大客户销售策略和技巧
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廖是一家从事工业用材料公司的总裁, 有一家上海的上市公司 是其最大的客户,主管事务的刘副总裁与公司的关系很铁,竞争对手插翅 难进的。但后来发生了一件事情：最近这家公司又要上新项目，刘副总 裁第一时间把这个消息通知了廖总，并明确表示这次肯定还用他们的产 品，因为招标由他主持。事情进展很顺利，一切都在按部就班的按照廖 总和刘副总的计划进行。几个星期以后，廖总收到刘副总的邀请参加投 标。当廖总做好了标书准备动身的时候，突然接到了以前从未打过交道 的这家公司技术部王总工打来的电话，王总工说公司临时有急事，那位 副总已经被派往外地出差，标书要交到技术部，招标也有技术部来主持。 廖总感到事情不妙，马上给刘副总打了个电话，副总在电话中显得很无 奈，他说新上任的公司董事总经理要插手此事，所以才故意把他临时调 开，并委派亲信主持招标，他可能帮不上什么忙了。廖总顿时就懵了， 后来她虽然在投标中报了最低的价格，却终与订单失之交臂。。。。
第五讲：高层公关和互动 • 高层公关三部曲 • 高层互动的方法 第六讲：大客户壁垒策略 • 壁垒的三个方法 • 技术壁垒、商务壁垒、流程嵌入 第七讲：提问和倾听技巧 • 隐含需求与明确需求的辨析 • 有效问问题方法——5W2H • 倾听技巧——如何听出话中话？ 第八讲：SPIN提问法 • 需求调查提问四步骤 • 如何让客户感觉痛苦，产生行动？ 第九讲：谈判技巧 • 开价高于实价 • 让对方先出价 • 永远不要接受对方第一次开价或还价 • 对还价表示惊讶
采购组织成员性格
D型 (决策高手)
I型 (公关高手)
以事 为主
C型 (分析高手)
S型 (EQ高手)
采购组织内部关系
客户采购组织分析图
找到关键人
分析判断
线人或教练指引
找到关键人
依据一 依据二 依据三 依据四
企业组织治理结构与文化 决策者的技术专长 决策者的管理风格与性格 本次采购占整个采购的比例
“那倒没有。您计划哪天动身去看展览？到时我来接您。”销售代表不明白处长 这句话的意思，但是觉得什么地方不对，忙结束了话题，请处长确认参观展览的行程。
“还有另外一个厂家请我，我已经答应他们了。” “那您一定要去我们公司的展台。” “好吧。” “再见。” 销售代表离开处长办公室后，觉得很奇怪。处长开始的态度很好，怎么突然就 变 了？处长出了什么问题？他便立即从客户的办公室里拉出一个相熟的工程师，询问 处 长和副处长之间是不是出了问题。果然，工程师告诉销售代表，新处长上任以后， 立 即检查工作，对副处长的工作很不满意。副处长也很不服气，他本来指望着能够顶 替 成为处长，没想到不但没有成为处长，反而被批评了。两个处长正在闹别扭。 问题：1）销售代表拜访失败的原因是什么？
实施采购 3）关心：价格和付款条件
采购组织成员角色
技术者
1）任务：制定标准挑选产品 2）职责：评估你的建议
把关的人/提出建议 否决权 3）关心：性能指标
使用者
1）任务：评价对工作效率影响 2）职责：使用或管理使用你产
品的人 3）关心：产品功能和售后服务
研究项目采购组织的模型——采购小组成员立场
采购组织成员立场
3
2
3 合作时间
1
2
5年
1
2
31
3年
1年
可能得到的生意份额
< 30% 30% - 70% >70%
大客户管理基本思路
安索夫矩阵
现有产品
新产品
现有客户 市场渗透
产品开发
新客户 市场开发
多元化
大客户竞争战略
防
进
御
攻
战
战
侧
游
翼
击
战
战
大客户竞争战略
新客户开发、扩大份额
进攻—挑战者战略
老客户维持份额、渗透
第一讲:基本概念和定义
Pareto原则
又称80/20 原则是 1897年由意大利经济学 家Pareto发现的。他首 次注意到19 世纪英格兰 20%的人口享有80%的 财富。
客户价值金字塔
为20%的客户 提供最好的服 务，使其成为 你忠诚的客户
VIP
大客户
一般客户
小型客户
通常20%的客户聚 集在金字塔的顶端， 为企业贡献80%的 销售额
案例讨论: 电气自动化案例
2006年，我被调到华北区，负责北京、河北、天津市场国网客户 的自动化产品销售工作。由于原来的销售人员突然离职，并没有给 我留下太多有用的信息，我只好从头开始与客户接触。经过初步接 触，我了解到关于客户组织的以下几个信息：
