美国通用电气公司的战略发展历程
美国通用电气公司的成功战略
美国通用电气公司的成功战略通用电气公司是美国总部位于波士顿的跨国企业，拥有超过300,000名员工。
该公司的业务涵盖航空、能源、医疗、数字、金融和工业等领域，是全球最具影响力的公司之一之一。
1. 全面分散化的业务结构通用电气公司的业务结构十分分散，业务领域包罗万象，涵盖了各个行业，比如航空、能源、医疗、数字、金融和工业等领域。
这种分散化的业务结构可以使公司在不同行业中分散投资，减少风险。
同时，这也可以为公司提供更多的机会和收益。
此外，公司的分散化业务结构还可以使公司获得更多的经验和知识，这对公司未来的发展也是重要的。
2. 高度重视研发创新通用电气公司由于其广泛的业务领域，其研发团队可以为不同行业的研究提供宝贵的经验和知识。
研发团队在各个行业中研究新技术，从而为公司在不同业务领域中拓展创新业务。
这些创新业务是公司未来增长的重要来源。
3. 提高生产效率通用电气公司可以通过全面分析公司的生产流程、设备和工厂，从而使其生产效率得到提升。
公司可以在不同工业领域中进行生产，从而实现最大的效益。
此外，公司还可以通过引入新技术和新设备来提高生产效率和质量。
4. 建立全球化的运营体系通用电气公司在全球范围内建立了强大的运营体系。
公司的全球化运营体系可以使其在全球范围内购买原材料、制造部件和产品，从而降低成本。
公司可以在全球范围内进行销售和营销，以提高产品销售额。
此外，公司还可以在全球范围内开发新市场，从而为公司的业务拓展提供更多的机会。
综上所述，通用电气公司的全面分散化的业务结构、高度重视研发创新、提高生产效率和建立全球化的运营体系是其成功战略的关键因素。
这些因素充分证明了通用电气公司在运营和市场方面的卓越表现和领导地位。
通用电器企业管理案例
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。
管理学案例：通用电气公司的组织变革
案例：通用电气公司的组织变革1878年10月，世界著名的发明家爱迪生在他的科学实验室的基础上建立了爱迪生电气照明公司。
为适应竞争的需要，1892年4月15日，爱迪生电气照明公司与美国的另一家主要的电力工业公司——汤姆森·休斯顿公司合并，正式命名为通用电气公司(GE)。
一个多世纪来，GE公司得到了迅速的发展。
1892年GE公司只有照明、铁路运输、发电和供应4个产业部门，年销售额1 200万美元。
现在GE公司已拥有包括从飞机发动机到工业自动化，从发电机到新兴工业材料，从家用电器到医疗设备，从银行到全国三大电视广播网之一的NBC等13个产业集团，在近30个国家设有130多家制造厂。
1991年销售额高达602亿美元，1996年公司市场价值排名世界第一。
GE公司以其经营范围广阔，产品服务繁多，资本技术实力雄厚而成为世界超级跨国公司。
一百多年的发展，使西方国家里崛起了一批像GE公司一样庞大的跨国工业组织，如美国的埃克森、通用汽车、福特、杜邦，英国的壳牌、帝国化学，荷兰的飞利浦，法国的雷诺、圣戈班，德国的西门子、大众汽车，意大利的菲亚特，日本的三井和三菱等等。
就是这么一批经济巨人，进入80年代后突然患病，行动迟缓，肌体老化，工作效益急剧下降。
它们渡过了50年代和60年代调整发展的时代，但自70年代开始，飞速前进的车轮慢了下来。
到了80年代，有的大企业已重病在身，步履艰难。
显赫的庞然大物正面临着一场生命的更新和管理上的革命。
GE公司也患上了巨人症，步履蹒跚，困难重重，亏损严重。
公司共有350家大小工厂，40多万员工，经营着几乎无所不包的产品，并且机构重叠，错综复杂。
350家企业中约有1／4正在亏损，1／3的企业正在走下坡路。
这个大家族中，小企业太多，其中混杂了许多薄弱企业，它们不仅影响高效益的经营，也影响管理的精力。
是让这棵百年大树慢慢枯萎?还是给这棵老树注入新的生机? GE公司面临着严重的选择。
当时的公司领导人是瑞吉诺德·琼斯，是一个身体赢弱、声音柔和的理财专家。
美国通用电气资料
GE的人才摇篮
克罗顿维尔的人才培训类型
克罗顿维尔的人才培训特点
GE的人才培养
➢GE的人才培训有四个类型
I. 基础培训 II.职业发展培训 III.专业知识技能培训 IV.领导力培训
GE的人才培养
➢GE的人才培训特点
赶鸭子上架
边做边学
专案式计划 储备式供应
加速培养，弥补人 才缺口
不断发掘高潜力人才， 提前培养所需人才
GE的人才摇篮
——克罗பைடு நூலகம்维尔
克罗顿维尔，位于美国纽约州奥斯宁城 的一个小地方，已经成为培养商业领导 者的一个圣地。1956年，通用电气公司将 它的管理培训中心设在了这里。杰克•韦 尔奇在1981年当上通用电气CEO之后，对克 罗顿维尔进行了全新的改造，一方面在 通用电气的各个层级上持续培养领导者， 另一方面把它变为直接推动变革的一个 强大的引擎。
GE的激励
领导的激励作用指什么？
答： 在现代组织中，尽管大多数人都具有 积极工作的愿望和热情，但是未必能 自动地长久保持下去，这是因为劳动 是谋生手段，人们需要的满足还受到 种种限制，这就需要有通情达理、关 系群众的领导者来为他们排忧解难， 激发和鼓舞他们的斗志，发掘、充实 和加强他们积极进取的动力。
GE在世界各地100多个国家开展业务，其 中包括在26个国家运作的250个生产厂。GE在 全球的员工有22万人，其中有15万人在美国 工作。
GE的愿景
GE专注于世界至关重要的需求， 以卓越人才和领先技术，致力解决 最具挑战的议题，提供包括能源、 医疗、家庭、交通运输和金融等广 泛领域的解决方案，我们构建、驱 动、载运、医治，创想为本，行重 于言。GE，想到，做到。
GE的激励
➢为什么韦尔奇会发出“别忙着管理了， 赶快领导吧！”这样的感慨呢？
GE发展简介
GE发展历程简介G E前身是成立于1878年的爱迪生电灯公司。
1890年，爱迪生将各项业务重组，成立爱迪生通用电气公司，并于1892年与汤姆森－休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司（G E），总部设在纽约。
至今，公司已经有100 多年历史，在发展过程中公司经历五次较为重要的组织变革：第一次：20世纪20年代，G E组织结构从直线职能制向事业部制转变。
