集团公司人力资源管理软件实施案例
海尔集团的人力资源战略管理
海尔集团的人力资源战略管理海尔概况：企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。
在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化,使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商.海尔现有员工2万多人,在海外拥有62个经销商、30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔的发展很快,但也是一步步走过来的。
企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，／顷利实现不同阶段上的战略转移。
海尔的发展经历了3个阶段：第一阶段,名牌战略阶段（1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略"，建立了全面质量管理体系。
第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年），通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。
所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展.当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行（即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来,先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。
海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量,再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。
浪潮集团人力资源管理
浪潮集团人力资源管理第3章浪潮集团人力资源管理现状分析组织框架浪潮是中国领先的云计算整体解决方案供给商，己经形成涵盖laaS、PaaS、SaaS三个层面的整体解决方案服务能力，凭借浪潮高端服务器、海量存储、云操作系统、信息安全技术为客户打造领先的云计算基础架构平台，基于浪潮政务、企业、行业信息化软件、终端产品和解决方案，全面支撑智慧政府、企业云、垂直行业云建设。
浪潮集团拥有浪潮信息、浪潮软件、浪潮国际三家上市公司，业务涵盖运算机、软件、智能终端、移动通信、半导体五大产业群组，为全世界三十多个国家和地域提供rr产品和服务，全方位知足政府与企业信息化需求。
如图3-1所示，浪潮集团的组织框架集合了直线职能制和矩阵制的组织结构的特点，高层管理岗包括了C00、CFO、CTO、海外总裁和人力资源、行政等职能部门管理岗。
在C00下设产业总裁、软件总裁、信息总裁、区域总裁、行业总裁等职位，其中区域总裁下设各区域总领导，行业总裁下设各行业（含垂直行业）总领导。
区域单位和行业单位作为主要的业务单位，与其他各业务单位均产生关联。
其中区域单位主要职责为：(1)负责区域市场的整体计划和整体销售目标制定及区域整体预算管理。
(2)协助产业/行业制定区域分产品、分行业销售目标，负责区域市场开拓、销售管理(3)负责区域整体营销策略的制定，并组织推动落实，如：负责区域销售价钱的审批；负责区域市场活动的组织推动及实施；负责区域渠道合作伙伴进展管理；负责区域各产品、各行业开拓、投入的整体平衡；负责区域人员的管理，按照项目需求做好人员调配，保证项目顺利实施。
行业单位的主要职责为：(1)负责行业整体计划和整体销售目标的制定及行业总部预算管理。
(2)协助产业制定行业的分产品销售目标，及实施推动管理。
(3)负责行业总部的市场开拓、销售管理。
(4)负责区域行业销售目标制定及销售推动指导和检查。
(5)负责行业整体营销策略的制定（直接负责行业总部的推动实施，对行业区域推动实施进行指导）如：负责行业总部销售价钱的制定和对区域行业销售价钱的指导；负责行业整体解决方案的开发、培训及实施支持；负责行业整体市场活动的组织、推动及实施；对行业区域市场单位市场活动专项预算的支持和指导。
福建高速公路集团公司eHR实施个案分析及启示
高 。一 期框 架 搭建 好 并数 据 录 入 一完 成 。这 ４ 家单 位 就 针对 一 期 的组 织机 构 管理 、人 员变 动 管 理 、合 同管 理 、 薪酬 管理 、福 利管理 、时 间管 理等 功能逐 条逐 项 进行 运
业在 实施 ｅ Ｒ 程 中需注意 的事项及 实施 步骤 ，为将 要 实； Ｈ Ｋ Ｈ 过 ￣ｅ Ｉ的企 业提 供 参考 。
关键 词 集 团式企业 ｅ ＨＫ 实施 步骤
１ 引言 信 息化 人 力 资源 管理 （ Ｒ ｅ ）整 合 了信 息技 术 和 人 Ｈ
力资源 管理 先进理 念 ，利 用技 术 为人 力资源 管理搭 建 一
变 动管 理 、合 同管 理 、薪酬 管理 、福 利管 理 、时 间管 理
行 的制度和报表计算机化 ，而是应该充分地回顾本企业 ．
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３３ 明确 功 能需 求 ．
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人力资源管理案例(精简版)
人力资源管理案例(精简版)《人力资源治理》课程案例2015年10月目录讨论案例1——让人力资源团队成为“场外的隐形队员”1讨论案例2——“人人差不多上决策者”——AES的现实“理想国”7讨论案例3——决策驱动下的高效执行14讨论案例4——激发绩效的“斗争”治理者18讨论案例5——“授权”引发的难题24讨论案例6——“亮剑”之后34讨论案例7——创业公司如何重燃激情？创业公司该如何保持创业激情？44阅读案例8——培养人才生态系统49阅读案例9——弥合人才的鸿沟52阅读案例10——鼓舞可视化53阅读案例11——不拿兼职当“外人”57阅读案例12——职员忠诚的回收再开发59讨论案例1——让人力资源团队成为“场外的隐形队员”林琳担任明基逐鹿的人力资源（Human Resource，以下简称HR）治理工作差不多两年了。
