目标管理与KPI考核
绩效考核的理论基础
绩效考核的理论基础1.目标管理目标管理法，是指企业高层管理者和员工根据公司发展实际情况共同商议和制定一定时间内的发展目标，然后高层将目标划分为若干小目标分派给各个员工去完成。
根据分派给员工的目标和员工的实际完成情况来判定员工的工作质量，最终得出员工的工作绩效是超过、达到、有差距还是差距很多大等结论。
目标管理法认为，只有所有员工都达到了公司规定的工作绩效，才能说明整个公司是成功的，因此目标管理法的根本作用就是通过为每一个员工分派目标来激励员工努力工作，实现自身价值的最大化，从而促进公司的整体发展。
员工、部门、企业高层的工作目标协调一致是目标管理法应用的前提，如果企业中各个部门的工作目标差距较大，难以归纳为一个统一的目标，就会使目标管理法难以在公司中普遍实施。
2.关键绩效指标（KPI）关键绩效指标KPI认为，绩效评价体系中如果考核指标过多，会使最终的考核结果无法发映出公司在发展上存在的问题，并且太过复杂的考核指标会使考核难以执行，影响绩效考核的效率和准确性、时效性。
从已有的绩效考核经验来看，绩效考核结果中只有20%的内容是对企业发展有帮助的，因此企业高层应当抓住这20%的重点内容进行深入研究，从而提取有用信息促进企业发展。
KPI关键绩效指标考核法可以将企业发展目标分解为若干关键的、易于实施的小目标，同时将这些目标交由各个部门负责。
KPI考核指标的制定通常以企业的战略发展目标为前提，并根据企业发展的实际情况和员工工作情况来制定短期目标，从而明确企业的长期战略发展目标，再将战略发展目标细分为若干容易实施的小目标，从而确定绩效考核的各项指标。
3.平衡计分卡（BSG）Robert Kaplan 和David Norton经过多年研究后提出了平衡记分卡理论。
他们在《哈佛商业评论》上发表论文表示，传统的财务会计统计信息反应的都是已经发生的、过去的问题，缺乏时效性，已经无法满足现代社会对绩效考核和企业发展的要求，客户关系、业务流程、人力资源、技术和创新是企业进行总和评价的主要方面。
KPI考核方法
KPI考核方法在现代企业管理中，关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）被广泛应用于对员工绩效进行评估和考核。
KPI考核方法的有效运用，不仅可以更加客观地评估员工的工作表现，还可以为企业的发展和目标达成提供有力的支持和指导。
本文将介绍几种常见的KPI 考核方法，并分析其优缺点。
一、定量指标法定量指标法是一种常见且较为简单直接的KPI考核方法。
该方法通过设定明确的数量目标，来衡量员工在工作中的表现和成果。
例如，销售人员的KPI可以设置为完成指定销售额的数量目标。
当员工的实际销售额超过或达到预设目标时，可以认定其工作表现较好。
优点：定量指标法具有明确、客观的特点，易于理解和实施。
其以数字化的方式量化员工的绩效，能够减少主观因素的影响，提高评估的公正性和准确性。
缺点：定量指标法往往只能针对某一具体业绩进行评估，无法全面衡量员工的综合能力和贡献。
此外，该方法可能会忽视员工在其他方面的表现，使得评估结果相对片面。
二、360度评估法360度评估法是一种综合性的KPI考核方法，它通过收集来自各个方向的反馈，包括员工自评、上级评估、同事评估、下级评估以及客户评估等，综合考核员工在多个方面的表现和能力。
优点：360度评估法能够全面了解员工在不同层面的表现，提供更全面的反馈和发展建议。
通过多维度的评估，可以更好地发现和激发员工的潜力，促使其全面发展。
缺点：由于涉及到多个评估者的参与，360度评估法的实施较为复杂，需要投入大量的时间和资源。
此外，评估结果可能会受到评估者主观偏好的影响，存在一定的不可控性。
三、目标管理法目标管理法是一种以目标为导向的KPI考核方法。
它通过制定明确的目标，并将其与员工的绩效考核相结合，以推动员工主动参与目标的制定和实现。
优点：目标管理法能够明确地对员工的绩效进行考核，并激励员工在工作中追求卓越。
通过与目标挂钩，员工能够更好地理解和认同组织的目标，从而增强使命感和工作动力。
奶牛场目标管理与绩效考核
1.2繁育（参考值由中地乳业刘云祥提供）
1.3兽医（参考值由中地乳业刘云祥提供）
1.4犊牛（参考值由中地乳业刘云祥提供）
1.5奶厅（参考值由中地乳业刘云祥提供）
1.6设备维护（参考值由中地乳业刘云祥提供）
1.7综合保障（参考值由中地乳业刘云祥提供）
2 年度绩效考核：（参考值由中地乳业刘云祥提供）
要做好奶牛场的目标管理，就一定要做好数据统计工作，建立自己的数据库，给工作留下参考 资料，便于以后制定管理目标做参考，也利于奶牛追溯问题，解决问题。 三.目标修订 目标修订是事后的总结提升管理，需要根据实际完成情况或条件变化（如市场、经营方向、牛 群状况）提高或降低最初制定的目标。可以遵循PDCA循环计划、执行、检查、纠正的思路和方 法，不断提高管理水平。 奶牛场只有实现量化管理、流程化管理和标准化管理，奶牛场投资人，才能有更多的精力规划 未来及发展方向。 奶牛金钥匙技术专家委员会 杨敦启 秘书长