第二次：1971年，组织结构调整成为充分授权的战略事业单位。
G E在市场遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政持续赤字，G E董事长波契进行战略性组织调整，在事业部内设立“战略事业单位”，该单位为充分授权的独立组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部能将人力物力机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。
调整后，在1966-1976年11年间，G E销售收入增长一倍，纯利润增长两倍。
第三次：1978年，调整成为充分授权的超事业部制。
美国经济停滞，G E董事长琼斯实行“执行部制”，即“超事业部制”，这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，统辖和协调各事业部的活动。
董事长和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道以及研究税制等问题。
执行局下设5 个“执行部”（消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），每个执行部由一名副总经理负责。
执行部下设有9个总部（集团）、50个事业部、49个战略事业单位G E平均收益率高达29.8% 。
第四次：20世纪80年代中期，杰克·韦尔奇对G E实施扁平化改造，撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位。
这个阶段G E共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万名员工，将GE重组为13个业务系统。
第五次：G E 现任首席执行官伊梅尔特从2002年开始对G E进行组织调整，将G E旗下的13个业务系统，重新整合为11个业务系统，飞机发动机集团和运输集团整合为G E运输集团；工业系统集团和消费电器产品集团整合为消费与工业产品集团，而工业系统的一部分业务则被规划到其他业务集团；此外，工业系统集团和特种材料集团各有一部分业务被整合成新的G E 基础设施集团。
通用电气公司案例分析报告
通用电气公司案例分析报告通用电气公司案例分析报告案例背景简介：美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。
GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。
现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司之一，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。
GE在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门。
公司业务，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品。
据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。
GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。
目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
案例问题分析：1.你是如何看待通用电气公司组织结构调整的合理性的？合理。
通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。
这种模式具有以下特点：（1）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。
尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。
（2）股权结构高度分散，可以减少投资风险。
（3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。
因为股票期权能使公司在不支付资金情况下实现对人才的激励，不断吸引和稳定优秀人才。
并降低企业的代理成本，体现人力资本的产权价值。
2.为什么在大讲授权管理的时代，通用电气公司组织调整会考虑重新集权化？集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。
集权至少可以带来两个方面的好处：一是，可以保证组织总体政策的统一性；二是，可以保证决策执行的速率。
通用电气
先沟通
从组织变革下手
建设新组织
阶段 成果
战略 调整
韦尔奇亲自战略实施
压缩管理层次
扁平化管理， 杜绝官僚主义
GE推行扁平化的管理。 在以前，公司有很多的层次， 从总裁韦尔奇到一线的工人 之间有十二层，这意味着从 客户到公司的总裁之间需要 经过十到十二个人，沟通上 出现了很多问题。现在GE 的组织机构是扁平式的。就 是说从公司的最高层到前线 工作的经理之间只差一层。 这反映了速度，公司要做变 革的时候需要速度。当大家 要把自己变得更有竞争性时， 速度很重要，谁反应最快， 谁就能够获胜。
GE的成功，在全球商圈塑造了一个多元化发展的成功 典范。 GE多元化的成功，主要应该归结于
强大的企业文化和价值观 六西格玛，打造完美的产品质量 强大的战略设计以及执行能力 扁平化管理，杜绝官僚主义
强大的企业文化 价值观
坚持诚信 、注重业绩、渴望变革 GE作为一个超大型公司，它多元 化发展策略能够成功，很重要的是 它有一个强大的灵魂和思想，也就 是它的企业文化和价值观。 虽然在GE旗下业务单元庞杂， 彼此之间也没有太大的关联。但是 他们都是在一个强大的、统一的企 业文化下做事。正如杰克· 韦尔奇 所言，“我们和杂牌公司有着本质 的不同。”杰克· 韦尔奇曾经这样 分析说：“杂牌公司是一些没有核 心理念、没有统一步调的企业组合。 而GE的各个企业却有着一套统一 的价值观念。”
