C3_内部环境总结
高校辅导员宿舍管理工作总结
高校辅导员宿舍管理工作总结关于高校辅导员宿舍管理工作总结范文不经意间，工作已经告一段落，回顾这段时间的工作，相信你有很多感想吧，该好好写一份工作总结，分析一下过去这段时间的工作了。
那么一般工作总结是怎么写的呢？以下是小编精心整理的关于高校辅导员宿舍管理工作总结范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
高校辅导员宿舍管理工作总结1一年来，我校学生宿舍管理在校园领导的支持、关心和正确领导下，在有关部门的大力配合下，坚持教育、管理、指导和服务相结合的原则，紧紧围绕校园的中心工作，以服务为宗旨，以育人为核心，以制度建设和科学管理为手段，在现有的条件下，用心致力于营造良好的育人环境，使学生在那里能够学习好、生活好。
宿舍是校园管理的重点，也是难点，学生宿舍的礼貌程度反映了思政工作的效果，反映了校园管理的潜力和水平。
回顾本学期我在宿舍的管理历程，既有成功的经验，也有许多不足的方面和失败的教训，要做好学生宿舍管理工作，我们认为要做到以下几点：一、统一思想、构成合力宿舍管理是一个长期、艰巨的任务，是一个庞大的系统工程，单靠分管人员的力量是无法完成的，务必加强宣传、统一思想、构成合力。
1、统一宿舍领导班子思想。
只有宿舍领导班子构成共识，才能在宿舍管理各项活动中得到更多支持，才能构成系内各项工作一盘棋局面，才能使宿舍管理的力度得到加强。
2、统一学生干部的思想。
学生干部是宿舍管理的中坚力量，是宿舍管理的，是宿舍管理各项措施的执行者，是对宿舍进行监督、检查的主体，只有统一了学生干部的思想，才能保证宿舍管理取得实效。
3、统一学生思想。
学生是宿舍的主人，是宿舍管理的主体，只有统一了学生思想，才能消除学生的抵触情绪，才能把宿舍管理转成一种自觉行为，才能实现永久宿舍礼貌。
二、提高认识，理清思路宿舍是学生生活、学习的最主要的场所，也是学生活动最基本的单位。
学生在宿舍的行为是他们道德修养、礼貌素质的最真实的表现。
做好宿舍管理工作，不仅仅能为同学们创造出一个整洁的空间，而且能为同学们创造出一个和谐的人文环境。
景观生态学-C3
路、农田防护林（被拦截的养分和水分可作为汇，直接为廊道处的植物
吸收利用；被拦截的物种或者汇集于廊道的某处，或者以此为起点 （源）开始 新的扩散）
屏障或过滤：廊道可作为半渗透性的屏障或过滤器
二、廊 道 ——结构与生态流
曲度
廊道的弯曲度或通直度，常用廊道中两点间的实际距离与他们 之间的直线距离之比来表示。
空间非连续性
斑块属性：尺度、形状、边界等
内部均质性
Patches: definitions
Vector Data = polygons. In ArcGIS, these are shape files.
Grid Cells = homogenous rectangles, typically squares. Also called lattice data, pixels. In ArcGIS, these are grids files.
再生斑块
在先前遭干扰破坏的地段上再次出现的生态系统。
在大面积干扰的情况下，尽管外貌上与残存斑块相似，但在 物种的演替动态上与干扰斑块相似。
短生斑块
由于生物相互作用或非生物环境因素正常而短暂的波动而引 起、持续期很短的斑块。 引起短生斑块的环境变化是经常性的，但由于变化强度较小， 以致于一些物种逐步适应了这种变化。
不同斑块类型的持久性与稳定性
斑块尺度及其生态影响
斑块总面积 斑块平均面积 最大斑块面积 斑块面积标准差 斑块面积极差 斑块面积变异系数
最小斑块面积
斑块面积中值
斑块面积分布偏态系数
斑块尺度及其生态影响
面积对能量和养分的影响
斑块面积越大，环境容量越大，斑块越稳定
组织内外部环境分析结果报告
组织内外部环境分析结果报告（IS
11外部政治因素本地基础设施公司在工业区内，各类基础设施完善；
12外部技术因素材料（供应商）1.物料成本上涨
2.供应商配合度不够，交期长，品质不稳定
14外部竞争力竞争对手1.行业竞争压力大，大打价格战
2.生产类似产品厂商多
15外部竞争力顾客1.客户群体优质（如：TCL、长虹、创维等）
2.客户多，交易金额少
3.国外客户少
16外部竞争力市场稳定性客户正处于发展阶段，市场稳定性相对较好；
17外部影响工作环境
的因素
产品环保要求
1.环保要求越来越多
2.供应商环保意识不强
18外部影响工作环境
的因素
法律法规要求无违反国际及国家法律法规的行为；
19外部影响工作环境
的因素
环境法规无违反国际及国家法律法规的行为；
20外部影响工作环境
的因素
行为准则已建立公司的员工行为准则要求；
告（ISO9001-2015/ISO14001-2015）。
企业内部环境分析培训
企业内部环境分析培训企业内部环境分析培训一、引言近年来，企业内部环境分析对企业的发展起着至关重要的作用。
通过对企业内部环境进行全面深入的分析，能够更好地把握企业的优势和不足，有针对性地制定发展战略，提高企业的竞争力。