做好公平的薪酬设计，便于落实绩效与薪酬挂沟。无外乎于固定工资 浮动工资，而固定工资一 般表现为基本工资，浮动工资一般表现为绩效工资。 对于基本工资和绩效工资占多少比例的 话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。一般可以参照：普通 员工的基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%；中基层管理的基本工资和绩效奖金从比例为 70%和30%~60%和40%；高层管理的基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%。
数字化管理是实行目标管理的基础，还要善于借助和应用信息管理工具和平台，整合奶牛场各 种生产技术管理信息。建立关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），KPI是一 个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。 这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。也是将公司、员工、事务在某时期表现量化与 质化的指标一种。可协助并优化组织表现，将规划组织愿景。
质量策划书中的质量目标与KPI设定
质量策划书中的质量目标与KPI设定在项目管理中，质量策划书是项目团队制定和达成一致的质量目标的重要工具。
质量目标和关键绩效指标（KPI）的设定在质量策划书中扮演着至关重要的角色。
本文将探讨质量策划书中的质量目标与KPI设定，以便项目团队可以建立有效的质量管理措施，确保项目的成功实施。
一、质量目标的设定质量目标是指项目团队为了满足项目的质量要求所设定的目标。
质量目标应该具有明确性、可衡量性、挑战性和可追踪性。
1.明确性质量目标应该清晰明确，不含有歧义，以便项目团队能够一致理解和追求这些目标。
明确的质量目标可以为项目团队提供明确的方向，确保项目的质量管理能够按照预期进行。
2.可衡量性质量目标应该能够通过一定的度量方法进行评估和监控。
只有具备可衡量性的质量目标，项目团队才能根据实际情况调整质量管理措施，以确保项目的质量目标能够得到实现。
3.挑战性质量目标应该具有一定的挑战性，能够激励项目团队积极投入，不断提升工作质量和绩效水平。
挑战性的质量目标可以激发项目团队的潜能，促使他们在工作中追求卓越。
4.可追踪性质量目标应该能够进行有效的追踪和监控，以确保项目团队可以及时发现并解决影响质量目标实现的问题。
通过设定可追踪的质量目标，项目团队可以实时了解项目的质量状况，及时采取相应的措施。
二、KPI的设定KPI是衡量项目是否达到预期目标的关键绩效指标。
KPI的设定应该与质量目标保持一致，并能够客观反映项目的质量状况。
1.与质量目标保持一致KPI的设定应该与质量目标保持一致，相互支持，以确保项目团队能够全面衡量和监控质量目标的实现情况。
KPI应该能够反映质量目标的各个方面，以便项目团队可以有针对性地进行质量管理和改进。
2.客观反映质量状况KPI的设定应该能够客观地反映项目的质量状况，避免受主观因素影响。
KPI应该基于可量化的指标，如错误率、重复工作量、客户满意度等，以便项目团队可以通过数据分析和比较来评估项目的质量水平。
目标管理与KPI考核
6. 将目标加以书面化
主管如何沟通、协调部属的目标
一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。 要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重 部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成 总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 1. 不受干扰 2. 激励部属 3. 说出面谈的目的 4. 让部属先发言、让部属思考 5. 切忌争论 6. 做好记录
月度目标的确 干部会议（每 认；预计订单与 总经理、副总 科长、主任 月份生产销售计 月一次） 生产的调整；业 经理 、主管以上 划；实绩表 绩结果的检讨 生产会议（每 确认周生产计 副总经理、制 月度、周生产计 周一次，1-2 划；确认交期与 科长、领班 造部经理 划表 小时） 资才安排 以小组活动为中 现场会议（每 心提高产品质量 周一次，1小 小组负责人 、成本、交期、 时） 安全管理 各种标准资料； 效率实绩表
二、有谁来评估绩效 • 执行者本人 • 目标执行者的上司 • 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等） 三、评估什么 • 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？） • 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？ ） • 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等）
小组成员
问 与 答
第二部分
【绩效考核】
绩效考核：出了什么问题?
