关于绩效考核的思考

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公益性事业单位优化绩效考核的几点思考

公益性事业单位优化绩效考核的几点思考

公益性事业单位优化绩效考核的几点思考公益性事业单位是为了社会公益而存在的机构,其绩效考核是评价单位整体运作状况和工作成效的重要指标。

在实际操作中,公益性事业单位的绩效考核存在着一些问题和挑战。

为了更好地提升公益性事业单位的绩效,以下是一些关于优化绩效考核的几点思考。

一、注重社会效益公益性事业单位的绩效考核应该更加注重其社会效益,而不仅仅是经济效益。

由于其自身的属性,公益性事业单位的主要目标是服务社会和改善人民生活。

其绩效考核不能只看数量,还需要更加注重质量和社会效益。

衡量社会效益可以从服务对象的满意度、社会影响力、公益项目的可持续性等方面进行评价,从而更加全面地反映公益性事业单位的绩效水平。

二、多元化考核指标传统的绩效考核往往只注重业绩和数量指标,而忽视了其他方面的表现。

为了更加全面地评价公益性事业单位的绩效,可以考虑引入多元化的考核指标。

可以包括服务对象的满意度、项目的社会影响力、组织的内部管理和运作状况等,这样可以更加客观地评估单位的整体表现。

三、关注公益项目的可持续性公益项目的可持续性是评价公益性事业单位绩效的重要指标之一。

在绩效考核中应当着重关注公益项目的长期效果和可持续性。

好的公益项目应当能够长期地为社会创造价值,而不仅仅是一时的效果。

公益性事业单位的绩效考核可以通过跟踪和评估公益项目的长期效果来反映其绩效水平。

四、加强对人才的培训和激励机制人才是公益性事业单位发展的关键,也是其绩效考核的重要对象。

在绩效考核中应当加强对人才的培训和激励机制,激励其提升工作绩效。

可以通过加薪、晋升、荣誉称号等方式激励那些在公益事业中表现突出的人才,从而激励更多的人才投身到公益事业中。

五、建立科学合理的考核体系公益性事业单位的绩效考核体系应该是科学、合理、公正的。

建立一个完善的考核体系是保障公益性事业单位绩效考核的公正性和有效性的关键。

在建立考核体系时,可以采用专业的评估工具和方法,同时也要充分考虑不同岗位和单位的特点,确保考核体系科学合理。

关于绩效考核工作的思考

关于绩效考核工作的思考

前述可计件计量 岗位绩效薪酬合理发 标量化工作 ,并将考核结果与岗位的
绩效考核最本质的作用是在于其 放 的前提下 ,确定每个 岗位的绩效薪 绩效薪酬兑 现相挂钩 。 ( 4 )责任追
始 终 应 该作 为 企 业确 定 员 工 最终 劳 动 酬 基 数 。可根 据 部 门 ( 班 组 )或 岗位 究 制考 核 。对 于类 似 服务 越 级 投诉 、
“ 考绩 ”,是针对企业 中每个职工所 工所从事 岗位的具体工作性质 ,对于 为 如 下 结 构 。 ( 1 )分 公 司 ( 地市 )

些工作 内容相对标准化 ,作业对象 对各部门的一级绩效考核。围绕省公
定量的方法 ,对职工行 为的实际效果 可 以细 化 到 多个 相 同的 、比较 具 体 的 司下达 的K P I 指标 ,结合基层单位所 及其对企业的贡献或价值进行考核 和 单元 ,便于以量定酬 、按量考核的岗 承担 的具体 工作职能 ,将K P I 指标分 评价 。它 是企业 人事 管理 的重要 内 位 ,统 一 称 其 为 “ 可 计 件 计 量 岗 解为针对基层单位可 以具体操作并努
报酬 的根本依据 。员工绩效薪酬分配 的工作 内容 和工作性质 ,针对社 区、
安全责任事故 、重大工作差错等责任
模式是指企业对每个部 门 ( 班组 )及 支局等经营一线部门 ( 班组 )与普通 追究性处罚考核 ,各单位应遵循分公 岗位绩效薪酬基数进行确定的具体方 部 门 ( 班组 ) 设置一定 的部门分配系 司各 类专项 考 核并制 订专 门考 核办 式 ,是各部门 ( 班组 ) 及岗位根据其 数 ,系数 掌握 在1 —1 . 5 倍 ;同时针对 法 ,以体现专项考核的严厉性。
核有效开展的同时 ,可每月切出一定 展员工 岗位绩效量化考核工作。 1 . 对分公 司所有 岗位按照不 同类 别 及相 应序 列进行 详 细划 分 ,并针

