目标管理与KPI考核

三、协助部属设定目标的步骤
1. 主管将目标、方针告知部属 2. 部属提出自己的草案目标及实施计划 3. 主管审阅草案目标 4. 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通 协调 5. 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调 整工作分配〔职责范围、工作内容〕
6. 修改后定稿，建立目标体系图
目标体系图
有效激励
实施绩效考核的关键因素
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关注与目标相关的工作职责及贡献和产出
•
•
开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程
绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计 划和行动
月度目标的确 干部会议（每 认；预计订单与 总经理、副总 科长、主任 月份生产销售计 月一次） 生产的调整；业 经理 、主管以上 划；实绩表 绩结果的检讨 生产会议（每 确认周生产计 副总经理、制 月度、周生产计 周一次，1-2 划；确认交期与 科长、领班 造部经理 划表 小时） 资才安排 以小组活动为中 现场会议（每 心提高产品质量 周一次，1小 小组负责人 、成本、交期、 时） 安全管理 各种标准资料； 效率实绩表
为什么要对绩效进行管理
公司战略 系统流程 组织结构 公司年度目标 部门年度目标 做这些事
要实现战 略，必须 核心业务流程 做哪些事， 这些事情 作业程序 怎么做？
这些事情 部门宗旨职责 由谁来做， 他们是怎 处职责 样组织起 来的？
岗位职责
情的阶段 部门季度目标 性的与分 解的目标 处季度目标 是什么？
目标管理的追踪
一、目标管理追踪的目的 1. 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的 纠正； 2. 依靠和手段来激发员工的责任意识； 3. 提供上级与部属间定期的正式联系机会；
二、目标管理追踪的原则
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确保目标原则 效率原则 责任原则 标准原则
• 关键因素原则
• • 例外原则 行动原则
目标管理与绩效考核
第一部分
【目标管理】
目标管理的优点：
业绩的提高
成本降低
提高工作效率
个人能力的提升
向心力的提高
有效的管理工具
HEWITT 1994 统计
有绩效管理系统 无绩效管理系统
销售额增长率
2.1%
1.1%
净资产回报率
10.2%
4.4%
股东回报率
7.9%
0.0%
目标管理理论创始人
目标执行人：
上级主管：
海外造船公司
执行部门： 日 目 标 项 目 重 要 性 % 本月进度 累计进度 预 计 实 际 预 计 实 际
年
目 标 达 成 率
月目标跟踪单
填表日期： 年 月 处 理 情 况
得 分
自我考评（检 讨与改进意 见）
Biblioteka Baidu
标执行人：
上级主管：
设定关键考核指标 （KPI- Key Process Indication ）
目标定案 ② ④ ⑥
理想目标的设定要件
1. 目标要与员工沟通达成 2. 目标应是只要努力，就可以达成 3. 目标尽量具体化、量化 4. 尽量将目标种类浓缩在5项之内 5. 下一级目标要与上一级目标有关
6. 与各部门的目标相互配合
7. 依重要性不同给预不同权重
设定目标的步骤
1. 上级目标与方针，应明示部属 2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论 3. 部属设定本身的目标 4. 上级与部属讨论所设定目标 5. 目标修订及整理
四、何时评估 • 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） • 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、 每季度或年终） • 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）
举例：了解目标执行结果的各种会议
会议名称 题目 主持人 出席者 必须资料 长期计划书；短 期计划书；实绩 表；资产负债 表；损益表 确认基本方针； 高阶会议（每 董事长、总经 短期经营目标； 经理以上 三个月） 理、副总经理 评价与成果分配
三、目标管理追踪管制的注意重点
• •
定期追踪 信息反馈系统的建立
• 目标评分标准的建立
• • 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好 会议记录
目标管理的修正
一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不
能运转时方可修正，如以下原因： 1. 机遇外界形势变化而修正目标； 2. 由于企业内部因素而修正目标； 3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；
只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都
能容忍他们的傲慢与坏脾气
目标管理定义及与绩效考核的关系
定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，
而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、 控制、考核的管理方法。 英文：Management By Objectives〔简称：MBO〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。
目标管理执行过程
２.制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划
1．设立总目标
3.执行目标管理计 划的各项工作
4.考核执行成果
5.追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象
6.最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制
目标管理与“P-D-S”循环
1. 目标管理的P 〔计划〕阶段 2. 目标管理的D 〔实施〕阶段 3. 目标管理的C 〔检查〕阶段 4. 目标管理的A 〔处置〕阶段
6. 将目标加以书面化
主管如何沟通、协调部属的目标
一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。 要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重 部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成 总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 1. 不受干扰 2. 激励部属 3. 说出面谈的目的 4. 让部属先发言、让部属思考 5. 切忌争论 6. 做好记录
KPI的抽取与分解示例：企业级KPI
部们级KPI：分解到人力资源部
目标管理卡
**公司目标管理卡
目标执行人: 序 号 工作目标 （项目及数 量） 所属部门: 重 要 性 % 完 成 情 况 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 职务: 工作条件 （资源及 配合要 月 月 月 月 月 月 求） 时间进度 自 行 检 讨 考 核