其日常工作的专门坐标价值在于，一方面，她是明基逐鹿HR部门的经理，领导着一个5人团队，统筹担当着包括逐鹿内部绩效治理、企业文化构建、人才培养、薪资治理、差不多人事治理以及一部分的行政工作，直截了当向明基逐鹿的总经理洪宜幸汇报业务工作，另一方面，作为明基集团38人的大HR团队的一分子，她也必须周期性地向明基集团中国区人力资源总监孙世昌汇报子公司的HR工作业绩，从而使得集团的HR治理理念，得以通过她这一桥梁，将各时期的目标落实到具体的HR 治理细节之中。
在以打造集团化高效能团队而引以为豪的明基，HR一向被公司高层视为CEO的策略伙伴，与财务治理并称为CEO的左右手。
战略意义上的不同凡响，也对HR团队工作本身的重要性提出了更高层次的愿景要求，这也决定着，以林琳为主的5人小组将始终扮演着明基逐鹿各事业部的“场外隐形队员”。
由洪宜幸定业务等级，由孙世昌决定预算金额差不多成为评估林琳团队工作绩效的两重指标。
矩阵式的团队角色关系，看起来是套注了小括号和大括号的一元二次方程组，而林琳和她的团队就像是那个看似最差不多，却可能对结果产生全然阻碍的未知数。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析案例一：周经理的烦恼Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。
由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。
周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队,热火朝天地开始了人员的招聘,面试等工作。
人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后,擅长编程的周经理发现,管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。
从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止,周经理急得像热锅上的蚂蚁。
公司的领导层也意识到问题的严重性,立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作.经过一系列的调整,该项目的开发工作才逐渐步入正轨……【案例剖析】项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作.在本案例中，主要出现了以下问题：（1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。
项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。
周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺,他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱.公司应该在周经理开始工作之前,对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力,或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。
（2)项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。
目标促进团队工作的重要力量,他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。
人力软件实施方案
人力软件实施方案一、背景介绍随着信息化时代的到来，企业管理方式发生了巨大的变革，人力资源管理也逐渐向数字化、智能化方向发展。
人力软件的实施成为了企业提高管理效率、优化人力资源配置的重要手段。
因此，制定一套科学合理的人力软件实施方案对企业来说至关重要。
二、目标与意义人力软件实施的目标是通过技术手段，提升企业人力资源管理的效率和质量，实现人力资源的最大化利用。
具体包括：提高招聘效率、优化员工考勤管理、完善绩效考核体系、加强员工培训等方面。
实施人力软件可以帮助企业更好地了解员工的工作状态，提高管理的科学性和精准性，为企业的发展提供有力的支持。
三、实施步骤1.需求分析首先，企业需要对自身的管理需求进行全面深入的分析，包括招聘管理、薪酬福利管理、绩效考核、员工培训等方面。
明确需求是实施成功的关键，只有深入了解企业的实际情况，才能选择合适的人力软件，并制定出切实可行的实施方案。
2.软件选择在需求分析的基础上，企业可以根据自身的实际情况选择适合的人力软件。
在选择软件时，需要考虑软件的功能完善程度、易用性、可定制性、安全性等方面，选择一款适合自身需求的软件是实施成功的基础。
3.系统实施系统实施是整个人力软件实施方案中最为关键的一环。
企业需要制定详细的实施计划，包括软件部署、数据迁移、系统测试、用户培训等各个环节。
在实施过程中，需要充分考虑员工的接受能力，做好变革管理工作，确保整个实施过程的顺利进行。
4.运营维护人力软件实施并非一劳永逸，企业需要建立完善的运营维护体系，定期对系统进行维护和更新，及时解决软件使用中出现的问题，确保系统的稳定运行。
四、风险与对策在人力软件实施的过程中，可能会面临一些风险，如员工接受程度不高、系统稳定性、数据安全等问题。
针对这些风险，企业需要制定相应的对策，比如加强内部培训，提高员工对系统的认可度；选择稳定可靠的软件供应商，确保系统的稳定性；加强数据安全管理，保护企业的核心数据。
五、总结人力软件的实施对企业管理水平的提升具有重要意义，但实施过程中也充满挑战。
企业人力资源管理的数字化转型及实践案例