绩效考核的实践与思考

绩效考核的实践与思考

绩效考核的实践与思考绩效考核是现代企业管理中必不可少的一个环节,它能够有效地激发员工的工作热情和活力,推动企业实现更好的发展。

但是,绩效考核过程中也经常存在一些问题和挑战,需要我们认真思考和实践,以达到更好的效果。

一、实践中的问题1.考核指标不合理。

一些企业往往只考虑业绩和利润,而忽略了员工的其他努力和贡献,这种考核方式不仅容易造成员工的反感和疏远,也不利于企业的长期发展。

2.评价标准不清晰。

绩效考核需要有明确的评价标准和量化指标,但是一些企业却没有建立起完善的考核体系,导致评价标准不清晰,考核结果难以让员工接受。

3.缺乏公平性。

一些企业的绩效考核中存在着任性主观性和不公正的情况,这不仅会导致员工的抵触情绪和不满,还可能造成企业内部的纷争和矛盾。

二、解决问题的思考1.制定合理的考核指标。

企业需要针对不同的岗位和角色制定出合理的考核指标,对员工的工作绩效进行全面评估,以确保绩效考核的公正性和有效性。

同时,企业也可以将员工的工作经验和能力纳入考核指标的范畴内,更好地激励员工的积极性。

2.建立完善的考核体系。

企业需要建立完善的绩效考核体系,明确考核流程和标准,并为员工提供相应的培训和支持。

同时,企业也需要在考核过程中充分尊重员工的意见和建议,让员工对考核结果有更好的认同感和信任感。

3.注重考核公正性。

企业需要通过建立有效的制度和流程,避免任性主观性和不公正的情况出现。

例如,引入多人评估、匿名评估等方式来确保考核过程的公正性和客观性。

此外,企业也需要在考核结果公示和反馈过程中及时发布反馈信息、认真处理问题和投诉,加强员工的信任和支持。

三、总结。

企业kpi考核心得体会5篇

企业kpi考核心得体会5篇

企业kpi考核心得体会5篇_企业kpi考核心得体会1_最近,领导要求草拟一个关于稿件的绩效管理办法.在思考和制定办法的过程中,锻炼了自己,也使我对绩效管理有了更加深入的认识,同时也体会到咱们公司绩效管理制定的来之不易,从而让我好好执行好好遵守咱们公司的规章.现在很荣幸将我在这个过程中的一些心得同大家分享.首先,绩效管理要重视员工的自我主动性.应从激励着眼,纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式.赶鸭子上轿的做法也是不可取,其结果也只能适得其反.一个好的激励措施能使人主动的去完成任务,充分发挥自己的主观能动性.例如:在制定稿件奖励措施的时候,我会考虑制定每发表一篇加贰分的奖励,这样可以激励员工努力改善自己的绩效成绩而努力.其次,要想得到什么就考核什么.例如:我期望的是每人都能完成一份稿件,我就会考虑在绩效管理里面考核这一项.而对于公司来说就是业绩指标,就像咱们公司的KPI指标.这能够反映公司战略要求.近期业绩目标.公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题.公司想要达到这个目标就会相应在绩效管理中规定此项内容加以评估.另外考核还应全方位,多角度.一方面可以掌握员工的整体绩效,另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性.再次,在制定绩效管理的时候还应该多征求员工意见,使他们都能参与到其中来,一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差,而导致员工的抵触情绪,二来员工以管理制定者的身份参与其中,融进了自己的意愿,能真正体现自己的利益,从而认真遵守执行.最后,绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性,将执行变为自己的职业习惯,这就需要通过绩效考核不断强化,通过考核看看是不是按照计划做了,是不是完成了每个阶段的绩效目标;对执行者采取加分的奖励,对不执行者进行扣分的惩罚,只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展.绩效管理是一把双刃剑,恰当地运用可以激发员工的斗志,加强团队的凝聚力,但一旦运用不得当,就会产生相反的结果.〝三个和尚〞在经历了没有水的痛苦后,认识到现阶段发挥团队的力量更重要.总之,绩效管理体系必须有具体明确的目标,也就是真正搞清楚〝绩效管理为什么〞的时候,才能发挥真正的作用._企业kpi考核心得体会2_绩效考核是对职工在一定时期内的工作能力.工作态度.工作业绩等方面进行的全面的.客观的评价.公司进行绩效考核的目的在于检验职工在本岗位上职责履行情况,由此了解我公司在管理和服务中的问题所在.另外,通过对优劣进行相应的奖惩,以激励职工向优秀者学习,达到提高职工整体绩效的目的.绩效考核反馈至关重要,在考核后不仅要及时把考核结果反馈到被考核人(公司),而且同时要做大量的沟通工作,让被考核人参与到绩效评价中;指出优点和不足,沟通思想;双方就考核结果共同探讨下一个考核周期的绩效目标和改进点,这些都是考核结束后需要抓紧时间做的工作,时间一长,热度过去,时效性就大打折扣;趁热打铁,把下一个目标定清楚,大家就会趁着热情很快地投入到新一轮的工作目标追寻轨道中.绩效管理不仅需要制定相对完善和健全的绩效考核体系,还需要广大考核者和被考核者的配合和支持.公司高层的强力支持.和具有较强执行力的绩效考核管理部门的贯彻实施.考核前,考核管理部门要做好培训.宣讲和答疑工作;公司高层的赞美.动员和支持必不可少;各级管理者要切实做好考核具体执行工作;员工则要把考核作为发现问题,提高工作质量的过程.因此,考核绝对不是一个部门或者几个人的事情,是整个公司上下联动的工作,每个环节都至关重要.绩效考核结果跟人力资源规划.薪酬.晋升.培训等切实的挂钩,这几个体系应该相互依托,互为因果.绩效考核是整个人力资源运行体系中的一环,考核结果在其他体系中得到应用,久而久之,大家会因为考核的繁琐和无效导致热情的丧失,乃至抵触.指标的量化和标准的量化.指标应建立在职位描述.任职资格的基础上,本着能够量化的工作比如:效益.时间.质量.数量等指标应尽可能量化,不能量化的工作,定义好通常表现和行为,使评价者能够找到相应的依据和尺度.希望在未来的发展中,各位同仁能齐心协力,相互取长补短,作出自己的努力和贡献._企业kpi考核心得体会3_时光荏苒,20__年在一片有序的繁忙中将要过去了,回首过去一年,内心感慨万千.总结是一面镜子,通过总结可以全面地对自己的成绩与教训.长处与不足.困难与机遇进行客观评判,为下一步工作理清思路,明确目标,制定措施,提供参考和保障.因此,我做出如下总结.一.对一年来工作的回顾,各项工作的完成情况.过去的一年,绩效考核工作在各部门员工的通力配合下,取得长足的进步,这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的.1.绩效一词已经成为了员工关心的话题,绩效考核在某种程度上深入人心,得到了广大员工的理解与支持.各部门员工从绩效考核中得到了实惠,使得大家积极参与,共同进步.2.员工绩效考核从一线员工的质量考核.产量考核.执行力考核和成本考核等,到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效,调动了员工的工作积极性和工作热情.车间员工的考核数据做到了按日提取,例如总装的成品检验记录.3.在厂长班长和质量主管的配合下,考核数据做到了及时准确,为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献.二.工作目标没有达成的失误和问题.纵观整个10年,考核工作还是有些不足与缺憾.1.部分考核细则未做到及时的修改,脱离客观实际,致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况.(例如板筋车间的产量考核,由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配,致使考核过程中的产量指标很难确定,出现了个别的`不合理的情况发生.)2.个别员工素质低,不能按时准确提供考核数据,有的员工对考核反映出的负绩效不能接受,应加大考核理念的解释,使员工能够真正理解和接受我们的考核理念.3.有些本门的员工对考核怀有排斥心理,对考核数据的提供不给予积极地配合,使工作无法有效开展.三.下一年度的工作计划与安排.1.明确工作思路,下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进,避免像无头苍蝇瞎撞,这样会背离考核宗旨而越走越远.2.对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法,例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况,针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效,对不同部门工作绩效结果进一步校正;另外车间批次和产量考核还存在不合理,应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施,例如尾欠批次数量过大的情况,应对其出现的原因进行分析,作出合理的追加规定.其他问题也应该制定出相应的解决办法.3.加强绩效考核人员的执行情况,做到一切从实际出发,按数据按事实说话,拿出准确反映员工工作情况的绩效结果.4.积极制定_年考核工作计划,消除以往考核中的盲点,做到每个员工都纳入考核工作,进行合理的绩效管理.新的一年意味着新的机遇和新的挑战,我们决定在现有的基础上再接再厉,更上一层楼,努力打开一个工作新局面_企业kpi考核心得体会4_百舸争流,奋楫者先.时光进入20_年,___纸业的全体员工都感受到了公司在新的一年推行的改革创新的清新之风那股扑鼻而来的清爽.从办公楼到生产车间,从宿舍到食堂,处处都彰显出一派,自我革新的活力,争光企业排头兵的欣欣向荣的景象.