拜耳公司人力资源管理揭秘(一)

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企业社会责任融入组织战略的实施——以拜耳公司为例

Ｃ｝ｎＮ＾
ＣＯＩＬＥＣｎ、，Ｅ
ＢｃｏＮ０
责任融入组织战略的实施
以拜耳公司为例
■ 何一民
摘要：作为一家以创新为核心的企
拜耳公司（Ｂａｙｅｒ）作为已成立１５０年略．通过收集自２０１０至２０１２年以来的年
任更多与本公司主营业务联系在一起．主
拜耳公司在华社会责任显著．因此通动承担慈善项目。并能控制其必要的成
略性企业社会责任，企业利益可与社会利可以对跨国公司具益兼顾实现．达到双赢状态：企业完全可体将ＣＳＲ．融入组织
其不断注入新的活力．始终保持竞争的优观念一起．共同构成其公司可持续发展行进行研发：最后，拜耳公司所尽的慈善责势．实现长盛不衰的战略目标．显示出可动的基础
持续发展战略对于２１世纪企业的重要意义：ＭｉｃｈａｅｌＰｏｒｔｅｒ（２００６）首次提出通过战过具体分析其案例．
层面上确定目标．旨在促进经济利益与生
任（ｃｓＲ）的战略实施方面做出大量研究．
Байду номын сангаас
实现良好机遇．在与医药保健领域方面与
刘力钢教授（１９９９）提出企业通过创新使态及社会责任的平衡发展，与ＬＩＦＥ价值世界范围内各大机构保持战略联系．共同

拜耳公司介绍1

聚氨酯的发展
• 1849年德国化学家沃尔茨（Wurze）用烷基硫酸盐与氰酸钾进行复分解反应合成了烷基异氰酸酯。接着化学家霍夫曼（ A.W.Hoffmann)在1850年成功合成了苯异氰酸酯。后来亨切尔（ Hentschel)等人在1884年合成了异氰酸酯。在当时异氰酸酯并没有找到什么利用价值，也根本没有运用于高分子化学合成。直至德国化学家拜耳（Bayer）和当时实验室的同事进行了反复研究，发现异氰酸酯可合成聚氨酯和聚脲化合物，可是实用性依然不大。1933年，美国杜邦公司的卡罗瑟斯（ W.H.Carothers)发明了“尼龙‘，刺激了德国。当时德国想尽快发明一种能与其抗衡的产品。这也加速了那时的拜耳对聚氨酯的研发工作，他们发现链状的聚氨酯具有热塑性、可纺性，能制成塑料和纤维。当时，商品名为Igamid
拜耳材料科技
• 2009年，拜耳材料科技研发资金投入为2.07亿欧元，其中不包括公司和客户共同合作开展的研发活动。这一部分支出占拜耳集团研发支出的8%。
聚碳酸酯业务部在探索产品新配方和新的应用领域中不断提高整个生产工艺。目前，聚氨酯的创新领域在于研发和改进其聚醚多元醇类型，改进多元醇与芳香族异氰酸酯生产工艺。涂料、粘合剂和特殊化学品业务部的研发重点是开发聚氨酯原料，探索涂料、粘合剂和密封剂高性能配方。热塑性聚氨酯业务单元正朝着研发高性能热塑性聚氨酯树脂颗粒和膜类产品的方向发展。
拜耳作物科学
• 2009年，作物科学子集团研发经费为6.53亿欧元，占拜耳集团研发预算的24%。
研发活动不但专注于常规的作物保护，同时也包括了植物生物技术。植物生物技术领域的主要研发目标是改良作物的农艺性状和品质。这一领域所采用的技术包括生产者和行业合作伙伴改良棉花、油菜、水稻等重要作物所需的全部工具，从用于目标基因的识别到植物的开发，应有尽有。