•
•
主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场；
主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；
•
• •
员工怕受批评或惩罚；
害怕自身的弱点暴露出来； 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训 的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 矛盾的导火索；
绩效管理KPI指标考核
绩效管理KPI指标考核绩效管理是企业中重要的管理工具，它通过明确的指标和考核体系，帮助企业量化员工工作成果，从而更好地评估和提高员工的工作绩效。
其中，KPI指标的设定和考核是绩效管理的重要环节之一。
一、KPI指标的概念和作用KPI，即关键绩效指标，是对组织或个人绩效的关键要素进行度量和追踪的指标。
通过确定KPI指标，企业可以将员工的工作目标与企业战略目标相连接，以达到全面衡量绩效的目的。
KPI指标可以涉及质量、效率、创新、客户满意度等各个方面，根据不同组织的需求和特点进行设定。
二、KPI指标的设定要点1. 与战略目标相连接：KPI指标的设定应该与企业的战略目标相一致，反映企业的核心价值和长期发展方向。
2. 具体可量化：KPI指标应该具备可衡量性，能够通过数据收集和分析获得相关结果，以便进行有效的绩效评估。
3. 考核的可操作性：KPI指标设定时应该考虑到员工实际操作的可行性，避免过于理想化导致难以实行。
4. 公平公正：KPI指标的设定应该公平公正，不偏袒任何一方，以确保员工在考核过程中的公正性和公平性。
三、KPI指标的考核过程1. 目标设定：通过与员工沟通，确定明确具体的KPI指标，并与员工共同制定达成该指标的计划和行动方案。
2. 监测和反馈：对于设定的KPI指标，需要定期进行监测和反馈，及时了解员工的工作进展和偏离情况，以便及时调整工作方向。
3. 绩效评估：根据设定的KPI指标和考核周期，对员工的绩效进行评估，可以采用定量评估和定性评估相结合的方式，以客观准确地评估员工的绩效水平。
4. 奖惩措施：绩效考核结果可以作为奖惩的依据，对于取得优异绩效的员工，应给予适当的奖励和表彰；对于绩效不佳的员工，应采取相应的改善和培训措施。
绩效管理KPI指标考核的有效实施可以帮助企业更好地评估员工的绩效水平，发现问题并及时进行调整，提高员工的工作效率和工作质量。
企业应根据自身的发展需求和特点，合理设定KPI指标，并采取科学的考核办法，确保绩效管理的公平性和科学性。
KPI考核管理办法
KPI考核管理办法一、背景概述在现代企业管理中，KPI（关键绩效指标）是评估员工工作表现和企业绩效的重要依据。
为了提高工作效率和团队表现，公司需要建立一套完善的KPI考核管理办法。
本文将介绍KPI考核的主要内容、操作步骤以及管理中的注意事项，以帮助企业建立科学合理的KPI考核体系。
二、KPI考核管理主要内容1. 设定目标：首先，企业需要明确整体战略目标，然后将其分解为不同部门及个人的工作目标。
这些目标应该明确、可衡量、可追踪，并与企业的长期发展方向相一致。
2. 确定指标：根据工作目标，制定与之对应的关键绩效指标。
这些指标应该具备SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关（Relevant）和时间相关（Time-bound）。
3. 制定考核周期：考核周期应根据不同工作的特点和目标的实现情况来确定。
一般而言，年度考核是主要的考核周期，但也可以根据需要设定季度、半年或其他周期的考核。
4. 设置权重和标准：为了对不同指标进行合理的权衡，需要为每个指标设置相应的权重。
同时，还需制定评分标准，明确每个等级所对应的具体表现和得分区间。
5. 考核方法与工具：选择合适的考核方法和工具是保证KPI考核效果的关键。
常见的考核方法包括自评、上级评估、下级评估、同事互评等。
而考核工具则可以是绩效评价系统、评分表、问卷调查等。
6. 考核结果分析和反馈：考核结束后，需要对考核结果进行分析和反馈。
通过对结果的深入分析，可以了解到员工的工作表现和团队的绩效状况，并根据结果进行必要的奖惩和激励措施。
三、KPI考核管理操作步骤1. 制定KPI考核计划：根据企业的整体目标和战略规划，制定KPI 考核计划，确定考核周期和绩效指标。
2. 目标分解与设定：将企业目标分解为各部门及个人目标，并确保每个目标都与业务发展和绩效提升相关。
3. 指标量化与设定：将目标转化为具体可衡量的关键绩效指标，并设定每个指标的完成标准和权重。
制定目标与KPI管理方案
制定目标与KPI管理方案在现代商业管理中，制定目标与KPI（关键绩效指标）管理方案是企业实现长期发展和持续竞争力的重要步骤。
一个有效的目标与KPI 管理方案可以帮助企业明确和衡量其业务目标，从而有效地评估和管理组织绩效。
本文将就如何制定目标与KPI管理方案进行探讨。
一、目标的制定目标的制定是一个明确和具体的过程，涉及到企业的长期愿景和短期目标。
首先，企业需要确定其长期愿景，即企业的使命和核心价值观。
长期愿景可以帮助企业建立一个明确的方向，并激发员工的积极性和动力。
其次，企业需要制定短期目标，这些目标应该是具体、可衡量和可实现的，以便于企业能够及时评估自身的绩效。
二、关键绩效指标的选择关键绩效指标是衡量企业绩效的重要指标，可以帮助企业评估业务流程、产品质量、客户满意度以及员工绩效等方面的表现。
关键绩效指标的选择应该依据企业的战略目标和愿景，同时考虑现有资源和内部能力。
企业可以参考行业的最佳实践和先进技术，结合自身的情况来确定适合自己的关键绩效指标。
三、目标与KPI的对齐一个有效的目标与KPI管理方案需要确保目标与关键绩效指标之间的对齐。
目标和KPI之间应该存在可追踪和可衡量的关系，以便于企业能够准确评估自身的绩效。
此外，企业还需要确保员工和团队的目标与企业的目标一致，这有助于形成共同的合作和努力。
四、KPI的设定与监控设定和监控KPI是目标与KPI管理方案的核心内容。
首先，KPI应该是可衡量和可操作的，以便于企业能够及时评估绩效，并采取相应的改进措施。