企业人力资源管理的数字化转型及实践案例第1章数字化转型与企业人力资源管理概述 (4)1.1 数字化转型的背景与意义 (4)1.1.1 全球数字化发展趋势 (4)1.1.2 国家政策支持 (4)1.1.3 企业竞争压力 (4)1.2 企业人力资源管理的挑战与机遇 (4)1.2.1 挑战 (4)1.2.2 机遇 (4)1.3 数字化人力资源管理的核心理念 (5)1.3.1 数据驱动 (5)1.3.2 用户导向 (5)1.3.3 智能化应用 (5)1.3.4 持续创新 (5)第2章数字化转型战略规划 (5)2.1 明确数字化转型的目标与方向 (5)2.1.1 分析企业战略与人力资源需求 (5)2.1.2 设定具体转型目标 (5)2.1.3 确定技术方向 (6)2.2 制定符合企业特点的转型策略 (6)2.2.1 评估企业现状 (6)2.2.2 设计差异化转型路径 (6)2.2.3 设定实施时间表 (6)2.3 整合内外部资源，推动转型实施 (6)2.3.1 优化组织结构 (6)2.3.2 培养数字化人才 (6)2.3.3 引入外部合作 (6)第3章人力资源管理信息系统的构建与优化 (6)3.1 人力资源信息系统选型与实施 (6)3.1.1 选型原则 (6)3.1.2 实施步骤 (7)3.2 系统功能模块设计与应用 (7)3.2.1 基础人事管理模块 (7)3.2.2 招聘管理模块 (7)3.2.3 培训与发展模块 (7)3.2.4 考勤与假期管理模块 (7)3.2.5 薪酬管理模块 (7)3.2.6 绩效管理模块 (7)3.3 数据治理与信息安全 (7)3.3.1 数据治理 (7)第4章人才招聘与选拔的数字化转型 (8)4.1 基于大数据的人才需求预测 (8)4.1.1 大数据在人才需求预测中的应用 (8)4.1.2 人才需求预测模型的构建与优化 (8)4.1.3 案例分享：某大型企业基于大数据的人才需求预测实践 (8)4.2 智能化招聘工具的应用与实践 (8)4.2.1 智能化招聘工具的类别与特点 (8)4.2.2 智能化招聘工具的应用场景 (8)4.2.3 案例分享：某互联网企业智能化招聘实践 (9)4.3 人才选拔过程中的数据分析与优化 (9)4.3.1 人才选拔过程中的数据分析方法 (9)4.3.2 基于数据的选拔流程优化 (9)4.3.3 案例分享：某金融机构人才选拔数据分析与优化实践 (9)第5章员工培训与发展数字化 (9)5.1 个性化培训需求分析与方案设计 (9)5.1.1 采集与分析员工数据 (9)5.1.2 构建个性化培训模型 (9)5.1.3 设计个性化培训方案 (10)5.2 在线培训平台的建设与运营 (10)5.2.1 平台建设 (10)5.2.2 平台运营 (10)5.3 培训效果评估与持续优化 (10)5.3.1 培训效果评估 (10)5.3.2 培训持续优化 (10)第6章绩效管理与激励机制的数字化转型 (10)6.1 绩效管理体系设计及数字化工具应用 (11)6.1.1 数字化绩效管理体系构建 (11)6.1.2 数字化工具应用 (11)6.2 智能化绩效数据分析与决策支持 (11)6.2.1 数据分析方法 (11)6.2.2 决策支持 (11)6.3 激励机制创新与数字化实施 (12)6.3.1 激励机制创新 (12)6.3.2 数字化实施 (12)第7章薪酬福利管理的数字化转型 (12)7.1 薪酬体系设计与数字化工具应用 (12)7.1.1 薪酬体系设计原则 (12)7.1.2 数字化工具的选择与运用 (12)7.2 福利管理创新与数字化实践 (13)7.2.1 福利管理创新 (13)7.2.2 数字化实践 (13)7.3 税收政策变化对薪酬管理的影响及应对 (13)7.3.1 税收政策变化对薪酬管理的影响 (13)第8章员工关系与沟通的数字化转型 (14)8.1 员工关系管理数字化策略 (14)8.1.1 数字化背景下的员工关系管理 (14)8.1.2 员工关系管理数字化策略制定 (14)8.1.3 员工关系管理数字化实践案例 (14)8.2 智能化沟通工具的应用与实践 (14)8.2.1 智能化沟通工具的概述 (14)8.2.2 智能化沟通工具的选择与实施 (14)8.2.3 智能化沟通工具的实践案例 (14)8.3 员工满意度调查与改进措施 (14)8.3.1 员工满意度调查的数字化方法 (14)8.3.2 员工满意度调查结果分析与应用 (14)8.3.3 员工满意度改进措施的实践案例 (15)第9章劳动力管理数字化 (15)9.1 排班管理数字化与优化 (15)9.1.1 排班管理在人力资源管理中的重要性 (15)9.1.2 传统排班管理存在的问题 (15)9.1.3 排班管理数字化解决方案 (15)9.1.4 实践案例：某企业排班管理系统实施与优化 (15)9.1.5 排班管理数字化带来的效益 (15)9.2 工时与休假管理数字化 (15)9.2.1 工时与休假管理在人力资源管理中的作用 (15)9.2.2 传统工时与休假管理的挑战 (15)9.2.3 工时与休假管理数字化方案 (15)9.2.4 实践案例：某企业工时与休假管理系统应用 (15)9.2.5 工时与休假管理数字化带来的优势 (15)9.3 劳动力成本分析与控制 (15)9.3.1 劳动力成本在企业运营中的影响 (15)9.3.2 传统劳动力成本管理面临的难题 (15)9.3.3 劳动力成本数字化分析与控制方法 (15)9.3.4 实践案例：某企业劳动力成本分析及控制策略 (15)9.3.5 劳动力成本数字化管理成果 (15)第10章数字化转型实践案例与启示 (15)10.1 国内外企业数字化转型成功案例 (15)10.1.1 国内企业案例 (16)10.1.2 国外企业案例 (16)10.2 数字化转型过程中的挑战与应对策略 (16)10.2.1 挑战 (16)10.2.2 应对策略 (16)10.3 企业数字化转型未来趋势与展望 (16)10.3.1 未来趋势 (16)10.3.2 展望 (17)第1章数字化转型与企业人力资源管理概述1.1 数字化转型的背景与意义信息技术的飞速发展，数字化转型已经成为企业提升核心竞争力、实现可持续发展的重要途径。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析随着“人力资本”这一概念的逐渐普及，人力资源的重要性也变得日益突出。
