 命 ，最终目标和方向 。
五 大 核 心 价 值 观 ：人 才 第 一 ，最 高 志 向 ，引 领 变 革 ，正 道 经 营 ，追 求 同 赢 。
「韩国三星集团班组管理案例」
韩国三星集团班组管理案例韩国三星集团是一家跨国公司,职工16万人，年销售额近100０亿美元；在世界500家大公司中曾名列16位。
其发展速度之快，产品涵盖之广、市场份额之大、出口创汇之巨都是超出人们想象的。
那么三星集团管理优势何在?重要优势是它的班组管理。
1.三星班组管理的基本要求三星公司的班组管理的核心是生动活泼,具有民主性，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。
班组开展的各类管理活动,都与企业的方针、目标及重点工作相联系,充分体现了人人爱岗位，人人爱企业的精神。
由于班组开展的各项管理活动中形式多样又非常灵活，给人们一种浓厚的、真切的、充满生机和活力的感受。
2.班组管理重在目标管理班组的目标管理是以表格的形式开展的。
先将班组的目标(主要是经济指标）确立在历史最好的水平上,每天进行检查,每月进行综合评定。
如果在某天或某月达到目标后,班组及时的将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作。
企业的厂长（代表理事)也在该表格内签上自己的名字,并写上几句勉励的话。
这样,使班组在取得成绩后,能及时得到领导的鼓励,以激励班组向更高的目标奋斗。
同时，企业领导每天都要到班组走一趟，加深了领导深入基层的工作作风,密切了干群关系。
3.开展全员降低成本活动韩国经济的不景气,对三星公司也产生了较大的冲击。
三星公司为此普遍在班组开展了“降低成本费用活动”。
在生产现场可以看到班组绘制的成本控制图。
在这个图中,有控制成本费用的主要项目,有每个人的实施目标,有具体的目标值。
班组开展的这项活动在组与组之间是公开的,员工与员工之间也是公开的，这样做使奔跑的人、走路的人、坐着的人都要相互尊重,并给予鼓励，最后使所有的人都成为奔跑的人。
4.实行全局设备管理在三星公司班组内开展的全员设备管理得到了员工的极大响应，也是班组管理的主要内容之一。
他们有着完整的设备维护保养制度,并对设备实行重点管理。
重点管理就是对容易影响产品质量的设备或容易出现故障的设备实行重点监控,使设备在大生产中处于良好运行状态。
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三星集团内部控制分析
作者：李园园
来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第01期
摘要：集团公司内部控制管理问题一直是国内外学者和研究的关键问题。
随着我国企业所有权和经营权的分离，一系列的内部控制问题也出现了，更糟的是，通过建立完善的企业制度适应了现在的公司管理管理系统是企业改革的核心和关键。
本文选择三星集团的成功案例来分析内部控制对公司管理的重要性，分析中国国内企业应该如何改革，如何使公司内部管理系统更加完美。
关键词：三星集团内部控制组织架构
一、引言
1.研究背景。
2006年三星集团旗下的三星电子、三星产物和三星生命这3家企业跻身于美国《财富》杂志的世界前500强，到2008年三星集团品牌价值高达110.65亿美金并且营业额约1600亿美金，其成为了世界百大品牌中排行第25位的企业。
三星集团在国际市场上突显出了了它雄厚的实力，有将近30多种产品在全球商业世界的市场份额中占据顶端。
首先我们就以三星集团的电子产业为例来具体说明一下，在美国工业设计协会年度工业设计奖（IDEA）的评选中三星公司以杰出的业绩获得了许多优异奖项，直到2004年三星集团在美国取得的专利高达1323项，在世界所有企业中排第八名，三星成为近几年来获得奖项最多的公司，没有之一。
三星集团的设计能力充分证明了其公司本身已经达到了世界级水平。
2.研究意义。
三星电子产业是三星集团旗下的旗舰公司，他的影响力已经超越了传统的许多行业巨头，在《商业周刊》IT百强中以优势占据第二位，逐渐已有成为行业领袖的趋势，三星之发展趋势必然势不可挡，成为电子行业的明日之星已是众势所趋。
二、三星集团概述
1.集团的简介。
三星集团旗下包括若干个其他法人机构以及24个下属公司，近300个法人及办事处在60左右个国家和地区建立了，多达19.7万人的职工总数，涉及了金融、电子、化学、医疗等多个业务领域，成为韩国最大的企业集团。
2003年三星集团旗下的3家企业以优异的业绩成功评选为美国《财富》杂志的前500强，其中三星排名为第56名的电子产业，三星排名为第115位的产物产业，以及排名第234位的三星产业。
三星集团品牌价值高达105.5亿美金，2003年营业额高达963亿美元，以第24位的成绩在世界百大品牌排行中占据优势地位，成为在两年内成为增长最快的品牌之一。
2.集团初创时期。
三星集团的前任会长李秉喆先生以3万韩元（折合人民币200多元）在1938年3月4日建立了“三星商会”其地址是韩国大邱市。
当时三星集团的主要收入来源是通过把韩国的干制鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京和满洲里来获取资金的。