其次，企业需要建立一个有效的监控机制，确保KPI的数据来源准确可靠，并及时向相关部门或员工反馈绩效结果。
此外，企业还可以利用先进的信息技术和数据分析工具来提高KPI的监控效果。
五、绩效评估与奖惩机制绩效评估是目标与KPI管理方案的重要环节，可以帮助企业更好地了解自身的绩效和存在的问题。
企业可以采用定期的绩效评估，根据KPI的达成情况来评估员工的表现，并给予相应的奖励或惩罚。
kpi中管理岗位指标
kpi中管理岗位指标KPI中管理岗位指标KPI，即关键绩效指标，是衡量一个组织、团队或个人工作绩效的重要指标体系。
在管理岗位上，KPI的设定对于组织的发展和员工的绩效管理起到至关重要的作用。
本文将从不同角度探讨管理岗位中的KPI指标。
一、目标管理类指标目标管理是管理岗位中的核心内容之一，通过设定明确的目标，能够激励员工积极工作，推动组织实现预期的业绩。
在管理岗位中，可以将目标管理类指标分为两个层次：个人目标和团队目标。
个人目标是管理岗位中普遍设定的指标之一，它可以体现员工的个人能力和工作贡献。
例如，在销售管理岗位中，个人目标可以是完成销售额的指标，或是实现客户满意度的提升等。
而团队目标则是管理岗位中更高层次的指标，它要求管理者能够协调和领导团队成员共同完成一定的目标。
例如，在项目管理岗位中，团队目标可以是按时交付项目，保证项目质量等。
二、绩效评估类指标绩效评估是管理岗位中不可或缺的环节，它能够帮助管理者全面了解员工的工作表现和能力发展。
在绩效评估类指标中，可以包括以下几个方面：1. 工作质量：衡量员工工作成果的质量，例如完成任务的准确度、工作中出现的错误率等。
2. 工作效率：评估员工完成工作所需的时间和精力，例如任务完成的速度、工作进度的掌控等。
3. 团队合作：考察员工在团队中的协作能力和沟通能力，例如团队成员之间的合作效果、能否主动与他人协调解决问题等。
4. 创新能力：评估员工对于工作的创新能力和主动性，例如能否提出新的工作方法、能否主动解决问题等。
三、人员管理类指标在管理岗位中，人员管理是至关重要的一项工作内容。
管理者需要通过合理的人力资源管理，来激发员工的工作潜力和创造力。
在人员管理类指标中，可以包括以下几个方面：1. 员工满意度：衡量员工对于工作环境、薪资福利、晋升机会等方面的满意程度，以及员工对于管理者的认可度。
2. 员工发展：评估员工的个人发展情况，例如员工的培训计划和执行情况、员工的职业规划等。
常用绩效考核方法（MBO、KPI、BSC、OKR）
常用绩效考核方法（MBO、KPI、BSC、OKR）
由于绩效具有多因、多维、动态的特点，如何衡量绩效也得具体情况具体分析，因而绩效考核方法也是多种多样，难以穷尽。
考核工具：MBO、KPI、BSC、OKR
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
KPI是一种分解指标的工具，通过对战略目标之上而下层层分解，转化为易于衡量的指标体系，得出组织级KPI、部门级KPI、个人KPI。
平衡计分卡也是20世纪90年代以来各种管理理论的集大成者：它关注客户，强调通过创新或改进少数关键流程为客户创造价值；注重团队工作和只是共享，突出了知识管理和学习型组织重要性；平衡计分卡目的在于使企业获得持续竞争优势。
OKR由英特尔公司发明，并由约翰·杜尔将其大众化，OKR与OKR工具被多个公司采用。
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
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MBO和KPI的区别
MBO是绩效管理方法的一种，而KPI只是考核的一种工具；另外，MBO是关注过程管理的，而KPI是关注结果的
KPI（关键业绩指标）和MBO（目标管理）虽然都是把目标加以数量化，但两者本质上最大的差异就是，KPI是比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标；而MBO则不一定，但通常多数情况下、会偏向例行查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
关键业绩指标是一系列既独立又相关，可以测定及评估，且能较完整地描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素。
关键业绩指标是企业开展绩效管理的基础，是推动公司价值创造的驱动因素。在编制关键业绩指标的基础上，制定岗位的绩效目标，经过一定的工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业发展等，并对关键业绩指标进行修正，从而形成绩效管理的闭环。在绩效管理流程中，制定关键业绩指标是其中必不可少的重要环节。
仓库管理员KPI与目标管理卡
收货准确率=
×100%
细则>>进出货作业指标>>>收货准确率
收货准确率： 评估方法： 该项KPI设定标准值10分。 PO出错次数：1~4次每次扣0.5分；5~10次以上每次扣1分；10次以上，该KPI为0分。 评估期：自然月
出货准确率 [作业面指标，代码：KPI-L3-04 ]=100% 计算公式： 定义： SO出错：包括单证列印错误、破损、撤单、错发、漏发货。 统计：N个项目出错即数为N。如1张SO同时发生单证列印错误、破损，即统计数为2。
收货及时率（续一） 定义： SO确认出货时间：承运商预定到库时间，如承运商晚于预定到库时间到达则按实际到库时间为SO确认出货时间。 如承运商A预定到库时间为13：00，而承运商于12：40到库，则确认出货时间仍为13：00；如承运商A到库时间为13：20，则确认出货时间为13：20。 评估方法： 该项KPI设定标准值10分。 PO点收超时次数：1~10次 每次扣0.5分；10次以上每次扣1分，扣完为止。 评估期：自然月。
出货及时率=
×100%
出货及时率（续一） 评估方法： 该项KPI设定标准值10分。 SO出货超时次数：1~10次每次扣0.5分；10次以上每次扣1分，扣完为止。 评估期：自然月 细则>>进出货作业指标>>>出货及时率Байду номын сангаас