员工们的朋友圈里,关于公司的新气象,新思想的信息不断地刷爆了朋友圈,我们的亲人,朋友纷纷点攒,留言,表达祝福,羡慕之情.20_,向着美好进发!个人命运融入企业命运,企业梦想成就个人梦想.企业每前进一小步,都将推动广大员工向前一大步.作为_人,我们要自觉把个人的理想追求融入企业这个大家庭中来,凝心聚力,攻坚克难,紧跟领路人,再创新辉煌.以行践言,以践行运.20_,_掀起一股学习之风,小到各班组交接班会议室,部门早会,大到办公楼会议室,临时食堂都在紧锣密鼓的开展学习公司领导提出的新_,新思想,新状态,新业绩的宏伟蓝图.自从开展学习的号召发布以来,(广大)各部门领导,一线生产的员工积极响应公司号召,团结进取,努力拼搏,以实际行动在各自的岗位上奋力书写新时代的壮丽答卷.无论是现场管理还是劳动纪律,员工的个人素养都有很大的改善,这一切,都得益于公司领导的正确指导方针以及各部门员工的认真学习.认真学习的热情充份体现在各部组织培训的每一次课堂上,无论是那一场培训,都能赢得全体参会人员热烈的掌声,经久不息.掌声如潮,彰显广大员工忠心拥护公司的改革创新的共同意志.掌声如潮,蕴含全体员工跟随核心,砥砺前行的坚定决心.掌声如潮,激荡所有员工感恩公司为大家的幸福生活谋发展的澎湃激情.新时代,带来发展新要求,新课题,要求我们交出发展新答卷.要求我们焕发新状态,不断创新新业绩,自觉提升自己的素养,一举手,一投足都处处代表企业的形象.历史的车轮滚滚向前,时代潮流浩浩汤汤.进入新时代,前景十分光明,挑战也十分严峻.〝惟希望也,故进取,惟进取也,故日新〞.以永不懈怠的精神状态和一往无前的奋斗姿态,埋头苦干,锐意进取,奋力走好创新的长征路.新思想,新形象,绩效管理是企业优秀文化建设中最关键的一部分,只有选择应用了科学合理的绩效考核指标,才能进行公平公正的绩效考核.员工通过学习,知道自己的优势与不足,只有员工的工作绩效改进,企业的绩效管理才算起到作用,企业的效率才会增长.(全体员工)我们务必沉下心来,逐字学习,仔细揣摩,才能全面准确地领会.只有学深.学透,才能准确的贯彻落实.统一思想提高认识,更要联系实际学,带着问题学.在学习中思考,在思考中学习,思考越深,收获越大.如何把公司领导的全新的方针战略落到实处,在实践过程中会遇到哪些难点,如何解决等问题,都要在学习过程中反复思考,细心揣摩,这样才能取得成效,学以致用,用绩效管理中的新理念,新思想,新目标来指导今后的工作实践,拿出〝绣花〞的耐心来努力谱写无愧于时代的青春之歌和精彩人生._企业kpi考核心得体会5_随着社会法制建设进程不断加快.公民的法制意识和维权意识不断增强,以及行业内专卖监督管理不断加强和完善,必然要求我们不断提高专卖执法水平和监管能力,而〝考核结果量化〞正是解决这个问题的一剂猛药.一.〝绩效考核体系〞运行的基本情况首先,〝绩效考核体系的建立〞有助于建立科学高效的激励约束机制,营造公平.公正的绩效评价体系,有效地促使专管员.稽查员主动从〝要我干〞向〝我要干〞转变.〝绩效考核〞是对专管员.稽查员工作能力.工作表现及工作业绩的全面.客观的反映,它为奖励和约束专卖管理人员提供了科学依据,使奖励与约束等手段发挥指挥棒的作用.〝绩效考核体系〞,要求核算每名专卖管理人员包括机关办事员日常工作量和工作成绩,实行〝按绩取酬〞,打破分配上大锅饭现象;通过〝绩效考核体系〞的运行,在专卖管理人员中确定选优评先名单,一方面使优秀专卖管理人员的工作能力和业绩得到肯定和表彰,使他们感受到成就感.归属感,从而激发其工作热情,另一方面也对其他后进专卖管理人员进行正面教育与典型引导;同时通过〝绩效考核体系〞运行结果的对比,对一部分工作能力差.工作业绩不佳的专卖管理人员进行戒勉,从而使〝混日子〞成为泡影,杜绝混天度日.滥竽充数的现象,达到不断优化队伍.提升整体水平的目的.其次,〝绩效考核体系〞优化了基层专卖管理工作流程,使专卖管理工作实现由粗放型向精细化管理转变.〝绩效考核体系〞要求把专卖队伍建设.市场管理和文明执法等工作目标.任务通过合理分解,明确到每个专卖管理人员头上,责任到人,使整体工作目标和任务能得到深入.细致地贯彻实施.另外,还要通过每月对每名专卖管理人员的工作任务.内容等进行过程及结果的综合考评,也使工作执行的效果得到保证.最后,在逐月考核中,专卖部门可以随时发现各项工作在执行中出现的问题和不足,并且及时采取针对性措施予以解决和纠正.如:市场检查中专管员的工作成绩好坏可以通过先行登记保存的违规卷烟数量来体现,避免了过去评价队员工作只凭印象的做法.最后,〝绩效考核体系〞的建立能有效提升队伍建设水平,使基层专卖队伍由参差型向整体提高型转变.通过〝绩效考核〞,上级领导能更加准确.客观.全面地了解每名专卖管理人员的工作能力.工作表现和工作业绩,并通过交流谈心等渠道,将结果向被考核的人员进行反馈,使专卖管理人员及时认识并改进不足;也使那些靠〝混日子〞的专管员及时端正工作态度,积极投身到工作中来.久而久之,能促进上级与下级之间的有效互动,增进彼此间的沟通和信任.从8月份运行实践效果看,〝绩效考核体系〞是有效解决长期困绕队伍建设中的〝木桶原理〞问题的一剂良方.二.专卖管理四个体系中〝绩效考核体系〞的工作方向〝绩效考核体系〞运行的工作方向应放在对专卖管理人员的考核上.所谓专卖管理人员工作的〝绩效考核体系〞,就是指通过一些关键性数据指标对每名专卖管理人员每月工作的〝质〞和〝量〞进行全面.客观.公正的综合评价,得出考核评价,以此衡量每位专卖管理人员税务工作绩效,作为确定工资奖金收入.选优评先.级别升降或末位淘汰的直接依据.对基层专卖队伍建设而言,〝绩效考核体系〞是一种绩效管理机制,长期坚持必能充分调动一线专卖管理人员工作积极性,提高专卖管理水平,能消除收入分配不均和〝滥竽充数〞〝吃大锅饭〞现象,其核心内容是:分工明确.体系科学.考评到人.按绩取酬.奖勤罚懒.末位淘汰.三.〝绩效考核体系〞在实施中应把握的三个关键环节〝绩效考核体系〞在基层专卖管理工作具有如此重要的作用,那么,怎样才能有效实施〝绩效考核体系〞呢?结合南安市局专卖管理队伍的现状,应着重把握以下三个关键环节:1.要淡化任务指标的概念.专卖管理工作不同于销售业务工作,主观下达诸如查扣卷烟数量.查处违规户等一些数量指标都是不科学的.管理者首先要转变观念,不能就指标谈指标,满足于某某数量指标的升降,而要重视市场管理实效.〝绩效考核体系〞相对过去传统的专卖管理考核办法而言,是一种根本性转变.要让专卖管理人员本着切实提高市场管理实效的目的去开展日常卷烟市场检查,着力提升市场净化率.考核者则是根据各管理所每月检查成绩.市场净化率来开展量化考核,据此进行分析,并把考核结果量化到每个专管员.稽查员身上,做到〝阳光操作〞,实实在在考评,写出客观的考评报告.也就是要做到:轻目标任务的考核,重工作实绩与结果的考评,变事前下任务指标为事后监督考评,达到促进工作.循序渐进的目的.2.考核必须坚持公正.公开.透明.首先组织要有保证,确定考核人员,明确考核纪律;其次要统一考核方法和程序,对适用定性.定量考核的指标,所有被考核对象都应使用相同方法及程序;最后考核结果应当公开,要让每一名被考核的专管员.稽查员知道〝自己哪些方面被加分,加分原因是什么?哪些方面被扣分,扣分理由是什么?〞等等,加分.扣分都要做到清清楚楚.明明白白,让被考核的专管员.稽查员心服口服,达到促进工作的目的.3.〝绩效考核体系〞必须通过奖惩予以兑现,与专卖管理员收入挂钩.建立〝绩效考核体系〞的出发点和落脚点在于激励每位专卖管理员,促进工作,要做到这一点就必须兑现考核结果——奖优罚劣.只有把考核结果与专卖管理员工资.奖金.选优评先及末位淘汰等指标相挂钩,让每名专卖管理员都明白自己的工作表现与取得报酬.待遇及荣誉的关系,才能使他们增强危机意识.责任意识,提高工作积极性和主动性,获得积极进取.改进工作的动力.四.依据现阶段专卖管理工作的具体实际,继续完善〝绩效考核体系〞〝绩效考核体系〞是以考核业绩为主,将责.权.利有机地结合起来,大胆地引进优胜劣汰的竞争机制和奖优罚劣的激励机制.从打破〝铁饭碗〞,激励机制入手,以调动职工积极性和发挥个人才能为目的,唤发人们积极进取的精神,为广大职工注入新的活力.因此在运行〝绩效考核体系〞中应及时调整体系中的基本要素,具体体现以下几方面:1.将所有的业绩考核指标都设计成可以衡量的量化考核形式,采用关键业绩指标(kpi)的形式,用具体的数值.比率.时间等作为考核标准,杜绝人为主观因素的干扰.2.实行考核目标管理.为了提高工作质量,把专卖管理工作目标横向分解到各部门,落实到每个人,纵向分解到各个月份,周乃至具体到完成日期,使得每个人心中都有三本帐:即每月需要完成什么工作任务的数量帐,什么时间完成的时同帐,达到什么标准的质量帐.专卖精细化管理,就是以法律法规为依据,以提高管理质量和效率为目的,运用现代管理手段,对管理对象和管理行为实施精细.准确.快捷的规范和控制.精细化管理更多体现地是一种管理要求和一种工作方法.精细化中的〝精〞就是要善于站在全局的高度,从众多的专卖管理工作中抓主要矛盾,抓重要环节,抓工作的精髓:〝细〞就是要在〝精〞的基础上,对〝精髓〞工作做细.做深.做透.做到位.做出高水平,提高管理的效能.总体要求就是坚持科学管理的基本思想.基本思维和基本思路,以提高管理质量和效率为目的,运用现代管理手段,以〝全员参与.规范流程.细化目标.严格标准.精确控制.认真考核.持续改进.不断完善〞的核心思想为指导,从根本上解决〝工作中的被动应付.执行上的敷衍了事.部门间的扯皮推诿.考核上的得过且过〞等不规范问题;对专卖管理行为实施精细.准确.快捷的规范和控制.只有实行了精细化管理,才能不断提高专卖管理工作的水平,保障各项专卖管理工作任务的圆满完成.综上所述,以〝绩效考核体系〞为核心建立专卖队伍管理长效机制是充分调动专卖队员工作积极性,全面提升队伍执行能力和执行效率的一条有效途径.要切实解决制约〝绩效考核体系〞运行中存在的问题和难题,必须结合专卖工作的实施的工作实际,全面分析查找问题根源,落实监管责任,严格监管考核,规范监管流程,充分发挥〝绩效考核体系〞的实施效能.企业kpi考核心得体会。