在现代企业管理中，人力资源管理是一个关乎企业生存发展的重要环节。
一家企业可以利用人力资源管理来提高员工的工作效率、提高员工的满意度、降低员工离职率、提高企业的竞争力，从而实现企业的长远发展。
本文将通过一个人力资源管理案例，探究人力资源管理在企业管理中的实际应用。
一、案例分析某公司是一家规模较大的IT企业，雇佣了大量的软件工程师和项目经理。
由于技术的快速发展，员工的知识和技能需要不断更新，而员工的快速流动也使得企业难以管理和稳定发展。
此时，公司开始通过人力资源管理方式来提升员工满意度、减少离职率、提高员工绩效和企业竞争力。
1. 招聘与培训为了满足企业业务发展需要，公司需要招聘大量的软件工程师和项目经理。
为了保证招聘的工程师和经理具有较高的素质，公司在招聘过程中强调测评和面试的重要性，力求挖掘到那些具有更高技术素质和适应能力的人才。
同时，公司也会提供相关的培训计划，使新入职员工快速适应岗位和业务。
2. 福利政策为了提高员工满意度和减少离职率，公司针对员工特点制定了一系列福利政策，比如健康保险、带薪休假、股票期权、年终奖金和年度旅游等福利。
通过这些举措，公司优化员工的薪酬体系，加强员工福利保障，不仅可以提高员工的满意度，也能吸引更多的优秀人才加入公司。
3. 职业规划与晋升为了提高员工工作积极性，公司制定了完整的职业发展与晋升计划。
公司鼓励员工参加内部培训和外部学习，不断提升员工技能与知识。
在员工工作表现和工作成果评估方面，公司会给出明确的标准和评定机制，并提供晋升空间和晋升机会，以激发员工的发展动力和工作热情。
二、案例启示从上述案例可以看出，一家企业的人力资源管理工作是复杂而且包罗万象的，涵盖了从招聘与培训到福利政策、职业规划与晋升等多个方面，需要强调整体的界面性和系统性。
在实际的管理操作中，也需要结合企业特定的背景和目标来进行制定和实施。
全球十大ERP实施成功案例
全球十大ERP实施成功案例1、美铝公司（Alcoa）公司简介美铝公司创办于19世纪80年代中期，目前是世界最大的氧化铝、电解铝和铝加工产品的生产商，活跃于包括基础研究和开发、技术及回收利用等铝工业的所有主要领域。
美铝产品应用于航空航天、汽车、包装、建筑、商业运输和工业市场。
美铝日用消费产品包括美铝轮毂（Alcoawheels）、雷诺膜（ReynoldsWrap）和贝克家用膜（BacoHouseholdWrap）。
其他业务还包括乙烯基侧板、包装系统、精密铸件、瓶盖以及轿车和卡车的配电系统。
美铝在全球43个国家雇员总数达13."1万人。
美铝成为道琼斯工业指数成员已有45年之久并于2001年成为道琼斯可持续发展指数成员。
美铝是中国铝行业的最大投资商和铝产品贸易伙伴，目前在华拥有5个独资、合资企业，员工2，200人。
2004年，美铝公司的营业额达到235亿美元。
ERP实施概况自2001年起，美铝公司开始实施Oracle提供的ERP系统，目前已经实施成功的模块包括财务管理、人力资源管理、订单到现金（Ordertocash，OTC）业务流程管理以及需求到付款（Requisitiontopay，RTP）业务流程管理。
由于美铝在世界各国的分支机构繁多，其ERP的实施也十分复杂，因此按照不同地域分阶段进行。
他们最初在欧洲的50家分公司实施了财务和需求－付款流程模块，这些模块目前包括欧洲、北美、澳大利亚、亚洲和南美州等地的分支机构得到广泛应用。
HR模块已经在澳大利亚分公司实施完毕，而欧洲及拉丁美洲等地有望在年底结束。
OTC模块则在美铝公司的所有全球分支机构中至少完成了60%。
目前，美铝公司使用ERP的员工人数已超过10,000。
"2、德国巴斯夫公司（BASFAktiengesellschaft）公司简介德国巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。
海尔企业ERP实施案例分析
一ERP定义：ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。
一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。
一个由Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。
它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。
除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。
特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。
ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
二海尔企业：简介：海尔LOGO（总部大楼）海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。
截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
美国天文学家海尔（Georage ElleryHale，1868-1938）著有《新的星空》《宇宙的深度》等。
三分析海尔企业E R P：1ERP的使用适合于海尔集团的发展现代化战略，对整个物流，供应链，企业现代化管理有着重大改革意义：名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段发展内向物流发展外向物促进管理一体化1体现对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想3体现事先计划与事中控制的思想2 海尔企业选择了强大的ERP软件国际ERP软件A3协同工作套件W3管理软件金色快车GEURP软件I6工程项目管理软件Psoft软件管理部分图使用这些软件的作用1.提高运作效率。
人力资源管理精选案例集(带分析)