在这样一个竞争激烈的市场环境下，企业内部环境分析培训迫在眉睫。
二、企业内部环境分析的意义企业内部环境分析是指对公司内部资源、组织结构、管理模式、文化氛围等各个方面进行系统地分析和评估。
它有以下几个重要意义：1.把握优势和不足：通过对内部环境的分析，企业能够准确地了解自身的优势和不足，进而调整发展战略，提高企业的竞争力。
2.发现问题及时解决：通过对内部环境的分析，能够及时发现企业存在的问题，然后制定相应的解决方案，从而保证企业的健康发展。
3.培养创新意识：通过对内部环境的分析，可以激发员工的创新意识，提高企业的创新能力，适应快速变化的市场环境。
三、企业内部环境分析的内容企业内部环境分析应该包括以下几个方面：1.资源分析：这是企业内部环境分析的基础。
主要包括对企业资源的种类、数量、质量和利用效率的评估。
通过资源分析，可以评估企业的核心竞争力。
2.组织结构分析：这是企业内部环境分析的重要内容。
主要包括对企业组织结构的优势和不足的评估，以及对企业组织行为的分析。
通过组织结构分析，能够发现企业组织管理存在的问题，并提出相应的改进措施。
3.管理模式分析：这是企业内部环境分析的关键。
主要包括对企业管理模式的适应性和有效性的评估，以及对企业管理创新的需求。
通过管理模式分析，可以发现企业管理模式存在的问题，并推动管理创新。
4.文化氛围分析：这是企业内部环境分析的综合性内容。
主要包括对企业文化氛围的评估，以及对文化建设的方向和路径的探索。
通过文化氛围分析，可以激发员工的积极性和创造力，提高企业的综合实力。
四、企业内部环境分析的方法企业内部环境分析可以采用多种方法，但主要包括以下几种：1.问卷调查法：通过发放问卷、进行面谈等方式，收集员工对企业内部环境的意见和建议，了解员工对企业的看法和期望，从而找出企业存在的问题，制定相应的解决方案。
c3_进程、线程和处理机管理
Win32进程信息描述
执行体进程块（EPROCESS） 描述进程的基本信息 指向其他与进程控制相关的数据结构 线程列表块、虚拟地址空间描述表、对象句柄列表 p99 3-7
19
Win32子系统的进程控制
CreateProcess 创建进程及主线程，执行指定地程序 创建时可集成父进程属性，如打开的文件句柄各种 对象的句柄、环境变量、当前目录等 不能继承：优先权类、内存句柄等 ExitProcess 退出进程，结束其所有的线程，操作是完整的 TerminateProcess 退出进程并结束其所有线程，但主要是异常时使用， 操作不完整；
13
意义有变化或新的状态
就绪状态：进程在内存，可立即运行 阻塞状态：在内存，等待时间出现 阻塞挂起：在外存等待某事件出现 就绪挂起：在外存，只要进入内存即可运行
14
新状态转换： 挂起（调出）、激活（调入） 意义有变化的状态转换： 事件的出现、收容
图3-4 单进程挂起 图3-5 双进程挂起
g
有3个进程：get, copy和put，它们对4个存储区域f、s、t和g进 行操作。
操作顺序冲突
f 初始状态 g,c,p g,p,c c,g,p c,p,g p,c,g p,g,c 3,4,...,m 4,5,...,m 4,5,...,m 4,5,...,m 4,5,...,m 4,5,...,m 4,5,...,m
第3讲 进程、线程和处理机管理
西北工业大学计算机学院
周兴社 谷建华 张凯龙
1
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9
三体系运行情况工作总结
三体系运行情况工作总结在过去的一段时间里，我负责监控和记录一个三体系的运行情况。
三体系是由三个主要成分组成的，它们是：A、B和C。
A组件是一个复杂的机械设备，负责处理输入数据并进行各种计算。
B组件是一个控制系统，负责监控A组件的运行状况并作出相应的调整和决策。
C组件是一个数据存储和分析平台，负责存储A组件和B组件生成的数据，并提供相应的统计和分析功能。
在过去的几个月里，三体系运行稳定且有效。
A组件能够在没有重大故障的情况下持续运行，并能够按时完成各项任务。
B组件能够及时发现和处理A组件的问题，通过调整参数和执行修复措施来增强A组件的性能和稳定性。
C组件能够准确地存储和分析数据，并提供给有关人士进行进一步的研究和决策。
然而，尽管三体系的运行总体上是稳定和有效的，但仍然存在一些小问题和改进的空间。
首先，A组件在过去的一段时间里已经出现了几次小规模的故障，虽然这些故障并没有对整个系统造成太大的影响，但仍然需要进一步的检查和维护。
其次，B组件的监控和调整功能可以进行更多的改进，以提高对A组件的实时监控和响应能力。
最后，C组件的数据分析功能可以进一步优化，以提供更准确和全面的统计和分析结果。
为了解决这些问题，我建议采取以下措施：首先，对A组件进行定期的检查和维护，以确保其正常运行和长期稳定性。
其次，在B组件中加入更强大和智能的监控和调整功能，以提高对A组件的实时监控和响应能力。