1、华北局主管继电保护设备的专业部门和人员主要有：局网络调度中 心继保处黄主任、生技部继保专责刘工（负责技改项目）、基建部 电气专责马工（负责基建项目），其中黄主任与公司赵总认识时间 很久，关系不错。马工态度一般，刘工对另一个竞争对手的产品赞 赏有加，对我们态度一般，并且提出很多问题。
6
客户的分级
单一指标分
类法
例如：交易额
多指标分类法
例如：交易、财务
、特征、需求指标
客户分级四大指标
交易类指标： 累计交易额 累计利润 平均交易额
客户特征指标： 客户行业 客户规模 客户性质
财务类指标： 收款周期 欠款额
需求匹配指标： 价值定位 采购标准
客户分级—多指标分类法
大客户采购的特征
• 单笔金额大或累计金额大 • 参与决策人多 • 决策时间长、决策过程复杂 • 客户考虑采购风险注重双方长期关系 • 理性采购受广告影响较少， • 主要靠口碑和客户关系。
第二讲:大客户关键信息和分析
收集信息有效方法之
— 内线和教练
• 线人在哪里？ • 教练的作用？ • 教练的最佳人选？
教练的三大作用
内线 通风报信
暗中支持
出谋划策
教练的最佳人选
与客户经理投缘 认可我们的品牌与专业 利益驱动
与竞争对手敌对
……..
保护你的线人和教练
更多线人
交叉验证
案例讨论：失之交臂的订单
大客户的三种类型
战略型大客户
利用供应商的企业竞争力
价值型大客户
购买超出产品本身的价值
交易型大客户
只购买产品本身的价值
三类大客户特征
交易型大客户 价值型大客户 战略型大客户
产品或服务 的特征
客户的决策 标准
•充分理解 •容易替代 •标准产品
•价格 •获得的风险 •采购的难易
关系的本质 销售的本质
•以成本为基础 •买卖关系 •对立 •完成交易
•差异化 •定制的 •隐性性能
•问题的重要性 •方案是否适合 •对价格——性能 的权衡
•以利益为基础 •建议和被建议者 合作
•解决问题
•战略地位或成本重要 •替代产品有限
•平台是否合适 •价值观是否一致 •合作能否带来价值
•以信任为基础 •业务平等的关系 •双方都进行深度变革 •买方和卖方界限模糊
目录
决策中的权重。
隐含需求
明确需求
采购标准
寻找没有被满足或 没有被充分满足的需求
我公司 竞争对手 客户需求
第三讲:大客户竞争战略
大客户管理三大挑战
① 如何开发新的客户？ ② 如何在现有客户里进行渗透？ ③ 如何保证现有客户不流失？
大客户管理基本思路
潜在销售额
> 20 百万 5 - 20 百万
< 5 百万
力的价格。 • 适合：交易型客户
防御战—领导者战略
• 资源整合能力互补、股份合作利益共享、 高层协调组织融合。
• 适合：战略型客户
影响采购三大因素
利益
质量/服务/价格/个人利益
风险
品牌/客户关系/高层沟通
转换成本
技术商务壁垒/流程嵌入
第四讲:大客户关系策略
关系两大要素：利益+信任
供应商
客户
客户关系发展四个阶段
他轻车熟路地来到了处长办公室，处长已经听说过这家公司，开始时谈得相当愉 快。销售代表介绍了自己公司的产品在电信局的使用情况，并询问处长对自己公司的产 品和服务有什么新要求。处长在网络建设方面有一些新颖独到的计划和想法，销售代表 很赞同，并表示愿意配合他的计划。
20分钟过去了，销售代表觉得该谈的基本都谈完了，就将自己的计划谈了出来： “今年，中国国际通信展马上就在北京国际展览中心举办，很多最新的技术和产品 都 会在展览会中展示。我们也将参展。我这次带来了一些展览票，您能去参加吗？”
C：教练（champion）： 坚定的支持我们，为我 们摇旗呐喊，通风报信， 暗中运筹
S：支持者（supporter）： N：中立者（neutral）：
态度上支持我方产品或方 公事公办，或漠不关心，
案
不偏向于任何一方
E：对立方（enemy）： 态度上不支持我方产品 或方案
B：死敌（blocker）： 坚定的支持竞争对手， 为对手摇旗呐喊，通 风报信，暗中运筹
供货速度、交易条件
个人利益： 请不要简单地把它看成回扣，
它包括：感到安全、上级肯定、成就 感、受尊重、权利、金钱
案例:搞砸的拜访