人力资源管理精选案例集※<案例一>东方卷烟厂的竞争轮岗制[1][1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。
本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，512页。
东方卷烟厂始建于1925年，前身为外国烟草公司在我国设立的卷烟厂。
1952年由人民政府接管，改名为东方卷烟厂。
东方卷烟厂目前拥有在册职工2793人，在岗职工2576人。
该厂于1994年在国内烟草行业率先通过了ISO-9002质量体系认证，经过“八五”技改，拥有超百万箱卷烟生产能力，设备装备达到90年代国际先进水平，东方卷烟厂主要产品驰名中外。
九十年代末，中国的烟草行业竞争日趋激烈，尽管烟草在中国属政府专卖，但随着国外烟草公司对中国市场的渗透和中国各地方烟草生产厂商的兴起，东方卷烟厂已经感受到了巨大的竞争压力。
为了给企业引入竞争机制，增加员工的紧迫感，激发员工的积极性和创造性，东方卷烟厂于2000年对下属卷烟车间和初加工车间的技术工人（占全厂技术工人的40%）试行了竞争轮岗制，且于2001年在所有生产车间的技术工人中全面展开。
竞争轮岗制以对生产车间技术工人的《考评办法》为核心，现将《考评办法》介绍如下：1．考评原则。
（1）利益分配机制与岗位竞争机制相结合。
考评结果不仅仅与个人经济利益挂钩而且作为培养、交流、转岗、下岗等岗位竞争的主要依据。
（2）维修、操作技能与服务对象的评价相结合。
考评结果要充分体现“敬业、创新、合作”精神，通过考评，提高技术工人队伍的整体素质和水平。
2．考评范围。
生产车间（含动力车间）专业、通用技术岗位工人。
3．考评方法期限和比例。
每月、季度或半年考评一次，根据技术工人考评期间内的工作业绩、工作技能和工作态度进行综合考评，并按照考评结果划为突出、优秀、较好和一般四个大类，具体考核期限和比例为：A．跟班保全工、维修电工和检验工的考核期间为每月或季度一次，具体比例为突出15%、优秀45%、较好30%、一般10%。
人力资源绩效管理与激励机制案例
人力资源绩效管理与激励机制案例在现代组织管理中，人力资源绩效管理及激励机制对于提高员工绩效、激发工作动力起着重要的作用。
本文将通过具体案例分析，探讨人力资源绩效管理与激励机制的实施及其效果。
案例一：ABC公司ABC公司是一家快速发展的跨国企业，致力于为客户提供高质量的软件开发服务。
针对公司扩张的需要，人力资源部门制定了一套全面的绩效管理系统。
该系统包括设定明确的绩效目标、定期进行个人绩效评估、提供个人发展计划等。
此外，公司还推出了一项激励机制：员工达成一定绩效目标后，将获得额外的奖金和晋升机会。
通过实施绩效管理和激励机制，ABC公司取得了显著的业绩提升。
员工们更加明确自身的绩效目标，并努力工作以实现这些目标。
同时，激励机制的引入激发了员工的工作动力，提高了整体团队的绩效。
公司员工的工作满意度和忠诚度也得到了显著提升。
案例二：XYZ银行XYZ银行是一家全国范围内的商业银行，人力资源部门为了提高员工的绩效水平和激励工作动力，制定了一套绩效管理和激励机制。
这套机制包括绩效考评、薪酬与激励、晋升和培训等方面。
首先，XYZ银行借鉴了现代的绩效考评方法，例如360度评估和关键绩效指标法等。
这样做有助于客观、全面地评估员工的工作表现，并为制定个人发展计划提供了参考。
其次，薪酬与激励也被纳入到绩效管理体系中。
XYZ银行通过设定绩效奖金、福利待遇以及股权激励计划等激励手段，激发员工的动力。
此外，该银行还注重员工的职业发展，通过晋升和培训计划，让员工能够有更大的发展空间和机会。
XYZ银行的绩效管理和激励机制取得了显著的效果。
员工们更加积极主动地投入到工作当中，提高了工作效率和客户满意度。
通过激励机制，员工的绩效水平不断提升，为银行的业务发展做出了重要贡献。
结论以上两个案例表明，人力资源绩效管理与激励机制对于提高员工绩效和激发工作动力具有重要作用。
通过设定明确的绩效目标、定期进行绩效评估以及提供激励和发展机会，可以有效地激发员工的工作热情和创造力。
浪潮eHR人力资源解决方案
XXXX单位（红字需要进行修改部分）浪潮集团通用软件有限公司人力资源系统方案方案提交日期：2006年09月xx日最后修改日期：2006年09月28日目录CONTENTS目录 (2)文档说明 (3)术语说明 (4)第一篇 EHR系统解决方案 (5)1.1方案目标 (6)1.2方案描述 (8)第二篇浪潮EHR人力资源功能实现 (11)2.1基础平台 (11)2.2人事管理 (12)2.3组织管理 (13)2.4招聘管理 (15)2.5薪酬管理 (17)2.6福利管理 (19)2.7培训与发展管理 (21)2.8绩效管理 (23)2.9合同管理 (25)2.10时间管理 (27)2.11人力资源规划 (29)2.12高级薪酬管理 (29)2.13员工自助 (30)第三篇 EHR系统技术方案 (31)系统运行环境要求 (31)第四篇项目管理 (33)4.1实施方法论 (33)4.2项目组织 (33)4.3实施计划； (34)4.4知识转移 (37)4.5项目管理 (38)第五编技术服务 (50)5.1售后服务 (50)5.1.1技术服务体系 (50)5.1.2服务方式 (50)5.1.3服务本地化 (51)5.1.4服务承诺 (51)文档说明本文档是浪潮集团通用软件公司多年来在大中型集团企业信息化项目上积累的丰富经验编写的，文档中综合翔实地描述了浪潮eHR的产品特色和系统功能，企业在构建自己的人力资源管理系统时，可以参考本文档并选择相应的浪潮eHR产品模块。
文档使用对象企业、事业高层领导；企业、事业信息化项目小组成员；浪潮集团通用软件公司公司内部领域专家和公司领导；浪潮集团通用软件公司公司业务运营部项目管理监督人员；文档更新记录日期负责人版本备注2006-7-24 刘延峰1.02006-09 -27 冯振祥1.1重要版权声明本方案仅供给文档说明中使用对象阅读，未经本公司许可，不得以任何形式传播或提供非授权人阅读。
人力资源管理中的创新实践案例解析
