美国通用电气公司的战略发展历程

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电气
未来建议
建议 来发 建议
1、关注环保，继续大规模地推行“绿色畅想”计划。 关注环保，继续大规模地推行“绿色畅想”计划。 “绿色畅想”计划于2005年5月正式发表了，其通过GE的绿色技术，使社会 减少用水量、提高水的再利用水平、减少温室气体排放量并提高能效，同 时提高公司收益，是GE新启动的投资战略。
走进新兴市场 改变商业模式
1、日本的挑战 2、经济衰退的 美国经济具有高 利率和强势美元
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（三）电子商务
• 互联网时代的到来，导致企业 互联网时代的到来， 的到来 必须改变传统的运营方式。 必须改变传统的运营方式。互 联网的冲击将通用电气置身于 一场令人难以置信的体制变革 之中， 之中，通用电气面临有史以来 最大的机遇。 最大的机遇。
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国
电
气
Thank You!
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SWOT¯˝ ¯˝
优势
势
机会
胁
1大范围收购：产生 范围经济、降 低成本。 2进军服务业:满足 社会需求的变 化与更新。 3企业能够逐步从现 有行业中撤出: 将“生命线” 建立在新行业 领域中，突破 原来产品的限 制。
随着企业规模逐渐扩大， 机构逐渐增多，企业 内部原有的分工、协 作、职责、利益平衡 机制可能会被打破， 管理、协调的难度大 大增加，在资源重新 配置和保证企业竞争 优势方面会遇到较大 的挑战。
Why？ ？
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业务 构
失败原因
管理一家真正的金融企业和管理一家工业 管理一家真正的金融企业和管理一家工业 企业在本质上是非常不同的。这种不同反 企业在本质上是非常不同的。这种不同反 映在风险控制、人员激励、企业的管理以 映在风险控制、人员激励、企业的管理以 及企业文化各个方面。 及企业文化各个方面。 GE涉猎行业虽广，但这些行业选择都具有 GE涉猎行业虽广，但这些行业选择都具有 一些共同的特点，那就是行业发展具有相 一些共同的特点，那就是行业发展具有相 当大的可预测性。无论是传统的塑料、自 当大的可预测性。无论是传统的塑料、自 动化控制，还是相对新兴的原子能利用、 化合物材料，都不会在短期内出现剧烈的 波动。GE并没有进入这样瞬息万变的行业。 波动。GE并没有进入这样瞬息万变的行业。 即使GE要进入金融，其涉及的子行业 即使GE要进入金融，其涉及的子行业 也应是相对成熟的、已经标准化的细分金融 市场。
通用潜在问题 业务 盈利情况 急需转型
首先，整个70年代 通用的业务结构变化 不大； 此外，通用大部分的 事业都有经营上的问 题，虽然有盈余，但 投资报酬率却偏低 整体看来，通用是家 沉闷而没有生气的公 司，已缺乏成长型公 司的应有的活力 。
企业背景
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业务 构 导
国
电气公 电气公
战 发 历
梁希: 梁希:袁 荣 毛成龙 王新源 工商： 工商：阿吉古丽 陈 萍
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录
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公 战 发 历 建议 来发 建议
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、
公
引言： 有人做过统计，发现大约80％左右选择多元化 经营的公司，都以失败而告终。但也有成功的例子，通 用电气（GE）就是其中的典型。通用电气的业务涉及金 融、家电、医疗设备、电力、文化等30多个产业，员工 人数达到30多万，但通用电气连续保持了20多年的两位 数增长，市值连续多年位居全球第一。 通用近三天“牛事件”陈列室 通用近三天“牛事件”
无线电
军工
1919年 20世纪初到60年代
40年代到70年代
跨国公司
多元化
80年代
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（ ）业务 构 景
世界经济背景 经济大环境
60年代企业恶性膨 胀，业务无序扩张， 核心竞争力不明确二 十世纪80年代以来 ，世界与美国经济技 术环境发生了重大变 化，包括向知识经济 和信息时代的转变， 世界经济越来越具有 服务经济的特征
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业务 构
失败案例
