银行大堂经理考核评价办法
银行大堂经理考核管理办法
附件1商业银行大堂经理考核管理办法第一章总则第一条为确保零售银行战略的实施，提高我行大堂经理的基本素质和业务水平，提升全行服务品质,全面打造中信金融服务的品牌，建立外部以客户经理营销，内部以大堂经理、贵宾理财经理维护，后台以柜面服务为支撑的零售业务服务体系，特制定本管理办法。
第二条本办法适用于深圳分行从事大堂经理工作岗位的人员。
第二章大堂经理选聘的基本原则与管理第三条各网点原则上配备一名专职大堂经理，全面负责大堂服务工作，网点达到一定规模后，分行可根据实际状况配备一名大堂经理助理协助大堂经理工作。
节假日及午休时间各网点必须安排人员参与大堂轮值，保证营业时间大堂经理岗位无空缺，并正常履行服务、营销、疏导等职能。
第四条大堂经理岗位采取面向全体员工公开选聘和网点推荐相结合。
选聘原则为公开公正、严格考核、择优聘用。
第五条大堂经理选聘的基本条件热爱零售业务，善于与客户沟通。
具有金融专业理论知识，超过一年的柜台或零售业务从业经验，持有AFP资格证书的优先考虑。
第六条大堂经理为专职岗位，除了可以兼任零售部经理外，不得兼任其他岗位。
第七条大堂经理的考核实行按季考核，定性考核与定量考核相结合，分行考核与支行（含分行营业部，下同）考核相结合，考评结果与绩效薪酬挂钩，并作为续聘和晋升降级的重要依据。
第八条大堂经理的日常管理由各网点负责，关系隶属网点零售银行部。
分行零售银行部负责对大堂经理的业务指导，人力资源部、零售银行部等部门将根据业务发展和营销工作的需要，对大堂经理进行经常性的培训，并定期对大堂经理的工作日志、客户意见的调查处理情况等进行检查和指导。
第三章大堂经理的岗位职责与主要任务第九条大堂经理的职责与任务1、协助网点负责人管理全体柜面人员的服务及营业环境。
（1）要求柜面人员在营业开始前做好班前准备，确保临柜人员能以饱满的精神、统一的着装、整洁有序的办公区环境开始一天的工作。
（2）确保营业厅内各类物品摆放整齐有序；（包括营业厅内各种宣传资料、供客户使用的各种单据及凭证等的摆放），确保营业厅内宣传资料的实时性和准确性，不允许出现过时的或不准确的宣传材料；确保营业厅内的电子信息显示屏、时钟日历、业务标识牌等准确完好；确保营业厅内的便民设施正常运行，达到总行规定的基本标准（笔墨出水流畅；老花眼镜清晰可见、可戴、可用；自助终端、辨伪仪器等设备的正常运转等）。
银行大堂经理考核管理办法
附件1商业银行大堂经理考核管理办法第一章总则第一条为确保零售银行战略的实施，提高我行大堂经理的基本素质和业务水平，提升全行服务品质,全面打造中信金融服务的品牌，建立外部以客户经理营销，内部以大堂经理、贵宾理财经理维护，后台以柜面服务为支撑的零售业务服务体系，特制定本管理办法。
第二条本办法适用于深圳分行从事大堂经理工作岗位的人员。
第二章大堂经理选聘的基本原则与管理第三条各网点原则上配备一名专职大堂经理，全面负责大堂服务工作，网点达到一定规模后，分行可根据实际状况配备一名大堂经理助理协助大堂经理工作。
节假日及午休时间各网点必须安排人员参与大堂轮值，保证营业时间大堂经理岗位无空缺，并正常履行服务、营销、疏导等职能。
第四条大堂经理岗位采取面向全体员工公开选聘和网点推荐相结合。
选聘原则为公开公正、严格考核、择优聘用。
第五条大堂经理选聘的基本条件热爱零售业务，善于与客户沟通。
具有金融专业理论知识，超过一年的柜台或零售业务从业经验，持有AFP资格证书的优先考虑。
第六条大堂经理为专职岗位，除了可以兼任零售部经理外，不得兼任其他岗位。
第七条大堂经理的考核实行按季考核，定性考核与定量考核相结合，分行考核与支行（含分行营业部，下同）考核相结合，考评结果与绩效薪酬挂钩，并作为续聘和晋升降级的重要依据。
第八条大堂经理的日常管理由各网点负责，关系隶属网点零售银行部。
分行零售银行部负责对大堂经理的业务指导，人力资源部、零售银行部等部门将根据业务发展和营销工作的需要，对大堂经理进行经常性的培训，并定期对大堂经理的工作日志、客户意见的调查处理情况等进行检查和指导。
第三章大堂经理的岗位职责与主要任务第九条大堂经理的职责与任务1、协助网点负责人管理全体柜面人员的服务及营业环境。
（1）要求柜面人员在营业开始前做好班前准备，确保临柜人员能以饱满的精神、统一的着装、整洁有序的办公区环境开始一天的工作。
（2）确保营业厅内各类物品摆放整齐有序；（包括营业厅内各种宣传资料、供客户使用的各种单据及凭证等的摆放），确保营业厅内宣传资料的实时性和准确性，不允许出现过时的或不准确的宣传材料；确保营业厅内的电子信息显示屏、时钟日历、业务标识牌等准确完好；确保营业厅内的便民设施正常运行，达到总行规定的基本标准（笔墨出水流畅；老花眼镜清晰可见、可戴、可用；自助终端、辨伪仪器等设备的正常运转等）。
银行大堂经理考核办法（共5则）
银行大堂经理考核办法（共5则）第一篇：银行大堂经理考核办法大堂经理考核管理办法第一条为确保我行“赢在大堂”策略和零售银行战略的实施，提高我行大堂经理的基本素质和业务水平，为充分发挥营业网点大堂经理联系客户、服务客户的作用，提升全行服务品质,全面打造农行金融服务的品牌，建立外部以客户经理营销，内部以网点负责人、大堂经理维护，后台以柜面服务为支撑的零售业务服务体系，特制定本考核办法。