人力资源管理中的创新实践案例解析随着社会经济的快速发展，人力资源管理在企业管理中的重要性日益凸显。
为了应对日益复杂多变的市场环境，企业需要不断创新人力资源管理模式，提高员工的综合素质和工作效率。
本文以某知名互联网公司为例，解析其在人力资源管理中的创新实践案例，以期为读者提供一些有益的借鉴。
一、背景介绍该知名互联网公司成立于20XX年，是一家以软件开发、互联网服务为主的企业。
公司秉承“以人为本”的管理理念，注重员工的成长与发展，致力于打造一支高素质、高效率的团队。
为了适应市场变化和提升企业竞争力，公司领导层决定在人力资源管理方面进行创新实践，以吸引和留住更多优秀人才。
二、创新实践案例解析1.岗位设置与招聘方式创新为了吸引更多优秀人才，公司对岗位设置和招聘方式进行了创新。
首先，公司根据业务发展需要，设置了更具挑战性和发展空间的岗位，如高级软件开发工程师、数据分析师等。
这些岗位不仅具有较高的薪资待遇，还提供了广阔的发展空间和晋升机会。
其次，公司采用线上线下的招聘方式，拓宽了人才来源。
同时，公司注重内部推荐，鼓励员工推荐优秀人才，并给予推荐人一定的奖励，从而提高了招聘效率和质量。
2.培训与开发创新为了提高员工的综合素质和工作能力，公司对培训与开发进行了创新。
首先，公司建立了完善的培训课程体系，涵盖了职业技能、团队合作、沟通协调等方面。
其次，公司采用线上线下相结合的培训方式，既有内部培训师授课，也有外部专家讲座，满足了不同员工的个性化需求。
此外，公司还设立了员工导师制度，让资深员工带领新员工共同成长，提高了员工的归属感和忠诚度。
3.绩效管理创新为了激发员工的积极性和创造力，公司对绩效管理进行了创新。
首先，公司建立了以目标为导向的绩效管理体系，将员工个人目标与企业战略目标相结合，增强了员工的责任感和使命感。
其次，公司采用量化与非量化相结合的考核指标，既关注员工的工作成果，也关注员工的工作过程和态度。
此外，公司还建立了绩效反馈机制，及时与员工沟通交流，帮助员工改进不足，提高工作效率。
ERP实施成功案例
销模式，最大限度的整合了企业外部资源。
4、构建应用台阶，使企业基础数据逐步达到准确
"华北铝业"的企业支撑数据大致分为两类：静态数据，如产品结构 、工艺路线、设备代码、人员编码等；动态数据，如计划需求，实际完 成、库存量、应收帐款等。静态数据又分为两种，一种是基础数据，包 括产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等，第二种是控制数据， 包括各种消耗定额、技术指标、质量指标、有效期、最大库存量等。如 果在企业计算机系统中输进去的数据准确，产生的结果就很有价值，如 果输进去的数据不准确，计算机系统就会数倍的复制错误，它所造成的 损失是不可估量的。尤其是基础数据，它是ERP系统运行能否成功的关 键问题。
为此，"华北铝业"通过对以上三个阶段的分析，在充分综合
管理专家及信息化专家意见的基础上，决定借助ERP系统重新构 筑现代化开放型的企业管理信息化系统平台，建立以定单信息流 为中心，带动物流和资金流运行，实现信息流、物流与资金流的 一体化管理与协调运行的信息化管理系统。
三、件选型
在ERP软件的选型上，"华北铝业"从2000年末开始选型到2001年5月 份正式实施，前后历时半年多。主要原因是国内市场ERP厂商众多，有国 外知名的ERP厂商，有从传统MRP软件发展起来的国内专业ERP厂商， 也有一批国内知名财务软件公司转型做ERP的管理软件厂商。对于从事传 统业务的"华北铝业"而言，要在短时间内正确甄别出适合自身行业特点 和管理要求的ERP系统，难度很大。为此，公司决定对以上三类厂商分别 进行考察，抽调专业人员组成项目选型小组，先后对十余家国内外ERP提 供商进行了考察，考察结果见（表3-1）。
东宝软件集团型企业人力资源管理系统方案
东宝软件集团型企业人力资源管理系统方案信息化建立不仅是现代经济和社会开展的趋势，也是提高企业管理水平和提升企业核心竞争力的有效途径，集团的信息化建立对增强集团型企业国际竞争力有着重要的意义。
随着集团企业生产经营规模的不断扩大，出现了人力资本投资少、流失严重、冗员、人力资源状况不均衡、构造不合理等一系列问题，严重制约了集团企业的开展。
究其主要原因是对人力资本没有科学的认识，虽有人力资源管理的意识，但尚处于由方案经济时代的传统认识管理向市场经济的现代人力资源管理阶段转变的过程中。
随着员工素质的提高，如何吸引人才、使用人才、留住人才，真正调发动工工作的积极性与主动性，是现代人力资源管理的核心任务，也是集团企业管理人员的首要职责，人才之争是市场竞争中的核心内容之一，为了不断吸纳优秀人才，企业必须采用现代化的人才管理方法。
以往的人事管理，一般只进展定性分析：凭管理者的智慧经历作判断；无视了定量的分析，使判断较为主观。
在人员的选拔和人事的决策方面定性分析和定量分析相结合，不仅可以防止管理人员的主管片面性，同时也为考核、检验决策的成效提供客观、切实的标准。
东宝人力资信息系统，通过科学分析，经业务流程重组，可以实现人力资源管理工作流程的合理、标准。
通过数据的统一收集整理，实现了数据的标准性与共享性，使原来分散的人力资源管理根本信息得以整合并共享。
一：集团企业在人力资源管理上目前面对的主要问题有1、下属分子公司地域分散，业务迥异，大量人力资源管理信息不共享，人力资源动态无法及时准确得悉，难查询，无法进展实时数据统计分析，集团总部的管控决策能力强度不够。
2、组织规模复杂，时常发生变动，原有的管理方式无法适应集团的规模快速扩张需求，岗位职责不清晰不标准，难以进展调配。
由于在不同地域，各分子公司的真实人力本钱和人员编制难以掌握，无法对下属公司的HR进展监控。
3、绩效考核流程不标准、标准不统一、考核不公平，集团无法分解战略形成可执行的方案并有效监视下属公司组织绩效和高管个人绩效的达成。
朗新人力资源管理软件解决方案