最后，优化C组件的数据存储和分析功能，以提供更准确和全面的统计和分析结果。
在未来的工作中，我将继续监控和记录三体系的运行情况，并根据需要采取相应的措施来解决问题和提高性能。
我还将与相关团队密切合作，共同努力改进整个系统的运行情况和效果。
总而言之，在过去的一段时间里，三体系的运行总体上是稳定和有效的。
尽管存在一些小问题和改进的空间，但通过采取相应的措施，我相信我们能够进一步提高三体系的性能和稳定性。
c3植物光合作用过程
c3植物光合作用过程全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：C3植物是指利用C3光合作用进行光合作用的植物，绝大多数植物都属于这一类。
C3光合作用是植物利用太阳能将二氧化碳和水转化为有机物质和氧气的过程。
下面我们就来详细介绍一下C3植物光合作用的过程。
我们需要了解C3植物光合作用的反应过程。
在植物叶片中，存在着叶绿体，叶绿体是进行光合作用的主要器官。
光合作用主要分为光反应和暗反应两个阶段。
在光反应中，叶绿体内的叶绿体色素吸收太阳光的能量，将其转化为化学能，然后通过一系列反应将水分解为氧气和氢离子，并产生氧气。
而在暗反应中，CO2通过卡尔文循环被固定成为三碳化合物，并最终生成葡萄糖等有机物。
接下来，我们具体分析C3植物光合作用的过程。
当植物叶片表面接收到阳光时，叶绿体内的叶绿体色素（如叶绿素）吸收光能，引发光合反应。
在此过程中，水分子（H2O）在光合作用下被分解成氧气（O2）、氢原子和电子。
氢原子与氧气结合形成水分子，而电子则通过光系统Ⅰ和光系统Ⅱ的电子传递链向前运输。
接着，在暗反应中，CO2（二氧化碳）分子被固定成为三碳化合物3-PGA（3-磷酸甘油酸），这个过程称为固碳。
固碳的关键酶是RuBisCO（核酮糖受体碳酸化酶），它能催化CO2和RuBP（核糖-1，5-二磷酸型五碳糖）结合，形成3-PGA。
之后，3-PGA经过一系列酶的催化，最终合成糖类物质，如葡萄糖等。
生成的葡萄糖等有机物质可用于植物自身的生长发育和维持生命活动。
也可以被转化为淀粉等储存形式，以备不时之需。
光合作用产生的氧气则释放到空气中，为生物体提供氧气。
C3植物光合作用是一种高效的生物能源转换过程，为地球生物圈的平衡与稳定发挥着重要作用。
总结一下，C3植物光合作用过程是一个复杂而精密的生化反应过程，包括光反应和暗反应两个阶段。
在此过程中，植物能够利用太阳能将二氧化碳和水转化为有机物质和氧气，从而维持自身的生长和生存。
通过深入了解C3植物光合作用过程，我们可以更好地理解植物生长发育的机理，也有助于推动农业生产和生态环境保护的进步。
三体系内审员工作总结
三体系内审员工作总结
作为一名三体系内审员，我深知自己的责任重大，需要时刻保持专业素养和严
谨态度，以确保公司的质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系的有效运行。
在过去的一段时间里，我积极投入工作，不断学习提升自己，也在实践中总结了一些经验和教训。
首先，作为三体系内审员，我深知自己需要具备扎实的专业知识和技能。
因此，我不断学习相关的法律法规和标准要求，不断提升自己的内审技能，以确保自己对于三体系的要求了如指掌。
在工作中，我不断钻研案例，总结经验，不断提高自己的内审水平。
其次，我始终坚持严格遵守内审规范和流程。
在进行内审工作时，我始终保持
客观公正的态度，不偏不倚地进行审查和评估。
我深知自己的工作需要绝对的严谨和专业，因此我不会因为个人情感或其他因素而偏离内审的标准和要求。
另外，我也注重与其他部门的沟通和合作。
在内审过程中，我始终与相关部门
保持紧密联系，及时了解他们的需求和问题，并提出合理的建议和改进建议。
我深知自己的工作需要与其他部门密切合作，才能更好地推动公司的三体系持续改进和提升。
总的来说，作为一名三体系内审员，我深知自己的责任重大，需要不断学习提
升自己，严格遵守内审规范和流程，与其他部门保持良好的沟通和合作。
我将继续努力，为公司的三体系持续改进和提升贡献自己的力量。
2023年三体系内审总结报告
2023年三体系内审总结报告一、背景介绍根据公司的安排，我作为内部审计部门的成员，于2023年进行了对三体系的内审工作。
三体系是公司重要的管理体系之一，涵盖了财务管理体系、风险管理体系和合规管理体系。
通过此次内审，旨在了解三体系的运行情况，发现潜在问题，并提出改进建议，以进一步提升公司的管理水平和风险控制能力。
二、内审过程1.明确内审目标内审目标主要包括了解三体系的运行情况、检查流程和制度是否合规、发现潜在的风险和问题，并提供改进建议。
2.内审准备在内审开始前，我们对三体系的相关文件和资料进行了全面归档和整理，确保内审工作能够有条不紊地进行。
3.内审实施我们采取了多种内审方法，包括文件审查、会议访谈、现场检查等。
通过对公司的三体系下属部门的内部文件和记录的检查，了解了运营情况，与部门负责人进行座谈，并对管理制度和流程进行了全面审查。