第二条本办法适用于平川区支行从事大堂经理工作岗位的人员。
第三条大堂经理的职级考核和基本工资：1、年度综合考核是专职大堂经理职级考核的依据。
职级考核决定其基本工资标准。
各职级对应不同的基本工资标准。
2、基本工资按标准发放。
3、职级考核：专职大堂经理的职级考核按自然年度考核，次年年初对上一年度进行综合考核并在分行大堂经理系列排名。
（1）综合考核排名前五位的，经分行零售银行部及人力资源部审定，可评定为高级大堂经理。
（2）综合考核排名末三位的，经过专业测试不合格，不适宜从事专职大堂经理岗位工作的，予以末位淘汰。
（3）综合考核排名居中（1、2项之间）的，评定为初级大堂经理。
（4）新转岗从事大堂经理岗位工作的，在未参加综合考核前，基本工资按原标准执行。
新入行从事大堂经理岗位工作的，在未参加综合考核前，评定为见习大堂经理。
（5）各职级大堂经理的具体基本工资档次和标准由分行人力资源部根据年度工资总额情况核定。
第四条大堂经理的考核分为两部分，其中职责考核占40分，业绩考核占60分，根据对大堂经理的综合考核结果计发绩效薪酬。
大堂经理综合考评得分=职责评分+业绩评分1、职责考核大堂经理履行职责情况，由网点负责人根据大堂经理的日常服务规范执行情况、网点服务质量管理与客户投诉处理、客户关系维护、大堂经理与柜员及客户经理的配合程度、大堂经理的日志记录情况、零售产品的营销宣传能力以及工作中的创新能力等指标进行考核，分值为40分。
一、维护营业现场（1）、大堂告示栏的宣传告示摆放不整齐、美观，有过期告示的，发现一次扣1分。
银行大堂经理考核标准
银行大堂经理考核标准银行大堂经理是银行业务的重要岗位之一，负责银行大堂的日常管理和运营工作。
一个优秀的银行大堂经理应具备以下考核标准。
一、业务能力银行大堂经理应熟悉银行各项业务，能够独立完成大堂业务的开展，包括柜台业务、理财产品销售、个人信贷业务等。
1. 具备扎实的金融知识和业务操作能力，能够准确了解并满足客户需求。
2. 熟悉银行产品，能够积极主动向客户推荐适合的产品，提高产品销售额。
3. 熟练掌握柜台操作流程和系统使用，提供高效、准确的服务。
二、客户服务银行大堂经理是银行与客户之间的重要联系人，应具备良好的服务意识和服务技能。
1. 热情亲切，主动关心客户需求，提供专业、高效的服务。
2. 能够主动解答客户咨询，提供准确的信息和建议。
3. 对客户的投诉和问题能够及时处理，并及时反馈。
三、团队管理银行大堂经理不仅要完成自己的工作，还要管理和协调团队工作，确保整个银行大堂的正常运营。
1. 能够合理分配工作任务，优化业务流程，提高工作效率。
2. 具备团队组织能力，能够凝聚团队凝聚力，提高团队绩效。
3. 能够对团队成员进行培训和指导，提高整个团队的业务水平。
四、风险防控银行大堂经理是银行风险防控的第一道防线，应具备较强的风险识别和风险应对能力。
1. 能够严格遵守银行的风险控制政策和规定，确保业务操作的安全性。
2. 能够主动了解和掌握最新的风险信息，及时采取相应的风险控制措施。
3. 对异常交易和可疑交易能够及时识别，并报告上级进行处理。
五、综合素质银行大堂经理应具备较高的综合素质，具备良好的沟通和协调能力，有一定的解决问题的能力和应变能力。
1. 能够善于沟通，有效解决客户问题和团队内部矛盾。
2. 具备较好的组织和协调能力，能够有效安排工作和资源，提高工作效率。
3. 能够在紧急情况下迅速应变，有效处理突发事件。
以上是银行大堂经理应具备的考核标准。
通过这些标准的考核，可以评估银行大堂经理的能力水平，帮助银行进行人才选拔和岗位评定。
大堂经理考核办法
附件招商银行上海分行大堂服务人员管理考核办法第一章总则第一条为了进一步加强营业厅大堂服务人员的管理，为广大客户提供统一、标准、规范、专业、满意的银行服务，提升我行服务和品牌形象，特制订本办法。
第二条本办法根据《招商银行营业厅服务管理办法》与《招商银行上海分行营业厅规范化服务实施细则》等有关规定对支行大堂服务人员的工作进行管理考核。
第三条本办法适用于招商银行上海分行大堂主管、大堂助理、引导员岗。
第二章岗位职责和任职资格第四条大堂主管为营业厅销售和服务的负责人，直接管理营业厅内的所有销售人员（包括大堂助理、引导员、低柜理财专员），调度各类服务资源，组织本网点的阵地营销，负责整个营业厅的销售和服务管理，提升客户满意度。
第五条大堂主管的岗位职责包括：（一）决策落实配合分管行长落实网点服务管理和销售目标，负责组织每日晨会、每月销售点评会，并根据销售业绩统计簿、客户意见簿、工作日志、日常监控抽查和营业厅设施检查等，撰写月度各岗位产品销售报告和服务质量分析报告，经支行领导签字后报分行零售银行部。
（二）服务管理现场监督和管理营业厅总体服务质量，对各岗位服务中的不良现象及时制止、纠正，负责营业厅的服务考核。
根据业务峰值协调窗口数量，降低客户排队等待时间，维护营业厅良好秩序。
遇到客户投诉和其他突发性服务事件，负责第一时间受理并妥善处理，将影响程度控制在最小范围。
与客户保持良性的接触，了解客户的意见、建议和有价值的信息。
负责每日定时查阅客户意见簿，并及时回复与处理。
（三）销售管理负责对引导员、大堂助理、低柜理财专员和合作单位驻点人员的管理。
负责各个销售环节的衔接和业务指导，提升销售效率。