经典人力资源管理案例

经典人力资源管理案例经典人力资源管理案例人力资源管理，是企业中非常重要的一项工作，它关乎着企业经营效益的提升和员工发展的推进。

在实践中，许多企业都有着很好的人力资源管理经验，成为了业界的“经典案例”。

本文将介绍几个在人力资源管理领域中被誉为经典的案例。

1. 谷歌(Google)的人力资源管理谷歌一直以来都被认为是人力资源管理方面最为出色的企业之一。

谷歌对员工的发展、培训和福利非常注重，这也使得谷歌成为了全球最受欢迎的工作场所之一。

在谷歌，每个员工都会有一位专门的人力资源顾问，帮助他们解决工作中的困惑和问题。

谷歌的员工福利也十分优厚，包括高昂的薪资、免费的健身房、充足的休假、优秀的医疗保健以及丰富的员工活动等等。

谷歌也注重员工的个人发展，鼓励他们创新、进取，提供全球最为专业的培训和晋升机会。

2. 蒂芙尼(Tiffany)的人力资源管理蒂芙尼是一家享誉全球的奢侈品牌，也是人力资源管理方面的佼佼者之一。

公司注重培养出色的领导人才，并为员工提供了完善的培训计划和丰富的学习机会。

蒂芙尼还注重员工与公司文化的融合。

公司每一年都会举办一次员工联欢晚会，让员工们感受到公司的关爱和关注。

此外，蒂芙尼还为员工提供了灵活的工作安排，允许员工在家办公或者灵活安排工作时间。

3. 亚马逊(Amazon)的人力资源管理亚马逊是全球最大的网络零售商之一，也是人力资源管理方面的典范之一。

亚马逊每年都会为员工创造更多的晋升机会，并为员工制定专门的培训计划，提高员工的技能和素质。

亚马逊还为员工提供丰富的员工福利，包括餐饮、保险、健身等等。

公司也知道员工福利并不是唯一的关键点，而是要建立一个良好的文化氛围和提供充足的发展机会，让员工愿意为公司献猛力。

结语人力资源管理是企业中非常重要的一项工作，也是企业成功的关键之一。

谷歌、蒂芙尼、亚马逊等知名企业在人力资源管理方面作出了一定的创新，对于那些希望提升人力资源水平的企业领导者们，可以从这些经典案例中寻找启示和借鉴点。

fesco介绍

客户为什么需要全国代理服务随着客户业务的发展，全国范围的服务也就应运而生。

全国代理服务，可以使客户不用再去面对全国各地不同的服务商、不同的政策标准、不同的服务标准以及不同的服务价格。

FESCO 推出全国代理服务，能够使客户只面对FESCO 一家人力资源服务商，并可以在全国范围内，享受统一标准、统一方式、统一价格的人力资源代理服务，从而节省了客户公司成本，简化了客户人事部门的工作，更通过FESCO 优质的全国服务，提高了客户全国职工的满意程度。

全国代理服务是什么全国代理服务是一种新兴的人力资源服务产品。

它是FESCO 为了适应市场和客户的需求，由FESCO 各地分公司、投资公司，以及全国各地具有独立法人资格的涉外人力资源服务机构相互合作，资源共享，在全国范围内为客户提供统一的人事代理、社保福利、人才派遣等全方位的人力资源服务。

FESCO 全国代理的核心概念是：利用品牌和IT 技术优势，通过各地合作伙伴以及分公司的有效互动，实现客户一地签约，全国享受服务；从而进一步开拓市，共同发展。

FESCO全国代理服务发展历程1996年FESCO推出全国一体化服务在全球企业发展全球化、区域化的背景下，满足了客户全国服务的需求。

2001年FESCO成立全国服务中心签署《FESCO全国人力资源服务合作总协议》宗旨是在全国范围内为客户提供专业、高效、标准的统一服务。

《总协议》签署以来，全国各地人力资源服务提供商相互协作，发挥FESCO 的品牌优势、规模效应，快速、准确、高效地服务于客户，并初步建立起全国代理服务系统。

2002年签署《FESCO 全国服务业务行为标准》签署《FESCO 全国服务业务行为标准补充条款》率先在全国推出网上操作系统进一步标准统一了服务标准、操作流程，更好地提升服务品质和服务效率，满足各层次客户的不同需求。