某电信局的老处长退休了，换了一位新处长，公司的一位销售代表第一次去拜访， 他先来到副处长的办公室，他们已经很熟悉了。见面后谈了一会儿，销售代表请副处长 介绍他与新上任的处长认识，副处长犹豫了一下，建议销售代表直接去见处长。销售代 表没有多想，就直接去了。
“这个展览我已经听说了，我计划去一趟。时间是什么时候？” “大约三周以后。” “好啊……等等，局里还有谁去？”
“这次我们邀请了不少客户去参观，李副处长也去。我们一直合作得很好，他很 认可我们的产品和服务。”
“这里以前一直都是他做决定。他对你们很关照吧？”处长的背靠向椅子，两个 胳膊抱拢在胸前，口气发生了变化。
2、华北局招标中心负责招标组织工作，华北电力设计院负责招标文件 撰写。
3、网络调度中心与生技部、基建部、招标中心、设计院均是平级关系。
4、部分地方局在继保设备采购中有很大的话语权，比如廊坊局。廊坊 局负责基建项目的张科长曾经带家人来玩，我们接待的不错，对我 们比较支持。
问题:画出客户组织结构分析图
客户为什么购买产品?
研究员
• 北大纵横管理咨询公司
合伙人
• 上海交大安泰管理学院
MBA客座教授
• 二十年工业品和建材行业营销实战、咨询和培训经验。
课程内容和安排
第一讲:基本概念和定义 • 客户价值金字塔 • 客户分级和分级四大指标 • 大客户的三种类型和特征 第二讲:大客户关键信息和分析 • 收集信息有效方法— 内线和教练 • 客户采购组织分析的5个模型 • 确定关键决策人VITO的方法 • 确定关键需求方法—需求漏斗 第三讲:大客户竞争战略 • 大客户管理基本思路 • 大客户竞争战略——进攻和防守 第四讲:大客户关系策略 • 关系两大要素：利益+信任 • 客户关系发展四个阶段 • 建立客户关系四步曲 • 客户关系升级
防守—领导者战略
进攻战—强势挑战者战略
• 针尖对麦芒：以占优势的交易条件如： 价格、质量或强势关系等直接夺单。
• 适合：交易型客户
侧翼战—一般挑战者战略
• 切蛋糕战略：当与对手难决高下，可利用自身 局部优势，与竞争对手分享订单。
• 标准重构：改变现有产品采购标准或与客户共 同开发新产品。
• 适合：价值型客户
问题：廖总失败的原因是什么？
采购组织管理层级
项目决策小组
决
决策者
策
层
决
采购者 技术者 管
使用者
策
流
理
程
层
操 作 层
上级领导 亲戚朋友
采购组织成员角色
决策者
1）任务：作出最后的成交决定 2）职责：直接掌控着钱
决策权/否决权 3）关心：成交底线及对组织带
来的影响
采购者
1）任务：控制采购成本 2）职责：负责商务谈判
大客户销售策略和技巧
《学员手册》
讲师：陆和平 时间：2013年 月 学员姓名：______
陆和平讲师背景介绍
• 工商管理硕士；工业品营销管理专家和培训专家;
• 曾经是：
• 全球最大建材制造商之一： KNAUF 南方大区经理
• 工业品500强跨国公司：
ITW 全国销售总监
• 现在是：
• IMSC工业品营销研究中心
熟悉
陌生
信任+利益=关系
对个人信任
对组织信任
利益
信任=组织信任+个人信任
组织信任
企业性质、资质、规模、 业绩、品牌、技术、产 品。。。
个人信任
稳重、诚信、专业、有 威信 。。。
个人信任的三个层次
私人空间 社交空间 社会空间
利益包括什么？
供应商利益：实现了销售 客户利益： 产品质量、产品价格、供方品质、
游击战—一般挑战者战略
• 制造麻烦：鼓动客户使用部门不断抱怨供应商质 量和服务问题。
• 等待机会：等待人员变动、质量问题、服务抱怨、 关系恶化、降低成本。
• 适合：交易型客户
防御战—领导者战略
• 设置技术壁垒或者令客户满意的服务，增加对 手进入和客户转换的难度和成本；
• 适合：价值型客户 • 维持稳定的产品质量和服务水平，提供有竞争
实现快乐
解决问题
需求
需求漏斗 从需求到采购决策标准
隐含Leabharlann Baidu求 — 问题
明确需求
采购标准
挖掘 发现/引导
需求三步曲
客户对困难、不满的陈述客户直接说出的需求客例户如最：终叉确车承定载的能采购标准
例如：仓库运输
例如：需要采购 力，配件，培训，
能力不足,客户等
一批新的叉车
保修期，价格，付
待时间太长
款条件和其在采购