收货准确率 [作业面指标，代码：KPI-L3-03 ]=100% 计算公式： 定义： PO出错项目：包括单证记录错误（包括签收事项）、IQC错误、抽样错误及系统点收错误。 IQC：即入库验收，指货物入库时数量、外观及货物基本信息等的验收。 统计：N个项目出错即统计数为N。如1张PO同时发生单证记录错误、IQC错误，即统计数为2。
绩效考核4大常用方法（KPI、MBO、BSC、360）
绩效考核4大常用方法（KPI、MBO、BSC、360）一、目标管理绩效考核法（MBO）1. 目标管理概述管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。
德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。
目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。
2. 目标管理考核法操作流程目标管理考核法的操作流程，如图1-1所示。
MBO考核操作流程（1）建立员工工作目标列表员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。
目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。
（2）明确业绩衡量方法一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。
（3）实施业绩评价在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。
二、关键业绩指标绩效考核法（KPI）1. 关键业绩指标概述关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。
关键业绩指标的个数一般控制在5~12个之间。
2. 关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法的操作流程，如图1-2所示。
KPI绩效考核操作流程（1）明确企业总体战略目标根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。
绩效管理：OKR与KPI的区别是什么？
绩效管理：OKR与KPI的区别是什么？展开全文OKR(Objectives and Key Results即目标与关键成果法)目前在很多的国内企业开始流行起来。
很多人认为这是一种绩效考核工具，但事实上不是。
所以要理解OKR目标管理方法，就需要把OKR和KPI 拿到一个层面上去思考和理解。
有对比才会有分别，帮助我们正确使用这些管理方法和工具。
首先我们从定义上看OKR是一套定义、跟踪目标及其完成情况的管理工具、方法和工作模式，实质上它是测量员工是否称职的一种管理方法。
而KPI是根据企业结构将战略目标层层分解，并细化为战术目标来实现绩效考核的工具，其实质是绩效考核工具。
OKR它并不是绩效考核工具，但是有时候它可以用于绩效管理，它的关注点在于时刻提醒每一个人当前的任务是什么，有没有做好，而不是为了考核某个团队或者员工。
KPI关注的是财务和非财务指标，默认工作完成情况对于财务结果有直接的影响。
从导向性来看，OKR是产出导向，它关注的是做事情的成果，而不仅仅是关注事情做了没有。
KPI是一种结果导向，它以事情的结果为主，以做事情的过程为辅。
之前说过OKR是可以用于绩效管理的，叫做“OKR敏捷绩效管理”。
这种说法主要因为OKR的KR是每个季度变动的，需要与团队、与个人进行持续的沟通。
而KPI指标在确定后基本不会改变，不然考核就无法进行。
所以OKR把绩效管理的重点从KPI的考核变成了“沟通与辅导”，帮助员工寻找自己的“O”。
目前在美国的一些高科技互联基因的公司像亚马逊、谷歌、英特尔等都在使用OKR进行绩效管理。
中国正在进行互联网行业的弯道超车，特别是移动互联网的繁荣发展给了我们这样一个机会，美国的“+互联网”，正在败给中国的“互联网+”。
OKR绩效管理非常适合今天的互联网创业企业，原因在于过去普通员工，可以不去思考“我怎么做”，只需要被动执行主管要求做的事情就可以了，但是现在的互联网平台创业，要求每一个员工都要积极思考“我应该怎么做”，激发每个人的创新能力。
目标管理与KPI考核
• 目标管理概述 • KPI（关键绩效指标）考核 • 目标管理与KPI考核的关系 • 目标管理的实施步骤 • KPI考核的实施步骤 • 目标管理与KPI考核的案例分析
目录
Part
01
目标管理概述
定义与特点
定义
目标管理是一种通过设定明确、可衡量、可实现、相关性强和时限明确的目标，来推动 团队和个人达成业绩的管理方法。
应用
目标管理广泛应用于各个 行业和领域，帮助企业和 组织提升业绩和竞争力。
Part
02
KPI（关键绩效指标）考核
KPI的定义与特点
总结词：核心要素
详细描述：KPI（Key Performance Indicators）是关键绩效指标的缩写，它是一种 衡量员工绩效表现的核心要素。KPI通常用于评估员工在一定时期内的工作表现，并 帮助员工明确工作重点和目标。
目标管理更注重过程和团队成员的参 与，强调目标的制定、分解和达成过 程中的沟通与协作。
目标管理更具有灵活性，可以根据组 织战略和市场变化进行调整和优化， 而KPI考核通常是在年初或季初设定， 相对固定。
KPI考核则更侧重于结果导向，关注关 键绩效指标的达成情况，并进行相应 的奖励或改进。
如何结合目标管理与KPI考核
KPI的选取原则
总结词
SMART原则
详细描述
在选取KPI时，应遵循SMART原则，即具体性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可达成性 （Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。这些原则有助于确保选取的KPI既实际可行， 又能够有效地衡量员工的绩效表现。
企业D的目标管理实践
总结词：失败实施