4.问题整理与报告在内审过程中，我们及时记录和整理了发现的问题和风险，并形成问题报告。
报告中详细列出了问题的描述、原因和建议。
三、内审结果1.财务管理体系通过对财务管理体系的审查，我们发现了一些存在的问题。
首先，独立性和专业性不够，导致了一些财务数据的错误录入和处理。
其次，财务流程中存在一些漏洞，容易造成资产的浪费和盗窃。
最后，财务报告的准确性和实时性需要进一步加强。
2.风险管理体系在对风险管理体系的审查中，我们发现了一些潜在风险。
首先，公司内部对风险管理意识不够强，缺乏有效的监控和控制手段。
其次，一些重要的风险因素没有得到充分的识别和评估，容易给公司带来不可预知的损失。
最后，公司对外部风险的应对和调适能力有待提高。
3.合规管理体系对合规管理体系的审核中，我们发现了一些合规问题。
首先，公司员工对法律法规的了解不够，违反合规规定的行为时有发生。
其次，公司对合规管理的机制和措施还不完善，对合规风险的预防和处理能力有待加强。
最后，缺乏有效的合规培训和教育，使员工在日常工作中容易忽略合规要求。
战略管理第五章企业的内部环境分析讲解
战略管理第五章企业的内部环境分析讲解企业的内部环境分析是战略管理过程中的一个重要环节，它通过全面、系统地评估企业内部因素的优势和劣势，为制定战略和决策提供有力的依据。
本文将从企业资源、组织结构和文化、管理制度和流程等方面，对企业的内部环境分析进行讲解。
首先，企业资源是内部环境分析的重要组成部分。
企业的资源包括物质资源、人力资源、财务资源和技术资源等。
物质资源指企业拥有的设备、原材料、产品等，人力资源指企业的员工和管理层。
财务资源指企业的资金和财务状况，技术资源指企业的研发能力和专利技术。
通过对企业资源的评估，可以了解企业在生产和经营过程中的优势和劣势，为战略的制定提供参考。
其次，组织结构和文化也是内部环境分析的重要内容。
组织结构指企业内部的各个部门和岗位之间的关系和职责划分。
文化指企业的价值观、行为准则、管理风格等。
良好的组织结构和文化可以提升企业的生产效率和员工积极性，促进整体发展；而不合理的组织结构和文化则可能制约企业的发展。
因此，通过对组织结构和文化的分析，可以发现和解决内部存在的问题，提高企业的竞争力。
此外，管理制度和流程是企业内部环境分析的重要方面。
管理制度是指企业的规章制度和管理规范，流程是指企业的业务流程和信息流程等。
良好的管理制度和流程能够提高企业的效率和规范性，帮助企业实现战略目标；而不合理的管理制度和流程则可能导致资源浪费和决策失误。
因此，通过对管理制度和流程的分析，可以优化企业的管理方式，提高企业的竞争力。
最后，企业的内部环境分析需要结合外部环境分析进行综合评估。
外部环境包括行业竞争、市场需求、政策法规等因素。
内外环境的综合分析可以从全局上了解企业的优势和劣势，为战略的制定提供科学依据。
综上所述，企业的内部环境分析是战略管理的一个重要环节。
通过对企业资源、组织结构和文化、管理制度和流程等方面的评估，可以了解企业的优势和劣势，为战略的制定提供指导。
同时，内部环境分析需要与外部环境分析相结合，以全面了解企业的竞争环境，制定合适的战略。
如何深度分析公司内外部环境
如何深度分析公司内外部环境在现代商业社会中，了解和掌握公司的内外部环境因素是非常重要的。
内部环境影响企业的基础和运作方式，而外部环境则是决定企业发展方向的重要因素。
如果我们想要在一个公司有效工作，那么就必须了解公司内外部环境以及如何进行深度分析。
1. 公司内部环境分析公司内部环境是指在公司内部的各种运作过程和内部因素。
它们不仅直接影响企业的经营决策，而且也能够影响公司文化和品牌形象。
因此，对于公司内部环境分析极为必要。
1.1 公司的文化分析公司文化是企业的核心。
它涉及到员工、文化、价值观，工作方式和公司政策等方面。
了解公司文化，就可以更好地了解公司在社会中的地位和公司的价值观。
这也将帮助你更好的适应公司文化，并对公司工作方式有更深刻的了解。
1.2 公司内部资源分析企业内部的资源是重要的组成部分。
资源可以是员工，可以是技术，也可以是财务。
明确了企业拥有的资源，可以更好地了解企业的能力。
同时，也将会学会如何合理配置公司的资源以提高整体效率。
1.3 公司经营模式分析公司的经营模式直接影响着企业获得市场份额和对内部资源的使用。
查看公司的经营模式可以更好地了解公司重点聚焦于什么，以及公司的不同部门之间的关系。
2. 公司外部环境分析了解外部环境，包括分析市场、客户和竞争对手等因素，对于企业经营至关重要。
现在我们从三个方面进行外部环境分析。
2.1 市场分析市场分析主要考虑了解客户，它们对哪种产品感兴趣以及其购买力。
分析市场包括对客户想法、需求、和态度进行评估。
需求已经发生变化的行业往往具有比其他行业更高的风险和回报。
2.2 客户分析客户是企业存在的重要原因。
不管企业的规模大小，客户对于企业都非常重要。
企业尤其关注客户群体的行为，偏好、爱好，以及花费能力等。
这样可以更好的了解客户的心理需求以及未来的购买能力。
