第8章 中外企事业组织创建学习型组织的案例分析概要
学习型组织创建案例解痛
头痛问题一： 理念导入效果不明显
学习型组织理念
学习力是最本质的创新力和竞争力。 共同愿景为学习提供了焦点与能量。 学习的进度要大于环境变化的速度。 创建的关键是创造出促进学习的新结构
和新文化。 健康的企业将是一个能够不断发展积极
1、理念导入需要声势，更要春风化雨
学习型组织理论是一个体系，指望上 一二堂课就能完全把握，是不现实的 ——基本理论 ——创建实务（工具） ——融合与深化课程
创建学习型组织是一个旅程，如果我 们仅仅满足于起始阶段造点声势，也 是远远不够的。 ——《学习型组织400题》
—— 海尔扑克牌 .
2、理念导入与培训师的培育
陈辉 夏艳红 毛彬 王丽萍 张婧渝
课件的感染力 《从地球到太阳》
理念故事化、故事人格化 《学会与故事打交道》
4、自己理念自己建、自己理念自己行
企业的巨大变化，来源于人们行为的 深刻变化，而人们行为的变化又发端 于其思想观念的根本转变，思想观念 的转变由自己理念自己建、自己理念 自己行来完成。
建立愿景体系：现代领导的核心能力
为什么有些组织没有愿景呢？ 大多数人认为锻炼对保持健康来说是件好
事，而实际上很多人都超重。人们更喜欢 食物而不是锻炼。因为慢跑锻炼是要花运 动代价的，是要持续的。
1、开展“愿景是什么，不是什么” 的讨 论
愿景不是号召出来的， 而是面对新形势的选择。
愿景不是几个人的主观意志， 而是组织可实现的“蓝图” 。
愿景不是工作的点缀， 而是组织目标、使命和价值观反映
愿景不是空洞口号 ， 而是衡量各项工作成效的尺度。
2、不要把愿景看成远景
远景强调的要化较长时间才能实现的目标 愿景强调的是发自内心，渴望实现的景象
学习型组织案例
学习型组织的神话-Rover1983年，壳牌石油公司的一项调查表明，1970年名列《财富》(Fortune)杂志"500家大企业"排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹了。
依壳牌石油公司的估计，大型企业的平均寿命不及40年。
总结正反两方面的经验，人们发现，大部分公司失败的原因在于，组织学习的障碍妨碍了组织的学习及成长。
因此，90年代最成功的企业将会是"学习型组织"，正如壳牌石油公司的德格（deGeus,1988）所说："比竞争对手学得更快的能力也许是唯一持久的竞争优势。
"以下是Rover 公司通过学习型组织建设摆脱困境，全面提升竞争力、建立市场优势的案例，希望能给致力于学习型组织建设的公司以借鉴。
本文由邱昭良博士编译，原载于Marquardt M. J., Building the Learning Organization, 1998.转载请注明出处。
一、Rover崛起于混乱之上80年代晚期，Rover，英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：每年亏损超过一亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片黯淡。
而时至今日，Rover摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。
在北美和亚洲，其产品供不应求；在过去的几年里，Rover汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖；Rover豪华系列一跃成为新的"马路之皇"，而Rover 600则跻身世界最畅销的汽车排行榜。
到1996年，年产汽车500多万辆，销往全球150多个国家和地区，年销售额超过80亿美元。
在全球汽车市场刚刚复苏的1993－1994年，Rover的销售额竟增长了16％！不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰（1994年盈利560万美元）；人均创收增长了4倍！与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨；最近的一次对Rover公司34000名员工的调查表明，超过85％的员工对自己的工作感到满意，认为受到良好的培训，并且愿意齐心协力提高团队的绩效。
学习型组织概述
学习型组织归纳从 20 世纪 80 年代开始，在企业界和管理思想界，出现了推行和研究学习型组织的热潮，并逐渐风靡全球。
美国的杜邦、英特儿、苹果电脑、联邦快递等世界一流企业，纷纷成立学习型组织。
初步统计，美国排名前25 名的企业，已有20 家依照学习型组织的模式改造自己。
已经成为时代标志的出名的微软企业，其成功的诀要就是仰慕成立学习型组织。
