委托代理理论AgencyTheory
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（2）标杆法（Benchmarking）
（3）重新设计奖惩制度
最根本的解决方案是重新设计奖惩制度，以不 对称信息下的委托代理理论为指导，解决如何 实现企业所有者和经营者之间的最优激励和收 益分配问题。在企业绩效考核中,如何最优确定 利润基数的问题。委托人和代理人之间确定指 标基数的过程好比两个人骑车“比慢”，容易 陷入谁也不愿往前走的僵局，必须让代理人自 己主动“跳起来摘苹果”，“苹果”的分配方 案又能为双方所接受
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（1）发现成本动因并使之标准化
标准化为预算编制和审核提供了统一的基础， 这一方法不一定消除预算松弛，但可以将它减 缓到最低限度。例如，大庆石油管理局和上海 宝山钢铁公司在这方面已经又成功的经验。 所谓标杆是指本企业历史最好水平、本行业同 类企业最好水平、国外同类企业最好水平等等， 属于顶级指标（Best Practices）。利用标杆可 以对下级上报的预算进行审核。虽然不一定让 下级达到顶级水平，但需要解释为什么人家能 够达到而本单位不能达到，利用标杆法容易发 现问题
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这家公司采用的预算编制程序并没有问题，由上级 先下达一个半指令半指导性的关键业绩指标，然后 下级据此编制预算报上级审批。如果有问题，上级 将预算退回下级，重新修改后再上报、再审批。例 如 2006 年 9 月份由总部给某子公司下达的利润指标 为10亿元，该子公司经过研究，向总部报告说只能 完成 5 亿元，理由列出几十条。总部经过进一步调 查和分析通知该子公司说，“10个亿是有点儿高， 但5个亿显然太少，应该至少8个亿吧”。该子公司 得知后重新研究，又向总部报告说不仅 8 个亿完不 成，而且5个亿都有困难，比较合适的数额应该是4 个亿。有趣的是，这次的理由差不多有 100 条，预 算成了足球，踢来踢去，时间都耗光了。如何消除 或者减缓这种博弈呢？
第八章 结果控制
8．1 结果控制程序 8．2 目标设定 8．3 业绩评价与报酬激励 8．4 结果控制案例
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管理学家曾经专门做过一次摸高试验。试验内 容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看 哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任 何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第 二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到 1.60 米或 1.80 米。试验结束后，把两组的成绩 全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的 第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一 组。摸高试验证明了一个道理：目标对于激发 人的潜力有很大作用。
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博弈论研究如何使得人们在市场经济中，自愿 做出大家都遵守和实施的有效制度安排，以增 进社会的福利的机制。博弈论研究从非合作博 弈论到合作博弈论，研究人们行为相互作用时， 当事人达成或不能达成一个有约束力的协议 1．制定目标时的博弈 财务目标确定是各个不同利益集团间讨价还 价的过程，是一个典型的博弈过程
结果控制具有可行性强，给当事人充分的自主权，与 行为控制相比成本较低等特点。企业进行结果控制具 有以下优点： 1.财务绩效对盈利性组织极为重要 2.财务绩效提供了综合、概要的业绩评价方法 3.大部分的财务绩效考核方法是相对简洁、客观的 4.财务结果控制可提供相对精细或谨慎的管理控制形式 5.财务结果控制应用型强 6.相对其他管理控制形式，财务结果控制的成本低
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【中国石化集团洛阳石油化工总厂的试验】 总厂2002年制定了考核的指导思想是“各报基数、算术平 均；少报受罚、多报不奖；超额有奖、欠收处罚”。通过 对全年经营形势的预测，提出要求各公司在不低于总厂要 求目标的前提下，提出经充分努力可以实现的指标，总厂 再确定最终考核值。总厂将下达给各公司的工资总额留出 一部分全厂统一调配奖励，并将工资总额基数预留5%，年 末完成考核指标返还、完不成不予返还。重新设计奖惩制 度后，重新自报指标比原指标合计增长 152 % ，增长最多 的公司达 300 多万元；年底实际完成利润增长 114 %，利 润增长最多的公司增加 800 多万元。\ 超目标利润额度的 18. 2 % 用于了试点公司职工集体奖励，调动了积极性； 81. 8 % 的超额利润为企业所有，增强了企业竞争实力， 达到职工收入增长、企业利润增加的双赢效果。