绩效考核管理心得体会5篇

绩效考核管理心得体会5篇

绩效考核管理心得体会5篇绩效考核指企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

下面是带来的有关绩效考核管理心得体会1,希望大家喜欢绩效考核管理心得体会110-11日在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。

让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。

本次培训收益得到绩效管理的理念,认识绩效管理的重要性,学习绩效管理的方法和工具,进行实际安全演练,实践绩效管理的方法和技巧。

特别是对绩效客理制订方面,老师用了大量的安例进行说明,通过smart 原则,对于绩效制订的明确具体事项;是否具有可衡量性,比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订;是否具有可行性(挑战性);是否有相关性;是否有时间性;在绩效制订过程中和绩效考核过程中,绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。

通过辅导和沟通,让员工和管理者之间就绩效本身达成一致,比如对于绩效面谈的技术方面,就讲述了,作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。

关键是在绩效管理过程中,通过对员工个人绩效的管理,展示员工对本职工作的认识,对不足之处进行改进,找出班组优秀人员,以此为榜样,调动全体员工的工作积极性和工作责任心。

从此,通过绩效管理培训课程的了解,改变了以前对绩效管理认识,绩效不中为了考核而做,不是为了考核员工而作;而是企业为了发展,面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。

才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。

绩效考核管理心得体会2通过参加此次会议,让我认识到自己在对班组绩效管理中的缺陷和不足,学习了优秀供电企业在绩效管理方面的先进经验.作为配电运检班班长,在交流学习后,倍感责任重大任务艰巨,同时也更加充满了信心面对未来的工作;根据会议所学,结合实际我谈一下我的心得体会.一、班组绩效管理中存在的问题及认识1.对绩效管理认识不足.有些部门领导连自己都认识不到绩效管理的宗旨是什么,形态上认为绩效管理只不过是一种奖优罚劣的手段.在实施过程中以工作汇报的形式应付企业高层,以淡漠的管理意识传达班组,正是这种理念造成绩效管理工作形同一纸空文,从而也造成了班组对绩效管理工作的漠视.班组作为企业最基本的生产团体,是落实绩效方案的执行者.这其中班组长的作用不容忽视.作为企业基础团体的领导者,班组长首先要明了绩效管理计划的主要内容,并且在传达过程中要让班组每一个成员充分了解绩效管理的重要.班组并不是单纯的生产工具,而是要在了解企业宗旨的基础上与生产相结合.要从根本上改变班组长与班组每一个成员对于绩效管理方案的漠视态度,首先应从领导做起.正确的认识并实施绩效管理工作,使班组给予高度热情的配合,以确保绩效管理工作得以顺利实行,是企业构建绩效管理方案的首要工作.2.沟通与具体实施关联.绩效管理是激励班组每一个成员促进生产的一种方式,它要求在整个运行环节中对出现的问题进行及时反馈,及时解决,从而使整个生产流程更加顺畅,通过协作生产得到共同利益.班组不是独立的个体,它的上下关联决定着产品质量的优劣.不沟通,出现问题不反馈,以一种反正错不在我的心态进行生产,最终导致生产和服务的质量不达标,从而影响了班组或部门的整体利益,这种生产理念完全颠覆了绩效管理工作的实质,这对无论是部门经理还是班组长在内的管理人员来说都是一种极大的考验.也正是因为如此,学会沟通,学会在生产中解决实质性问题,是绩效管理得以顺利进行的基本理念.加强班组间的关联性,加强班组成员间的关联性,以强化利益、突出重点为引导,以班组班组成员间相互协调沟通为重点,是解决班组绩效管理问题的重要手段.3.绩效考核的落实.绩效考核的结果对于班组来说至关重要.这不仅关系着班组的整体利益,还包含了对个人素质、班组整体优劣的体现.绩效考核通常与酬薪挂钩,这对绩效管理能否取得实效至关重要.落实绩效考核制度,落实绩效方案中的合理利益分配,是提升企业信誉度的重要表现.要让班组充分认识到自身所存在的问题,激励、帮助和引导班组成员改进绩效观念,端正工作态度,提高自身能力.二、班组绩效管理下一步工作的思路绩效管理作为一种先进的管理手段,需要全面推行,贯彻始终.在这一过程中,运维部班组将坚持以往绩效管理工作的可执行性与同步性,并进一步进行工作优化.“不断改进,持续提升”是绩效管理的终极目标,或者说是绩效管理的追求.绩效管理强调绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分,完整的绩效管理是指“绩效目标制定―实际绩效监控和指导―绩效评价―绩效改进”这样一种良性循环过程.绩效管理中最为重要的内容是班组每一个成员在管理者的辅导和帮助下提高个人绩效来达成部门业绩的提升,管理者在工作过程中时刻关注、记录以及评价班组每一个成员的业绩,随时准备为班组每一个成员提供达成目标绩效的各种帮助和指导,而不是等到班组有成员绩效不佳时用扣减薪酬来引起班组每一个成员的注意.总之,绩效管理的最终目的在于确保企业战略经营目标的实现、帮助班组每一个成员提升绩效,最后才是将考核结果运用于奖惩.各种研究和实践经验都表明,如果管理者在绩效计划制定以及工作实施过程中与班组每一个成员保持充分的沟通,后期的绩效考核工作就好做,班组每一个成员的不满情绪也就会减小.三、心得体会总结总结会议内容和精神,绩效管理工作中还有考核过程粗放,指标设置不合理,产生绩效管理信任危机等等的具体而又复杂的问题;必须认识到,随着标准化体系建设的不断深入,运检维修部班组专业内容将进一步发生变化,班组将继续优化绩效管理工作办法,保证绩效管理适应工作模式变化,并使之与标准化绩效管理工作共同发展.总结兄弟公司和已有经典的优秀绩效管理办法,推行绩效管理,还要要讲究科学,单位需要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效考核.考核应按单位实际需要,重点解决一两个问题,而绩效管理是全方位的.绩效考评、全面评估,都不是千篇一律的.对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的应用.绩效管理应是整个单位的大事,是“大合唱”而非“独角戏”,绩效管理需所有部门共同参与,任何班组任何员工都应该重视.我坚信,绩效管理工作的优化提升,势必为班组工作提供更加有力的支持和更加强劲的动力,在未来的工作和班组建设工作中,运检维修部班组将秉承公司立足实际,与时俱进的工作精神,把自身的绩效管理工作进一步推广开来,为公司工作作出更大的贡献.绩效考核管理心得体会3在绩效管理中,各级管理者是实施的主体,发挥着桥梁作用,上对公司的绩效管理体系负责,下对下属员工的绩效提高负责,其素质的高低直接关系到企业绩效管理工作的成败与否。

年终总结与绩效考核的激励机制思考

年终总结与绩效考核的激励机制思考

年终总结与绩效考核的激励机制思考年底总结是每个单位或组织的重要环节,它不仅是对过去一年工作的总结与评价,更是对来年工作目标和方向的规划与布局。

而绩效考核作为企业管理中的一项重要机制,能够促进员工的积极性和工作效率。

本文将围绕年终总结与绩效考核的激励机制进行思考并提出一些建议。

一、总结工作成果和不足之处年底总结是一个回顾过去工作的机会,在总结中应包括对工作成果和不足之处的客观评估,以便更好地调整工作方向和目标。

对于工作成果,可以列举实际完成的任务和取得的成绩,并分析其对公司发展的贡献。

对于不足之处,应真实反映出存在的问题和亟待解决的困难,以便制定针对性的改进措施。

二、激励机制与绩效考核的关系绩效考核是激励机制的重要组成部分,通过对员工的绩效进行评估,既可以反映出员工的工作表现,也可以对员工进行激励。

绩效考核应从考核内容、考核标准、考核方法等方面进行科学规划,确保其客观公正。

同时,绩效考核结果也需要及时反馈给员工,以便他们更好地了解自己的工作状况。

三、建立多元化的激励机制除了绩效考核,还应建立多元化的激励机制,以更好地激发员工的工作积极性。

这包括薪资制度、晋升机制、培训发展等方面的激励措施。

薪资制度应合理公正,能够体现员工的工作价值和贡献。

晋升机制应在绩效的基础上,结合员工的潜力和发展前景进行评估。

培训发展则是提高员工能力和职业发展的重要途径。

四、激励机制的灵活应用激励机制应灵活应用,根据不同员工的情况进行差异化的激励措施。

不同的员工有着不同的需求和动力源泉,有的注重物质激励,有的注重精神激励。

因此,激励机制应根据员工的特点和优势进行设置,以更好地调动他们的积极性和创造力。

五、建立团队合作的激励机制团队合作是企业发展的重要保障,应建立适应团队合作的激励机制。

这包括对团队的整体绩效进行评估和奖励,对团队成员的贡献进行认可和激励。

激励机制既能够促进团队成员之间的合作和协作,也能够提高团队的整体绩效和工作效率。

国企员工绩效考核中存在的问题及改进思考

国企员工绩效考核中存在的问题及改进思考

国企员工绩效考核中存在的问题及改进思考关键词:国企员工,绩效考核,问题,改进措施0.引言所谓绩效考核,就是指通过利用系统化的方法与原理,对工作人员的工作效果与工作行为进行测量与评定的一种员工评估制度。

企业薪酬的调整深受绩效考核结果的影响,在人力资源管理中,绩效考核是一项重要的工作内容,通过开展绩效考核工作,能够对企业部管理机制的运转起到有效保障的作用,有助于企业经营管理目标的实现。

基于此,本文就国企员工绩效考核中存在的问题及改进思考展开了探讨,以供大家参考。

1.国企员工绩效考核中存在的问题1.1尚未构建完善的员工绩效考核标准体系在实施员工绩效考核过程中,绩效考核标准的制定过程是非常复杂的,尤其是在部分国企中,因为员工数量较多,所在岗位性质、人员层级等多个方面均存在极大的区别与不同,不过当前我国很多国企设定的员工绩效考核指标缺乏较强的针对性,偏重于员工绩效考核中的一些定性指标,如专业能力、工作态度等,并未系统化分析各个序列与各个层级员工的岗位,同时也没有可量化分解组织目标,进而在进行员工绩效考核过程中,因为存在较多的人为因素,绩效考核者的主观因素在极大程度上影响着员工的绩效成绩,进而无法如实反映出国企员工的绩效成绩,无法充分发挥出现行员工绩效考核机制的作用。