在我国成立学习型组织也是管理界和企业界共同的认识和关注的热点，《学习型组织：将来成功企业的模式》一书就在对外国的研究成就引进的同时，对学习型组织进行了深入的研究，而且对我国处于的企业应用学习型组织的方法、路子等各种问题做出了回答。
1.学习型组织理论归纳1.1 从个体学习到学习型组织学习有三个层次，第一是个人学习、其次是组织学习、最后是学习型组织。
对个人学习而言，主若是指认知学习、技术学习和感情学习，而组织学习是将组织作为学习的主体对待的。
适应性学习和创办性学习是组织学习的两个阶段，对应而言，学习型组织是一种组织管理模式，组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件。
1.2 知识视野的学习型组织在知识经济时代，工作的性质是以知识和学习为标志的，学习型组织充分表现了知识经济时代对组织管理模式变化的要求。
传统方式的组织与学习型的组织有特别明显的不相同之处：（1）传统的基于命令 / 执行的工作方式：在投入阶段，利用各种资源，以下达命令为详尽活动容；在中间阶段，工作形式是生产经营过程，以执行命令为详尽活动方式；在产出阶段，工作形式主要转向商品和服务，活动形式是完成命令。
（2）知识经济时代的知识流动及工作方式：知识种类分为环境知识、企业知识和部知识。
环境知识如市场情报、技术、政治要素、供应商关系、客户关系，知识信息由环境流向组织；企业知识如声誉、品牌形象、广告和促销的容，由组织流向环境；部知识如企业文化、风气、数据、雇员等，由组织流向组织。
从以上比较能够看出，知识经济时代，从知识和学习的角度观察企业，发现（1）和（ 2）两种截然相反的工作方式，知识经济的企业是以（2）所述的三个知识流促使企业运作的。
学习型组织
鼓励员工分享：鼓励员工分享自己的
促进员工间的交流与合作
知识和经验，形成良好的学习氛围
培养学习型员工
0 1 提供学习资源：提供丰富的学习资料和培训课程，帮助员工提高知识和技能。
02
建立学习氛围：鼓励员工之间的交流和分享，形成积极的学习氛围。
03
制定学习计划：为员工制定个性化的学习计划，明确学习目标和计划。
成功案例
01
通用电气： 通过持续学 习，提高员 工素质，推 动企业创新
02
丰田汽车： 通过持续改 进，提高产 品质量，降 低成本
03
华为：通过 持续学习， 提高员工技 能，推动企 业成长
04
腾讯：通过 持续学习， 提高员工创 新能力，推 动企业来自型失败案例01
某公司推行学 习型组织，但 管理层不重视， 导致员工积极 性不高，最终
系统思考： 组织能够 从整体和 系统的角 度看待问 题，寻求 根本的解 决方案
共同愿景： 组织具有 明确的共 同愿景， 激发成员 为实现共 同目标而 努力
01
02
03
04
05
06
学习型组织的重要性
01
提高组织竞争力：通过学习和创新，提高组织的核心竞争力
02
促进组织变革：通过学习和变革，适应不断变化的外部环境
鼓励创新：鼓 励员工提出新 想法，推动组 织变革
持续学习：建 立学习氛围， 鼓励员工不断 提升自己
团队协作：加 强团队协作， 提高工作效率
反馈与调整： 及时反馈问题， 调整策略，提 高组织适应性
谢谢
学习型组织
演讲人
目录
01. 学习型组织的概念 02. 学习型组织的构建 03. 学习型组织的实践案例
创建学习型组织总结范文
创建学习型组织总结范文学习型组织是指能够适应变化、持续学习和创新的组织。
在当今快速变化和不断进步的社会环境下，学习型组织的重要性越来越凸显出来。
本文将从学习型组织的概念、特点、建设过程等方面进行深入探讨，并通过实例分析，总结出创建学习型组织的关键要素和实施策略。
一、学习型组织的概念和特点学习型组织是指一个能够不断学习、应对变化和持续创新的组织。
它以培养员工的学习能力为核心，建立学习型企业文化，推动组织的持续学习和创新发展。
学习型组织的特点包括以下几个方面：1. 导向未来：学习型组织注重预测和适应未来的变化，不断调整组织战略和目标。
2. 推动创新：学习型组织鼓励员工进行思考和创新，提倡新的工作方法和流程，以适应不断变化的市场环境。
3. 促进学习：学习型组织重视员工学习和知识分享，建立学习机制和学习型团队，提供学习资源和培训机会。
4. 强调团队合作：学习型组织注重团队合作和知识共享，鼓励员工之间的相互学习和合作。
5. 培养学习型领导力：学习型组织的领导者具有学习和教练的角色，激发员工的学习兴趣和潜能。
二、创建学习型组织的过程创建学习型组织是一个系统性的过程，包括以下几个阶段：意识觉醒、学习环境营造、学习机制建设和学习文化培育。
1. 意识觉醒阶段在这个阶段，组织的领导者和员工开始认识到持续学习的重要性，并意识到组织需要改变以适应变化的环境。
组织可以通过组织内外的信息收集和分析，发现当前的问题和挑战，从而激发对学习型组织的追求和意愿。