为每个销售人员制定工作任务，督促其形成计划并指导其销售行为，保证销售目标的实现。
每日对销售人员的目标完成情况进行统计，并对销售人员进行具体的绩效考核。
第六条大堂主管任职资格（一）教育背景：本科或以上学历，金融、服务或营销类及相关专业（特殊情况可适当放宽）。
大堂经理考核办法
附件招商银行上海分行大堂服务人员管理考核办法第一章总则第一条 为了进一步加强营业厅大堂服务人员的管理，为广大客户提供统一、标准、规范、专业、满意的银行服务，提升我行服务和品牌形象，特制订本办法。
第二条 本办法根据《招商银行营业厅服务管理办法》与《招商银行上海分行营业厅规范化服务实施细则》等有关规定对支行大堂服务人员的工作进行管理考核。
第三条 本办法适用于招商银行上海分行大堂主管、大堂助理、引导员岗。
第二章 岗位职责和任职资格第四条 大堂主管为营业厅销售和服务的负责人，直接管理营业厅内的所有销售人员（包括大堂助理、引导员、低柜理财专员），调度各类服务资源，组织本网点的阵地营销，负责整个营业厅的销售和服务管理，提升客户满意度。
第五条 大堂主管的岗位职责包括：（一）决策落实配合分管行长落实网点服务管理和销售目标，负责组织每日晨会、每月销售点评会，并根据销售业绩统计簿、客户意见簿、工作日志、日常监控抽查和营业厅设施检查等，撰写月度各岗位产品销售报告和服务质量分析报告，经支行领导签字后报分行零售银行部。
（二）服务管理现场监督和管理营业厅总体服务质量，对各岗位服务中的不良现象及时制止、纠正，负责营业厅的服务考核。
根据业务峰值协调窗口数量，降低客户排队等待时间，维护营业厅良好秩序。
遇到客户投诉和其他突发性服务事件，负责第一时间受理并妥善处理，将影响程度控制在最小范围。
与客户保持良性的接触，了解客户的意见、建议和有价值的信息。
负责每日定时查阅客户意见簿，并及时回复与处理。
（三）销售管理负责对引导员、大堂助理、低柜理财专员和合作单位驻点人员的管理。
负责各个销售环节的衔接和业务指导，提升销售效率。
为每个销售人员制定工作任务，督促其形成计划并指导其销售行为，保证销售目标的实现。
每日对销售人员的目标完成情况进行统计，并对销售人员进行具体的绩效考核。
第六条 大堂主管任职资格（一）教育背景：本科或以上学历，金融、服务或营销类及相关专业（特殊情况可适当放宽）。
大堂经理考核办法
大堂经理考核办法概述大堂经理是一个酒店中非常重要的岗位，他们需要熟练掌握酒店运营、客户服务、开发新业务以及管理团队等多项技能。
而在保证酒店高质量运营的同时，如何科学有效的评估大堂经理的工作表现也是酒店管理团队需要解决的重要问题。
本文将介绍一个科学有效的大堂经理考核办法，以确保酒店团队高效运作。
考核标准1.业绩关键指标：考核大堂运营指标，如房间出租率、房间质量评分、顾客评价、客户满意度等。
2.团队管理指标：考核大堂经理对领导团队考勤、工作计划、制定团队目标、解决团队问题等管理表现的情况。
3.学习能力与团队推广：考核大堂经理是否扩展技能并将知识和经验分享给他人，用自己的工作与团队成员建立积极协作。
4.信誉和职业精神：考核大堂经理是否充满热情并具有团队协作精神，客户服务能力、判断能力和未来成为酒店管理层的潜力等。
考核方式1.绩效评估：将各个指标数据收集汇总进一步反映出在职员工的工作表现，利用绝对标准、排名和显式目标等方法对员工的工作进行评定。
2.反馈：将评估结果与员工一起讨论，制定改进计划。
加强与员工之间的沟通，了解自己的工作表现，找到自己的优势和弱点，以便进行更好的自我成长。
3.常规考核：定期对大堂经理进行日常运营检查，并制定考核表格，对所检查的内容进行详细记录，可通过考核来促进大堂经理的工作表现，并赋予合理的薪酬。
大堂经理是酒店运作非常重要的一环，用科学有效的考核办法提升大堂经理的工作表现对酒店管理来讲具有至关重要的意义。
本文主要介绍了大堂经理考核标准和考核方式两个方面，帮助酒店管理团队制定出更符合实际情况的考核办法，以更好地促进酒店团队高效运作。
大堂经理考核建议（共五篇）
大堂经理考核建议（共五篇）第一篇：大堂经理考核建议大堂经理考核建议大堂经理作为银行服务的重要组成部分，是联系客户与柜面操作人员之间的桥梁与纽带，大堂经理在工作中的表现，直接关系着客户办理业务时的直观感受，柜员的操作效率，服务的满意程度以及网点的整体形象。
因此，对大堂经理进行考核评价是十分必要的。
结合高新区信用社的具体情况，首先高新区信用社业务种类与客户的业务需求均较为单一，以传统储蓄业务为主，对公业务也主要集中在现金、转账、电汇等，对大堂经理要求较低。
同时客流量主要集中在开门后一小时左右，其他时间客流较为分散，业务强度较低。
因此，可以考虑不设置专职大堂经理，由临柜人员轮流担任，担任周期可以由主任会计组织召开员工会议集体协商决定，这样能够有效的减少人力资源占用与浪费，同时还可以让每一位临柜人员都参与进来，都能有担任大堂经理的经验及感受，有助于在其他工作中更好的做好客户服务。
在大堂经理任职期前可以制定如下规定与考核办法，以便规范操作，同时调动大堂经理的工作积极性。
一、大堂经理的岗位职责与主要任务1、协助网点负责人管理全体柜面人员的服务及营业环境。
（1）要求柜面人员在营业开始前做好班前准备，确保临柜人员能以饱满的精神、统一的着装、整洁有序的办公区环境开始一天的工作。