朗新人力资源管理软件解决方案------------------------------------------作者------------------------------------------日期好服务，好产品，真诚待人，与客户共同成功广州朗新合协软件技术有限公司黑龙江分公司E-HR解决方案公司简介广州朗新合协软件技术有限公司广州朗新合协软件技术有限公司是一家专注于人力资源管理信息化事业的高科技企业，是国内最知名的人力资源管理软件提供商之一；她由专业人力资源咨询顾问、软件高级工程师、实施顾问、客户服务工程师组成核心团队，专业开发、实施、服务团队最早组建于 年初，目前朗新合协平台已有， 名专业人员，其中本科以上占 ，作为一家历史悠久的专业♏☟软件提供商，广州朗新合协十分重视人才机制，在多方面提升企业凝聚力，培养员工团队协作意识，稳定的人才梯队保证了强大的软件实施能力和客户服务能力，服务能力和客户满意度年年上升。
目前广州朗新合协在：北京、广州、深圳、中山、上海、厦门、杭州、武汉、哈尔滨、重庆分、成都、郑州、大连等地设置直属机构， 家左右的专业代理商与数十家的授权服务中心，可以为广大客户提供真正的本地化服务。
广州朗新合协提供人力资源管理软件整体产品方案，许多新技术新理念在国内人力资源软件市场都是首创或拥有领先地位，其中包括基于♏♌♏❒❖♓♍♏的多层架构技术、数据库平台技术、报表平台技术、基于图形化的工作流引擎技术、招聘简历接收、自适应各种人才网站的适配技术、数据库驱动接口技术、硬件驱动接口技术，有了这些技术使得软件系统变的更灵活、更强的扩展性、更高安全性，以及更好的运行速度，并且无需进行源程序的修改或二次开发，用户可以最短的时间成功上线。
本着“好服务，好产品，真诚待人，与客户共同成功”的宗旨，广州朗新合协人力资源管理软件用户数已有数万家，行业、区域覆盖率均达到 ，广州朗新合协已经成为国内最知名的人力资源管理软件提供商之一。
首钢集团人力资源管理解决方案
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某集团公司人力资源管理软件实施案例一、 A 集团人力资源开发与管理上的困惑A集团是东莞市房地产龙头企业，创立于 1991 年，经过十余年的发展，已从业务单一的贸易公司发展成为以房地产为支柱的多种经营的集团公司。
A集团的发展壮大是庄总英明领导与A集团全体人共同努力的结果。
A集团能够在 93-96 年三年里审时度势，积极主动开拓市场使企业避免了因经济大气候影响造成的房地产低迷时期危机，从而在东莞市脱颖而出，这与A集团的人才战略与人才思想是分不开的。
A集团提倡五湖四海广招贤才，"共创共享共发展，同事同志同命运"，在激烈的市场竞争中认识到了人才的重要性，并适时采取了一些管理措施（如按劳分配，论功行赏）才铸就了A集团的今日辉煌。
A集团是我们在服务企业期间所见到的很少的几家管理规范的企业，已基本形成了A的管理风格与企业文化特征。
-- -然而A集团的高层领导在企业高速发展的时候，未被成功冲昏头脑而是不断反省自身，追求经营管理合理化，最显着的一点便是：非常清楚地看到了可能会影响A集团持续发展的因素。
企业人才的开发与管理急需完善，人才素质的提高已成了集团领导十分关心的大事，同时在人力资源管理与开发上有些困惑。
1、创业精神不足。
经过 95 年至 2000 年A集团的第二次创业，老员工们有些松驰了，有了居功自傲的现象，勤奋敬业、甘于奉献的人少了，都急于做白领、坐办公室，同时下基层的人也就越来越少了，似乎到了该享受劳动果实的时候了，企业家精神没了。
2、人情大于原则。
人们在工作中淡忘了公司一贯坚持的管理原则，"促进企业发展、维护集体利益"，被有些员工抛弃，人情大于原则的事时有发生。
3、员工放松了对自己的要求，缺乏积极性，缺乏对工作精益求精的态度，但求把工作做完，不求把工作做好。
4、管理工作缺乏规范，培养下属的能力差。
公司发展了，人增多了，事情更复杂了，但管理上缺乏追求合理化的思想，办事人员与管理人员对工作要求理解有差异，导致一些工作不尽如人意。
5、员工迷失了自我发展的方向，缺乏对自我的客观评价与定位，在自我培养提高与企业发展相匹配上不能一致。
二、A集团企业内训与人力资源管理改善的目标、思路与策略1、目标：提高中层管理人员的素质，建立企业与员工共创共享共发展的人力资源开发与管理的基础。
2、思路：企业中层管理人员内训与人力资源管理改善同步交叉进行，从思想观念上宣灌现代企业经营管理理念与管理者的职业修养与要求。
-- -- ① 为中层管理者建立有效的企业管理知识系统，以适应企业的发展对人才素质的要求，扩大思路，开阔眼界。
-- -- ② 结合A集团的经营理念，核心价值思想为A集团建立现代化先进的人力资源管理体系核心部分。
3、策略产业。
三、A集团企业内训与人力资源管理改善的主要内容1、中层管理人员培训内容。
根据硕旺顾问与A集团领导面谈时了解的情况，硕旺公司以半年为期限，为A集团提供培训服务，确定每半月一次培训，共计十二次课程内容表述如下：2、 A集团人力资源管理改善的主要内容。
根据硕旺顾问公司顾问所了解得到的A集团目前在人力资源管理上所存在的困惑与相应整改策略，我们初步把A集团人力资源管理改善的主要内容确定为五个模块，依据其内承关系，表述如下：3、部分模式操作说明。
（1）职务设计与分析职务分析是人力资源管理最基本的工作之一，它是通过一系列科学的方法系统地收集与分析和职务有关的各种信息来确定每一职务应承担的任务与责任，职务分析的结果就是形成职务说明书与职务规范（要求细则）。
职务说明就是描述一份职务的任务、职责和责任，它表明在这份职务上要做些什么，为什么要做这些，在什么地方做以及怎样做。
职务说明还应包括工作标准（绩效期望）。
工作标准告诉员工，对职务说明所确定的各项工作来说，什么样的工作效果才是符合要求的。
职务规范（要求细则）的内容，则是详细列出合乎要求的承担这份职务所需要的知识、技能和能力，如受教育水平、工作经历、工作技能、个人能力、智力和体质等。
职务分析是人力资源管理最基本的工具。
在职务分析基础上形成的职务说明书与职务规范（要求细则），是影响其他人力资源管理工作的关键性要素。