okr kpi mbo的区别案例
okr kpi mbo的区别案例****在企业管理实践中，目标设定是推动团队和个人绩效提升的关键环节。
OKR（目标与关键结果）、KPI（关键绩效指标）和MBO（目标管理）是三种常用的目标管理方法。
本文将通过具体案例，详细阐述这三种方法之间的区别。
---**一、OKR、KPI、MBO的区别**1.**OKR（目标与关键结果）**：- OKR强调设定具有挑战性的目标，并通过关键结果来衡量目标的完成情况。
- 它注重目标的设定与跟踪，鼓励团队和个人超越现有能力，实现突破性成果。
2.**KPI（关键绩效指标）**：- KPI是衡量企业、部门或个人绩效的可量化指标。
- 它关注持续改进，通过关键指标的达成来推动整体业绩的提升。
3.**MBO（目标管理）**：- MBO是一种系统化的目标设定和评估方法，将组织目标分解为个人目标。
- 它强调目标的明确性和可衡量性，通过目标的实现来达成组织的整体目标。
**二、案例解析****案例1：某互联网公司采用OKR**目标（O）：提高用户活跃度关键结果（KR）：- KR1：将日活跃用户数提高30%- KR2：提高用户平均在线时长20分钟**案例2：某制造业公司采用KPI**关键绩效指标（KPI）：- KPI1：提高生产效率，降低生产成本5%- KPI2：提高产品合格率至98%**案例3：某零售企业采用MBO**目标（MBO）：- MBO1：实现年度销售额增长20%- MBO2：扩大市场份额，提高市场占有率5%**三、总结**通过对上述案例的分析，我们可以看到OKR、KPI和MBO在实践中的不同应用：- OKR关注挑战性目标和关键结果，适用于追求创新和突破的企业。
- KPI强调可量化的关键指标，适用于需要持续改进和稳定增长的企业。
- MBO强调目标的分解和明确性，适用于需要系统化管理的企业。
人力资源管理的员工绩效考核工具
人力资源管理的员工绩效考核工具绩效考核是企业管理中至关重要的一环，对于人力资源管理而言更是不可或缺的工具之一。
它不仅能够评估员工的工作表现，还能激励员工的积极性和提高整体绩效。
本文将介绍几种常用的人力资源管理的员工绩效考核工具，包括360度反馈、KPI绩效考核、目标管理和行为评估等。
1. 360度反馈360度反馈是一种综合评估员工绩效的方法，它涉及员工自评、上级评价、同事评价和下属评价等各个方面。
这种方法可以帮助管理者全面了解员工在团队中的表现，并收集多个角度的意见和建议。
通过360度反馈，企业可以客观评估员工在个人素质、职业技能、沟通能力和领导才能等方面的表现，并及时进行改进和培训。
2. KPI绩效考核KPI（Key Performance Indicator）绩效考核是依据员工完成的关键业绩指标来评估其工作绩效的一种方法。
通过设定明确的KPI指标，企业可以明确员工的工作目标，并以此为基础来评估员工的表现。
KPI 绩效考核能够直观地反映员工对业务目标的贡献程度，有助于管理者及时发现问题并给予指导和奖励。
3. 目标管理目标管理是一种基于目标达成情况来评估员工绩效的方法。
企业可以设定员工在一定时间内需要完成的具体目标和任务，通过考核员工是否按时并且达成目标来评估其绩效。
目标管理可以明确员工的工作重点和任务，有利于员工集中精力、提高工作效率，并帮助企业实现战略目标。
4. 行为评估行为评估是根据员工的工作态度、行为方式和与团队合作的能力等方面来评估其绩效的方法。
通过观察和记录员工在工作中的表现，企业可以评价员工的职业道德、责任心、团队合作和沟通能力等方面的表现。
行为评估可以帮助企业发现员工的优势和不足，并采取相应的措施来提高绩效。
综上所述，人力资源管理的员工绩效考核工具包括360度反馈、KPI绩效考核、目标管理和行为评估等。
这些工具可以帮助企业全面了解员工的表现，并判断其工作质量和能力水平。
通过科学有效的绩效考核，企业可以激励员工的积极性，提高整体绩效，并为个人发展提供指导和支持。
KPI目标与绩效考核管理制度
目标绩效考核管理制度1、KPI确定方法⏹KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标。
⏹确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作.⏹在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3～5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。
⏹选择KPI的原则：♦对工作业绩产生重大影响的工作内容♦占用大量工作时间的工作内容⏹对于非销售类基层人员，将加入工作态度指标进行考核。
⏹制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。
2、KPI指标体系说明⏹每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释)、软指标评分表、考核流程图四部分组成；部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，则略去KPI说明表，并在KPI组成表的“KPI说明"栏内对该指标予以简要说明.⏹考评周期：指考评频度,即多长时间考评一次.⏹考评标准：指各考评项目获得满分时需要达到的标准。
⏹KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍,考评人和被考评人在确定KPI指标时需就KPI内容达成共识。
⏹部分KPI说明表以多表格形式体现，以更直观地表现KPI指标的含义；这类表格将在表头注明“附表”字样.⏹KPI权重:根据组成某岗位的3～5个KPI指标及其对岗位业绩的影响程度来确定各指标的权重；KPI权重将随着不同阶段工作重点而进行相应调整。
KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。
⏹计算方式：指计算该岗位员工实际得分的方法，其中：♦硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法；♦软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。