为进一步提升服务水平，FESCO 全国服务中心率先在全国范围内推出了统一的FESCO 全国网上操作系统，通过IT 技术平台推动全国人力资源服务的发展。

人力资源管理中的数据挖掘与分析

人力资源管理中的数据挖掘与分析1. 引言随着信息技术的快速发展以及大数据时代的到来，数据分析逐渐成为各行各业的热点话题。

在人力资源管理领域中，数据挖掘与分析也逐渐发挥着越来越重要的作用。

本文旨在探讨人力资源管理中的数据挖掘与分析，包括其概念、方法以及应用，并探讨其对企业的发展与管理决策所起到的作用。

2. 数据挖掘与分析概述2.1 数据挖掘数据挖掘指从数据中寻找对业务有价值的信息和知识的过程。

它通过各种算法和技术，帮助人们在庞大的数据集中找出规律、模式和趋势，并发现隐藏在数据中的知识。

在人力资源管理领域中，数据挖掘可以帮助企业在人才招募、考核管理、流程改进等方面提供决策支持和预测分析。

2.2 数据分析数据分析是指对收集到的数据进行系统的统计和分析，以获取数据中的规律性和可预测性，为企业的战略决策提供支持。

在人力资源管理领域中，数据分析可以帮助企业更好地了解员工需求、动态调整薪资福利策略、预测员工的离职倾向等。

3. 人力资源管理中的数据挖掘与分析应用3.1 人才招募在人才招募过程中，数据挖掘可以帮助企业找到合适的人才。

通过分析历史招聘信息和候选人填写的简历信息，企业可以从中提取关键信息，预测候选人的胜任度和任职期限，并快速辨别候选人是否适合公司的文化以及团队合作能力。

3.2 人才考核管理在人才考核管理中，数据挖掘可以帮助管理者对员工的绩效和表现进行量化分析和评估。

通过对历史绩效数据进行挖掘和分析，可以发现优秀员工的共性特征，帮助公司更好地挖掘和培养优秀人才。

同时，也能及时发现低效员工和表现不佳的员工，及时采取措施进行改进和辅导。

3.3 流程改进在企业的人力资源管理流程中，数据挖掘可以帮助企业发现不同阶段的问题和瓶颈，进而进行流程改进和优化。

通过对员工入职、离职、晋升、调动等过程的数据进行分析，可以发现流程中的瓶颈和问题，并针对性地制定改进方案。

同时，数据分析也可以帮助企业管理者预测员工流失率，及时调整管理方式和策略，从而降低员工流失和流动的风险。

外资企业的人力资源管理分析

外资企业的人力资源管理分析人力资源管理是指企业对人力资源进行计划、组织、指导、协调和控制，以实现企业战略目标的过程。

在外资企业中，人力资源管理更加复杂和重要，因为涉及到不同国家、不同文化背景的员工和管理团队。

以下是对外资企业的人力资源管理进行分析的一些关键因素。

1.多元文化管理外资企业通常由来自不同国家和文化的员工组成，因此多元文化管理成为人力资源管理的重要挑战。

在多元文化管理中，企业需要通过适当的培训和沟通来促进员工之间的理解和合作。

此外，企业还应采取灵活的管理方法，以充分发挥员工的优势和特长，从而实现团队的整体性能提升。

2.国际化招聘和培训外资企业通常需要面临各种招聘和培训的挑战，如如何吸引和留住国际高级人才，如何在不同国家招募合适的员工，如何进行跨文化培训等。

在国际化招聘中，企业需要制定具体的招聘战略，通过各种渠道吸引有资质和经验的员工。

在培训方面，企业应提供跨文化沟通、跨国管理和国际业务等方面的培训，以提高员工的全球竞争力。

3.薪酬和福利管理在外资企业中，薪酬和福利管理被视为吸引和留住高级人才的重要手段。

薪酬和福利政策需要根据当地法律、文化和市场竞争情况进行调整。

此外，企业还应考虑到员工个人和家庭的需求，提供合适的福利措施，如医疗保险、退休金计划等，以增强员工的工作满意度和忠诚度。

4.跨国员工关系管理外资企业通常面临着跨国员工关系管理的挑战。

跨国员工关系包括与工会和员工代表团体的关系、劳资谈判和劳动法律遵从等方面。

企业需要制定恰当的员工关系策略，与当地工会和员工代表团体建立良好的合作关系，并确保遵守当地的劳动法律和法规。

5.绩效评估和激励机制绩效评估和激励机制是外资企业人力资源管理中的重要环节。

企业需要建立科学的绩效评估体系，以衡量员工的工作表现，并根据评估结果提供相应的激励措施，如奖金、晋升和培训机会。

此外，企业还应提供良好的职业发展路径，以激励员工持续提升自身能力和素质。

6.跨国知识管理外资企业通常拥有来自不同国家和文化的员工，他们拥有各自的知识和经验。

招聘广告有约束力吗

2005年2月，小李突然看到某外资企业登出了一则招聘广告，广告中写道：本单位录用的员工将送到国外培训半年至一年。

小李毅然辞去原来的工作，顺利地进了新单位。

加入新单位的小李对工作充满希望，想通过积极的工作得到重视，及早得到出国的机会。

但是一年过去了，出国培训的事情依然没有动静，也没有听说哪位同事出国培训了。

小李找到单位负责人理论，单位应当履行在招聘广告中的承诺。

单位负责人当面答应小李一定会考虑。

几天过去后，单位还是没有动静，小李觉得自己两次出国都没有成功，用人单位实在欺人太甚，明明写好的条件单位却没有给予兑现，严重侵犯了自己的合法利益。

某区劳动仲裁委员会受理了此案。

单位在其应诉书中声称，单位与小李的劳动合同中并没有规定单位具有送小李出国培训的条款，因此单位没有此项义务，招聘广告中的条件并没有写进劳动合同中，因此并没有法律效力。

仲裁裁决：小李与某公司的劳动合同并没有规定公司应当承担送小李出国培训的机会，因此公司没有此项义务。

招聘广告中的承诺，因为没有写进劳动合同中，因此不具备法律效力，驳回小李提出单位应当履行招聘广告中规定的义务的请求。

点评拜耳技术工程（上海）有限公司人力资源部经理鲁佳桦：1、从法律的角度来说，案例上所提到的企业将招聘广告作为企业自我宣传和吸引人才的手段，而不是员工与公司之间履行的劳动合同中的条款内容，因此，仲裁判决小李败诉。

2、从企业形象和诚信角度来讲，企业既然通过强调海外培训发展的方式招到了员工，那就应该实现承诺，否则只会使员工失去对企业的信心和忠诚度，从而严重影响工作的积极性、主动性、效率等，最终还是无利于企业的发展。