六西格玛，打造完美的产品质量
如果把标准差用西格玛来表示的话，一般的美国公司能达到3个西格玛的水平， 即每百万次操作中允许有67000次缺陷。较好的美国公司能达到3.5个西格玛水 平，即每百万次操作中有22750次缺陷。而GE公司已达到了6个西格玛的水平， 就是在每百万次的操作中，只有3次缺陷，几乎零差错。 这还没有完。几乎零差错对GE来说不是终极目标。GE将从修理和检测产品 使它们完美无瑕到修改生产过程，从而使产品一经生产出来就完美无瑕。
通用电气：在集权与分权间谋求均衡结构
在集权与分权间谋求均衡结构的电气巨人：通用电气(一)电气巨人的百年发展历程通用电气公司的历史最早可追溯到托马斯·爱迪生成立的爱迪生电灯公司。
1878年10月15日，爱迪生电灯公司成立，以支持其白炽灯泡的研究。
1883年，美国电气公司分离并成立托马斯—休斯顿公司。
1889年，爱迪生通用电气公司成立；托马斯—休斯顿公司收购布拉什电气公司，并和本特力—耐特电轨公司合并。
1892年，老摩根出资把爱迪生通用电气公司和托马—休斯顿公司合并组成今天的通用电气公司。
1919年，日渐在新兴的无线电领域中居于统治地位的通用电气成立了一个子公司，即美国无线电公司，并迅速成为了美国的无线电工业的领导者。
1922年，通用电气的第一个无线电台WGY首次试播。
20世纪40-60年代是喷气飞机、宇宙飞船和电气产品兴起的时代，通用电气的科学家及工程师们在这些技术领域的产生和发展上起到了重要的作用。
二战期间，通用电气大发战争财，公司产量和利润额急剧增长。
在业务领域的拓展上，通用电气也走得较为激进。
1939年，公司的国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。
在国外，通用电气有计划地并购了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。
1972年，通用电气在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。
1976年底，在24个国家共拥有113家制造厂的通用电气成为美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，产值占美国电工行业总产值的1／4左右。
通用电气主营的电工产品的技术成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。
由于经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，通用电气在企业组织管理方面也积极从事改革。
50年代初，公司采用了强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的“分权的事业部制”——整个公司一共分为20个事业部，每个事业部各自独立经营，单独核算。
组织变革历程
GE公司发展历程分析通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可以追溯到“发明大王”爱迪生。
今天的通用电气在全球市场价值排名中名列前茅，倍受推崇和尊敬。
通用是极少数成功地实施多样化战略的大型企业公司，它根据环境与自身情况所采取的战略是使它经久不衰。
我将从三个方面分析GE的战略计划实施成功以及谈谈自己的看法通用电气公司的战略演变过程自1981年，杰克韦尔奇成为通用的CEO，通用电气公司的战略演变历程可以简单的分为五个阶段，如图表所示一、组织变革表二组织变革历程时间组织变革改革原因50年代初-60年代中期“分权事业部制”整个公司一共分为20个事业部，每个事业部各自独立经营，单独核算60年代末-70年代初事业部内设立“战略事业单位”（SBU）通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆70年代中后期“执行部制”，也就是“超事业部制”，这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。
美国经济又出现停滞，预想到80年代可能会出现比较长期的经济不景气80年代初砍掉大量的中间管理层次，并裁减管理层职位，“扁平化的风暴”让通用电气从原来的12层管理层次变成4到5层。
以业务重组为重心，放弃不利的业务，加强有利业务并引进新的业务。
美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。
21世纪初延续了80年代初，对业务进行从重组管理这一战略的运用GE的使命和战略性计划决定的企业的战略和企业的组织结构紧密联系，为了保证战略的实施，通用电气对企业的组织结构进行了改革。
从图表看出，20世纪80年代以前，GE采用的是职能管理制，属于集权型机构体制，经营决策权主要集中在高层的管理手中，而直线部门和职能部门只具有执行的权利，那么就容易产生官僚主义。
韦尔奇上任后，开展“扁平化风暴”，削减管理层次。
ge发展历程
ge发展历程在1888年，由爱迪生成立的美国通用电气公司（General Electric）开始了其悠久的发展历程。
创始之初，该公司主要从事电力和照明领域的业务，以及财务和技术咨询服务。
在随后的几十年里，GE公司经历了多次重组和扩张。
1900年代初，公司开始进军工业部门，特别是电机和电动机制造。
1907年，公司收购了法国电器制造商Thomson-Houston Electric Company，进一步扩大了其国际业务。
到了20世纪中叶，GE公司已经成为全球最大的多元化企业之一。
它在电力、电器、航空、医疗设备和通信等多个领域都取得了重大突破。
此外，GE还在核能、航空航天技术、科学研究和金融服务等领域投入了大量资源。
20世纪末和21世纪初，GE公司继续通过收购和合作来扩大其全球市场份额。
公司收购了多个大型企业，包括可口可乐的冷饮机业务、泛美航空、Honeywell International等。
此外，GE还与许多国际合作伙伴进行了战略合作，推动了公司在各个领域的增长。
然而，GE在2008年全球金融危机后面临了严重的经济困境。