⏹信息来源:指作为评分依据的信息来源。
⏹考核目的：指该指标应使公司或部门在哪方面获益。
⏹在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，特定情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。
⏹考核流程以跨部门流程图的形式体现.3、考评人与被考评人●本制度适用于转正后的正式员工，但下列员工除外：♦月度考评期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本月度考评；♦年度考评期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考评.⏹补考评者的直接上级是其考评者.⏹人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总经理参考。
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目标体系图的优点： 1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识； 2. 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理； 3. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助；
SMART 目 标
Specific 具体的
Measurable
Agree Upon
可衡量的
双方同意的
Realties
Time bound
现实的
有时限的
目标设定的来源
• •
公司战略规划 顾客意见 — 越来越重要
•
• • • •
主管目标
同事的意见 员工意见 职位说明书 市场 / 同行 / 竞争对手
设定目标的程序
KPI的抽取与分解示例：企业级KPI
部们级KPI：分解到人力资源部
目标管理卡
**公司目标管理卡
目标执行人: 序 号 工作目标 （项目及数 量） 所属部门: 重 要 性 % 完 成 情 况 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 职务: 工作条件 （资源及 配合要 月 月 月 月 月 月 求） 时间进度 自 行 检 讨 考 核
目标执行人：
上级主管：
海外造船公司
执行部门： 日 目 标 项 目 重 要 性 % 本月进度 累计进度 预 计 实 际 预 计 实 际
年
目 标 达 成 率
月目标跟踪单
填表日期： 年 月 处 理 情 况
得 分
自我考评（检 讨与改进意 见）
标执行人：
上级主管：
设定关键考核指标 （KPI- Key Process Indication ）
3. 综合绩效评估与奖励
海外造船公司目标计划单
执行单位： 目 标 项 目 重 要 性 % 工 作 计 划 第 预定进度〔数量、金额、或%〕 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 1 0 月 1 1 月 1 2 月 本 月 累 计 页 共 页 工作 条件 或需 配合 事项
目标体系图
总目标
与组织目标直接 相关程度高
经理目标
科长目标
与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕
员工目标
总 目 标
一、总目标的重要性
即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1年） 还要有长期的（3年或5年）
二、总目标的种类
• • • • 利润目标 销售目标 产量目标 成本目标 • 研究发展目标 • • 投资目标 管理改进目标
二、目标修正时机：半年
三、目标修正程序
目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及 原因）
上级主管签署 意见
在部门例会中 组织讨论
修改目标管理 卡及相关文件
最高管理层 核准
目标管理的绩效评估
以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的 印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩， 难免有失公允。 一、目标绩效评估的重要性 • 加强责任观念 • 保持目标管理的正常功能 • 促进沟通，了解下级的业绩及困难 • 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 • 升迁与调整的参考 • 可作为训练与能力开发的参考
岗位目标
如何保证 把事情做 绩效管理 对、做好？
为什么要对绩效进行管理
保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用
成为管理者的 有效管理手段
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
月度目标的确 干部会议（每 认；预计订单与 总经理、副总 科长、主任 月份生产销售计 月一次） 生产的调整；业 经理 、主管以上 划；实绩表 绩结果的检讨 生产会议（每 确认周生产计 副总经理、制 月度、周生产计 周一次，1-2 划；确认交期与 科长、领班 造部经理 划表 小时） 资才安排 以小组活动为中 现场会议（每 心提高产品质量 周一次，1小 小组负责人 、成本、交期、 时） 安全管理 各种标准资料； 效率实绩表
目标管理的追踪
一、目标管理追踪的目的 1. 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的 纠正； 2. 依靠和手段来激发员工的责任意识； 3. 提供上级与部属间定期的正式联系机会；
二、目标管理追踪的原则
• • • •
确保目标原则 效率原则 责任原则 标准原则
• 关键因素原则