3、培训对于企业和员工来说都只是手段而非目的，如果员工单纯以培训为目的加入企业，而忽视自身的绩效和对企业的贡献，这无疑和企业的发展目标背道而驰，所以企业在决定打海外培训的招牌吸引人才时应谨慎考虑，毕竟企业是请员工来工作，而不是来镀金的。

4、同时，也要建议员工在选择新工作时，应结合公司和个人的实际情况，综合长远地考虑自己职业发展规划，一个好的企业会以实际行动从各个方面关心员工的成长。

“澳籍华人女子返京拒绝隔离被拜耳辞退”--拜耳公司是否涉嫌违法辞退员工？

“澳籍华⼈⼥⼦返京拒绝隔离被拜⽿辞退”--拜⽿公司是否涉嫌违法辞退员⼯？“澳籍华⼈⼥⼦返京拒绝隔离被拜⽿辞退”拜⽿公司是否涉嫌违法辞退？近⽇，⼀段视频引发热议。

该⼥⼦为澳⼤利亚籍华⼈，返京后不按规定居家隔离外出跑步且不戴⼝罩。

⾯对社区防疫⼈员劝说，该⼥⼦不但不听劝告，还⼤喊“救命骚扰”。

该⼥⼦所在的公司拜⽿中国于3⽉17⽇发布声明：系公司员⼯，已做辞退处理，⽴即⽣效。

那么，拜⽿中国有没有权利直接辞退该⼥⼦？该⼥⼦能否起诉拜⽿中国违法辞退？要回答这个问题，⾸先要明确，拜⽿中国以及该⼥⼦的⾝份信息，根据检索如下：1、拜⽿（中国）全称系：拜⽿（中国）有限公司，其于1994年10⽉26⽇经上海市市场监督管理局核准成⽴，其住所位于中国（上海）⾃由贸易试验区花园⽯桥路33号19层。

2、梁某妍，⼥，47岁，澳⼤利亚籍，就职于拜⽿医药保健有限公司，担任中国制药智能与⾃动化主管。

根据《中华⼈民共和国劳动法(2009修正)》第⼆条“在中华⼈民共和国境内的企业、个体经济组织（以下统称⽤⼈单位）和与之形成劳动关系的劳动者，适⽤本法。

国家机关、事业组织、社会团体和与之建⽴劳动合同关系的劳动者，依照本法执⾏。

”故，该⼥⼦与拜⽿中国之间的劳动关系适⽤中国的劳动法。

根据《中华⼈民共和国劳动合同法(2012修正)》第⼆条“中华⼈民共和国境内的企业、个体经济组织、民办⾮企业单位等组织（以下称⽤⼈单位）与劳动者建⽴劳动关系，订⽴、履⾏、变更、解除或者终⽌劳动合同，适⽤本法。

国家机关、事业单位、社会团体和与其建⽴劳动关系的劳动者，订⽴、履⾏、变更、解除或者终⽌劳动合同，依照本法执⾏。

”因此，梁某妍与拜⽿中国之间的劳动纠纷应当适⽤中国法律。

根据《中华⼈民共和国劳动法(2009修正)》第⼆⼗五条，劳动者有下列情形之⼀的，⽤⼈单位可以解除劳动合同：（⼀）在试⽤期间被证明不符合录⽤条件的；（⼆）严重违反劳动纪律或者⽤⼈单位规章制度的；（三）严重失职，营私舞弊，对⽤⼈单位利益造成重⼤损害的；（四）被依法追究刑事责任的。

VUCA_时代中小企业知识型员工管理探索

CULTUREVUCA时代中小企业知识型员工管理探索李春燕广东培正学院摘要 VUCA是Volatility(易变性)、Uncertainty(不确定性)、Complexity(复杂性)和Ambiguity(模糊性)四个英文单词首字母的组合，它是美国军方对后互联网时代商业世界特征的概括性表达。

在VUCA时代，中小企业招人留人难和大学生就业难纠缠在一起，成了我国人力资源管理理论研究与改革实践中久攻不破的难题。

知识型员工管理是近年来国际人力资源管理研究的热点问题，其研究成果对解决我国中小企业招人留人难和大学生就业难问题具有一定的启发和借鉴作用。

关键词 VUCA时代中小企业员工管理中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2023）23-149-04一、VUCA时代中小企业知识型员工管理的理念更新知识型员工(Knowledge Workers)这个概念最初由美国管理学家彼得·德鲁克提出，指掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。