公司长期高度依赖金融服务业务，而金融危机导致该业务出现重大亏损。
为了重振业务，GE进行了一系列战略调整，包括出售金融资产和重点发展核心业务。
如今，GE公司仍然是全球领先的科技和工业公司之一。
它在电力、医疗、可再生能源、航空、石油和天然气等领域拥有强大的实力。
同时，GE也致力于研发和推广创新技术，为全球各个行业提供解决方案和支持。
透过多年的发展历程，GE公司在技术创新、全球市场拓展和社会责任方面树立了良好的声誉。
它不仅为世界各地的消费者和企业提供先进的产品和解决方案，还积极参与可持续发展和社区发展项目，推动社会进步和环境保护。
通用电气发展历程
通用电气发展历程
通用电气（General Electric，简称GE）成立于1892年，创始
人是托马斯·爱迪生（Thomas Edison）。
起初，通用电气主要
专注于电力领域的创新和研发，他们推出了许多重要的发明，比如电灯泡和电力传输技术。
20世纪初，通用电气开始扩大业务范围，从电力行业进军到
了化学、机械和电气设备等领域。
在第一次世界大战期间，通用电气成为了美国军队的重要供应商，为其提供了大量的设备和技术支持。
在20世纪中叶，通用电气进一步扩展了业务范围，逐渐进入
了电视、航空和医疗等领域。
公司在这些领域取得了突破性的进展，不断推出创新产品和技术。
例如，他们开发了第一台商用计算机、第一台数字断层扫描仪（CT扫描仪）以及第一台
商用直升机。
2000年代初，通用电气进一步扩展了业务范围，涉足金融服
务领域，成立了通用金融（GE Capital）。
然而，随着全球金
融危机的爆发，通用金融遭受了重大损失，迫使公司重新调整战略。
近年来，通用电气逐渐转型为一家工业公司，专注于电力、航空和医疗技术。
他们致力于开发更加可持续和高效的解决方案，推动清洁能源和数字化技术的发展。
通用电气一直以来都是全球领先的科技和创新公司，他们不断
追求卓越、推动社会进步。
通过持续的创新和多元化发展，通用电气在过去的百年中取得了巨大的成就，并继续引领未来的科技发展。
通用电气 组织变革
70年代中后期
美国经济又出现停滞，当时的董事长琼斯，担心到80年 代可能会出现比较长期的经济不景气，1977年底他又进一步 改组公司的管理体制，从1978年1月实行了“执行部制”， 也就是“超事业部制”，这种体制就是在各个事业部上再建 立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就 是在事业部的上面又多了一级管理。
21世纪初
伊梅尔特接任GE后，延续了这一战略的运用，继续对业 务进行从重组管理。自2001年，GE出售了保险业务、消防车、 工业用金刚石、印度市场的外包业务、通用电气物流公司、 新材料业务等，同时对有增长能力的业务给予大力支持，这 些业务有：能源、医疗保健、基础设施、运输业、国家广播 公司、商业金融和消费者金融业务。通过业务重组的组织结 构 调 整 仍 会 进 行 下去 。 这 是由 GE 的 使 命 和 战 略 决 定 的 。
THE END
80年代初
韦尔奇接任美国通用电气公司总裁，当时该公司有40多 万员工，其中有经理头衔的就达2.5万人，高层经理500多人， 副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别多达29级。 杰克·韦尔奇大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，迅 速砍掉大量的中间管理层次，并裁减管理层职位，甚至连副 总也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免于难，最终通用电 气从原来的12层管理层次变成了今天4到5层。
• 20世纪80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的
发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶不 上环境”的情况。
通用电气组织变革总结
通用电气公司电气的三位CEO给通用电气公司开出的三 张组织变革的“药方”都非常有效，都极大地促进了通用电 气公司的阶段性发展。然而每一张“药方”所治的“病”都 大相径庭：“战略事业部”应对的是成长性经营环境下的激 烈竞争，“执行部”的意义在于衰退或者平衡经营环境下的 资源调控，“扁平化”改善的是官僚组织的应变能力。任何 一张“药方”如果用错了地方，都只能给企业带来灾难性的 结果。
杰克韦尔奇与通用变革发展之路
通过战略转型和业务重组，通用电气在多个领域巩固和提升了市场地位。例如，在航空、能源和医疗等领域，通 用电气成为了技术创新的引领者，赢得了市场份额和客户的信赖。
产品创新与技术领先
产品创新
杰克韦尔奇强调产品创新和技术领先，鼓励 员工敢于尝试、勇于创新。通用电气在多个 领域推出了具有影响力的新产品，如喷气发 动机、核磁共振成像等，赢得了行业认可和 市场口碑。
90年代的重组与转型
重组
90年代初，杰克韦尔奇开始对通用电气进行大规模重组，包 括裁员、关闭亏损业务和出售非核心资产。
转型
通过重组，通用电气成功转型为一个更精简、更专注于核心 业务的公司。韦尔奇强调“数一数二”原则，即通用电气的 业务必须在所处行业中保持领先地位。
全球化与电子商务的影响
全球化
随着全球化的发展，通用电气开始在 全球范围内拓展业务，收购和兼并了 多家外国公司，进一步扩大了其业务 范围和市场份额。
执行力
杰克韦尔奇强调高效执行，通过建立完善的组织架构和 流程体系，确保战略落地。他鼓励员工积极参与，充分 授权，使通用电气在各个业务领域均表现出强大的执行 力和竞争力。
持续变革与创新精神
持续变革
杰克韦尔奇认为变革是企业发展的永恒主题，他不断 推动通用电气进行组织、管理、技术等方面的变革。 通过改革激励机制、优化运营模式、引入先进技术等 手段，使通用电气始终保持行业领先地位。
详细描述
他提倡为员工提供具有吸引力的薪酬福利和 职业发展机会，激发员工的积极性和工作热 情。同时，他还强调领导力培养，通过培训 和发展计划，提升各级管理人员的领导能力 和管理水平，为企业创造更多价值。