（2）确保营业厅内各类物品摆放整齐有序；（包括营业厅内各种宣传资料、供客户使用的各种单据及凭证等的摆放），确保营业厅内宣传资料的实时性和准确性，不允许出现过时的或不准确的宣传材料；确保营业厅内的电子信息显示屏、时钟日历、业务标识牌等准确完好；确保营业厅内的便民设施正常运行，达到联社规定的基本标准（笔墨出水流畅；老花眼镜清晰可见、可戴、可用；自助终端、辨伪仪器等设备的正常运转等）。
对以上项目每天应至少检查两次，发现问题及时联系相关部门予以维修、更换。
（3）营造和维护温馨、细致的营业环境和氛围，在精品化、细节化方面提出要求并监督实施。
2、客户分流及主动营销（1）客户进入营业厅之后，如大堂经理身边无其他客户，需在10秒钟之内迎上前去接待客户，并迅速判断出该客户是老客户还是新客户，属于哪种客户群体，可能需要什么样的服务，从而采取不同的方式与客户交流，向客户介绍各项业务。
银行大堂经理服务考核标准
13
客户办理完业务准备走出营业厅时，大堂 经理应主动向客户道别
2
未使用礼貌用语和未向客户致 谢得0分
填单台设置常用业务填单模板，空白凭条
14
齐全、充足，摆放有序，配备供客户正常 使用的笔，老花镜等用具，填单台台面整
洁、顾客视线内无私人用品
大堂经理主动维护营业厅内秩序，发现客 15 户插队，大堂经理礼貌劝阻并做好解释说
营业厅发生客户投诉时，大堂经理及时安 24 抚客户，了解客户投诉原因，耐心解释，
妥善处理
3
有客户投诉时，大堂经理未能 及时安抚得0分
25
现场处理有困难的，给客户一个明确的处 理事件，如有需要应及时向上级报告
4
能及时处理客户困难得5分
26
大堂经理不在客户视线范围内接听、拨打 手机、发短信等
5
从事任何一项得0分
4
能主动与客户进行交流得4分
7
大堂经理能够准确熟练地介绍业务办理办 法、业务特点，了解本行最新产品特性
5
熟悉业务办理方法得3分；知道 本行最新产品得2分
8
大堂经理主动指导客户填写业务单据
9
大堂经理根据业务需要，主动帮助客户复 印身份证件
10
大堂经理进行营业厅现场巡视，当客户表 现出需要寻求帮助时，主动上前提供帮助
3 任一环节着装不规范得0分
大堂经理精神饱满，举止文雅，站姿挺拔 17 、坐姿端庄、行姿稳健、手势自然，符合
规范上岗要求
站姿、行姿有歪斜等不得体行
5
为扣2分；有双（单）手插口袋 等行为扣2分；站姿、行姿热情周到，表情自然，有亲和 力，具有良好的沟通表达能力
3
面部无表情、态度冷淡、生硬 得0分
大堂经理考核管理办法
工商银行大堂经理考核管理办法为建立科学、合理、有效的大堂经理管理考核激励机制，深化核心竞争力项目，持续推进“专业化经营、系统化管理”改革，特制定本办法。
第二章大堂经理岗位职责大堂经理是客户进入网点时最先接触到的人员，代表银行给客户的第一印象。
为保障大堂经理服务的连续性和服务效率，理财中心可以增设多名大堂经理或者大堂经理助理。
大堂经理职责包括：第一条负责网点内营销咨询区和自助服务区的管理工作；维护网点形象和大堂秩序，管理大堂环境及硬件设备，管理自助服务设备并负责报修。
第二条负责分流、引导客户。
客户进入营业网点后，根据客户需求，引导客户到相关区域办理业务。
对于普通客户，其大额现金业务引导到现金区办理；小额现金存取业务、代理收费业务、补登折业务等引导到自助服务区办理；非现金业务引导到非现金区办理。
第三条识别优质客户，根据客户分层服务原则，给予特别关注和优先服务，并向客户经理引荐潜在的优质客户。
第四条指导客户了解和使用各种自助机具、电话银行和网上银行，并积极鼓励客户使用离柜服务渠道。
第五条为客户提供业务咨询服务，根据客户需求，主动宣传、推介我行各项产品和服务；了解客户需求，及时反馈有关信息。
第六条维护网点的正常营业秩序，及时、耐心、有效地处理客户批评意见，受理客户投诉和其他突发事件。
第七条负责每日有关服务质量、内部协作水平的数据统计，提交理财中心负责人，主要包括每位客户经理接待的优质客户数量、大堂经理识别出的优质客户数量、现金柜员/非现金柜员识别出的优质客户数量、理财中心接到的投诉案件数量等。
第八条指导大堂经理助理和保安、保洁员的工作。
第三章大堂经理日常工作程序第九条营业前（一）检查大堂电子显示屏开启内容，告示栏的宣传告示摆放是否整齐、美观，是否有过期告示。
（二）检查营业大厅宣传资料、广告牌、客户意见表及各类业务凭证等资料是否齐备，及时更新与调整。
（三）检查自助设备是否能够正常运转。
（四）预备所需办公用品（如名片、产品介绍、表格等）。
银行宜宾分行大堂经理绩效考核办法
银行宜宾分行大堂经理绩效考核办法为确保宜宾分行大堂经理绩效考核的公平、公正、科学和合理性，提高大堂经理的工作效率和服务质量，特制定以下考核办法：一、考核指标1.客户满意度：主要包括客户对大堂经理和其团队的服务态度、工作效率、解决问题的能力和服务质量等方面的评价。
2.业绩表现：主要包括大堂经理所在分行的存款、贷款、业务扩展和客户增长情况等方面的表现。
3.团队绩效：主要考核团队人员的素质、能力和工作表现等情况，包括工作效率、服务态度、业务水平和团队协作等方面。
4.管理能力：主要考核大堂经理在管理团队、指导员工、制定工作计划和实施落实等方面的能力和表现。