随后，随着对知识型员工研究的不断拓展和深入，其含义也有所扩展，现一般指具有一定的专业知识和专业技能，从事的工作具有较高知识要求的劳动者。

在VUCA时代，中小企业已经成为社会创新的重要力量，如何促进中小企业知识型员工开展创新活动，可以说是推进社会和企业创新的重要课题[1]。

然而在当下的中国，对大多数中小企业来说，招揽和留住知识型员工仍是个不小的难题。

而要破解这个难题，首先需要更新管理理念。

（一）不求所有，但求所用传统的知识型员工管理理念是“人职匹配，优劳优酬”。

这种管理理念是建立在长期雇佣模式基础上的，其突出特点是老板不惜重金招募企业需要的优秀知识型员工，知识型员工为感激老板的知遇之恩和个人发展全心全意为企业奋斗终生。

在世界各国的MBA 人力资源管理课程中，这样的案例比比皆是。

但遗憾的是对大多数中小企业来说，这种成功经验是没法学的，因为他们没有足够的资金实力来承受这样高额的人力成本。

拜耳质量管理体系介绍

生产与制造
制定生产计划和流程，确保生产过程的质量控制。
采购与供应商管理
严格筛选供应商，确保原材料和零部件的质量符合要求。
检验与试验
对产品进行严格的质量检验和试验，确保产品符合国家和客户要求。
测量、分析与改进
测量
采用科学、客观的测量方法，收集产品质量数据。
分析
运用统计方法和工具，对产品质量进行分析和评估。
领导力
管理层对质量方针、目标的制定和实施负有领导责任，应具备足够的质量意识和专业知识。
培训与意识
定期为员工提供质量管理培训，提高员工对质量管理的认识和技能。
战略规划与目标设定
战略规划
制定长期、中期和短期质量发展战略，明确实现路径和时间表。
目标设定
根据组织实际情况，设立全面、具体、可衡量的质量目标，并分解到各个部门。
率。
增强客户满意度
拜耳质量管理体系有助于提高客户满意度，增加客户忠诚度
和市场占有率。
降低成本
拜耳质量管理体系有助于降低生产成本，减少浪费和资源消
耗。
提升企业形象
拜耳质量管理体系有助于提升企业形象，增强企业信誉和品
牌价值。
03
拜耳质量管理体系的关键要素
组织与领导
组织结构
明确各部门职责，建立高效沟通渠道，确保质量管理体系的顺利实施。
需要持续改进：质量管理体系不是一成不变的，需要不断进行改进和完善，以适应不断变化的市场需求和法规要求。
展望未来拜耳质量管理体系的发展趋势
持续改进
未来拜耳质量管理体系将继续关注持续改进，不断优化流程和方法，以满足更高的客户期望和更严格的市场要求。
数字化转型
随着数字化技术的不断发展，拜耳质量管理体系将更加注重数字化转型，通过引入先进的数字化工具和技术，提高管理效率和质量水平。

拜耳大连共享服务中心在转变中发展，在奉献中进化

拜耳大连共享服务中心在转变中发展，在奉献中进化作者：展尧来源：《英才》2019年第09期作为拥有近20年历史的拜耳共享服務中心，在全球架构不断发展的今天，其新的共享中心于2018年在大连落成，覆盖拜耳大中华及日韩地区的业务运营，包涵人事服务、财务服务、差旅管理、呼叫中心、风险质量控制管理和项目管理等，致力于运用精益化生产的质量管理体系，优化创新，提供更加高效、可控的服务。

拜耳大连共享服务中心负责人赵书源表示：“对于500强企业来说，共享服务中心这一组织形态并不陌生。

其常规模式的最初设置大多是通过后端远程支持的模式，将人力资源、财务、内控、IT等后台支持业务集中，形成一个专门的团队来处理业务，以实现规模效应，从而促进标准化作业，加强内控。

”拜耳大连共享服务中心坐落于大连高新技术产业园区，该园区作为大连市科技兴市的示范区，拥有丰厚的人才储备，富足的产业经验，日韩的语言优势，成为大量世界500强企业入住的首选目的地之一。

同时，大连的政策资源、高校资源同样具有很大优势。

拜耳大连共享服务中心在设立过程中得到了当地市政府给予的非常多的支持和协助。

目前服务中心拥有300多名员工，其中超过80%的员工均为本地人才，拥有共享行业经验。

员工-致力于通过创新精神，持续改进自动化工具，进行跨部门合作，提升工作协同效率，例如有些工作流程，可以通过优化，将1-2天工作量的工作时间，降低到几分钟来完成。

共享中心拥有很多年轻血液，他们在忙碌的日常工作中不仅能够提供高效专业的服务，并拥有耐心和持之不断的工作热情。

从2020年毕业季开始，拜耳大连共享服务中心还将继续支持当地青年人就业，启动校园招聘计划，吸纳大量的当地应届毕业生入职，并增加实习生的数量。

同时，拜耳关注企业社会责任，以大连办公室为中心，服务周边社区，并与其他城市的志愿者协会联动，在全国开展志愿服务活动。

“大连共享服务中心运营以来，拜耳已有6个志愿服务项目在同时进行之中，累计服务时间超过500个小时，约有70%的员工加入了拜耳志愿者团队，集体奉献自己的爱心。

拜耳公司激励方法浅析陈雪彬

拜耳公司激励方法浅析陈雪彬拜耳公司的激励方法浅析摘要成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理源于优异的制度。