04 通用电气变革的成果与影 响
财务表现与市场地位提升
美国通用电气公司
战略变化
第三阶段：电子商务（21世纪）
背景环境：互联网时代的到来，导致企业必须改变传统的运营方式，互联网的
冲击将通用电气置身一场令人难以置信的体制变革中，通用电气面临有史以来 最大的机遇。
战略选择:通用电气要在最短的时间内迅速转变成一个全面电子商务化的公司。 资源和战略能力：可以利用通用的技术，品牌和实现能力来推动电子商务进
50年代初，该公司就完全采用了 “分权的事业部制”。当时，整个 公司一共分为20个事业部。每个事 业部各自独立经营，单独核算。
1963年，当波契(Boych)接任董事 长时，公司的组织机构共计分为5个 集团组、25个分部和110个部门。 当时公司销售正处于停滞时期，五 年内销售额大约只有50亿美元。
免
SBU级 从环境、竞争、资 源实力出发，制定 自己的经营战略和
有关策略
功能级 通过政策与执 行计划的制定 实施战略规划
1981—至今事业优化组合
34%
From 2014
1981年GE的组织结构改革大体经历了 三个阶段
1. 以组织的扁平化为重心,从1981年韦尔奇接任 GE开始,到1990年左右大体结束,通用也称之为 “零层管理”。
01
1、进行了上百起并购， 剥离与置换:
1992年，完成航天业务 并购交易，获得马丁.玛 丽埃塔公司25%的股份； 1994年将该股份全部出 售，获得30亿美元。
02
2、进入信息产业和金 融服务业：
1986年，通用电气公司 收购著名的美国广播公司 （NBC），涉及传媒业， 其业务收达40亿美元。在 90年代后期，通用资本事 业部开始涉足计算机服务 和寿险，并向海外投资数 十亿美元
03
3、进入与其制造业相 关的服务业：
挑战自我-通用电气公司的战略变革及启示(pdf 16)
量标准：这个企业能否 于技术资源、财 业。
·美国经济显得越来越不景 （ Number ·核心企业 跻 身 于 同 行 业 的 前 两 力资源，应将这 ·到 1984 年末，通用各企业在
气，通货膨胀日趋严重，生 One, Number ·高科技企业 名）。
些 资 源 投 入 具 市场上频频占领统治地位。
（一）精简机构，消除官僚主义
1981 年，当杰克·韦尔奇执掌公司时，公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟 钝，在全球竞争中正走下坡路。韦尔奇认为：层次重叠产生阻断与隔离，造成曲解和误 会，导致效率低下。为改变官僚主义状况，他着手改革内部管理体制，减少管理层次和 冗员，将原来 8 个层次减到 4 个层次甚至 3 个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后 的几年间，砍掉了 25%的企业，削减了 10 多万份工作，将 350 个经营单位裁减合并成 13 个主要的业务部门。这一系列行动使通用摆脱了官僚主义带来的诸多弊病，大大提 高了竞争能力和反应速度。
相较之下，一些竞争对手的 西格玛（注 2） 产 制 造 过 程 文化促使目标实现。 有 更 多 的 人 力 户，净收益增加 （1996 年公司
质量技高一筹。
质 量 等 级 的 的质量管理， ·唤起员工的热情，敦 和物力资源。 从与质量相关的节约中得到 2 亿
公司。
还 应 用 于 商 促他们参加质量行动，
通用的成功经验告诉我们：只有彻底消除企业内的官僚主义，去掉企业过多的脂肪， 改善企业体质，才能使企业对形势的变化做出机敏的反应，在竞争中站稳脚跟。
（二）倡导“速度、精简与自信”
“成功属于精简敏捷的组织。”消灭官僚体制后，韦尔奇开始倡导“速度、简洁与 自信”。因为缺乏速度，在未来必定会走上死亡的道路，只有速度够快的公司才能够生 存；精简，即组织机构要简单化、事业简单化、产品设计简单化、企业的远景也简单而 清楚易懂；自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。迅捷源 于精简，精简的基础则是自信。不论在美国还是中国，速度、简洁和自信都将为企业带 来蓬勃的生机和活力。
美国通用电气公司的战略重组
美国通用电气公司的战略重组美国通用电气公司（General Electric，GE）是全球领先的多元化公司，业务涵盖工业、电能、航空、医疗技术和金融服务等领域。
然而，在过去几年中，GE的业绩出现了下滑，公司面临着一系列的挑战。
为了应对这些挑战，GE决定进行一场战略重组。
战略重组是一个复杂且全面的过程，旨在改变公司的战略方向，以应对外部环境的变化和内部问题。
在GE的战略重组中，公司的管理层采取了一系列的措施，包括剥离部分业务，加强核心领域的投资，以及强化组织和流程的改革。
首先，GE决定剥离其金融业务，该业务曾经是公司的主要利润来源之一。
然而，由于金融危机的影响以及市场竞争的加剧，该业务面临着一系列的问题，包括风险管理和资本需求。
因此，GE决定将金融业务分拆为一个独立的公司，以减少其风险敞口，并集中精力于其核心业务。
其次，GE加强了对核心领域的投资。
公司认识到，只有通过在核心领域的创新和投资，才能实现长期可持续的增长。
因此，GE决定增加在工业、电能和航空等领域的研发和市场投资，以提高竞争力和增加市场份额。
例如，在航空领域，GE加大了对新一代发动机技术的投资，并与航空公司建立了战略合作伙伴关系，以增加其在该领域的市场份额。
此外，GE还进行了组织和流程的改革。
公司意识到，只有通过提高效率和响应能力，才能应对快速变化的市场环境。
因此，GE重新评估了其组织结构并进行了一系列的调整，以减少冗余和复杂性，并优化决策和执行过程。
最后，GE还通过收购和合并来拓展其市场份额和全球业务。
公司意识到，在全球化和数字化的时代，与其他公司建立合作伙伴关系或进行收购是实现增长和扩大市场份额的关键。
因此，GE通过收购具有相关技术和客户基础的公司，拓展其在医疗技术和工业自动化等领域的市场份额。
总结起来，GE的战略重组是一场全面的变革，旨在应对外部环境的变化和内部问题。
通过剥离业务、加强核心领域的投资、组织和流程的改革以及收购和合并，GE希望重新焕发活力，实现长期可持续的增长。
1 通用电气公司发展介绍.