第五讲：高层公关和互动 • 高层公关三部曲 • 高层互动的方法 第六讲：大客户壁垒策略 • 壁垒的三个方法 • 技术壁垒、商务壁垒、流程嵌入 第七讲：提问和倾听技巧 • 隐含需求与明确需求的辨析 • 有效问问题方法——5W2H • 倾听技巧——如何听出话中话？ 第八讲：SPIN提问法 • 需求调查提问四步骤 • 如何让客户感觉痛苦，产生行动？ 第九讲：谈判技巧 • 开价高于实价 • 让对方先出价 • 永远不要接受对方第一次开价或还价 • 对还价表示惊讶
采购组织成员性格
D型 (决策高手)
I型 (公关高手)
以事 为主
C型 (分析高手)
S型 (EQ高手)
采购组织内部关系
客户采购组织分析图
找到关键人
分析判断
线人或教练指引
找到关键人
依据一 依据二 依据三 依据四
企业组织治理结构与文化 决策者的技术专长 决策者的管理风格与性格 本次采购占整个采购的比例
“那倒没有。您计划哪天动身去看展览？到时我来接您。”销售代表不明白处长 这句话的意思，但是觉得什么地方不对，忙结束了话题，请处长确认参观展览的行程。
“还有另外一个厂家请我，我已经答应他们了。” “那您一定要去我们公司的展台。” “好吧。” “再见。” 销售代表离开处长办公室后，觉得很奇怪。处长开始的态度很好，怎么突然就 变 了？处长出了什么问题？他便立即从客户的办公室里拉出一个相熟的工程师，询问 处 长和副处长之间是不是出了问题。果然，工程师告诉销售代表，新处长上任以后， 立 即检查工作，对副处长的工作很不满意。副处长也很不服气，他本来指望着能够顶 替 成为处长，没想到不但没有成为处长，反而被批评了。两个处长正在闹别扭。 问题：1）销售代表拜访失败的原因是什么？
实施采购 3）关心：价格和付款条件
采购组织成员角色
技术者
1）任务：制定标准挑选产品 2）职责：评估你的建议
把关的人/提出建议 否决权 3）关心：性能指标
使用者
1）任务：评价对工作效率影响 2）职责：使用或管理使用你产
品的人 3）关心：产品功能和售后服务
研究项目采购组织的模型——采购小组成员立场
采购组织成员立场
3
2
3 合作时间
1
2
5年
1
2
31
3年
1年
可能得到的生意份额
< 30% 30% - 70% >70%
大客户管理基本思路
安索夫矩阵
现有产品
新产品
现有客户 市场渗透
产品开发
新客户 市场开发
多元化
大客户竞争战略
防
进
御
攻
战
战
侧
游
翼
击
战
战
大客户竞争战略
新客户开发、扩大份额
进攻—挑战者战略
老客户维持份额、渗透
第一讲:基本概念和定义
Pareto原则
又称80/20 原则是 1897年由意大利经济学 家Pareto发现的。他首 次注意到19 世纪英格兰 20%的人口享有80%的 财富。
客户价值金字塔
为20%的客户 提供最好的服 务，使其成为 你忠诚的客户
VIP
大客户
一般客户
小型客户
通常20%的客户聚 集在金字塔的顶端， 为企业贡献80%的 销售额
案例讨论: 电气自动化案例
2006年，我被调到华北区，负责北京、河北、天津市场国网客户 的自动化产品销售工作。由于原来的销售人员突然离职，并没有给 我留下太多有用的信息，我只好从头开始与客户接触。经过初步接 触，我了解到关于客户组织的以下几个信息：
1、华北局主管继电保护设备的专业部门和人员主要有：局网络调度中 心继保处黄主任、生技部继保专责刘工（负责技改项目）、基建部 电气专责马工（负责基建项目），其中黄主任与公司赵总认识时间 很久，关系不错。马工态度一般，刘工对另一个竞争对手的产品赞 赏有加，对我们态度一般，并且提出很多问题。
6
客户的分级
单一指标分
类法
例如：交易额
多指标分类法
例如：交易、财务
、特征、需求指标
客户分级四大指标
交易类指标： 累计交易额 累计利润 平均交易额
客户特征指标： 客户行业 客户规模 客户性质
财务类指标： 收款周期 欠款额
需求匹配指标： 价值定位 采购标准
客户分级—多指标分类法
大客户采购的特征
• 单笔金额大或累计金额大 • 参与决策人多 • 决策时间长、决策过程复杂 • 客户考虑采购风险注重双方长期关系 • 理性采购受广告影响较少， • 主要靠口碑和客户关系。
第二讲:大客户关键信息和分析
收集信息有效方法之
— 内线和教练
• 线人在哪里？ • 教练的作用？ • 教练的最佳人选？
教练的三大作用
内线 通风报信
暗中支持
出谋划策
教练的最佳人选
与客户经理投缘 认可我们的品牌与专业 利益驱动
与竞争对手敌对
……..