2.3 竞争对手分析在理解市场和客户之后，企业还必须考虑竞争环境。
竞争对手分析主要研究哪些企业参与了市场，它们的能力、市场份额和市场占有率。
C3_内部环境解析
辖3-4位地区经理。区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作。
第一节 内部环境概述
内部环境概述
一、内部环境的构成要素
根据《企业内部控制基本规范》的定义，“内部环境是企业实施内
部控制的基础，一般包括治理结构、经理层、人力资源政策、企业文 化等。
其内部环境的构成要素内容及其作用详见下表
内部环境概述
内部环境构成要素内容及作用
动态型虚拟企业是由经济人根据特定机遇或目标
，在虚拟企业的网络成员范围内遴选相关的企业。实
际运行的网络组织是动态的，成员之间的关系处于变
B
动中。
A C
D
虚拟组织的运行机制
虚拟企业是靠企业组织以外的多种关系进行联结的，它
包括供应商、合作伙伴和其他受益者的关系。
虚拟企业一般是通过成员间的共同协商确定其共同遵守 的规则，包括确定共享信息的范围、类别、共享程度和 保密级别等等。
（一）组织架构设计原则
1.符合法律法规要求
2.符合发展战略要求 3.符合管理控制要求 4.符合内外环境要求
3.2 组织架构
（三）治理结构的设计
治理结构包括股东（大）会、董事会、监事会和经理层
企业应当根据国家有关法律法规的规定，按照决策机构、执 行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则， 明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事 规则和工作程序等。
第三，董事会。沃尔玛坚持董事之间施行有效牵制原则，使得
公司高层做出的决策具有高度预见性和创造力。
第四，管理哲学和经营风格。在这种内部环境影响下，沃尔玛
的采购、管理等采取了最低成本的策略，如向制造商直接采购
内部环境详细分析
内部环境详细分析内部环境分析是组织战略管理的重要一环，它对组织的决策和行动有着重要的影响。
本文将对某公司的内部环境进行详细分析，从人力资源、组织结构、公司文化和制度等方面进行探讨。
一、人力资源人力资源是企业最重要的资源之一，对企业的发展起到至关重要的作用。
该公司拥有一支专业素质高、经验丰富的员工队伍。
公司注重员工的技能培训和职业发展，定期组织各类培训和学习活动，提高员工的专业素质和工作能力。
公司还注重激励机制的建立，通过薪酬激励、晋升机制和福利待遇等方式，激励员工发挥出最佳的工作能力。
二、组织结构公司的组织结构合理、层次分明，具有较高的管理效率。
公司采取分工明确的部门划分，每个部门有明确的职责和目标，相互之间互补，形成了一个相对稳定的组织框架。
公司还实行了权责清晰的管理制度，明确各级管理岗位的职责和权限，有利于各级管理者发挥其能力，提高效率。
三、公司文化公司注重构建积极向上的企业文化，倡导团队合作、创新和共赢的价值观。
公司通过各种文化活动，培养员工之间的凝聚力和认同感，增强员工的归属感和责任感。
公司还在日常工作中注重员工的工作氛围和互动交流，提供良好的工作环境和人文关怀，为员工的成长和发展提供了良好的条件。
四、制度建设公司注重制度建设，建立了一套完善的管理制度和流程，规范了各类工作和行为。
公司遵循各项法律法规，并建立了一套科学的考核制度，对员工的工作进行评估和监督。
公司还建立了项目管理体系，用于评估和审查各类项目的进展和风险。
这些制度的建立和执行，有助于提高工作效率和质量，确保组织的整体稳定和发展。
总结起来，该公司的内部环境具备一定的优势和潜力。
人力资源素质高，组织结构合理，公司文化积极向上，制度建设完善。
然而，也存在一些问题和挑战，比如缺乏员工的创新能力和学习动力，部分管理制度尚需完善等。
面对这些问题，公司应该进一步加强创新能力和学习意识的培养，提高管理水平和制度执行力，以进一步提高企业的竞争力和持续发展能力。
(完整版)质量管理体系-内外部环境分析.doc
2019 年内外部环境分析及应对（内部）风险及机遇的识别类型内部部因素及风险和机遇类别相关方描述风险 :增加企业支出，无形中增加了产品企业文公司人性化管的成本。
化理机遇:公司人性化管理，增加员工凝聚力并提高团队意识。
风险及机遇的评估发生可能性等级X严重性4x4高风险及机遇应对措施1.本公司产品有关的问题都能够采用适当的方式得到解决。
1.每年举行依稀旅游，不定期举行各种活动。
执行情况SOWT执行部门时限分析业务部、管理者代、生产部全年 SW 业务部员工绩效管理绩效内部因素资源生产/ 检测仪器运营因体系运营素风险 :增加企业支出机遇: 质量/ 环境目标与本公司质量/ 环境管理体系紧密结合，确保了质量/ 环境管理体系的有效运行和持续改进风险 :公司现有的工艺、设备比较落后加工效率低，导致产品不良率较高。
机遇 :降低产品生产成本，保证产品在市场上的价格优势。