1986年4月，当通用电气资本(GE Capital)完成对华尔街最 老的投资金融公司之一的基德公司(Kidder Peabody)的收购 之后，花旗银行董事长里斯顿等取笑杰克·韦尔奇说：“我 的天哪，你还要干什么，把麦当劳买下来吗？”并提醒说 ：“你买下的不过是一堆家具。” 此话在8个月后开始应验。 基德公司高级职员在收购之前的非法交易令GE支付了 2600万美元的罚金，且面临被吊销营业执照和关门的危险 。第二年，基德公司又因股市崩盘而亏损7200万美元， 5000员工中的4000人不得不走人，直到1991年，基德公司 才恢复元气，并被GE在2000年出售。
1、培育核心业务，放弃非核心业务 ，收缩和拓展业务链条，从而在公 司整体上形成强大的竞争力。 2、围绕核心业务，大举进入与其制 造业相关的服务业、高科技事业。
服务业
核心事业
核心思想 —三个圈
பைடு நூலகம்
高科技事业
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业务 构具
进行了上百 起并购、剥 并购、 离与置换
进入信息产 进入信息产 业和金融服 务业
通用电气下属 的飞机引擎公 司同英国航空 司同英国航空 公司签定了为 期十年的维修 合同，涉及利 合同，涉及利 润高达23亿美 润高达 亿美 元
亿美元购 以240亿美元购 亿美元 新的业务部门， 并新的业务部门， 最著名的有 RCA，Roper ， （大型家电生产 者）和华尔街著 名的投资银行事 名的投资银行事 务所Kidder 务所 Peabody。 。
电子商务 21世纪
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（一）扩张兼并
当时通用已成为美国第十大工业公司，也是《财富》前 十强中唯一业务多元化的公司。公司的财务表现是稳健 的——AAA债券评级、产权收益率19.5%，以及价值22 亿美元的现金及有价证券。 1980年12月21日，通用电气公司宣布：45岁的小约翰·韦 尔奇二世将从1981年4月1日起担任公司总裁兼首席执行 官。当时《华尔街日报》称“通用电气”决定用一个生 龙活虎的人接替一个伟人。”
2、发展新型能源产业，挖掘太阳能产业市场潜力，完善一体化产业链。 发展新型能源产业，挖掘太阳能产业市场潜力，完善一体化产业链。 公关， 3、启功危机公关，重塑市场信心。 启功危机公关 重塑市场信心。
权威公正不可缺：与那些受人尊敬、立场公正的机构进行公开的合作 ；责任感不可少：急于撇清 干系，往往会给市场以不负责任的印象
进入与其制 造业相关的 服务业
保留最强 保留最强 的业务
1992年，完成航天 年 业务并购交易， 业务并购交易，获 得马丁-玛丽埃塔公 得马丁 玛丽埃塔公 的股份； 司25%的股份； 的股份 1994年将该部分股 年将该部分股 票全部出售， 票全部出售，获得 30亿美元。 亿美元。 亿美元
1986年，通用电器 年 公司收购著名的美 公司收购著名的美 国广播公司 ），涉及传 （NBC），涉及传 ）， 媒业， 媒业，其业务收达 40亿美元。 亿美元。 亿美元 年代后期， 在90年代后期，通 年代后期 用资本事业部开始 涉足计算机服务和 寿险， 寿险，并向海外投 资数十亿美元。 资数十亿美元。
通用电气以32亿美元收购科孚德机电90%股权 通用电气公司将斥资2亿美元建印度工厂 奥巴马任命通用电气CEO担任总统委员会要职 通用电气大赚逾4千亿 免缴税 享近千亿优惠
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二、通用公司的战略发展历程
第一阶 段
第二阶 段
第三阶 段
战略重组 80年代到90年代末 扩张兼并 1892年创立到 20世纪80年代
世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的 产值占美国电工行业全部产值的1/4左右 。 通用公司由多个多元化的基本业务集团组成， 如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富 》杂志500强
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、
当前挑战
1、工业污染的不利影响 、
电气
建议 来发 建议
据2000年政治经济研究学院的调查记录显示，GE在“美国四大制 造型污染企业”名单当中，污染的数据是每年排放超过4.4百万镑（ 相当于2,000公吨）的有毒化学物质。 2、 2、金融危机的挑战 2008年，受美国次级房贷引发的全球性金融风暴影响，美国整体的 经济呈现衰退，GE股跌至五年的最低点5.73。 3、福岛核电站泄漏事故引发信任危机 、 日本福岛第一核电站发生核泄漏事故后，作为该核电站反应堆设计 方的通用电气公司，其声誉和核业务面临打击。
背景环境
• 可以利用通用的技 术、品牌和实现能 力来推动电子商务 进程。通用内部的 进程。通用内部的 各个职能部门之间 信息资源互相沟 的信息资源互相沟 通与共享 共享。 通与共享。
战略分析
战略选择
目标定位： 目标定位：通用电气 要在最短的时间内 迅速转变成一个全 面电子商务化的公 司。
资源和战略能力