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（二）结果控制带来的问题－博弈
结果控制的问题是，结果衡量并不能充分 指出是否已采取正确的行动，受不可控因 素影响，难以同时满足激励和沟通两部分 的行为指示。
财务目标确定是各个不同利益集团间讨价 还价的过程，是一个典型的博弈过程。例 如预算松弛（ Budgetary Slack ）现象在一 些企业经常出现，即低估收入和利润、高 估成本和费用或者兼而有之。
Baidu Nhomakorabea
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一、结果控制的内容
早期的结果控制只局限于预算和财务指标， 因此这种控制也被称为“财务控制”。后来人 们发现财务指标有许多缺陷，非财务指标的地 位变得越来越重要，在本章将专门讨论非财务 指标的重要作用，并介绍一种充分体现非财务 指标作用的控制工具－平衡计分卡。
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GD公司是一家在国内外同时上市的大型 企业，几年前开始认真地推行预算管理， 每年从9月份开始编制预算，一直编到第 2 年 6 月份，主要预算的指标还不能定下 来，时间紧迫，只能“有什么算什么”。 接着过两个月，又开始下一年度的预算 编制，到头来还是“有什么算什么”。 现在，这家公司已经到了谈预算人人色 变的程度 。
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结果控制的组成部分
结果控制
责任中心与转 移定价
预算系 统
绩效目标与 激励
绩效评价与 奖惩
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二、结果控制的优点和问题
多数结果控制手段与财务结果和财务 指标有关，如不加特别说明，本章中的 “结果“指的是财务结果，“目标”指 的是财务目标。
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（一）结果控制的优点
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8．1 结果控制程序
结果控制，又称定量业绩控制，是以工作结果 为导向的一种控制方式，包括以下四个步骤： 定义期望（或不期望）结果的维度，例如盈利 能力、顾客满意度、或次品率；度量这些维度 的业绩水平；为员工确定奋斗的业绩目标；提 供奖惩来鼓励导致期望结果的行为。绩效评价 系统属于管理控制系统的一部分，它与各种行 为控制、人员控制系统共同构成管理控制。
（2）标杆法（Benchmarking）
（3）重新设计奖惩制度
最根本的解决方案是重新设计奖惩制度，以不 对称信息下的委托代理理论为指导，解决如何 实现企业所有者和经营者之间的最优激励和收 益分配问题。在企业绩效考核中,如何最优确定 利润基数的问题。委托人和代理人之间确定指 标基数的过程好比两个人骑车“比慢”，容易 陷入谁也不愿往前走的僵局，必须让代理人自 己主动“跳起来摘苹果”，“苹果”的分配方 案又能为双方所接受
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（1）发现成本动因并使之标准化
标准化为预算编制和审核提供了统一的基础， 这一方法不一定消除预算松弛，但可以将它减 缓到最低限度。例如，大庆石油管理局和上海 宝山钢铁公司在这方面已经又成功的经验。 所谓标杆是指本企业历史最好水平、本行业同 类企业最好水平、国外同类企业最好水平等等， 属于顶级指标（Best Practices）。利用标杆可 以对下级上报的预算进行审核。虽然不一定让 下级达到顶级水平，但需要解释为什么人家能 够达到而本单位不能达到，利用标杆法容易发 现问题
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这家公司采用的预算编制程序并没有问题，由上级 先下达一个半指令半指导性的关键业绩指标，然后 下级据此编制预算报上级审批。如果有问题，上级 将预算退回下级，重新修改后再上报、再审批。例 如 2006 年 9 月份由总部给某子公司下达的利润指标 为10亿元，该子公司经过研究，向总部报告说只能 完成 5 亿元，理由列出几十条。总部经过进一步调 查和分析通知该子公司说，“10个亿是有点儿高， 但5个亿显然太少，应该至少8个亿吧”。该子公司 得知后重新研究，又向总部报告说不仅 8 个亿完不 成，而且5个亿都有困难，比较合适的数额应该是4 个亿。有趣的是，这次的理由差不多有 100 条，预 算成了足球，踢来踢去，时间都耗光了。如何消除 或者减缓这种博弈呢？