风险 : 公司运行中可能会对第三方产生不利或是第三方的要求公司目前无法满足，由此造成的冲突机遇 : 第三方要求会完善公司的管理水平4X3一般3X4一般2x3一般1.增加企业管理投入1.对员工进行绩效考核和能力评价管理，作为日常奖惩和每年一次升职调薪的参照。
逐步将半自动仪器改造为自动仪器，提高生产效率节省能源，提高产品质量。
各职能部门加强与第三方的沟通，对第三方的要求及时进行处理，必要时及时提交公司高层进行资源配置，降低第三的抱怨总经理全年SW品管部、生产部、生产车间、全年 SW 研发部办公室、管代、全年SW品管部评分依据 :发生可能性:经常发生5有时发生4偶尔发生3很少发生2极少发生 1严重程度 :非常严重 5严重4较严重3一般2轻微1等级依据《风险和机遇控制程序》编制：日期： 2019/10审核人：审核日期 :2019/10风险及机遇的识别风险及机遇的评估执行情况SOWT 类型外部因素及相风险和机遇发生可能性风险及机遇应对措施等级 执行部门时限分析类别X 严重性关方描述采购部要提前制定好关键原料全年采购计划，拓展原料采购 风险 :目前公司其他原材料供应稳定，但的渠道，保证优质原料的供应。
内部安全环境风险评估
内部安全环境风险评估
内部安全环境风险评估是评估组织的内部安全环境中存在的风险的过程。
这种评估旨在确定可能对组织造成威胁的安全漏洞和脆弱性，并进行风险分析和评估，以确定适当的风险管理措施。
在进行内部安全环境风险评估时，以下因素可以被考虑：
1. 物理安全：评估组织的设施和设备是否足够安全。
包括评估访问控制措施、监控系统、防火墙和入侵检测系统等。
2. 信息安全：评估组织的信息系统和数据安全，包括对内部网络、服务器和数据库的访问控制、加密和备份策略等。
3. 人员安全：评估组织员工、供应商和合作伙伴的背景调查和安全培训。
也包括了安全政策和流程的落地与执行。
4. 员工不端行为：评估组织内部是否存在员工的不端行为，包括内部盗窃、信息泄露和滥用权限等。
5. 业务持续性：评估组织的业务持续性计划和应急响应能力。
包括备份和恢复策略、紧急事务管理和灾难恢复计划等。
6. 监测和响应能力：评估组织的安全监测和响应能力，包括入侵检测、事件响应和安全事件报告。
通过对内部安全环境进行风险评估，组织可以发现和解决存在
的安全问题，并采取相应的风险管理措施来降低潜在的损失和威胁。
企业内部环境分析
③具有因果含糊性的资源。有些资源的形成原因并 不能给出清晰的解释。企业文化，大学文化，家庭文化
④具有经济制约性的资源。企业的竞争对手已经具 有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其 竞争的情况。先进设备购置
（3）资源的不可替代性。黄山、泰山、九寨沟
波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量
（4）资源的持久性。品牌，专利，非专利技术
APV方法是先对无杠杆企业的现金流使用无杠杆企业 的折现率进行折现，得到无杠杆企业杠杆企业中的属于权益部分的现金流 使用有杠杆企业权益的折现率进行折现，得到权益的 市场价值，在加上负债的价值，从而得到企业的总价 值；
WACC方法是对无杠杆企业的现金流使用加权平均资 本成本进行折现，从而得到企业的总价值
财务能力 组织管理 能力
生产活动是企业最基本的活动 主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理
产品竞争能力
产品竞争能力主要可以从产品市场地位、收益性、成长性等方面 分析
·产品的市场地位：市场占有率、市场覆盖率等指标衡量 ·产品的收益性：利润空间和量本利进行分析 ·产品的成长性：销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析
（三）加权平均资本成本法（WACC） 加权平均资本成本为：
WACC=[S/(S+D)]×RS+[D/(S+D)]×RD×(1-TC)
例11-5 加权平均资本成本法的应用
假定所有信息与例11-3相同，且假定该公司 的目标资产负债率为50%，请使用加权平均 资本成本法计算该公司的价值。
（四）APV法、FTE法和WACC法的比较
无形资源 Intangible Resources
·是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚 至无法用货币精确度量的资源 ·通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、 企业文化及组织经验等
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辖3-4位地区经理。区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作。
第一节 内部环境概述
内部环境概述
一、内部环境的构成要素
根据《企业内部控制基本规范》的定义，“内部环境是企业实施内