不久之后三星又开始建立了厂房用于生产与销售粉和糖。
1945年，三星成立了“三星产物”公司并将办公室转移到了当时韩国的首都汉城。
三星开始正式展开国际贸易业务标志着三星产物的成立。
三星集团与众不同的管理风格在当时大多数企业的氛围还相对保守的情况下提出了“员工参与投资及利润分成，并且对有成绩的员工进行奖励制度”，这种策略的实施为企业的发展奠定了基础，与此同时也使三星集团开始闻名韩国。
3.企业的历程。
1966年1月三星电子产业成立。
1974年9月黑白电视机生产量突破100多万台。
1986年第一台三星笔记本电脑诞生。
1987年12月19日李秉喆去世，李健熙继位。
1996年成功开发出世界上第一个30"TFT-LCD。
1997年公司TFT-LCD世界市场占有率位居第一。
2001年，三星笔记本正式进入中国市场（NV5000）。
2002年三星公司价值上升迅速位居世界第一并且提升为世界排名第二位的手机生产商，它自身所具有的品牌价值高达到8400多万美元。
2006年11月开发出世界上最薄的0.88mm LCD。
2011年三星集团中国总裁姜皓文正式就任时提出了一系列的改革措施。
过去十年与未来十年将会是完全不同的两个变革时代，而这一变革的这些国家中中国将是主导的力量。
三、从内部控制角度分析三星集团
1.集团的内部环境分析。
1.1产生原因。
董事会由1名董事会主席、3名副主席、1名首席财务官、1名首席营运官和7名独立董事组成。
在三星电子产业工作的员工超过了12万人在世界近70个国家和地区建立了法人及办事处。
李秉喆时期设立了秘书室，1959年三星企业秘书室下辖20人分投资资金
管理与人力资源管理两个部门。
随着企业发展扩编1972年投资资金管理变更为财务组人力资源管理继续保留，但增设了秘书组、企划组、调查组、监事组与营销组人员增长至100人。
到20世纪80年代秘书室的人数已经达到250人，且每个秘书室的下属分组已经增加到了10个左右。
这时期经营权各占10%的是秘书室和各下属公司的社长，而高达80%的经营权则掌握在社长手中。
1.2存在的问题。
在1987年时李秉喆的第三个儿子李健熙接手了三星集团，由此可看出当时的三星集团同中国古代的世袭制有异曲同工之处。
在李健熙接手三星集团之后，1998年他进行了一系列的改革对人事、财务、经营等组的人员进行削减。
李润雨的CEO的接力棒交给了“二把手”崔志成这是三星安全到达了一个重要的事件在全球危机中，首席运营官和副主席由李在镕担任。
他成立了两个主要负责集团内部各种事务的委员会，公司的组织架构扁平化是改革的重要途径之一，并且启动“社长团协议会”从而成功解散了集团内实权过大的“战略企划室”。
1.3解决措施。
三星集团的成就与其国家的文化是分不开的，体现了韩国“创新、以人为本、事业报国”的民族精神。
三星集团的企业文化就体现在一个“变”字，初创者的工作主要就是要打好基础立好基业；后来的创业者的要求则是不断的创新。
2.集团的风险评估分析。
2.1产生原因。
在经营发展过程中，一些企业都会面临来自内部或者外部的风险，因此就需要管理层对各种风险来进行仔细的风险评估，确定影响企业实现经济目标或经营目标的可能性的风险。
2.2存在的问题。
从风险识别方面来看，根据风险的来源不同，企业风险可以划分为内部风险与外部风险两个部分。
集团所涉及的面太广，导致集团管理的控制难度大大提高；三星集团在电子产品的销售业绩很大程度上，只依靠芯片产品，而且经济利润芯片产品很容易波动，这已经成为“最致命的弱点”。
2.3解决措施。
三星集团应从以下几方面来应对风险：判断市场的走向问题，做出可能出现的危机的风险的规避；调整三星电子产业的结构，降低对芯片产品的依赖程度；适当改变发展模式，不要墨守成规，拘泥于现状；适当制定激励员工制度，提高员工的向心力。
3.集团的信息与沟通分析。
3.1产生原因。
公司在运营过程中，准确完整地收集信息并以适当的方式在公司内外部进行及时传递，沟通，以便员工履行职责，及时处理的过程。
3.2存在的问题。
信息是内部控制的主线，对来自外部公司的信息的接手程度不等于目标。
内部控制的信息，作为一个动态的过程，环境信息收集信息，反馈信息，制定方案，纠正措施，等不够完善，需持续改进。
3.3解决措施。
沟通那个掌握信息。
三星公司文化主要强调了集团内部沟通，从底层到高层，员工质疑内部控制的细节有很多方式来反映管理层与报告；从高层到底层，定期召开会议，让每一位员工通过内部公告了解公司的经营方向；业务层面上，不管是管理层还是员工都能够明确其在公司的位置，履行自己的职责。
四、结语
三星集团的内部控制体系是十分完善，加强和适应企业发展的需求提高自身的不足。
三星集团围绕着内部控制五大要素对内部控制体系进行详细的分析，以符合国家法律法规和商业道德规范，为了增高企业管理效率和经营效果效率，加强财务报告完整和可靠，并实现企业业务的终极目标，具有长远的影响。
在企业管理中，理论研究与实际活动相结合，为完善内部控制制度，满足各类企业的需求，将是无止境的发展过程。
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