所以，建立一套科学的，动态的现代激励制度是现代企业发展壮大的客观要求。

在企业中，人力资本是企业管理的核心，激发人力资源的积极性，提高人力资本开发价值是管理的关键。

于是，企业通过激励制度的建立，鼓励企业员工全身心的投入企业的劳动和创造。

并且在企业中一套行之有效的激励制度，可以激发企业员工奋发向上的热情，忠诚及责任感等；可以防止企业员工的流失，保证企业目标的顺利实现。

本文基于相关理论，立足实际，围绕拜耳（中国）有限公司激励现状，探讨医药公司的激励方法，以期为相关管理者提供有价值的参考。

在拜耳（中国）有限公司不断发展的过程中，也遇到过人力资源方面的困难，特别是员工激励不足，导致公司运营受到极大阻碍，也不吻合公司长期持续发展的要求。

因此，本文参照拜耳（中国）有限公司作为具体的案例，探讨医药公司员工激励的是什么样的近况和怎样改进，期望总结出拜耳（中国）有限公司激励体系中存在的不足之处，从而给出相关的提议。

2激励的相关理论2.1激励的概念“激励”是心理学中用来指代激发人们行为的心理过程的术语。

激励管理的概念激励员工的工作，即调动员工的积极性和创造性，以实现组织的工作，实现组织的目标是的。

它具有刺激发动机，驾驶动作和驾驶动力的意义。

机制是复杂工作系统中每个子系统的配置和工作，以及它们之间的相互关系。

激励机制是指在组织系统内相互作用的激励因子和激励对象之间的关系总和，以及内部关系结构，操作模式和进化规则的总和。

因此，公司激励机制的最基本目的是让员工在满足需求和提高满意度的同时实现目标，保持热情和创造力。

2.2激励的内容2.2.1基本原则（1）目标结合原则在激励机制中，设定目标是关键环节。

目标设置必须反映组织目标和员工需求。

（2）物质激励和精神激励相结合的原则物质激励是基石，精神激励是动力。

在两者结合的基础上，逐步以物质需求满足下过渡到以精神激励为主。

采访稿

人物简介：席洋洋，人资07，已被德国拜耳医药保健有限公司录用。

曾获优秀学生三等奖学金、“梁希杯”创业大赛学术论文三等奖、北京林业大学优秀学生干部。

在08年奥运会召开期间，曾担任奥林匹克公园公共区验证员志愿者。

获得托业考试三级证书、微软办公软件国际认证证书、全国计算机等级考试二级（Access）证书、ITAT 计算机操作能力认证证书。

曾在德国拜耳医药保健有限公司人力资源部、中华英才网项目执行部实习。

专一铺垫光明之路记者魏心如一、从陌生到全心投入席洋洋在高考报考志愿时，她填报林大的第一志愿是生物专业，而并非是人力资源专业。

对于这个被调剂的专业，她起初对它没什么了解。

谈到为什么当初会选择生物专业时，她说高中的生物老师对她产生了很大的影响，让她对生物技术产生了极其浓厚的兴趣。

学习永远是个循序渐进的过程。

大一时，课程多为公共必修课，接触到的专业知识很少。

作为一名理科生，席洋洋在高考中数学成绩相当不错，但大一第一学期的高数期末考试给了她一个响雷。

当时班里有好几个人都得了90多分。

70几分的成绩让她一时无法接受，还哭了鼻子。

进入大一第二个学期，她逐渐调整了自己的心态，更好地投入到了学习中。

进入大二后，接触到了更多与专业有关的知识，专业课的学习让席洋洋在其中找到了学习的乐趣。

随着学习的逐渐深入，她找到了自己所关注的东西，看到了自己未来的道路。

对于专业课的学习，席洋洋将它明显区别于公共课的学习。

在上专业课时，她更多的注意到了老师讲课中的细节，并对其深入挖掘。

对于老师上课所讲内容产生疑问时，课后及时与老师交流。

在平时更多地涉猎与专业有关的书籍，力求在本专业的学习中达到一定深度。

而公共课的学习，她则更多地专注于老师上课所讲的内容与课本的知识。

二、一个时期，一个社团组织与许多同学不同，席洋洋刚进入大学时并没有加入很多社团组织，而是只加入了经管院学生会组织部。

她说，当初选择加入学生会存在盲目跟风的性质，和很多初入大学的学生一样认为学生会是学校中最大的、最具权威性的学生组织。

拜耳公司

拜耳公司是一家在医药保健、作物营养、高科技材料领域拥有核心竞争力的全球性企业。

我们坚持以人为本，以自身产品与服务提升人类生活品质；同时致力于以创新、成长与高盈利能力创造更多价值。

简介拜耳公司秉承“拜耳——科技创造美好生活”的使命，持续优化产品组合，将活动集中于三大富有潜力、效率和独立性的子集团——拜耳医药保健、拜耳作物科学、拜耳材料科技，并由三家服务公司为其提供各项支持。