2. 学习环境营造阶段在这个阶段，组织需要营造一个积极的学习环境，包括以下几个方面。
首先，组织需要提供适当的学习资源和培训机会，包括课程、书籍、网络等。
其次，组织需要建立学习型团队，鼓励员工之间的互动和合作，共同学习和解决问题。
最后，组织需要建立一个开放的沟通机制，鼓励员工积极参与到组织决策和问题解决中。
3. 学习机制建设阶段在这个阶段，组织需要建立一套有效的学习机制，包括学习计划制定、学习评估和学习知识管理。
联想：缔造学习型组织案例分析
《组织与管理理论》课程作业1：联想：缔造学习型组织20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。
因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。
联想从1984年20万元资金起家，到今天发展成为年销售额达到203亿元的巨型企业，其极富特色的学习型组织模式是成功的最主要原因之一。
以“第五项修炼”为基础的学习型组织理论的开山祖师彼得·圣吉（Peter M. Senge）曾说过：“未来惟一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学习得更快”。
联想小资料柳传志曾在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年以20万元人民币投资，与其他10名计算所员工共同创办中科院计算所新技术发展公司，1989年成立联想集团。
1988年以30万元港币合资创办香港联想电脑有限公司，1997年，两家公司经过整合统一为联想集团有限公司。
柳传志作为公司的最高决策者和管理者，负责制定公司的长远发展战略，实现经营目标。
目前，联想集团已经发展成为国内最大的计算机产业集团，市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列；拥有员工10000余人；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑125.8万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家大型试点企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，已成为国内最具影响力的高科技公司。
2000年6月，联想集团被《商业周刊》评选为“全球最佳科技企业”第八名。
一、以“第五项修炼”为基础的学习型组织理论20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。
论国有企业如何创建学习型组织
论国有企业如何创建学习型组织柏 菁 四川师范大学政治教育学院罗 堃 四川德阳二重集团锻造分厂摘 要!创建学习型组织,是企事业单位走向成功的必由之路。
面对知识经济的迅速发展和经济全球化的日益加剧所带来的更多的机遇和挑战,国有企业必须转变观念,创新内部组织管理,重视知识管理,把人力资源作为企业发展的第一要素,把员工个人的发展作为企业发展的基础,通过创建学习型组织,培养员工的个人自主学习来提升企业的学习能力和竞争力。
关键词!国有企业 学习型组织创建学习型组织,是企事业单位走向成功的必由之路。
随着经济全球化的进一步加剧,企业或组织在一个国家或地区内的竞争已经发展成为全球范围内的、国际化的竞争。
面对激烈的外部竞争环境,国有企业只有创建学习型组织,才能使企业不断创新,真正赢得竞争力。
只有企业的管理和员工的知识才能与时俱进,才能适应竞争中企业发展的创新需要,实现企业的持续长远发展。
一、国有企业创建学习型组织的意义美国∀财富#杂志指出:∃未来最成功的公司,将是那些基于学习型组织的公司。
%创建学习型组织是迎接知识经济时代的需要,也是适应终身教育社会的趋势,更是企业自身发展,变革自身的组织结构、组织制度、提升核心竞争力的关键。
一个企业只有成为学习型组织,才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用,才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。
未来成功的企业必然是学习型企业。
通过在国有企业创建学习型组织,使企业员工不断学习新知识和新技能,并在学习的基础上持续创新,以实现组织的可持续发展和个人的全面发展,从而全面推动企业的创新和发展。
同时,在国有企业内创建学习型组织对整个社会也有一定的积极意义。
首先,学习型组织的学习机制,由激励个人学习、团队学习再到全社会学习,有助于激发全社会的学习热潮,有助于激发全社会的学习热潮,促使全社会形成良性的学习机制和学习环境。