保护你的线人和教练
更多线人
交叉验证
案例讨论：失之交臂的订单
大客户的三种类型
战略型大客户
利用供应商的企业竞争力
价值型大客户
购买超出产品本身的价值
交易型大客户
只购买产品本身的价值
三类大客户特征
交易型大客户 价值型大客户 战略型大客户
产品或服务 的特征
客户的决策 标准
•充分理解 •容易替代 •标准产品
•价格 •获得的风险 •采购的难易
关系的本质 销售的本质
•以成本为基础 •买卖关系 •对立 •完成交易
•差异化 •定制的 •隐性性能
•问题的重要性 •方案是否适合 •对价格——性能 的权衡
•以利益为基础 •建议和被建议者 合作
•解决问题
•战略地位或成本重要 •替代产品有限
•平台是否合适 •价值观是否一致 •合作能否带来价值
•以信任为基础 •业务平等的关系 •双方都进行深度变革 •买方和卖方界限模糊
目录
决策中的权重。
隐含需求
明确需求
采购标准
寻找没有被满足或 没有被充分满足的需求
我公司 竞争对手 客户需求
第三讲:大客户竞争战略
大客户管理三大挑战
① 如何开发新的客户？ ② 如何在现有客户里进行渗透？ ③ 如何保证现有客户不流失？
大客户管理基本思路
潜在销售额
> 20 百万 5 - 20 百万
< 5 百万
力的价格。 • 适合：交易型客户
防御战—领导者战略
• 资源整合能力互补、股份合作利益共享、 高层协调组织融合。
• 适合：战略型客户
影响采购三大因素
利益
质量/服务/价格/个人利益
风险
品牌/客户关系/高层沟通
转换成本
技术商务壁垒/流程嵌入
第四讲:大客户关系策略
关系两大要素：利益+信任
供应商
客户
客户关系发展四个阶段
他轻车熟路地来到了处长办公室，处长已经听说过这家公司，开始时谈得相当愉 快。销售代表介绍了自己公司的产品在电信局的使用情况，并询问处长对自己公司的产 品和服务有什么新要求。处长在网络建设方面有一些新颖独到的计划和想法，销售代表 很赞同，并表示愿意配合他的计划。
20分钟过去了，销售代表觉得该谈的基本都谈完了，就将自己的计划谈了出来： “今年，中国国际通信展马上就在北京国际展览中心举办，很多最新的技术和产品 都 会在展览会中展示。我们也将参展。我这次带来了一些展览票，您能去参加吗？”
C：教练（champion）： 坚定的支持我们，为我 们摇旗呐喊，通风报信， 暗中运筹
S：支持者（supporter）： N：中立者（neutral）：
态度上支持我方产品或方 公事公办，或漠不关心，
案
不偏向于任何一方
E：对立方（enemy）： 态度上不支持我方产品 或方案
B：死敌（blocker）： 坚定的支持竞争对手， 为对手摇旗呐喊，通 风报信，暗中运筹
供货速度、交易条件
个人利益： 请不要简单地把它看成回扣，
它包括：感到安全、上级肯定、成就 感、受尊重、权利、金钱
案例:搞砸的拜访
某电信局的老处长退休了，换了一位新处长，公司的一位销售代表第一次去拜访， 他先来到副处长的办公室，他们已经很熟悉了。见面后谈了一会儿，销售代表请副处长 介绍他与新上任的处长认识，副处长犹豫了一下，建议销售代表直接去见处长。销售代 表没有多想，就直接去了。
“这个展览我已经听说了，我计划去一趟。时间是什么时候？” “大约三周以后。” “好啊……等等，局里还有谁去？”
“这次我们邀请了不少客户去参观，李副处长也去。我们一直合作得很好，他很 认可我们的产品和服务。”
“这里以前一直都是他做决定。他对你们很关照吧？”处长的背靠向椅子，两个 胳膊抱拢在胸前，口气发生了变化。
2、华北局招标中心负责招标组织工作，华北电力设计院负责招标文件 撰写。
3、网络调度中心与生技部、基建部、招标中心、设计院均是平级关系。
4、部分地方局在继保设备采购中有很大的话语权，比如廊坊局。廊坊 局负责基建项目的张科长曾经带家人来玩，我们接待的不错，对我 们比较支持。
问题:画出客户组织结构分析图
客户为什么购买产品?