1 通用电气公司发展介绍通用电气公司（General Electric Company，简称GE），又称为奇异公司、通用电力公司，其总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市，是世界上最大的电气和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。
美国通用公司(GE)是世界上最大的集制造，技术和服务于一体的多元化经营的公司，共有11个业务部门：飞机发动机集团动力系统集团，金融服务集团，照明工程集团，医疗设备集团，塑料集团，工业系统集团，家用电器集团，全国广播公司，资讯服务集团以及运输系统集团。
GE在其经营的每个领域都致力于全球领先的地位，GE以精良的产品，先进的技术，优质的服务而取得引人注目的成就。
近年来，通过全公司6个西格玛项目的实施，使各集团的工作效率及整体效益得到了大幅度的提高。
GE是自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今人在指数榜上的公司。
1.1 公司的成立与初步发展（1879-1939）1879年，爱迪生成立了爱迪生通用电气公司，主要生产直流供电系统，但是后来被交流供电系统取代，最终爱迪生被迫放弃对公司的掌控。
1893年，由亨利·维拉德和摩根主导的投资者集团掌管了公司，并且与汤姆森·休斯顿公司合并成立了通用电气公司。
1893年爆发的危机，几乎将通用电气公司逼入破产境地，面对巨大的压力，通用电气公司建立起稳健保守型会计和财务体系。
在1893-1922年期间由科芬和赖斯领导公司，创建了强有力的专利组合战略，这一举措使得通用电气成为美国电气产业的领导者，并且在全世界范围内构件起主要的战略联盟和合作伙伴关系。
1922-1939年，斯沃普和扬通过提供一系列创新型和高质量的消费品和工业设备大大刺激了市场对电气产品的需求，这一做法使得电气厂商不断扩展对新的发电系统、传输系统和分配系统的投资。
1.2 格局转变（1940-1970）到了1940年，全世界都处于二战当中，通用电气和其他主要公司把资源从日常消费品、工业产品和系统中转移到武器制造、导航系统和推进系统以及发展核能中去。
分析案例2--1美国通用电气公司的成功经营之道
分析案例2--1 美国通用电气公司的成功经营之道美国通用电气公司的成功经营之道分析案例2--11>.themegallery3>.themegallery目录一、案例说明【08090038 杨璐婷】二、案例与书结合【08090035 刘维香】三、课后习题（1）【08090038 杨璐婷】（2）【08090035 刘维香】.themegallery.themegallery一、案例说明通用电气公司成立于1892年(1900年建立了公司最早的研究实验室)20世纪20年代，通用电气公司与多家公司实行合资经营1956年，通用电气公司曾介入计算机行业1980年，公司从塑料、民用电器、核反应堆和喷气发动机的销售中收入达250亿美元1986年合并了美国无线电公司1990年买进基德尔·皮博迪投资银行公司1990年，通用电气公司进入东欧1991年，公司收购英国索恩光源公司的产权1994年GE在中国的控股公司通用电气中国有限公司正式成立.themegallery.themegallery世界10强中唯一真正意义上以多元化为发展战略的公司.美国通用公司(GE)是世界上最大的集制造，技术和服务于一体的多元化经营的公司，共有11个业务部门：飞机发动机集团动力系统集团，金融服务集团，照明工程集团，医疗设备集团，塑料集团，工业系统集团，家用电器集团，全国广播公司，资讯服务集团以及运输系统集团。
GE在其经营的每个领域都致力于全球领先的地位，GE以精良的产品，先进的技术，优质的服务而取得引人注目的成就。
近年来，通过全公司6个西格玛项目的实施，使各集团的工作效率及整体效益得到了大幅度的提高。
他成功的关键不仅仅是由于各个行业,各个部门拥有专业的团队,以及重视市场核心竞争力开发.其最关键的原因在于良好的财务管理.长期投资和短期投资进行互补管理.稳定的现金流是公司健康发展重要环节..themegalleryGE业务范围通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。
通用电气发展历程
通用电气发展历程通用电气公司（General Electric，简称GE）是一家全球领先的多元化科技与工业制造公司，总部位于美国费城。
GE的发展历程可以追溯到19世纪末，至今已有超过100年的历史。
以下是GE的主要发展阶段：1878-1892年：GE的前身是成立于1878年的Edison General Electric公司，由美国发明家托马斯·爱迪生创办。
在其早期历程中，GE专注于电力照明方面的研究与开发。
1882年，GE成功推出全球第一个实用的电力照明系统，引领了全球电力行业的发展。
1892-1911年：1892年，爱迪生的公司与汤姆森·休斯（Thomson-Houston）公司合并，形成了通用电气公司。
此后，GE开始涉足多个领域，包括电力设备、电力输配、工业用机械、运输设备等。
1900年，GE首次走出国门，在英国成立了GE公司的第一家海外分支机构。
1912-1945年：在这一时期，GE继续扩大其产业范围，并成为全球最大的工业公司之一。
此时，GE已经拥有广泛的产品与技术领域，包括电力设备、电气轨道车辆、收音机、电扇、电冰箱等。
GE在两次世界大战期间为军事工业提供大量的产品与服务，并成为美国战争工业的主要支持者。