二、考核方法1.客户满意度：采用问卷调查和客户评价等方式。
2.业绩表现：采用分行业务量和业务额等指标进行计算和评估。
3.团队绩效：采用团队绩效考核指标进行综合评估。
4.管理能力：采用对员工考核、培训、管理能力的检查和评估方式进行综合评估。
三、考核周期和内容1.考核周期：按年度进行考核，每年结束后进行评估。
2.考核内容：(1)客户满意度：设立客户满意度评价标准和评估机制，每季度进行一次客户满意度调查和评估，评选出表现优秀的大堂经理。
(2)业绩表现：按照银行年度经营计划及指标管理要求，设定业绩考核指标和权重，计算大堂经理的业绩表现，评选出绩效突出的大堂经理。
(3)团队绩效：设立团队绩效评价标准和评估机制，每季度进行一次团队绩效考核，评选出表现优秀的团队。
(4)管理能力：根据大堂经理的管理能力和组织能力，对其在团队建设、员工培训、工作计划制定和执行、风险控制等方面的表现进行评估。
四、考核结果和奖励1.考核结果：按照考核指标和权重，综合评价大堂经理的工作表现和团队绩效，评定其绩效等级和排名，并将考核结果公布。
2.奖励措施：(1)表现优秀的大堂经理将获得绩效工资、荣誉证书等奖励，作为其工作表现的肯定和鼓励。
(2)获得优秀团队称号的团队成员将获得团队绩效奖励和荣誉证书等奖励，作为其团队协作和工作表现的肯定和鼓励。
银行大堂经理绩效考核总结
银行大堂经理绩效考核总结背景介绍作为一家领先的银行机构，在保持业务稳定增长的同时，对于大堂经理的绩效考核显得尤为重要。
大堂经理作为银行与客户之间的重要桥梁，直接关系到客户满意度和银行业绩的提升。
因此，对大堂经理的绩效考核要科学合理，以确保他们的能力得到充分发挥，并为银行创造更大的价值。
绩效考核指标1. 客户满意度客户满意度是银行经营中至关重要的指标之一。
大堂经理作为与客户直接接触的人员，他们的服务质量直接影响客户对银行的满意度。
因此，客户满意度是大堂经理绩效考核的重要指标之一。
通过客户满意度调查、客户反馈等方式，对大堂经理的服务态度、响应速度、问题解决能力等进行评估，并根据评估结果进行绩效考核。
2. 业务成果业务成果是大堂经理绩效考核的关键指标之一。
大堂经理负责引导客户进行各种银行业务，包括存款、贷款、信用卡等。
他们应该通过积极主动地拓展客户群体，增加业务量，提高业务质量来实现个人目标，并达到银行设定的业务目标。
因此，业务成果成为评价大堂经理绩效的重要指标之一。
3. 团队合作在大堂经理的工作中，团队合作是不可忽视的。
大堂经理与支行各部门的合作密切程度，对于顺畅的工作流程和良好的客户体验具有重要影响。
团队合作指标包括与支行内其他团队成员、支行领导的协同配合情况，以及协助其他团队成员解决问题等方面。
绩效考核将重点评估大堂经理的团队合作精神和能力。
4. 人际关系处理大堂经理与客户和其他支行人员之间的人际关系处理能力也是绩效考核的重要指标之一。
大堂经理应具备良好的人际沟通和社交技巧，能够与各类客户建立良好的关系。
同时，他们应能够与支行其他人员和谐相处，处理好内部关系，为银行的整体利益着想，减少支行内部冲突。
绩效考核方法1. 定期考核大堂经理的绩效考核应该定期进行，以确保持续监控业绩和能力的变化，并及时给予指导和奖惩。
定期考核可以是月度、季度或年度考核，根据银行的具体情况和需求而定。
通过定期考核，可以及时评估大堂经理的绩效情况，并及时采取相应的激励措施。
银行大堂经理考核评价办法
大堂经理考核办法（试用）
一、客户的满意度（40分）
1、考核小组每月通过发放调查问卷、或当面询问客户等方式，随机向客户进行调查，了解客户对大堂经理服务的满意程度。
（40分）每次调查或询问，均发放选票一张，提示客户将选票投给其中一名大堂经理。
按比例计算得分。
2、当月是否出现客户抱怨的情况。
如出现客户抱怨的现象，当班、或当时与客户距离最近、或当时正在接待抱怨客户的大堂经理负有责任，扣分。
客户向主任、副主任抱怨，每次扣5分；向行长、副行长抱怨，每次扣10分。
3、当月是否出现客户投诉的情况。
如出现客户投诉事件，当班、或当时与客户距离最近、或曾接待过客户受理过其问题的大堂经理负有责任，每次扣20分。
二、考核大堂经理如何做到让柜员满意
1、考核小组每月通过发放调查单向柜员进行调查，了解客户对大堂经理的服务满意度，每次询问采取“二选一”的方式进行，即两个大堂经理，只能选择一个；票数领先者得20分；
2、如客户出现抱怨，当班或与客户距离最近的大堂经理，能够
主动接待，正确处理，避免投诉，每人次加2分；
3、当月分流柜台或向自助设备引导，避免客户排长队，考核依据自助设备有效业务笔数新增。
三、产品营销情况
1、当月新增大客户（对公、对私）数，大堂经理各自台帐与专柜、或帐户专管员核对，新增1个加5分；
2、当月产品销售情况，大堂经理各自台帐与专柜事中核对，每万元加5分；
3、当月存款新增数，大堂经理各自台帐与专柜事中核对，每万元加2分。
大堂经理考核评价表。
农商银行大堂经理考核办法
农商银行大堂经理考核办法农商银行大堂经理考核办法农商银行大堂经理考核办法:2014-7-12 11:11:08大堂经理考核办法农商银行大堂经理考核办法第一章总则第一条为规范大堂经理服务行为，提高大堂经理的基本素质和业务水平，充分发挥营业网点大堂经理联系客户、服务客户的作用，提升全行服务品质,特制定本考核办法。