与此同时,在进行员工绩效考核过程中,因为绩效考核人员的专业技术水平较低,因而常常会在不结合实际的情况下来开展绩效考核工作,极易出现极大的绩效考核偏差。

1.2尚未构建完善的绩效考核过程交流与反馈制度针对员工绩效考核,绝大部分国企对其尚未制定详细的量化考核指标,很多绩效考核工作人员在进行绩效考核打分过程中常常带有较多的主观意识,进而会降低绩效考核结果的真实性与精准性,所以在国企部门内部极易发生矛盾,没有及时反馈绩效考核结果。

一般情况下,对于员工绩效考核成绩,国企常常将其视为一种机密,然后向人力资源部门进行上报,很多国企员工存在以下两种观点,即:第一,他们认为无论工作好坏与否,获取的薪酬待遇都是差不多的,所以他们不会过于期待绩效考核结果;第二,大部分员工认为如果进行主动交流,极易引发绩效考核人员对自己的不满,所以绝大部分国企员工均未与绩效考核人员进行较多的交流,无法充分发挥出绩效考核的激励与教育引导作用,不能够通过绩效考核找出员工在工作中存在的问题与不足,无法对其进行有效改进。

绩效考核中应该如何进行自我反思

绩效考核中应该如何进行自我反思

绩效考核中应该如何进行自我反思在工作中,绩效考核是评估我们工作表现和成果的重要环节。

通过绩效考核,我们不仅能够了解自己的工作成效,还能发现存在的问题和不足之处,为未来的工作改进提供方向。

而在这个过程中,进行自我反思是至关重要的。

它能够帮助我们更深入地认识自己,找到提升的空间,从而实现个人的职业成长和发展。

那么,在绩效考核中,我们应该如何进行自我反思呢?首先,我们要客观地审视自己的工作成果。

回顾过去一段时间内完成的任务和项目,看看是否达到了预期的目标。

比如,在销售工作中,我们设定的销售目标是否达成?新客户的开发数量是否符合要求?如果没有达到目标,要认真分析原因。

是因为市场环境不利,还是自身的销售策略有问题?是客户沟通不到位,还是对产品知识的掌握不够扎实?其次,评估自己的工作效率。

思考一下在日常工作中,是否合理安排了时间,有没有出现拖延或者浪费时间的情况。

比如,在处理文件和邮件时,是否能够迅速而准确地做出回应,还是经常被琐事分散注意力,导致重要工作的延误?对于那些耗时较长的任务,是因为工作难度大,还是自己的工作方法不够高效?再者,反思自己的工作质量。

检查自己完成的工作是否符合标准,有没有出现错误或者疏漏。

以财务工作为例,报表的编制是否准确无误,数据的统计和分析是否严谨可靠?如果存在质量问题,是因为粗心大意,还是对工作流程和规范不够熟悉?同时,要思考自己的团队协作能力。

在团队项目中,是否积极与同事沟通交流,分享信息和经验?是否能够充分发挥自己的优势,为团队的整体目标贡献力量?还是经常独来独往,与团队成员配合不够默契?如果在团队协作中出现问题,要分析是沟通不畅,还是个人的合作意识不强?另外,关注自己的职业技能和知识水平。

思考自己在专业领域的知识是否跟得上行业的发展和公司的需求。

例如,从事技术研发工作的人员,是否掌握了最新的技术和工具?对于行业的前沿动态是否了解?如果发现自己在技能和知识方面存在不足,要制定学习计划,及时充电。

关于企业实施绩效考核的几点思考

关于企业实施绩效考核的几点思考

. 一
充分 清楚 地 了解绩 效考核 只是 一种 管理 手段 ,并 非管理 的 目的。 有 的是 考核表 格做 得非 常详 细 ,对 员工 的要 求是事 无 巨细 。甚 至

际关系 氛围 ,管理者 与 员工之 间 、员工与 员工之 间能 够相 互理解 与沟通 ,提升 企业 员工 的凝聚 力 ,促 使 员工在企 业 中有一 致的奋 斗 目标 。一个企 业 要建 立 以绩 效考核 为导向 的企 业 文化氛 围 。 就 必须把 有关人 力资 源管 理 的相 关决 策 ,如 岗位 安排 、工 资报 酬 、
它是 指 主 管 或相 关人 员 对 员工 的工 作 做 系 统 的评 价 。 它是 企 业 内部 的 管 理活 动 ,是企 业 在
标 是什 么 , 了实现 这个 目标 , 为 自己如 何更 好 的实现 岗位的 目
标 ,从 而通 过 岗位 目标 的实 现
来 推动 部 门工作 目标 的 实现 ,
包含 对人 的管 理 、监督 、指 导 、教 育 、激 励和 帮助等 功 能 。 绩 效考 核 不 仅 是企 业 人 力 资 源 管理 和 企 业 管理 强 有 力 的手 段 ,更是现 代 企业 组织不 可或 缺 的管理 工 具之一 ,它 对企业 的发
展起 着 重要 的作 用 :首 先 。绩 效考 核不 是简 单 的打分 ,而 是对 绩 效管 理 工作 的总结 。它包 括企 业和 员工 以什 么样 的方 式确定 考核
以免 日后付 出更 大 的代 价 。绩效考 核 的 目的不仅 是考 核人 、监督
人 、控 制人 ,而且 要激励 人 、发展 人 ,而 且通 过绩 效考核 来 激励 员工是 关键 ,增强 员工 对企 业 的认 同感 ,达 到吸 引人 才 、留住 人 才 ,最终促 进 员工 为企 业做 出贡献 。

绩效考核个人学习心得五篇

绩效考核个人学习心得五篇

绩效考核个人学习心得五篇绩效考核个人学习心得范文一在公司的组织下,本人有幸参加了由洪文生讲师主讲的《绩效管理深度辅导与纳米技术应用九步曲》培训公开课,一个晚上的学习下来,感觉受益匪浅,公司实行绩效考核管理办法已经有些时间开始实施了,可是自己一直对绩效的概念、意义、作用等都不是十分了解,听了郑教授的课,顿时有种茅塞顿开的感觉,现将学习心得总结如下:一、奖惩是一项系统工程,涉及到公司的发展规划、战略目标体系职责及其首要目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等,其核心是促进公司管理水准的提高及综合实力的增强,其实质是使员工个人的能力得以提升,并确保人尽其才,使人力资源的作用发挥到极致。

二、绩效的一个误区与六个歧见一个误区:1、绩效=扣工资,让职员没有安全感。

六个共识:1、绩效=以社会规范结果为导向的观念模式建立;2、绩效=员工行为标准的量化;3、绩效=以过程管控为取向导向工作习惯养成;4、绩效=管理改善的窗口;5、绩效=考罚分明的责任标准;6、绩效=效率化管理工具,公司战略推导的工具;1、就公司而言,可以作为公司整体运营管理管理改善的基础。

通过整体绩效行政管理,可以发现公司运营状况,及时了解发展战略实施过程中的问题,并通过修正策略,跟踪行动计划和绩效结果,从而保证发展战略的实现。

2、就个人而言,可以了解员工长期的绩效表现,因为可以针对性的开发计划培训专业技能计划,不断提高员工绩效能力。

并且作为员工职业发展过程中所,选拔、轮岗、晋升的参考依据。

当然,在绩效管理中,一定要保证对员工比对绩效过程的跟踪,而不仅仅关注结果,只有全面了解员工绩效过程的表现情况,才能准确评估员工的发展趋势。

3、管理层面,绩效考核是公司评价评价体系员工表现的基础。

公司可以根据绩效来确定员工的薪资、奖金晋升以及员工的获授等问题。

4、发展层面,从发展的角度来讲,公司可以通过比较不同日期绩效考核改善标准不断的公司的规章制度,同时及时发现制约公司支配发展的瓶颈。

科研院所科研人员绩效考核的几点思考

科研院所科研人员绩效考核的几点思考

科研院所科研人员绩效考核的几点思考科研院所是科学研究和技术开发的重要场所,而科研人员作为科研院所中的重要力量,其绩效考核是评价科研院所科研工作成果的重要工具。

针对科研院所科研人员绩效考核的问题,我们有几点思考。

科研人员的绩效考核应该注重科研成果的质量和影响力。

科研院所是以科研成果为导向的机构,因此科研人员的绩效考核应该以科研成果为核心内容。

这包括科研论文的数量和质量,专利申请和成果转化,以及科研项目的成果和影响力等方面。

科研成果的质量和影响力是衡量科研人员绩效的重要标准,应该成为绩效考核的重点。

科研人员的绩效考核应该注重科研团队的合作和创新能力。

科研工作是一个团队合作的过程,科研人员的能力不仅体现在个人科研成果上,还体现在团队合作和创新能力上。

在绩效考核中应该注重科研团队的合作情况和创新能力,包括团队成员之间的合作情况、团队贡献和团队创新成果等方面。

只有充分发挥团队的力量,才能取得更加突出的科研成果。

科研人员的绩效考核应该注重科研人员的综合素质和职业道德。

科研人员的绩效不仅仅是科研成果的数量和质量,还应该考虑其在科研工作中的综合素质和职业道德。

综合素质包括科研人员的学术水平、科研能力、团队合作能力、科研管理能力等方面,而职业道德包括科研人员的学术诚信、学术规范、学术自律等方面。

这些都是评价科研人员绩效的重要内容,应该纳入绩效考核的范畴。

科研人员的绩效考核应该注重激励和激励机制的建立。

科研人员的绩效考核不仅仅是评价其科研工作的成果,更重要的是对其进行激励和激励,促进科研人员持续进行高水平的科研工作。

科研院所应该建立科研人员的激励机制,包括奖励制度、晋升制度、荣誉表彰等方面,激励科研人员进行更加积极和有效的科研工作。

绩效考核培训心得体会范例4篇

绩效考核培训心得体会范例4篇

绩效考核培训心得体会范例4篇【导语】绩效考核是考核主体对照工作目标和绩效标准,采用科学的考核方式,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。