1946-2000年：在二战后的重建与经济繁荣时期，GE继续扩张，并通过收购与合并进一步增强其市场地位与技术实力。
此时，GE开始进一步发展与应用新兴的科技，如航空航天、医疗设备、核电等。
GE也积极推动研发风能、太阳能等可再生能源。
2001-至今：2001年，杰弗里·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）接任CEO一职，并开始推动GE向科技与工业的融合方向发展。
GE逐渐减少金融业务的规模，并将重心转移到高科技工业领域，如航空、能源、医疗等。
同时，GE也积极拓展国际市场，特别是新兴市场。
同时，GE还不断进行创新与技术研发，并深度参与工业互联网和物联网的发展。
美国通用在中国的发展历程
美国通用在中国的发展历程
燃气轮机是美国通用电气公司的代表性产品，历来被视作制造业“皇冠上的明珠”，它的燃烧温度高、压力高、工况复杂恶劣，需要精密的设计制造和各类特种工艺才能保证产品在高温条件下正常运行，是衡量一个国家工业水平的高端制造产品。
美国通用电气的燃气轮机业务从90年代初开始进入中国，最初只有几个销售代表，2000年前后，美国通用电气开始在国内建立工程师和检修团队，为业主提供现场服务。
2004年，美国通用电气与国内三大动力之一哈尔滨电气以及南汽在秦皇岛合资设立燃气轮机维修服务中心，进行本地化维修服务。
2020年，美国通用电气与哈电成立的，致力于打造燃机制造基地的合资公司正式投入运营并完成技术转让，进一步推进燃机本土制造。
从最初的维修服务中心到如今的燃机制造基地，美国通用电气的燃气轮机制造业务在华的投资深度在加强，促使这一变化的核心因素是中国的天然气发电市场前景。
2012年至2020年，国内气电装机容量从不足4000万千瓦增长至1亿千瓦左右，随着新的碳达峰、碳中和目标的提出，对于以煤炭为主要能源的中国来说，天然气发电是能源转型的重要能源，尤其在东南部地区前景广阔。
天然气发电将在“十四五”期间迎来发展的“窗口期”，预计在2025年总装机量相比当前水平增加50%，达到1.5亿千瓦。
基于市场需求，美国通用电气坚信在中国建立合资公司能够更好地服务客户。
从2004年建设备品备件的维修服务中心，到在本地建厂组装生产燃气轮机整机，再到计划进一步进入核心零部件的本地化生产。
美国通用电气的燃机制造业务在中国投资逐步加深的过程，也正对应了中国从低成本制造工厂逐步向重要新兴市场转变的过程，这是吸引外资在华继续投资的核心因素，类似的变化在其他领域同样在发生。
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走进新兴市场 改变商业模式
1、日本的挑战 2、经济衰退的 美国经济具有高 利率和强势美元
（三）电子商务
• 互联网时代的到来，导致企业 互联网时代的到来， 的到来 必须改变传统的运营方式。 必须改变传统的运营方式。互 联网的冲击将通用电气置身于 一场令人难以置信的体制变革 之中， 之中，通用电气面临有史以来 最大的机遇。 最大的机遇。
世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的 产值占美国电工行业全部产值的1/4左右 。 通用公司由多个多元化的基本业务集团组成， 如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富 》杂志500强
、
当前挑战
1、工业污染的不利影响 、
电气
建议 来发 建议
据2000年政治经济研究学院的调查记录显示，GE在“美国四大制 造型污染企业”名单当中，污染的数据是每年排放超过4.4百万镑（ 相当于2,000公吨）的有毒化学物质。 2、 2、金融危机的挑战 2008年，受美国次级房贷引发的全球性金融风暴影响，美国整体的 经济呈现衰退，GE股跌至五年的最低点5.73。 3、福岛核电站泄漏事故引发信任危机 、 日本福岛第一核电站发生核泄漏事故后，作为该核电站反应堆设计 方的通用电气公司，其声誉和核业务面临打击。
业务 构
失败案例
1986年4月，当通用电气资本(GE Capital)完成对华尔街最 老的投资金融公司之一的基德公司(Kidder Peabody)的收购 之后，花旗银行董事长里斯顿等取笑杰克·韦尔奇说：“我 的天哪，你还要干什么，把麦当劳买下来吗？”并提醒说 ：“你买下的不过是一堆家具。” 此话在8个月后开始应验。 基德公司高级职员在收购之前的非法交易令GE支付了 2600万美元的罚金，且面临被吊销营业执照和关门的危险 。第二年，基德公司又因股市崩盘而亏损7200万美元， 5000员工中的4000人不得不走人，直到1991年，基德公司 才恢复元气，并被GE在2000年出售。
通用潜在问题 业务 盈利情况 急需转型
首先，整个70年代 通用的业务结构变化 不大； 此外，通用大部分的 事业都有经营上的问 题，虽然有盈余，但 投资报酬率却偏低 整体看来，通用是家 沉闷而没有生气的公 司，已缺乏成长型公 司的应有的活力 。
企业背景
业务 构 导
电气
未来建议
建议 来发 建议
1、关注环保，继续大规模地推行“绿色畅想”计划。 关注环保，继续大规模地推行“绿色畅想”计划。 “绿色畅想”计划于2005年5月正式发表了，其通过GE的绿色技术，使社会 减少用水量、提高水的再利用水平、减少温室气体排放量并提高能效，同 时提高公司收益，是GE新启动的投资战略。
无线电
军工
1919年 20世纪初到60年代
40年代到70年代
跨国公司
多元化
80年代
（ ）业务 构 景