其次,通过建设学习型组织,企业员工能在不断学习的过程中,加强了组织内外的人员的沟通和交流,在学习的过程中实现自我能力的提高和超越。
学习型组织案例分析
学习型组织案例分析【篇一：学习型组织案例分析】学习型组织十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了学习型组织十大案例：一、学习型组织的神话-rover 80 年代晚期， rover，英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：每年亏损超过一亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片黯淡。
而时至今日，rover 摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。
在北美和亚洲，其产品供不应求；在过去的几年里， rover 汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖； rover 豪华系列一跃成为新的马路之皇，而 rover 600 则跻身世界最畅销的汽车排行榜。
到 1996 年，年产汽车 500 多万辆，销往全球 150 多个国家和地区，年销售额超过 80 亿美元。
在全球汽车市场刚刚复苏的 1993－1994 年， rover 的销售额竟增长了 16％！不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰（1994 年盈利 560 万美元）；人均创收增长了 4 倍！与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨；最近的一次对 rover 公司34000 名员工的调查表明，超过 85％的员工对自己的工作感到满意，认为受到良好的培训，并且愿意齐心协力提高团队的绩效。
这与几年前的境况简直判若两人，而这一切变化竟然发生在如此短暂的时间内，更是令人匪夷所思。
rover 振兴的秘诀是什么呢？调查显示，从高层领导到一线职工都一致认为， rover 重振雄风最大的功臣首推公司致力于成为学习型组织的努力。
学习型企业的？首先要有正确的学习理念。
微软提出的理念是：学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习。
为此，微软提出了四个原则：第一、系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。
《建立学习型组织》课件
学习型组织能通过知识共享和创新来提高工作效率和质量。
2 增强组织适应力
学习型组织可以适应快速变化的外部环境，并灵活应对挑战。
3 提高组织竞争力
通过不断学习和创新，学习型组织能保持竞争优势并领先于市场。
建立学习型组织的步骤
1
设计学习型组织的框架
2
建立开放的学习结构和流程，并鼓励员
工参与知识共享。
3
推动组织学习行为
4
鼓励员工参与培训、发展机会以及学习
和目标，并与员工 共享。
建设学习型文化
培养学习的氛围，并鼓励员工持续学习 和创新。
培育学习型领导力
发展能够支持学习文化的领导力，激励 员工不断学习和成长。
常见的学习型组织实践
严谨的知识管理
建立高效的知识管理系统， 促进知识共享和组织学习。
垂直交流和横向协作
打破信息孤岛，促进不同部 门和团队之间的交流和合作。
提供培训和发展机会
为员工提供多样化的培训和 发展计划，鼓励个人和团队 学习。
引入学习型技术和创新工具
应用创新的技术和工具，支持学习和知识共享。
赋权、信任和鼓励员工
给予员工权力和自主性，鼓励他们主动参与学 习和创造。
学习型组织的成功案例
谷歌
谷歌积极推动员工学习和创新，并提供丰富的发展 机会和培训计划。
特斯拉
特斯拉建立了开放共享的知识文化，在全球范围内 推动学习和创新。
诺基亚
诺基亚重视员工学习和发展，并鼓励团队合作和知 识共享。
伊利集团
伊利致力于打造学习型组织，通过培训和发展支持 员工个人成长。
总结
建立学习型组织的重要性
学习型组织可以提高组织绩效、增强适应力并 提高竞争力。
浅析国外企业建设学习型组织的经验及启示
浅析国外企业建设学习型组织的经验及启示作者：沈丽文来源：《经济师》2011年第06期摘要：文章以7家世界500强实施建设学习型组织的企业为样本，分析了其建设学习型组织的经验并提出了对我国企业的启示。
关键词：国外企业学习型组织成功经验中图分类号：F270.7 文献标识码：A文章编号：1004-4914（2011）06-069-03新世纪是信息爆炸、知识更新与一个强调变化和速度的时代，人力资源成为企业赢得竞争优势的关键所在，构建学习型组织成为企业提高竞争力的当务之急。