研究员
• 北大纵横管理咨询公司
合伙人
• 上海交大安泰管理学院
MBA客座教授
• 二十年工业品和建材行业营销实战、咨询和培训经验。
课程内容和安排
第一讲:基本概念和定义 • 客户价值金字塔 • 客户分级和分级四大指标 • 大客户的三种类型和特征 第二讲:大客户关键信息和分析 • 收集信息有效方法— 内线和教练 • 客户采购组织分析的5个模型 • 确定关键决策人VITO的方法 • 确定关键需求方法—需求漏斗 第三讲:大客户竞争战略 • 大客户管理基本思路 • 大客户竞争战略——进攻和防守 第四讲:大客户关系策略 • 关系两大要素：利益+信任 • 客户关系发展四个阶段 • 建立客户关系四步曲 • 客户关系升级
防守—领导者战略
进攻战—强势挑战者战略
• 针尖对麦芒：以占优势的交易条件如： 价格、质量或强势关系等直接夺单。
• 适合：交易型客户
侧翼战—一般挑战者战略
• 切蛋糕战略：当与对手难决高下，可利用自身 局部优势，与竞争对手分享订单。
• 标准重构：改变现有产品采购标准或与客户共 同开发新产品。
• 适合：价值型客户
问题：廖总失败的原因是什么？
采购组织管理层级
项目决策小组
决
决策者
策
层
决
采购者 技术者 管
使用者
策
流
理
程
层
操 作 层
上级领导 亲戚朋友
采购组织成员角色
决策者
1）任务：作出最后的成交决定 2）职责：直接掌控着钱
决策权/否决权 3）关心：成交底线及对组织带
来的影响
采购者
1）任务：控制采购成本 2）职责：负责商务谈判
大客户销售策略和技巧
《学员手册》
讲师：陆和平 时间：2013年 月 学员姓名：______
陆和平讲师背景介绍
• 工商管理硕士；工业品营销管理专家和培训专家;
• 曾经是：
• 全球最大建材制造商之一： KNAUF 南方大区经理
• 工业品500强跨国公司：
ITW 全国销售总监
• 现在是：
• IMSC工业品营销研究中心
熟悉
陌生
信任+利益=关系
对个人信任
对组织信任
利益
信任=组织信任+个人信任
组织信任
企业性质、资质、规模、 业绩、品牌、技术、产 品。。。
个人信任
稳重、诚信、专业、有 威信 。。。
个人信任的三个层次
私人空间 社交空间 社会空间
利益包括什么？
供应商利益：实现了销售 客户利益： 产品质量、产品价格、供方品质、
游击战—一般挑战者战略
• 制造麻烦：鼓动客户使用部门不断抱怨供应商质 量和服务问题。
• 等待机会：等待人员变动、质量问题、服务抱怨、 关系恶化、降低成本。
• 适合：交易型客户
防御战—领导者战略
• 设置技术壁垒或者令客户满意的服务，增加对 手进入和客户转换的难度和成本；
• 适合：价值型客户 • 维持稳定的产品质量和服务水平，提供有竞争
实现快乐
解决问题
需求
需求漏斗 从需求到采购决策标准
隐含Leabharlann Baidu求 — 问题
明确需求
采购标准
挖掘 发现/引导
需求三步曲
客户对困难、不满的陈述客户直接说出的需求客例户如最：终叉确车承定载的能采购标准
例如：仓库运输
例如：需要采购 力，配件，培训，
能力不足,客户等
一批新的叉车
保修期，价格，付
待时间太长
款条件和其在采购