绩效考核培训心得体会范例【1】在公司的组织下,3月15日晚,本人有幸参加了由郑文生讲师主讲的《绩效管理深度辅导与应用九步曲》培训公开课,一个晚上的学习下来,感觉受益匪浅,公司实行绩效考核管理办法已经有些时间了,可是自己一直对绩效考核的概念、意义、作用等都不是十分了解,听了郑教授的课,顿时有种茅塞顿开的感觉,现将学习心得总结如下:一、绩效考核是一项系统工程,涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等,其核心是促进公司管理水准的提高及综合实力的增强,其实质是使员工个人的能力得以提升,并确保人尽其才,使人力资源的作用发挥到极致。

二、绩效的一个误区与六个共识一个误区:1、绩效=扣工资,让员工没有安全感。

六个共识:1、绩效=以结果为导向的思维模式建立;2、绩效=员工行为标准的量化;3、绩效=以过程管控为导向工作习惯养成;4、绩效=管理改善的窗口;5、绩效=考罚分明的责任标准;6、绩效=效率化管理工具,公司战略推导的工具;三、绩效考核的目的以及意义是为了实现公司和员工的共同进步。

并不仅仅是为了薪酬体系的设计,绩效考核的根本目的是为了提升公司和员工的绩效能力,绩效考核管理的作用主要体现在以下几个方面:1、就公司而言,可以作为公司整体运营管理改善的基础。

通过整体绩效管理,可以发现公司运营状况,及时了解发展战略实施过程中存在的问题,并通过修正策略,跟踪行动计划和绩效结果,从而保证发展战略的实现。

2、就个人而言,可以了解员工长期的绩效表现,因为可以针对性的开发培训计划,提高员工绩效能力。

并且作为员工职业发展过程中,选拔、轮岗、晋升的参考依据。

当然,在绩效管理中,一定要保证对员工绩效过程的跟踪,而不仅仅关注结果,只有全面了解员工绩效过程的表现情况,才能准确评估员工的发展趋势。

工业企业绩效考核管理的建议与思考

工业企业绩效考核管理的建议与思考

工业企业绩效考核管理的建议与思考随着全球化加速和经济形势的大幅波动,越来越多的工业企业采用更加严格的绩效考核管理来实现其业务目标。

然而,在实施绩效考核管理之前,企业需要考虑一系列问题和因素,以确保绩效考核系统能够真正帮助企业实现其业务目标。

以下是一些关于工业企业绩效考核管理的建议和思考:建议1:确立绩效考核管理的目标和目的首先,企业需要明确绩效考核管理的整体目标和目的。

绩效考核管理的目标是提高企业绩效,并帮助员工实现其职业目标。

绩效考核管理的目的包括提高员工绩效、调整资源分配,激励员工,提高业务连续性等。

建议2:设定合理的绩效考核指标企业需要设定合理的绩效考核指标。

绩效考核指标是评估员工和组织绩效的标准。

企业需要清晰地理解其业务特点,确定可衡量的指标。

例如,工业企业可以设定生产率、质量、成本、客户满意度等指标。

只有这些指标能够明确地体现企业的真实发展情况,才可确保绩效考核管理系统有效。

建议3:建立透明的绩效考核制度透明的绩效考核制度有利于激励员工,提高业务分析水平和业务连续性。

企业需要建立一个公正和透明的绩效考核体系。

根据每个员工的职位级别和职责确定考核标准和考核期。

组成一个可以评估绩效的考核评估团队,负责监测和评估绩效考核结果,并及时给出有帮助的反馈和建议。

此外,应确保这些反馈和建议能够帮助员工提高自己的工作和整个团队的绩效。

建议4:培养和发展员工,提高公司绩效企业需要重视员工培养和发展。

员工的绩效与公司分析和连续性密不可分,因此,该公司应通过提供有良好培养和发展能力的教育和培训来改善员工的绩效。

举例来说,企业可以提供实施开发新技术的的培训和实践机会,或提供强有力的晋升制度,激励员工自我改进并持续发展。

建议5:兼顾客户利益,增加市场份额企业的绩效考核不仅与人力资源相关,还与其他方面,如产品质量、客户满意度、销售业绩直接相关。

企业需要设定有助于提高产品质量和客户满意度的绩效考核指标,并加倍努力提高产品和服务质量,以增加市场份额。

对全面预算与绩效考核有效结合的思考

对全面预算与绩效考核有效结合的思考

对全面预算与绩效考核有效结合的思考绩效考核是企业管理的重要组成部分,它通过对员工工作业绩的评估来判断员工的工作能力,对企业业绩产生着深远的影响。

全面预算则是企业财务管理的必备工具,它通过对企业经营状况进行全面评估,为企业提供决策支持。

全面预算与绩效考核的有效结合可以帮助企业更好地实现目标,提高绩效。

本文将对全面预算与绩效考核有效结合的思考进行探讨。

1.建立绩效目标与预算目标一致性绩效目标和预算目标的一致性是建立全面预算与绩效考核有效结合的首要条件。

通过分析企业的经营状况和市场竞争环境,制定合理、可行的预算目标,为实现绩效目标提供保障。

同时,绩效目标的设定也应当考虑预算目标的限制条件,以促进绩效目标与预算目标的一致性。

2.设定明确的绩效指标绩效指标是衡量员工绩效的关键,应根据企业的战略目标和预算目标来确定。

在设定绩效指标时,应同时考虑企业的财务和非财务方面的效益,确保绩效指标全面、客观。

同时,还应注意保证绩效指标可操作性和可量化性,以便进行绩效考核。

3.关注绩效差异与异常情况绩效差异和异常情况是管理中的重要问题。

在绩效考核中,应该注意到这些问题,进行深入分析并采取相应措施改善。

例如,在评估员工绩效时,可以采用分类评分法或采用多因素绩效评价法,对员工的工作表现做出更全面、准确的评价,避免出现较大的绩效差异。

4.建立激励与惩罚机制绩效考核应该不仅仅是对员工工作表现的评价,还应该通过建立激励与惩罚机制来促进员工的努力工作。

在激励方面,可以考虑采用奖励金、晋升、培训和其他优惠政策等手段,激发员工的动力。

在惩罚方面,可以采用警告、辞退等措施惩罚表现不佳的员工,以达到改善员工绩效的目的。

5.加强信息反馈与交流绩效考核应该是一个双向的过程,不仅要对员工进行评价,还应该向员工提供反馈信息,让员工明确自己的表现。

员工也应该被鼓励向管理层汇报意见和建议,以促进双方的交流和共同进步。

综上所述,通过全面预算与绩效考核有效结合,可以促进企业的发展和人才培养。

关于新时代高校中层领导干部绩效考核问题的思考与对策

关于新时代高校中层领导干部绩效考核问题的思考与对策

关于新时代高校中层领导干部绩效考核问题的思考与对策随着中国高等教育的飞速发展,高校中层领导干部也承担着越来越多的责任和挑战。

而在此过程中,对中层领导干部绩效的考核问题也逐渐浮出水面。

本文将围绕这一问题展开一系列的思考与对策。

一、绩效考核的重要性中层领导干部是高校教育的主要负责人,因此其绩效考核至关重要。

只有通过科学、公正、全面的绩效考核,学校才能根据中层领导干部的真实表现,建立起一个合理、科学、准确的评价标准体系,从而评估中层领导干部的表现与能力,进而鼓励他们发挥最大潜力,使得学校与社会之间的和谐发展得到更好的保障。