第二条本办法适用于在农商银行从事大堂经理工作岗位的劳务派遣人员。
第二章大堂经理的职级设置与考核第三条大堂经理的职级设置根据大堂经理的考核结果与综合素质，分为AAA、AA、A、B级四个档次，对外称谓统一为“大堂经理”。
1、平均考核80分（含）以上的，经审定评定为AAA级大堂经理。
2、平均考核70分（含）-80分的，经审定评定为AA级大堂经理。
3、平均考核60分（含）-70分的，经审定评定为A级大堂经不能按要求分流疏导客户造成大厅大量客户拥挤、秩序混乱，致使客户等候时间加长的，发现一次扣2分。
（6）不能及时解答客户咨询、了解客户需求，未主动宣传推介相关业务产品和特色服务的，发现一次扣当事人1分。
（7）对客户举报、投诉的问题，大堂经理是第一责任人的，发现一次扣1分；对举报、投诉的问题，未及时予以处理，造成不良影响或事态扩大的，发现一次扣3分。
（8）未统一着装上岗或参加集体活动的，营业期间干私活、串岗、聊天、吃零食、吸烟，在柜台内接打与工作无关的电话，服务态度不好与客户发生争吵、顶撞客户，对客户的业务咨询解释不清楚、不到位的，发现一次一项扣2分。
（9）未按行总部《规范化服务实施细则》规定使用文明用语的、使用服务忌语、办理业务出现差错的，发现一次扣1分。
（10）营业大厅环境卫生维护不好，有果皮纸屑、烟头等杂物的，发现一次扣1分。
（11）营业大厅内的办公设施损坏、自助设备不能正常使用，未及时向网点负责人汇报，影响业务办理的，发现一次扣1分。
2、业绩考核内容：（1）大堂经理所在营销网点当季度新增个人网银动户率低于行总部要求的扣2分；（2）大堂经理所在营销网点当季度新增企业网银动户率低于行总部要求的扣2分；（3）大堂经理所在营销网点当季度新增手机银行动户率低于行总部要求的扣2分；（4）大堂经理所在营销网点当季度ATM有效率达不到有效标准的扣2分；（5）大堂经理所在营销网点当季度电子银行替代率较上季度下降的扣2分；（6）大堂经理自身业务营销考核25分，根据《电子银行业务营销激励考核办法》取营销所得奖励平均数为基数，其他营销人员所得奖励占其比例×25为其所得分值，最高得分为25分。
银行大堂经理绩效考核管理办法
XX银行大堂经理绩效考核办法（试行）第一章总则第一条为建立逐步规范全行零售板块大堂经理的绩效考核管理模式，不断激励大堂经理提升厅堂服务水平，充分调动大堂经理的工作积极性，促进全行厅堂服务和管理高效、流畅、全面发展，特制定本办法。
第二条本办法适用于XX银行下设的各分支机构的大堂经理。
第二章大堂经理职级管理第三条大堂经理的准入标准参见《XX银行网点零售各岗位人员管理办法》。
第四条大堂经理职级管理参见《XX银行2015年中后台员工考核方案》确定，由分行综合管理部与个金与财富管理部负责制定职级管理办法，并执行。
第三章KPI考核管理第五条大堂经理KPI考核指标包括业务指标、过程指标和附加项三个部分，具体KPI考核指标详见附件6-1《大堂经理KPI考核卡》。
（一）业务指标。
包括：转介存款额、转介中收类产品销售额、转介信用卡数、手机银行签约率、网上银行签约率、电子渠道整体交易替代率。
（二）过程指标。
包括：客户服务及投诉、厅堂管理、神秘人检查。
（三）附加项。
包括：团队协作、培训完成率。
第六条KPI考核指标的目标值由总行销售管理部会同个金与财富管理部制定指导意见，各分支机构可根据零售业务总目标、客户基础及历史业绩，在合理范围内进行调整，报备总行个金与财富管理部、销售管理部后执行。
第七条大堂经理的KPI考核结果计算方法：KPI考核得分=Σ（各指标完成率×权重）＋附加项得分第八条大堂经理的KPI考核按月度进行，由分行个金与财富管理部牵头执行。
第四章薪酬管理第九条大堂经理的薪酬由固定岗位薪酬和绩效奖励构成。
固定薪酬按照总行人力资源部规定为准，通常可由基本工资、忠诚度工资、福利和补贴组成。
固定薪酬的高低与大堂经理的职级直接关联。
绩效奖励根据大堂经理产品销售或业务转介情况确定。
第十条大堂经理的绩效奖励。
（一）计算方法。
大堂经理的绩效奖励，采用“买单制”考核办法，具体按照《XX银行买单制绩效奖励办法》执行。
其买单绩效＝转介绩效＋销售绩效。
大堂经理考核细则
大堂经理考核细则晋中分行大堂经理管理与考核实施细则(试行)大堂经理是营业网点各功能服务区相互协作的枢纽，是网点疏导和分流客户、发掘VIP客户的具体执行人，是银行和网点的形象代表，是实行差异化服务的必备岗位。
为加强网点改造及转型力度，实现网点功能从简单交易型向营销服务型转变、实现柜台服务从封闭型柜台服务向开放式柜台服务转变、实现服务意识从被动服务意识向主动服务意识转变，加强文明优质服务工作管理，提高大堂经理的专业化水平，明确大堂经理的岗位职责，进一步提高网点营销能力，提高大堂经理的工作主动性和积极性，加强大堂经理日常管理和绩效考核工作，特制定晋中分行大堂经理考核办法。
第一章岗位权限及职责第一条岗位权限1、对不同的客户进行分流和安排，并为特殊客户提供优先服务；2、作为网点的团队合作枢纽，有权对营业大厅的窗口开放数量及其他工作及时提出合理化建议；3、对柜员的文明优质服务工作和业务操作进行监督；监督星级柜员牌的使用情况；4、处理现场客户异议、投诉及其它紧急或特殊事项；5、知晓有关业务文件、规定和各项业务的操作流程；6、配备名片、大堂经理日志等必备工作条件，网点布局应有大堂经理的咨询服务台。