部控制的基础，一般包括治理结构、经理层、人力资源政策、企业文 化等。
其内部环境的构成要素内容及其作用详见下表
内部环境概述
内部环境构成要素内容及作用
第三章 内部环境
第一节 内部环境概述
第二节 组织架构 第三节 发展战略 第四节 人力资源 第五节 社会责任 第六节 企业文化
本章学习目的与要求
通过本章的学习，了解组织架构的定义，了解组织架构
的两个层面及其关系，了解内部机构的四种类型，理解治理结
构的主要风险，理解发展战略的定义，理解发展战略的制定， 理解人力资源的定义，了解社会责任，了解企业文化，掌握内 部环境的构成要素、内容及其作用，掌握内部控制与内部环境 的关系，掌握组织架构的设计原则，掌握治理结构的设计，掌
M型结构
分权与集权相结合
“集中决策”
母公司对子公司既可以通过 控股性股权进行直接管理， 又可以通过子公司董事会来 进行控制
“分散经营”
结构过分松散 ;过度分权导致管理 效率的下降 ;子公司难以充分利用 控股公司总部的参谋人员；控股公 司的投资协调比较困难 不是一种常设型组织机构模式，这
H型结构(控股
公司治理结构可以区分为狭义和广义两个方面，即内部治理结构与
外部治理结构
组织架构
内部治理 外部治理
内部治理结构
外部治理结构
股 东 会
董 事 会
监 事 会
经 理 层
证 券 市 场
金 融 机 构
产 品 市 场
经 理 市 场
政 府 规 制
内部治理机构
外部治理机构
选 择 机 制
激 励 机 制
约 束 机 制
（三）治理结构与内部机构的关系 联系：两者相互协调，相互配合，互为补充，共同为实现企业内 部控制目标服务。
区别：实现内部控制目标方面的侧重点 治理结构 内部机构 促进企业实现发展战略、保证经营合法合规
企业资产安全
服务于另外三类控制目标
财务报告及其相关信息真实完整 经营效率和效果
组织架构
二、组织架构的设计
业务外包 企业共生
运作
策略联盟
形式
虚拟销售
虚拟行政部门
组织架构
基本形式 类型 优点 缺点
U型结构
中央集权式 领导集中、职责清楚、秩序 同时设置纵向的领导指挥机构 和横向的参谋咨询机构 井然、效率较高、组织稳定
上下级部门的主动性和积极性的发 挥受到限制 ;部门间条块分割 ;整 个组织系统的适应性较差
3、缺点： 随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将 随之增多，于是，各部门之间的横向联系和协作 将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门 都须向直线部门领导 请示汇报，使其往往无暇 顾及企业面临的重大问题。 4、适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一 步扩大，将倾向于更多的分权。
Chapter6 内部控制方法
1
稳定型虚拟企业
２
动态型虚拟企业
(1)．稳定型虚拟企业
分布式企业集成和分布式作业协同工作。在产品
生产过程中实行并行管理，通过信息网络共享信息资
源，在高科技全球制造企业中这种虚拟集成方式的优
势更为明显。
生产信息 需求信息
A.供应商网络 核心企业
B.销售商网络 网络成员
(2)．动态型虚拟企业
组织架构
动态型虚拟企业是由经济人根据特定机遇或目标
，在虚拟企业的网络成员范围内遴选相关的企业。实
际运行的网络组织是动态的，成员之间的关系处于变
B
动中。
A C
D
虚拟组织的运行机制
虚拟企业是靠企业组织以外的多种关系进行联结的，它
包括供应商、合作伙伴和其他受益者的关系。
虚拟企业一般是通过成员间的共同协商确定其共同遵守 的规则，包括确定共享信息的范围、类别、共享程度和 保密级别等等。
第三，董事会。沃尔玛坚持董事之间施行有效牵制原则，使得
公司高层做出的决策具有高度预见性和创造力。
第四，管理哲学和经营风格。在这种内部环境影响下，沃尔玛
的采购、管理等采取了最低成本的策略，如向制造商直接采购
并与制造商谈判以获得尽可能低的采购价格。
第五，组织结构。沃尔玛每家分店由一位经理和二位助理经营 管理，他们又领导着36个商品部门经理。每位地区经理负责约 12家分店。地区经理又向区域副总裁汇报工作。每位副总裁下
直线职能式是一种以直线式结构为基础，在厂长(经理)领 导下设置相应的职能部门，实行厂长(经理)统一指挥与职能部 门参谋、指导相结合的组织结构形式。
Chapter6 内部控制方法
16
1、特点：
（1）厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线 管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权，并对此承担 全部责任。 （2）职能管理部门是参谋和助手，没有直接指挥权。其职责是向 上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它 与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