各运营公司均以其卓越贡献，有力地推动了全球主要市场的发展。

作为一家发明型企业，拜耳将继续在研发密集型领域引领潮流。

创新是竞争力之基，是发展之源，也是企业未来成功之关键所在。

产品拜耳公司以其专业技术和产品，协助诊断、减轻和治愈疾病，提升全球食品供应的数量和质量，并为积极向上的现代化生活方式做出了巨大贡献。

凭借专业技术与创新品质，我们能够为环境保护提供解决方案，并发布气候变化的影响结果。

拜耳公司的总部位于德国的勒沃库森，在六大洲的200个地点建有750家生产厂；拥有120,000名员工及350家分支机构，几乎遍布世界各国。

高分子、医药保健、化工以及农业是公司的四大支柱产业。

公司的产品种类超过10，000种，是德国最大的产业集团。

拜耳的发展史就是对更高生活质量的不断追求，公司于1863年在德国创建。

1899年3月6日拜耳获得了阿司匹林的注册商标，该商标后来成为全世界使用最广泛、知名度最高的药品品牌，被人们称为"世纪之药"，并为拜耳带来了难以想象的巨额利润。

目前，公司在中国上市的主要产品有：拜新同、西普乐、美克、拜唐苹、尼膜同、优妥、优迈、特斯乐、拜斯明-25等。

组织结构拜耳股份有限公司为整个集团确立了共同的价值观、目标和战略。

三大子集团和三大服务公司均在同一个管理控股公司的领导下，分别独立运营。

企业中心部门则为集团董事会实施战略领导提供支持。

业运营是拜耳子集团的责任：• 拜耳医药保健子集团致力于开发创新产品，研究全新治疗方法，为人类和动物的健康做出了重大贡献。

拜耳人力资源

拜耳人力资源人是最宝贵的资源在人力资源部里，有一个观念是深入人心的：人是最宝贵的资源，资源是可以被开发的。

每个年终，人力资源部都会对每一个员工做工作表现评估。

有人会以为这就如同国营单位评…先进‟的形式，其实不然。

这是一个重要的机会，无论对于管理者还是被管理者。

每位员工一定能在那份分类细致严谨的工作评估表上感到此事的重要，同时，在…综述‟栏目里轻松和谐地同你的顶头上司共同填写…员工发展及培训计划‟。

评估的分数将直接影响你的奖金，…员工发展计划‟为你真正的…升值‟提供了最好的条件。

”为了使本年度评估和第二年的目标设定更为有效，每一位经理都必须接受绩效评估的专门培训和模拟评估，目的是使每一位员工都能受到尊重，得到公正而准确的评估，提供最适宜的培训以及明确地接受明年的任务。

简单地举个例子：在企业内部建立畅通的沟通渠道和方式是HRM部门的重要职能之一。

BAYER 在中国有十几家企业，每年有两次人事部经理会。

并在BAYER*络上设有专门的“人力资源共享”的平台。

比如说BAYER光翌有一个秘书已经工作了3年，在公司内部无法调整，如果我在BAYER人力资源*站里得到另一家BAYER公司有一个更高的职位适合她，我会迅速地通过这个渠道输送人才。

这个结果有两个重要的意义：它告诉BAYER的所有员工，BAYER是个大家庭，你一定有更好的发展机会。

真正意义上的人力资源共享，最大限度地降低各种成本。

因为她已经具备了BAYER的理念，了解BAYER经营方式，甚至于清楚老板的做事风格。

当然，最基本的说法是…肥水不流外人田‟。

”企业的杂志和各种有利于沟通交流的渠道，比如挑战训练，互动配合性培训，交叉培训等都能使企业员工通过不同的方式了解自己，发挥潜能，依靠团队，精诚合作。

它也就成为了人力资源部的一个工作的舞台。

度身定制的个人发展体系事实上，在去年再次评选杰出雇主的时候，归梅萍为了那句落实到书面上的话颇费了一番心思。

长久以来，公司管理层达成的共识就是“员工的未来就是企业的未来”。

拜耳（中国）中国招聘流程外包案例分享（独家）

拜耳（中国）中国招聘流程外包案例分享（独家）项目实施背景2010 年底，公司根据业务的发展要求，计划在2011 年上半年扩招一千名销售代表。

当时拜耳医药保健人力资源部没有专门的招聘团队，招聘工作由HR BP 兼任。

综合考虑后，公司选择和供应商合作一起完成招聘目标。

当时，侯女士作为项目经理，负责项目实施全过程。

在这个RPO 项目中，供应商负责人才寻访，简历筛选和电话面试，之后在这几个环节脱颖而出的候选人会经历拜耳公司内部的三轮面试，分别是HR 面试、一线经理和二线经理的面试。