搞好职务分析可以极大地提高工作效率，如：-- --（1）招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求；-- --（2）选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降低了人力资源选择成本；-- --（3）绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突；-- --（4）薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部公平，减少了员工间的不公平感；-- --（5）管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保障；-- --（6）员工发展：使员工清楚了工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划。
职务分析的工作内容及运作程序如下：-- --1、研究A的组织架构与部门职能。
-- --2、制定职务分析计划。
-- --3、设计职务分析内容（选择分析方法及工具）。
-- --4、收集职务信息。
-- --5、分析职务信息。
-- --6、职位与职务设计。
-- --7、编制职务说明书。
-- --8、编制职务规范（要求细则）。
-- --9、编制员工职业发展计划。
（2）员工绩效管理绩效管理的系统模式可分为三个层次，即公司整体绩效、团队绩效与员工个人绩效，又以员工绩效管理为最重要，因为绩效管理就是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。
绩效管理并不等于绩效考核，它是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
搞好绩效管理对企业的发展亦是至关重要的。
-- --（1）它能描绘出一个公司在销售、生产水平、质量控制或顾客满意度方面是如何运行的。
-- --（2）它能为企业做出明智的战略管理决策提供信息。
-- --（3）它能创造有利的环境，使坚强的工作团队相互协作，以更快的速度和更高的质量提供产品和服务。
-- --（4）它有助于员工实现优异绩效，因为每个员工都清楚对其绩效期望是什么，员工也会知道如何获得做好工作必需的资源和支持。
-- --（5）它会鼓励企业不断改进工作流程。
-- --（6）它能为企业建立一个公平而有激励作用的报酬和奖励制度提供信息。
硕旺公司将帮助A集团引用分层次分类的观念以下列程序建立一个完整绩效管理系统。
-- --1、用合适的员工-- --2、制定绩效目标与行动计划-- --3、培训和辅导-- --4、确定考核的内容与标准-- --5、制定考核用表（选择考核方法）-- --6、培训考核者-- --7、实施考核-- --8、分析与处理绩效问题-- --9、考核结果反馈-- --10、考核结果运用（3）员工生涯规划与企业职业管理-- --企业实施职业生涯开发与管理战略所需要的基本条件是：以发展经济为主的社会安定、以人为中心的企业管理和有自我发展意识的企业员工。
置于左侧的工作主要由企业组织实施，置于右侧的工作主要由个人完成，而置于中间的工作表示必须由企业和个人在充分讨论、达成共识的基础上合作进行。
-- --职业生涯开发与管理模式。
四、 A集团人力资源改善实施步骤和时间安排1、实施步骤2、改善实施的先后秩序及时间安排。
秩序改善项目实施时间总工作时间结果形式1 组织设计/职务规范1个月16个工作日驻企12个工作职务说明书2 员工绩效管理 1.5个16个工作日驻企12个工作日绩效管理系统文件3 高级人才激励1个月16个工作日驻企12个激励方案3、员工放松了对自己的要求，缺乏积极性，缺乏对工作精益求精的态度，但求把工作做完，不求把工作做好。
4、管理工作缺乏规范，培养下属的能力差。
公司发展了，人增多了，事情更复杂了，但管理上缺乏追求合理化的思想，办事人员与管理人员对工作要求理解有差异，导致一些工作不尽如人意。
5、员工迷失了自我发展的方向，缺乏对自我的客观评价与定位，在自我培养提高与企业发展相匹配上不能一致。
五、人力资源管理系统配套软件硕旺人力资源产业有限公司提供之HR2000人力资源管理系统，立足于"监控、更新、开发、激励、制衡"五大人力资源管理体系，设计成二十二大模块，结构完整、功能齐全。
HR2000具备强大的网络功能、数据库独立处理功能，支持Windows95、WindowsNT4.0、Unix、Linux及其以上版本，并与WEB兼容。
以下是基本模块的说明：人力规划系统-- -系统通过以提问的形式对行业信息、人力市场信息等作出测评，在公司经营目标确定的前提条件下，根据不同的岗位，按照"经营目标推理法"、"特定岗位定员法"、"经验推断法"、"工作任务测算法"等人力资源规划的方法进行综合计算，形成五年、三年、二年、一年及下年度各月份的公司总人数及各职能业务部门的人数，并在此前提条件下，按照人力资源管理人员的意愿，可对人员的学历、资历、专业、工作行业背景、出生区域、毕业院校等基本素质进行规划，最终自动生成详细的易于操作的人力资源规划表，确定新进、淘汰、调动、继续教育的基本目标。
-- -此规划表采取及时滚动的形式，当本月份的时间完成时，能将计划自动下移一个月份。
-- -涉及相关原理说明：六元因素分析归纳法;动态规划;多层调整;滚动报表;企业虚拟成长曲线;人力资源团队分析原理;岗位设计原理等。
职务职能系统-- -系统提供十几种组织结构设计的模式，并根据您行业的特点、生产经营规模、企业基本性质等特点提供最适宜的方案。
当形成组织结构图后，系统提供相对自由的职务设计模式，从职能分析入手，形成职务族，确定职务、职能、职级、职责、任职要求、岗位编制、基本权限等，形成职务职能体系表。
系统针对不同的职位提出职责检测标准，及时为企业进行职责诊断。
-- -涉及相关原理说明：FES九因素职等分析法；交叉原理；职等公式；授权原理；职务职能体系原理；组织设计原理；职务族。
人才素质测评系统-- -测评过程中引入了职业气质测评、心理因素测评、DDT发展测评、语言能力测评、推理能力测评、创造力测评、职业适应性测评等测评工具，最大限度地收集人才与职位相对应的交互数据，挖掘人的潜能。
系统对测评进行统计后，可以进行团队分析，从而协助人力资源管理部门进行全员激励与开发。