（2）能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业 人员集中在一起，组建方便； （3）能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛 盾，使一些临时性的跨部门工作的执行变得不再困难；
（4）为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。
3、缺点： （1）权责不清，项目负责人往往责任大于权限； （2）易造成多头管理； （3）在资源管理方面存在复杂性； （4）稳定性差。
Chapter6 内部控制方法
4.H型结构
即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结
构形态，而是企业集团的组织形式。在H型公司持有子公司或
分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格， 是相对独立的利润中心。
H型结构较多地出现于横向合并而形成的企业中。H型结构 的显著特征是高度分权，各子公司保持了较大的独立性。但是
在公司总部下设立若干个子公 司，公司总部作为母公司对子
公司制)
公司进行控股，承担有限责任
按职能划分部门和按任务特点
矩阵型结构
(产品和项目)划分小组相结合 所产生的矩阵型组织结构形式
在企业内部同时实现横向信 息和纵向信息的流动
种组织结构适合在需要对环境变化 做出迅速而一致反应的企业中使用
。
组织架构
2、优点：
直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在 保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法 。既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用 ，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人 员决策。所以，有助于提高管理效率，在现代企业中适用范围比 较广。 17 Chapter6 内部控制方法
（一）内部环境是内部控制的基础
（二）内部环境与内部控制相互联系又相互依存 （三）内部环境与内部控制相互制衡。 （四）内部控制与内部环境的互动关系
第二节
组织架构
组织架构
一、组织架构的定义
根据《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》的定义，组织架
构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程， 结合本企业实际情况，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层 级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排
决 策 机 制
投 资 机 制
选 购 机 制
竞 争 机 制
规 划 机 制
组织架构
（二）内部机构 内部机构的组织形式通常有如下四种基本形式： 1.U型结构(直线职能制) 2.M型结构(事业部制) 3.矩阵型结构 4.H型结构(控股公司制)
5.虚拟组织结构
1.U型结构(直线职能制)
。一个企业的组织架构存在缺失或缺陷，其他一切生产、经营、管理
活动都会受到影响。
组织架构分为治理结构和内部机构两个层面
组织架构
（一）治理结构
治理结构即企业治理层面的组织架构，是与外部主体发生各项经济关
系的法人所必备的组织基础，它可以使企业成为在法律上具有独立责 任的主体，从而使得企业能够在法律许可的范围内拥有特定权利、履 行相应义务，以保障各利益相关方的基本权益
（一）组织架构设计原则
1.符合法律法规要求
2.符合发展战略要求 3.符合管理控制要求 4.符合内外环境要求
3.2 组织架构
（三）治理结构的设计
治理结构包括股东（大）会、董事会、监事会和经理层
企业应当根据国家有关法律法规的规定，按照决策机构、执 行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则， 明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事 规则和工作程序等。
1．虚拟企业是一种任务模块并行化的网络组织 2．协调功能一般由核心能力拥有者来承担
3．虚拟企业是产权交叉的网络组织
4．虚拟企业是具有不同管理职能的模块组成的管理网络 5．虚拟企业是由具有多重隶属关系的成员构成的网络
虚拟企业是一种动态性组织，根据虚拟企业的稳
定性大小，可以分为两种类型：
虚拟企业通过构筑契约网络、知识网络、信息网络及物 流网络来保证其运行。
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