将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成息息相关的目标体系图。
目标体系图的优点： 1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识； 2. 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理； 3. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助；
什么是关键绩效指标？ 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效 的定量化或行为化的标准体系； 2. 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩 效指标； 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管 理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 发展等方面的沟通；
目标种类
1、量化目标 • 销售量或销售额 • 生产量 • 利润或利润率 • 市场占有率 • 良品率 • 投资回报率 • 存活周转率 • 资产周转率 2、项目与进度目标 • 人事考核制度及改进 • 建立ISO9000质量管理体系 • 开展5S管理活动 3、改善目标 • 降低生产成本 • 提高设备开机率 • 减少库存 • 减少员工数量 • 质量改进指标 • 员工素质 4、集体目标 • 员工满意度 • 提案改善数量 • 安全目标 • 团队建设
3. 综合绩效评估与奖励
海外造船公司目标计划单
执行单位： 目 标 项 目 重 要 性 % 工 作 计 划 第 预定进度〔数量、金额、或%〕 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 1 0 月 1 1 月 1 2 月 本 月 累 计 页 共 页 工作 条件 或需 配合 事项
举例：海外造船公司P-D-S目标管理制度
计划阶段 目标分为总目标、单位目标、分项目标。 1. 拟定总目标。 2. 设定各一级单位目标及工作计划。 3. 设定各二级单位目标及工作计划。 4. 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 5. 执行目标追踪单。 执行阶段
目标执行与追踪。
考评阶段 1. 目标执行成果自我考评 2. 目标管理推行成效与报告
小组成员
问 与 答
第二部分
【绩效考核】
绩效考核：出了什么问题?
•
•
主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场；
主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；
•
• •
员工怕受批评或惩罚；
害怕自身的弱点暴露出来； 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训 的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 矛盾的导火索；
二、目标修正时机：半年
三、目标修正程序
目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及 原因）
上级主管签署 意见
在部门例会中 组织讨论
修改目标管理 卡及相关文件
最高管理层 核准
目标管理的绩效评估
以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的 印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩， 难免有失公允。 一、目标绩效评估的重要性 • 加强责任观念 • 保持目标管理的正常功能 • 促进沟通，了解下级的业绩及困难 • 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 • 升迁与调整的参考 • 可作为训练与能力开发的参考
SMART 目 标
Specific 具体的
Measurable
Agree Upon
可衡量的
双方同意的
Realties
Time bound
现实的
有时限的
目标设定的来源
• •
公司战略规划 顾客意见 — 越来越重要
•
• • • •
主管目标
同事的意见 员工意见 职位说明书 市场 / 同行 / 竞争对手
设定目标的程序
目标体系图
总目标
与组织目标直接 相关程度高
经理目标
科长目标
与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕
员工目标
总 目 标
一、总目标的重要性
即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1年） 还要有长期的（3年或5年）
二、总目标的种类
• • • • 利润目标 销售目标 产量目标 成本目标 • 研究发展目标 • • 投资目标 管理改进目标
实施计划
课堂练习
以下是某公司总经理2002年经营目标：
1. 提高20%市场份额；
2. 增加20%销售额； 3. 降低20%成本； 4. 减少10%员工人数； 5. 推广绩效考核系统，培养后备干部；
6. 产品一次合格率提高5%；
要求：请对以上目标进行分解 角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、
生产经理
三、有谁来订立总目标 1. 最高管理者：董事长或总经理 2. 企业所设立的专职部门 3. 由各部门主管参与制定 四、公布总目标
等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布
单位目标
一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽； 二、单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标； 三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；
岗位目标
如何保证 把事情做 绩效管理 对、做好？
为什么要对绩效进行管理
保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用
成为管理者的 有效管理手段
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
二、有谁来评估绩效 • 执行者本人 • 目标执行者的上司 • 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等） 三、评估什么 • 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？） • 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？ ） • 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等）
1、自上而下
2、自下而上
最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕
设定目标的形态
第一类形态 目标草案 总 目 标 ① 目标定案 ④
单位目标
个人目标
②
③
⑤
⑥
第二类形态
目标草案 总 目 标 单位目标 个人目标 ① ② ③
目标定案 ⑥ ⑤ ④
第三类形态
目标草案 总 目 标 单位目标 个人目标 ① ③ ⑤