• • 例外原则 行动原则
目标定案 ② ④ ⑥
理想目标的设定要件
1. 目标要与员工沟通达成 2. 目标应是只要努力，就可以达成 3. 目标尽量具体化、量化 4. 尽量将目标种类浓缩在5项之内 5. 下一级目标要与上一级目标有关
6. 与各部门的目标相互配合
7. 依重要性不同给预不同权重
设定目标的步骤
1. 上级目标与方针，应明示部属 2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论 3. 部属设定本身的目标 4. 上级与部属讨论所设定目标 5. 目标修订及整理
为什么要对绩效进行管理
公司战略 系统流程 组织结构 公司年度目标 部门年度目标 做这些事
要实现战 略，必须 核心业务流程 做哪些事， 这些事情 作业程序 怎么做？
这些事情 部门宗旨职责 由谁来做， 他们是怎 处职责 样组织起 来的？
岗位职责
情的阶段 部门季度目标 性的与分 解的目标 处季度目标 是什么？
有效激励
实施绩效考核的关键因素
•
关注与目标相关的工作职责及贡献和产出
•
•
开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程
绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计 划和行动
小组成员
问 与 答
第二部分
【绩效考核】
绩效考核：出了什么问题?
•
•
主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场；
主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；
•
• •
员工怕受批评或惩罚；
害怕自身的弱点暴露出来； 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训 的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 矛盾的导火索；
只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都
能容忍他们的傲慢与坏脾气
目标管理定义及与绩效考核的关系
定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，
而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、 控制、考核的管理方法。 英文：Management By Objectives〔简称：MBO〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。
三、有谁来订立总目标 1. 最高管理者：董事长或总经理 2. 企业所设立的专职部门 3. 由各部门主管参与制定 四、公布总目标
等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布
单位目标
一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽； 二、单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标； 三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；
三、协助部属设定目标的步骤
1. 主管将目标、方针告知部属 2. 部属提出自己的草案目标及实施计划 3. 主管审阅草案目标 4. 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通 协调 5. 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调 整工作分配〔职责范围、工作内容〕
6. 修改后定稿，建立目标体系图
目标体系图
目标管理执行过程
２.制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划
1．设立总目标
3.执行目标管理计 划的各项工作
4.考核执行成果
5.追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象
6.最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制
目标管理与“P-D-S”循环
1. 目标管理的P 〔计划〕阶段 2. 目标管理的D 〔实施〕阶段 3. 目标管理的C 〔检查〕阶段 4. 目标管理的A 〔处置〕阶段
6. 将目标加以书面化
主管如何沟通、协调部属的目标
一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。 要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重 部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成 总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 1. 不受干扰 2. 激励部属 3. 说出面谈的目的 4. 让部属先发言、让部属思考 5. 切忌争论 6. 做好记录
目标管理与绩效考核
第一部分
【目标管理】
目标管理的优点：
业绩的提高
成本降低
提高工作效率
个人能力的提升
向心力的提高
有效的管理工具
HEWITT 1994 统计
有绩效管理系统 无绩效管理系统
销售额增长率
2.1%
1.1%
净资产回报率
10.2%
4.4%
股东回报率
7.9%
0.0%
目标管理理论创始人
1、自上而下
2、自下而上
最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕
设定目标的形态
第一类形态 目标草案 总 目 标 ① 目标定案 ④
单位目标
个人目标
②
③
⑤
⑥
第二类形态
目标草案 总 目 标 单位目标 个人目标 ① ② ③
目标定案 ⑥ ⑤ ④