第二条岗位职责1、主动迎送客户，解答客户咨询，协助客户填写各类凭证；2、引导和分流客户，利用营业网点的不同渠道办理相关业务，辅导客户使用大堂服务设施及自助设备，并为特殊客户提供优先服务；3、积极维护和挖掘潜在VIP客户，向客户推荐或销售我行各类业务产品；4、现场处理客户异议、投诉及其他紧急或特殊事项；5、做好大堂日志，负责收集和整理客户意见和建议，收集客户对我行产品及服务的需求，及时向有关部门反馈；6、维护大堂工作环境处于良好状态，环境卫生整洁，确保ATM 及其他机具设备工作正常，各类物品摆放整齐；7、负责观察营业大厅异常现象（包括安全隐患方面），并及时向领导汇报。
第二章服务内容及规范大堂经理的工作内容及规范按照《转发总行《关于发送《中国银行大堂经理服务工作手册（试行）》和《中国银行网点个人金融业务差异化服务指引（试行）》的通知》的通知》（晋中银个文[2006]8号）要求执行。
农业银行大堂经理考核办法
上虞支行大堂经理考核办法一、大堂经理按岗位职级考核,职级考核决定其基本工资标准,各职级对应不同的基本工资标准;我行大堂经理职级分为：高级大堂级理P4、大堂经理P2、大堂助理P1、大堂引导员L4;二、大堂经理的职级考核分为三方面考核：职责考核40分、绩效考核50分、其他考核10分;注：大堂经理考核达到对应职级分数只是基本工资达到对应的等级,正式职称确定需支行参考本考核分数和各项情况做认定;三、职责考核40分一、员工管理：1、大堂经理必须着工作装、规范、整洁；规范佩戴工号牌、笑脸牌;1分2、大堂经理离岗不得超过15分钟,若确定需要长时间离岗,需安排代岗人员;1分3、大堂经理与客户接触交谈时,使用服务用语,不得对客户使用藐视语、烦躁语、斗气语等服务禁语;1分4、大堂经理必须留意员工着装情况,每次支行检查或神秘人检查有员工因着装扣分,大堂经理将考核扣分;最低1分,最高实际检查扣分5、大堂经理必须留意并督促员工使用服务用语,每次支行检查或神秘人检查有员工因未做到优质服务扣分,大堂经理将考核扣分;最低1分,最高实际检查扣分6、大堂经理必须熟知各类零售产品知识,每次支行产品培训后,需转培训,确保每位临柜员工了解;督促员工学习业务知识,练习业务技能,每增加一个五星柜员年度统计加2分;二、营业场维护：1、确保营业厅内各类物品摆放整齐有序；包括营业厅内各种宣传资料、供客户使用的各种单据及凭证等的摆放,确保营业厅内宣传资料的实时性和准确性,不允许出现过时的或不准确的宣传材料；确保营业厅内的电子信息显示屏、时钟日历、业务标识牌等准确完好；确保营业厅内的便民设施正常运行,达到我行规定的基本标准笔墨出水流畅；老花眼镜清晰可见、可戴、可用；、辨伪仪器等设备的正常运转等;对以上项目每天应至少检查两次,发现问题及时联系相关部门予以维修、更换;最低1分,最高按实际检查扣分2、确实维护营业场次序井然,营业厅内客户较多时,要引导客户通过自助设备办理零售业务,并根据业务需要设置终端,及时处理客户的咨询、查询以及操作非现金类的零售业,及时劝阻各类不文明行为吸烟等营造温馨和谐营业环境和氛围;1分3、确保各类自助设备正常运行,因设备缺钱、钞箱满、流水、回单纸用尽导致设备停用扣1分,其他故障需及时报修,并在故障设备贴出告示;1分三、客户识别和服务1、进行优质客户的识别;引导现有优质客户获得优先服务;向识别出的潜在或待争取优质客户推介理财账户,将识别出的优质客户以及现金、非现金柜台识别出的优质客户引导到优质客户服务区接受客户经理服务;对于识别出来,但当日没有空闲或不愿接受理财服务的优质客户,须了解客户基本资料、向客户发送客户经理的名片,与客户约定今后的联系方式或表示欢迎客户随时进行咨询;客户离开后记录客户基本资料,日终送交派发名片的客户经理进行后续的销售跟进;由网点负责人或运营主管检查每月大堂日记,若有连续1周为推荐客户,视为未做到,扣1分2、定期通过短讯平台、电话等方式告知本网点贵宾客户、理财产品兴趣性客户我行最新理财产品、基金、贵金属等理财、投资型产品;1分四、突发事件处理1、投诉处理,最先受理网点是本次投诉的第一责任网点,该网点大堂经理是本次投诉的第一责任人;大堂经理必须认真落实、跟踪本次投诉进程,直到投诉事件完成;1分2、客户突发性事件,网点发生客户昏厥等突发事件,大堂经理需及时得当处理;因网点处理不当,大堂经理本月职责为零分;四、绩效考核50分大堂经理是第一个接触客户的人员,对产品的营销有独特的优先权,为平衡大堂经理与临柜员工的利益关系,不单独参加8大类产品绩效考核,大堂经理的绩效以网点产品总体完成进程记分;原则上,个人零售产品任务因在11月底前完成;1、有效超级理财卡、有效对公代发工资户、智付通有效客户新增、有效个人网银新增、有效企业网银新增、掌上银行新增、三方存管、信用卡客户新增等八类产品每月底完成率M=当月份数/12,若M<当月份数/12,扣1分,若M>当月份数/11,加1分,若连续3个月M<当月份数/12,以后每月扣2分;2、大堂经理因定期或督促管户人员对本行个人优质客户进行电话、短讯等各种形式的回访,个人优质客户每减少1个扣1分,最多扣5分,个人优质客户净增超任务数,每多1个加1分,最多加5分