二、绩效考核的问题与原因在实践中,存在一些问题对中层领导干部绩效考核构成了障碍。

1.考核标准不明确。

许多高校在制定考核标准时没有遵循科学、客观、合理的原则,而是随意制定,这导致一些中层领导干部在绩效考核中存在不公平的情况。

2. 考核方式单一。

高校的绩效考核方式大多围绕定期考核,重点是工作报告、档案材料等方面,目前使用的绩效考核方法相对单一,不足以真正反映中层领导干部的工作成果和能力水平。

3. 反馈不及时。

许多高校在考核结束后并没有给出及时和具体的反馈,这会导致很多中层领导干部的问题得不到解决,也无法及时调整工作方向。

三、绩效考核的对策为了从根本上解决上述问题,以下是一些应对策略的提供:1. 确立科学合理、具有可操作性的考核指标。

应该想法设法从主观感受、工作成绩、行为规范等方面去考评,全方面、有效地评估中层领导干部的优劣表现,而不是偏重于单一考核指标。

2. 创新绩效考核方式。

对于不同类型、不同职业的中层领导干部,应该强调针对性,开发不同类型的考核表、工具,以便更好地评价和鼓励他们的工作。

此外,可以考虑在工作过程中开展实时绩效考核,及时调整工作方向。

3. 建立定期、有效的绩效考核和反馈机制。

定期评估中层领导干部的工作质量与成效,并进行适时的反馈,及时解决中层领导干部所面临的问题,让他们能够更有效地指导学生,改善教学,更好地履行自己的职责和使命。

企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议

企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议

企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议作者:胡禛来源:《现代营销·经营版》2019年第02期摘要:在企业集团中,绩效考核是十分关键的一个环节步骤,其对于增强企业的管控水平来说尤为关键。

所以,组织建设起合理全面的绩效考核指标可以实现企业经济效益水平的最大程度提升,有效促进企业的稳定前行,所以,企业一定要持续改进绩效考核制度同时创新改革财务预算方向。

在本篇文章中,我们将针对企业的考核指标这一核心问题展开论述,并就当前企业中存在的考核指标不足加以分析,然后针对性的给出相应的改进对策。

关键词:企业;集团;发展;绩效考核指标对于国有性质的集团企业来说,针对子公司开展绩效考核,其实质是面向资产委托方针对委托资产的具体利用状况和对资产受托方的效益评测。

绩效考核属于科学合理的管理对策,其是针对企业目前经营活动的合理与真实的评估。

不过,从当前的情况来看,在很多国有企业中,绩效管理工作的开展依然表现出诸多的不足。

一些业绩考核单纯是从中短期效益去考虑,往往没有重视企业未来的发展潜力;并未全面顾虑到子公司的具体状况,从而造成子公司短时间内行为过多的问题等。

所以,必须全面鼓励考虑企业在绩效考核指标上可能会有的不足,只有这样才可以全面促进企业的稳定前行,并促进企业战略性发展目标的实现。

一、当前在企业内部考核指标的不足(一)考核指标不够多元化当前,我国的一些集团化企业在针对旗下子公司开展绩效考核的过程中并未全面顾虑到其具体的运营状况,将更多的关注放在了眼前的经济收益上,对于子公司未来的长期效益水平没有给予充分关注。

造成绩效考核指标无法充分体现子公司实际运营状况,同时也并未展示出经营与财务的风险問题。

还有一些子公司出于想要实现短时间内营业业绩的目的,而去做损害企业信誉的事情,极大的阻碍者企业未来的长期稳定发展。

(二)和集团战略之间的联系不够密切在现实中,集团旗下的不同子公司都有着各自的功能,同时它们所处在的经济周期也有所不同,部分是围绕着成本而展开的,部分则是围绕着利润所展开的,所以造成绩效考核工作的开展和集团战略性目标不相符,缺乏相关性。

专业技术人员绩效考核的思考(全文)

专业技术人员绩效考核的思考(全文)

专业技术人员绩效考核的思考(全文)员工绩效考核是企业管理的重要工具,它对于激发员工工作潜能,提升员工工作能力,促使员工实现岗位绩效目标,实现企业高效发展具有重要作用。

专业技术人员作为企业创新的主导因素,在提高企业核心竞争力和保持竞争优势中发挥着不可取代的作用,而专业技术人员绩效考核在认识、实施和结果应用等方面仍表现滞后。

鉴于此,为了更好的发挥专业技术人员在企业发展中的推动作用,在专业技术人员绩效考核工作中,要提高认识,结合企业专业技术人员绩效特征,进一步完善绩效考核机制,从而推动企业持续稳定的发展。

一、专业技术人员绩效特征专业技术人员,是指以自身的技术能力在研发过程中担任主要工作的行为主体。

此类员工的知识来源是经过专业的培训或完成相关领域高等教育,因而具有以下绩效特征:成功需求,希望得到业界的认可和尊重获得心理上的满足以达到实现自我的需要;存异的归属感,在知识快速更新的过程中,不断地充实自己,积极保持自身专业技能与行业发展现状一致,通过创新实现自身价值,因而对组织的归属感较其他员工而言较低;权利需求较少,多数的专业技术人员对单纯的人事管理和管理权利较为淡漠,而对于项目的资源配置和管理则更能提升其兴趣;工作自主性需求较高,专业技术人员尊重知识,个性鲜明,希望得到自主宽松的工作氛围,在工作中强调自我引导和自主管理。

二、专业技术人员绩效考核常见问题(一)缺乏对绩效考核的科学认识多数企业对专业技术人员绩效考核工作由人力资源管理部门与各部门负责人共同组织与实施。

企业虽建立了相关的绩效考核制度,但在绩效考核实施过程中整体战略目标逐层分解不清晰,部门绩效目标以业绩为主,在内部并未形成自上而下的统一认识。

专业技术人员对公司的整体战略目标和部门重点工作任务没有清晰而明确的认识,因而专业技术人员对绩效考核的认知即完成业绩任务。

(二)对工作特点缺乏分析多数企业的现行的绩效考核工作不能全面反映专业技术人员的工作绩效,原因是没有对专业技术人员的人员特点和工作特性进行深入而科学的分析。

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唐鹰9月份以来我局研究制定了绩效考核办法,并组织了试运行,运行以来大家不断提出各种意见和建议,关心程度不亚于增资提级,这引起了我诸多的思考。

一、绩效考核能否有效的增强职工的责任感。

绩效考核按管理学解释为:绩效考核是评定和估价员工个人职位绩效的过程和方法。

旨在将员工的职位活动与组织的战略目标联系在一起,通过提高员工的个人绩效来提高组织整体绩效。

我个人认为主要作用有以下几方面,一是激励作用,通过对员工的绩效表现给予考核并给予相应的奖惩,以激励员工。

激励的定义是一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。

众所周知在马斯洛理论中,人有五种层次需求,最基本的生理需要满足后,就要向高层次的需要发展,人就有了尊重的需要,就有自我实现的需要。

我们一般正是到了第四层和第五层次的阶段,说起来大家在考核中决不是因为怕扣点钱的问题,而是面子上不好看,这也是美国心理学家麦克里兰学说中三大需要其中的对成就的需要。

正因为有了这些需要,才有了激励理论,才能使绩效考核得以实现。

二是约束作用。

当绩效考核初步运行时,职工的被约束感很强烈,处处会感到不方便,就象我局ISO9000开始运行时一样,人们普遍感到麻烦,而时间长了就没有了当初的感觉了,因为习惯成自然。

没有规矩不成方圆,只有规范的工作才能保证实现工作和预期目标。

工作效率低下只是一个现象,究其深层次原因,大都是管理不到位,而绩效考核正是管理的一个层面,这种约束可谓事半功倍。

三是保证目标管理的作用。

在管理学中的计划实施提出最有效的方法就是目标管理,目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克提出来的,我国80年代才开始引进。

众所周知,一个组织的任务只有转化为目标才能保证实现,目标管理也是一种程序,管理人员正是靠这种目标来实现管理,有了目标也就有了考核的依据。

考核的目的也是为保证目标的实现。

一般在制订目标时都要考虑目标的可考核性、可操作性,能够回答目标是否完成,并量化到什么时间、多少等。

绩效考核就是目标考核常用的考核办法之一。

二、绩效考核能否增强职工的紧迫感。

绩效考核只是一种手段,决不是为了考核而考核,体现的是对员工的绩效表现给予考核并给予相应的奖惩,最终目的从中发现、培养和提拔专业骨干和管理人才,同时,绩效考核的结果也是管理人员进行各项决策的重要依据。

绩效考核可以达到这样几个目标。

一是推进业务工作的目的。

被考核的项目在都是我们必须完成的业务工作,或者是职责所在,作为管理人员当然希望每个员工都能尽职尽责高效完成任务。

如果每个员工都能自觉做到这一点,那就不必采取各类考核了,正因为事实上我们达不到全员如此,那么绩效考核就很重要了,绩效考核不断提醒职工完成且高效完成本职工作,这一点上绩效考核真正起到了推动作用。