通过实施RPO 项目，公司可以利用供应商丰富的数据库资源和后台呼叫中心，实现短期内大量的覆盖。

这个项目的合作模式是off-site 的外包。

供应商的招聘团队仍然以外部顾问而不是拜耳HR 的身份去接触候选人。

项目成功的关键因素1清晰的招聘流程项目设计过程对于一个RPO 项目的成功实施是至关重要的，也恰恰是很多公司容易忽略的。

首先，要把内部的招聘流程进行进一步的梳理。

公司内部的招聘流程对于公司自己的招聘团队非常清楚，可是企业必须知道如何把这个流程清晰地呈现给供应商，告诉供应商他们应该在整个流程中做哪些环节的工作。

因为很多供应商的顾问没有在企业内部做招聘的经验，所以他们不了解企业内部的HR 对于招聘流程控制及合规问题的担忧。

因此，对企业内部流程有一个清晰的呈现是实施RPO 项目非常重要的第一步。

2全面的供应商培训在进行供应商选择时，公司是考虑到供应商的行业背景的。

拜耳是医药行业的公司，所以要求供应商必须做过医药行业的项目。

但这并不意味着供应商对医药行业一定有非常深入的了解。

在项目实施的最初，侯女士给供应商做了一个培训，介绍了拜耳大致的发展历程、产品、企业文化和价值观。

培训内容类似于公司对新员工的入职培训，让供应商对拜耳有一个深入的认识。

另外，她还就公司的招聘标准对供应商的实施团队进行了培训，并邀请供应商的项目团队旁听HR 的面试，使他们了解面试时需要问的问题和公司选才的标准。

bayer人员架构

bayer人员架构
Bayer的人员架构可以分为以下几个层次：
1. 高级管理层：包括首席执行官(CEO)和其他高级职位，负责
制定战略方向、管理公司运营以及决策重要事务。

2. 营销和销售团队：负责推广和销售Bayer的产品和解决方案，与客户建立合作关系，拓展市场份额。

3. 研发和创新团队：包括科学家、研究人员和工程师，致力于开发新产品、改进现有产品和解决复杂问题。

4. 生产和供应链团队：负责生产和供应Bayer的产品，确保生
产过程的高效性和质量控制。

5. 财务和会计团队：管理公司财务和会计事务，制定预算、财务规划和报告系统。

6. 人力资源团队：负责招聘、培训和发展员工，维护员工关系，管理绩效和薪酬体系。

7. 法务和合规团队：处理法律事务、知识产权保护、合规和监管事宜，确保公司的合法合规运营。

8. 公共关系和沟通团队：管理与媒体、投资者、消费者和其他利益相关者的沟通，维护和提升公司形象。

这只是Bayer人员架构的一种概括，实际情况可能会因公司规模、业务类型和地理位置的不同而有所变化。

海外子公司建立中的管理控制机制——拜耳(杭州)公司案例(下)

织的承诺，从而实现成功实践转移。

被理解为是“人性化的”特点，员工易于产生工作满意度和主人心态，也就易于实现对组企业的控制具有不需要像机器一样节奏、在工作中得到信任、企业关注他们的个人需求等接下来的“执行”和“内化”则需要组织和员工的共同配合才能实现[3]。

在日常工作中，跨国公司在东道国建立一个分支并把总部的制度拿过来，这只是完成了“扩散”的过程，他们才可能有热情对理解和适应组织的制度背后所蕴含的价值理念产生热情。

合理的选择。

员工认知的改变需要激励，当他们感受到组织为他们带来更有益的回报时，讲，组织不仅包括组织内部环境，还包括组织外部环境，适应外部环境比改变它是一种更合。

首先，在组织方面需要认识到只有双方的改变才是最佳的策略，因为从制度的意义来根据制度理论，改变企业内部规制面和员工认知面不匹配的状态需要组织和员工的共同配的接受方面都获得了非常好的结果，导致员工对企业制度的信赖和接受。

制，而在员工关注上让员工感到十分在意。

这种人性化的控制风格在员工的认知和对制度这种人性化在工作的紧度上倾向于宽松的控制，控制取向上倾向于有更多自由度的结果控组织内外的社会化交流制度三个方面。

拜耳企业的正式控制具有明显的人性化风格取向，的控制管理风格、对从事企业管理实践与技术知识跨组织传输的关键人员的控制、遍布于烈的作用，这跟拜耳实践转移的制度设计有很大关系，这种控制制度设计具体体现在企业拜耳的经历说明，跨国公司母国和中国当地的企业制度环境距离在员工身上并没有产生强五、讨论认识到了跨国公司的强大能力，甚至是在不完全理解的情况下，也更愿意接受公司的制度。

公司间的社会化促进了知识资源的流动，加速了问题的解决，这种成功的体验让当地员工于空间和制度距离而产生的猜忌或误解，从而促进了他们对于母公司的信赖。

另一方面，有机会能接触到总公司的人，了解到他们做事的方式和对待问题的态度，这有利于消除由除此之外，公司间的社会化交流也起到了良好的作用，由于人员的来往互访，使本地员工从而促进了他们对于企业制度的理解和接受。