世界经济背景 经济大环境
60年代企业恶性膨 胀，业务无序扩张， 核心竞争力不明确二 十世纪80年代以来 ，世界与美国经济技 术环境发生了重大变 化，包括向知识经济 和信息时代的转变， 世界经济越来越具有 服务经济的特征
进入与其制 造业相关的 服务业
保留最强 保留最强 的业务
1992年，完成航天 年 业务并购交易， 业务并购交易，获 得马丁-玛丽埃塔公 得马丁 玛丽埃塔公 的股份； 司25%的股份； 的股份 1994年将该部分股 年将该部分股 票全部出售， 票全部出售，获得 30亿美元。 亿美元。 亿美元
1986年，通用电器 年 公司收购著名的美 公司收购著名的美 国广播公司 ），涉及传 （NBC），涉及传 ）， 媒业， 媒业，其业务收达 40亿美元。 亿美元。 亿美元 年代后期， 在90年代后期，通 年代后期 用资本事业部开始 涉足计算机服务和 寿险， 寿险，并向海外投 资数十亿美元。 资数十亿美元。梁希:袁 荣 毛成龙 王新源 工商： 工商：阿吉古丽 陈 萍
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录
1. _f/ 2.f/ 3. f/ 公 公
公 战 发 历 建议 来发 建议
、
公
引言： 有人做过统计，发现大约80％左右选择多元化 经营的公司，都以失败而告终。但也有成功的例子，通 用电气（GE）就是其中的典型。通用电气的业务涉及金 融、家电、医疗设备、电力、文化等30多个产业，员工 人数达到30多万，但通用电气连续保持了20多年的两位 数增长，市值连续多年位居全球第一。 通用近三天“牛事件”陈列室 通用近三天“牛事件”
通用电气下属 的飞机引擎公 司同英国航空 司同英国航空 公司签定了为 期十年的维修 合同，涉及利 合同，涉及利 润高达23亿美 润高达 亿美 元
亿美元购 以240亿美元购 亿美元 新的业务部门， 并新的业务部门， 最著名的有 RCA，Roper ， （大型家电生产 者）和华尔街著 名的投资银行事 名的投资银行事 务所Kidder 务所 Peabody。 。
2、发展新型能源产业，挖掘太阳能产业市场潜力，完善一体化产业链。 发展新型能源产业，挖掘太阳能产业市场潜力，完善一体化产业链。 公关， 3、启功危机公关，重塑市场信心。 启功危机公关 重塑市场信心。
权威公正不可缺：与那些受人尊敬、立场公正的机构进行公开的合作 ；责任感不可少：急于撇清 干系，往往会给市场以不负责任的印象
通用电气以32亿美元收购科孚德机电90%股权 通用电气公司将斥资2亿美元建印度工厂 奥巴马任命通用电气CEO担任总统委员会要职 通用电气大赚逾4千亿 免缴税 享近千亿优惠
二、通用公司的战略发展历程
第一阶 段
第二阶 段
第三阶 段
战略重组 80年代到90年代末 扩张兼并 1892年创立到 20世纪80年代
1、培育核心业务，放弃非核心业务 ，收缩和拓展业务链条，从而在公 司整体上形成强大的竞争力。 2、围绕核心业务，大举进入与其制 造业相关的服务业、高科技事业。
服务业
核心事业
核心思想 —三个圈
高科技事业
业务 构具
进行了上百 起并购、剥 并购、 离与置换
进入信息产 进入信息产 业和金融服 务业
国
电
气
Thank You!
LOGO
SWOT¯˝ ¯˝
优势
势
机会
胁
1大范围收购：产生 范围经济、降 低成本。 2进军服务业:满足 社会需求的变 化与更新。 3企业能够逐步从现 有行业中撤出: 将“生命线” 建立在新行业 领域中，突破 原来产品的限 制。
随着企业规模逐渐扩大， 机构逐渐增多，企业 内部原有的分工、协 作、职责、利益平衡 机制可能会被打破， 管理、协调的难度大 大增加，在资源重新 配置和保证企业竞争 优势方面会遇到较大 的挑战。
Why？ ？
业务 构
失败原因
管理一家真正的金融企业和管理一家工业 管理一家真正的金融企业和管理一家工业 企业在本质上是非常不同的。这种不同反 企业在本质上是非常不同的。这种不同反 映在风险控制、人员激励、企业的管理以 映在风险控制、人员激励、企业的管理以 及企业文化各个方面。 及企业文化各个方面。 GE涉猎行业虽广，但这些行业选择都具有 GE涉猎行业虽广，但这些行业选择都具有 一些共同的特点，那就是行业发展具有相 一些共同的特点，那就是行业发展具有相 当大的可预测性。无论是传统的塑料、自 当大的可预测性。无论是传统的塑料、自 动化控制，还是相对新兴的原子能利用、 化合物材料，都不会在短期内出现剧烈的 波动。GE并没有进入这样瞬息万变的行业。 波动。GE并没有进入这样瞬息万变的行业。 即使GE要进入金融，其涉及的子行业 即使GE要进入金融，其涉及的子行业 也应是相对成熟的、已经标准化的细分金融 市场。
电子商务 21世纪
（一）扩张兼并
当时通用已成为美国第十大工业公司，也是《财富》前 十强中唯一业务多元化的公司。公司的财务表现是稳健 的——AAA债券评级、产权收益率19.5%，以及价值22 亿美元的现金及有价证券。 1980年12月21日，通用电气公司宣布：45岁的小约翰·韦 尔奇二世将从1981年4月1日起担任公司总裁兼首席执行 官。当时《华尔街日报》称“通用电气”决定用一个生 龙活虎的人接替一个伟人。”
背景环境
• 可以利用通用的技 术、品牌和实现能 力来推动电子商务 进程。通用内部的 进程。通用内部的 各个职能部门之间 信息资源互相沟 的信息资源互相沟 通与共享 共享。 通与共享。
战略分析
战略选择
目标定位： 目标定位：通用电气 要在最短的时间内 迅速转变成一个全 面电子商务化的公 司。
资源和战略能力