;3、大堂经理要及时录入本行员工的产品营销业绩,按期每周打印全行产品完成进程情况,并对每位员工产品营销进度在每周一晨会或周一晚学习时做出点评,使每位员式了解自已产品完成情况、了解本行产品完成情况1分4、大堂经理每营销基金、贵金属X万元,加1分并计奖,每营销理财产品Y万元加1分并计奖,若每月无基金、贵金属营销,扣2分;5、通过搜客系统、企业网银营销支撑等系统分析本网点客户产品覆盖情况,对电话、短讯等方式非网点营销营销成功的8大类产品参加计奖需提前登记;若网点目标客户4个以上产品覆盖率小于X%,扣1分;五、其他考核10分1、1、网点在每季度神秘人检查中名次在全省前10位的,每次年度加分2分,名次在全省后50位的,每次扣年度总分2分;2、网点在神秘人检查中名次在全市前10位,加季度分2分,名次在全市后10名的,扣季度分5分;3、网点在支行每月检查中前3位的,加月总分2分,后5位的,却总分小于90的,扣2月总分2分;六、计分解释1、全年计分按季度统计,比重为：第一季度：40分,第二季度、第三季度、第四季度各20分;当月有年度加分的,添加到年度总分上;2、季度计分按月统计,每月扣分后,第二月重新计分;当月有季度加分的,添加到季度总分上;某大堂经理年度总分=第一季度总分/10040+第二季度总分/10020+第三季度总分/10020+第四季度总分/10020+年度加分;某大堂经理季度总分=第一个月总分+第个月总分+第三个月总分/3+季度加分;某大堂经理每月总分=职责考核40分+绩效考核50分+其他考核10+月度加分上述考核均由个人金融部负责,本办法未尽事宜个人金融部负责解释;。
招商银行大堂经理考核办法
附件招商银行上海分行大堂服务人员管理考核办法第一章总则第一条为了进一步加强营业厅大堂服务人员的管理，为广大客户提供统一、标准、规范、专业、满意的银行服务，提升我行服务和品牌形象，特制订本办法。
第二条本办法根据《招商银行营业厅服务管理办法》与《招商银行上海分行营业厅规范化服务实施细则》等有关规定对支行大堂服务人员的工作进行管理考核。
第三条本办法适用于招商银行上海分行大堂主管、大堂助理、引导员岗。
第二章岗位职责和任职资格第四条大堂主管为营业厅销售和服务的负责人，直接管理营业厅内的所有销售人员（包括大堂助理、引导员、低柜理财专员），调度各类服务资源，组织本网点的阵地营销，负责整个营业厅的销售和服务管理，提升客户满意度。
第五条大堂主管的岗位职责包括：（一）决策落实配合分管行长落实网点服务管理和销售目标，负责组织每日晨会、每月销售点评会，并根据销售业绩统计簿、客户意见簿、工作日志、日常监控抽查和营业厅设施检查等，撰写月度各岗位产品销售报告和服务质量分析报告，经支行领导签字后报分行零售银行部。
（二）服务管理现场监督和管理营业厅总体服务质量，对各岗位服务中的不良现象及时制止、纠正，负责营业厅的服务考核。
根据业务峰值协调窗口数量，降低客户排队等待时间，维护营业厅良好秩序。
遇到客户投诉和其他突发性服务事件，负责第一时间受理并妥善处理，将影响程度控制在最小范围。
与客户保持良性的接触，了解客户的意见、建议和有价值的信息。
负责每日定时查阅客户意见簿，并及时回复与处理。
（三）销售管理负责对引导员、大堂助理、低柜理财专员和合作单位驻点人员的管理。
负责各个销售环节的衔接和业务指导，提升销售效率。
为每个销售人员制定工作任务，督促其形成计划并指导其销售行为，保证销售目标的实现。
每日对销售人员的目标完成情况进行统计，并对销售人员进行具体的绩效考核。
第六条大堂主管任职资格（一）教育背景：本科或以上学历，金融、服务或营销类及相关专业（特殊情况可适当放宽）。
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大堂经理考核办法（试用）
一、客户的满意度（40分）
1、考核小组每月通过发放调查问卷、或当面询问客户等方式，随机向客户进行调查，了解客户对大堂经理服务的满意程度。
（40分）每次调查或询问，均发放选票一张，提示客户将选票投给其中一名大堂经理。
按比例计算得分。
2、当月是否出现客户抱怨的情况。
如出现客户抱怨的现象，当班、或当时与客户距离最近、或当时正在接待抱怨客户的大堂经理负有责任，扣分。
客户向主任、副主任抱怨，每次扣5分；向行长、副行长抱怨，每次扣10分。
3、当月是否出现客户投诉的情况。
如出现客户投诉事件，当班、或当时与客户距离最近、或曾接待过客户受理过其问题的大堂经理负有责任，每次扣20分。
二、考核大堂经理如何做到让柜员满意
1、考核小组每月通过发放调查单向柜员进行调查，了解客户对大堂经理的服务满意度，每次询问采取“二选一”的方式进行，即两个大堂经理，只能选择一个；票数领先者得20分；
2、如客户出现抱怨，当班或与客户距离最近的大堂经理，能够
主动接待，正确处理，避免投诉，每人次加2分；
3、当月分流柜台或向自助设备引导，避免客户排长队，考核依据自助设备有效业务笔数新增。
三、产品营销情况
1、当月新增大客户（对公、对私）数，大堂经理各自台帐与专柜、或帐户专管员核对，新增1个加5分；
2、当月产品销售情况，大堂经理各自台帐与专柜事中核对，每万元加5分；
3、当月存款新增数，大堂经理各自台帐与专柜事中核对，每万元加2分。
大堂经理考核评价表。