二是追求职责和效率的统一,管理学认为管理是追求效率和效益和过程,绩效考核也正是这个过程的保障,让职工时刻绷紧工作这根弦,因为工作的目标不是放松。

我们很多同志认为以人为本就是减少工作多发工资,其实我们的政府工作恰恰是人浮于事,成本太高。

如果把政府作为一个企业管理那很多人恐怕就要下岗了,经典的管理学还是适用于企业的,目前尚无一种社会认可的政府机关管理学问世。

因此在政府管理中适当引入企业管理模式不失为一种探索。

记得吴师生局长刚到我局任职时,推行了企业化的经济责任制,还是有点道理的,遗憾的是没有形成系统经验,没有坚持持续改进和与机关管理密切融合,也不了了之了。

不论是5S 、六西格马、还是ERP 管理,都是一种管理学的延伸,都离不开计划、组织、领导、控制的基本东西。

从这个意义上讲,绩效考核也只是其中的一个手段而已。

三是通过注重绩效考核而关心工作。

考核方式方法一旦形成之后,难免有人会想办法规避考核,进而达到自己的目的。

但是大多数同志还是遵守制度。

还有的人认真研究制度,通过研究制度进而去研究工作,改进工作适应制度,使本职工作在考核中立于不败之地。

我们不能不说很多办法就是这样想出来的,有句话说办法总比困难多。

我局农食科研究出来的出口企业证单审核表,不就是在屡次出现差错的情况下动脑想出来的吗,这也是考核的积极作用。

当然反过来如果多数人总是研究钻空子那么少数人研究的制度总是会有漏洞的。

三、绩效考核有助于展示团队精神风貌。

如果说社会上哪只团队的形象最好那肯定是解放军。

因为军队的“政治合格,军事过硬,作风优良,纪律严明,保障有力”,过去还有三大纪律八项注意,都深入人心。

正是这种政治的和军事的管理才有了人民军队的伟大形象和战斗力。

作为普通百姓我们不能象军队那样要求,但是,相应的规矩也还是要有的,企业提倡企业精神,机关也提倡机关精神,都是为了凝聚人心、树立形象,绩效考核是一种有效的保障体系,但绩效考核还不是绩效管理。

绩效管理是一个完整的系统,是指管理者用来确保员工的职位活动和职位产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

只有上升到绩效管理,才不会出现屡考屡犯的情况。

就象行风评议总是出现年年就是这方面的问题,年年还评议,当然这是外部的考核了,其实内部也是如此。

这也是不同的游戏规则,人们为什么不愿接受考核,就是因为不方便自己,如果让一个被管理者立即变成管理者,他也决不会废除所有约束制度。

我觉得农民起义失败的原因不仅仅是没有根据地和农民局限性,很重要的一点是没有规范的纪律约束,没有严厉的考核机制。

我们的军队虽然没有实行ISO9000质量管理,没有经过认证,但是却拉得出、打得赢。

靠什么,因为军队有自己的一套条令、条例和纪律,辅之相应的思想政治工作。

这才有了人民子弟兵的形象。

各机关常讲外树形象、内强素质,怎么强,绩效考核就是办法,我们不能象军队那样要求机关,也不能把考核看成是整人,更不能把考核看成是负担。

正是有了考核才有了张家港文明城市,正是有了更严厉的考核,才有了新加坡文明国度。

小小的考核可能会关乎国家的稳定,就象流行的小故事大道理一样,我们应该想想小小的绩效考核会给一个单位带来什么变化。

四、绩效管理机制是政府加强内部管理的基础。

参加工作几十年来经历过无数次的考核,但是没有一项考核能够长期的运行下去。

我国改革开放三十年来,不断引进新的管理机制,各系统也在探索新的管理模式,管理理念和方式也在不断创新,高等院校还增设了管理的专业,但是政府部门管理的系统理论似乎还不系统,各行其是,还没有哪个法规要求政府部门必须通过什么模式或机制的考核,不经考核不得行使政府职能。

虽然有些地市搞了政务办事大厅,哪也只是办公地点的变化,方便群众而已,没有本质上的变化。

我们必须认识到考核不是目的,政府机构考核必须逐步规范化、科学化,并经得住推敲。

不能作秀,不能有潜规则,不能搞形式主义。

目前各级政府想了很多办法,如社会听证、行风评议、监督员等,可群众说听证就是涨价,有的搞来搞去就变味。

没有得到基层群众的认可,也没有真正起到考核管理的作用。

我个人认为还是重点要加强内部的考核和管理,就是探索如何用自己的刀削自己的把问题,相信这是可以作到的,人民解放军也没有用什么社会监督,没用群众评议,为什么军令如山倒,关键时刻还是人民解放军。

我们应当思考,为什么政令如手纸,甚至法律都如儿戏,更不用说绩效管理了。

研究政府机关内部考核机制是一项重大课题,应当引起各级领导的重视,这是抓班子带队伍的重要手段之一,而能使最简单的绩效考核在机关运行起来,也是很不容易的。

临床医学实验室的生物安全防护马旭多年来我国病原微生物实验室包括临床实验室的生物安全防护问题一直未能得到足够的重视。

2003年上半年爆发流行的SARS和最近有可能从实验室传播出去的SARS病例引起了社会的普遍关注。

为了加强对病原微生物实验室的管理,防止从实验室传播传染性疾病,国务院正在草拟《病原微生物实验室安全管理条例》,将实验室的安全管理提升到依法管理的层面上。

因此,临床实验室如何加强生物安全防护就成为我们急待解决的问题。

世界卫生组织2003年第二版《实验室生物安全手册》和卫生部2002年发布的行业标准WS233-2002《微生物和生物医学实验室生物安全通用准则》对于临床实验室生物安全防护工作的开展有积极的借鉴作用。

在学习有关文件和标准、建立临床实验室生物安全防护体系之前,我们首先应该清醒地认识到临床实验室与疾病预防控制机构、科研机构的实验室有所不同,因为临床实验室或检验科面对的是就诊者未知疾病的标本,无法判断标本中所带的致病微生物。

根据世界卫生组织《实验室生物安全手册》和卫生部行业标准《微生物和生物医学实验室生物安全通用准则》,依据病原微生物的传染性,实验室感染的机会,感染后对人或动物的危害程度,以及是否有有效的预防和治疗措施等因素,病原微生物被分为四类,第一类病原微生物是指在通常情况下不可能引起人或动物疾病的微生物;第二类病原微生物是指能够引起人或动物疾病,在正常情况下对实验室工作人员、社区、动物或者环境不会引起严重危害,发生实验室暴露可能引起严重感染,但有有效的预防和治疗措施的微生物;第三类病原微生物是指能够引起严重的人或动物疾病,在个体之间的偶然接触不会造成病原传播,但有有效的预防和治疗措施的微生物;第四类病原微生物是指能够引起严重的人或动物疾病,而且容易在个体间发生直接或者间接传播,通常没有有效的预防和治疗措施的微生物。

从生物安全防护的角度实验室共分为四级。

一级实验室为实验室结构和设施、安全操作规程、安全设备适用于对健康成年人已知无致病作用的微生物,如用于教学的普通微生物实验室等。

二级生物安全防护实验室为实验室结构和设施、安全操作规程、安全设备适用于对人或环境具有中等潜在危害的微生物。

三级实验室为实验室结构和设施、安全操作规程、安全设备适用于主要通过呼吸途径使人传染上严重的甚至是致死疾病的致病微生物及其毒素,通常已有预防传染的疫苗。

四级实验室为实验室结构和设施、安全操作规程、安全设备适用于对人体具有高度的危险性,通过气溶胶途径传播或传播途径不明,目前尚无有效的疫苗或治疗方法的致病微生物及其毒素。

与上述情况类似的不明微生物,也必须在四级生物安全防护实验室中进行。

待有充分数据后再决定此种微生物或毒素应在四级还是较低级别的实验室中处理。

临床实验室或检验科因接触可能含有致病微生物的标本,应达到二级生物安全防护实验室要求,二级生物安全防护实验室适合于对人和环境有中度潜在危险的病源,它与一级生物安全防护实验室的区别在于:(1)实验人员是否接受过生物安全防护的培训;(2)是否有进入实验室的限制措施;(3)对已受到或可能受到污染锐器的使用是否足够重视;(4)某些可能产生传染性气溶胶或飞溅物的实验过程,是否在生物安全柜中或其它物理抑制设备中进行。

二级生物安全防护实验室应注意实验室设计与建造、实验室安全设备与个体防护、实验室制度建设和操作要点三方面的内容:一、实验室的设计与建造根据WHO和我国卫生部已发布实施的《微生物和生物医学实验室生物安全通用准则》,实验室的设计与建造时应注意以下内容:1. 实验室门宜带锁、可自动关闭;2. 每个实验室均应设置洗手池,宜设置在靠近出口处;3. 实验室围护结构内表面应易于清洁,不适宜用地毯。

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