第八章 结果控制
8．1 结果控制程序 8．2 目标设定 8．3 业绩评价与报酬激励 8．4 结果控制案例
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管理学家曾经专门做过一次摸高试验。试验内 容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看 哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任 何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第 二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到 1.60 米或 1.80 米。试验结束后，把两组的成绩 全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的 第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一 组。摸高试验证明了一个道理：目标对于激发 人的潜力有很大作用。
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博弈论研究如何使得人们在市场经济中，自愿 做出大家都遵守和实施的有效制度安排，以增 进社会的福利的机制。博弈论研究从非合作博 弈论到合作博弈论，研究人们行为相互作用时， 当事人达成或不能达成一个有约束力的协议 1．制定目标时的博弈 财务目标确定是各个不同利益集团间讨价还 价的过程，是一个典型的博弈过程
结果控制具有可行性强，给当事人充分的自主权，与 行为控制相比成本较低等特点。企业进行结果控制具 有以下优点： 1.财务绩效对盈利性组织极为重要 2.财务绩效提供了综合、概要的业绩评价方法 3.大部分的财务绩效考核方法是相对简洁、客观的 4.财务结果控制可提供相对精细或谨慎的管理控制形式 5.财务结果控制应用型强 6.相对其他管理控制形式，财务结果控制的成本低
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（二）结果控制带来的问题－博弈
结果控制的问题是，结果衡量并不能充分 指出是否已采取正确的行动，受不可控因 素影响，难以同时满足激励和沟通两部分 的行为指示。
财务目标确定是各个不同利益集团间讨价 还价的过程，是一个典型的博弈过程。例 如预算松弛（ Budgetary Slack ）现象在一 些企业经常出现，即低估收入和利润、高 估成本和费用或者兼而有之。
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一、结果控制的内容
早期的结果控制只局限于预算和财务指标， 因此这种控制也被称为“财务控制”。后来人 们发现财务指标有许多缺陷，非财务指标的地 位变得越来越重要，在本章将专门讨论非财务 指标的重要作用，并介绍一种充分体现非财务 指标作用的控制工具－平衡计分卡。
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GD公司是一家在国内外同时上市的大型 企业，几年前开始认真地推行预算管理， 每年从9月份开始编制预算，一直编到第 2 年 6 月份，主要预算的指标还不能定下 来，时间紧迫，只能“有什么算什么”。 接着过两个月，又开始下一年度的预算 编制，到头来还是“有什么算什么”。 现在，这家公司已经到了谈预算人人色 变的程度 。
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结果控制的组成部分
结果控制
责任中心与转 移定价
预算系 统
绩效目标与 激励
绩效评价与 奖惩
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二、结果控制的优点和问题
多数结果控制手段与财务结果和财务 指标有关，如不加特别说明，本章中的 “结果“指的是财务结果，“目标”指 的是财务目标。
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（一）结果控制的优点
南开大学 程新生 等
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8．1 结果控制程序
结果控制，又称定量业绩控制，是以工作结果 为导向的一种控制方式，包括以下四个步骤： 定义期望（或不期望）结果的维度，例如盈利 能力、顾客满意度、或次品率；度量这些维度 的业绩水平；为员工确定奋斗的业绩目标；提 供奖惩来鼓励导致期望结果的行为。绩效评价 系统属于管理控制系统的一部分，它与各种行 为控制、人员控制系统共同构成管理控制。