综观中外的优势企业，都是在学习方面处于领先地位的企业{1}。
据统计，全球500强企业中的50%以上都是学习型企业，美国排名前25家的企业80%是学习型企业，全世界排名前10位的企业100%是学习型企业{2}。
这些优秀企业的做法值得借鉴。
本研究选取世界500强企业中明确提出建立学习型组织的7家企业作为对象，包括摩托罗拉、通用、微软、IBM、英国石油公司、西门子、壳牌。
一、我国企业创建学习型组织面临的主要问题学习型组织的产生顺应于人本管理的需要和知识经济的推动，其创建工作对人的素质，包括道德修养及工作技能各方面都有很高的要求，但由于我国人力资源总量多、分布不均，从总体上来看素质较低，给我国企业学习型组织的创建造成了一定的困难。
此外，学习型组织理论在我国实践时间不长，许多企业对学习型组织的了解不深入，一些新型的学习方法和工具的普及和推广非常有限，导致创建过程问题重重。
1.难以正确把握创建程序。
对于国内许多企业来说，创建学习型组织这种重大的企业转型活动，一般来说都是由企业领导来发起和倡导，然而，国内企业领导机制僵化，不论国企还是民企，由一个或少数几个领导说了算的现象普遍存在，导致在创建学习型组织的实际操作中要么操之过急，成为“盲动主义”、要么谨小慎微，成为“保守主义”{3}。
一些领导盲目跟风，既不对企业学习现状进行评价，也不组织企业人员或聘请外部咨询人员对学习型组织的创建方案进行讨论与论证，而是无计划无组织的盲目行动。
中外若干建设学习型组织案例评析
中外若干建设学习型组织案例评析作者：蒋仁勇来源：《管理观察》2010年第04期摘要:学习型组织被世界管理学界公认为21世纪成功的管理模式。
世界上最早、最自觉、最富成效的学习型组织创建者当属美国通用电气。
学习型党组织是对政治组织学习、教育、管理机制的创新,是对学习型组织先进理念、方法的借鉴与创新。
在此方面,莱钢炼钢厂等单位建设学习型党组织做出了有益尝试。
它们的案例能够为正在或准备建设学习型组织的各种社会组织带来丰富的启示。
关键词:中外建设学习型组织案例评析一、倡导无边界思维,营造全员学习氛围美国通用电气早在20世纪80年代初,就在时任CEO杰克?韦尔奇领导下开展了建设学习型组织的活动。
倡导无边界思维、营造全员学习氛围就是其中的做法之一。
杰克?韦尔奇视无边界思维为与官僚等级制度封闭思想斗争的武器。
他认为,多元化公司成为一个开放的不断学习的组织是至关重要的。
最终的竞争优势在于一个企业的学习能力,以及将其迅速转化为行动的能力。
可以通过各种途径学习——比如向伟大的科学家、杰出的管理案例,以及出色的市场技巧学习。
但必须迅速地吸收所学到的新知识并在实践中加以运用。
倡导无边界思维就是要根除原来存在于公司内的“不是土生土长的”(NIH)观念。
这一观念的含义是,除非是通用电气公司创造的,否则公司没有兴趣。
倡导无边界思维的一个做法,是打破通用电气与外部世界的界限,勇于、善于学习别人的成功经验,把最好的实践迅速推广到整个公司。
沃尔玛推行了一种“QMI”的制度。
“QMI”是指针对不能听到客户呼声的管理人员,每周的星期五,由在第一线的营业人员直接汇报的制度。
其目的是为了快速反映客户的意见,更直接地关注市场。
韦尔奇引导通用电气的经理们学习这一制度。
他说,我学到了沃尔玛的理念,并将其移植到通用电气公司的文化中,我们一直思考着怎么应用沃尔玛的做法。
日本东芝公司的“减半活动(HALF)”也就是产品的研制周期减半,整机零部件减半和商品原价减半的活动。
论企业创建学习型组织
论企业创建学习型组织论企业创建学习型组织一、学习型组织的内涵及其特点我们知道，学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能够持续发展的组织。
这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效。
学习型组织的本质特征是组织学习。
正如人需要学习一样，组织也需要学习。
通过学习，人们可以重新创造自我，重新认识这个世界。
组织可以为适应与生存而学习，但却不能永远停留在这个层面上。
哈佛大学长期从事团体管理行为研究的学者阿吉瑞斯(ChrisArgyris)认为：“大部分的管理团体都会在压力之下出现故障，团体对于例行的问题可能有良好的功能，但是当遭遇到使人感到威胁与困惑的复杂问题时，团体精神似乎就丧失了。
”因此，组织必须要学会进行开创性的学习。
另外，组织的学习不同于个体的学习。
它是组织全体成员在组织运行过程中，通过实践、互动和创造来进行的团体学习，传统的组织也有培训，但基本只是为了适应和生存，其结果也仅仅提高了作为个体的组织成员的能力和素质。
因此组织学习不能停留在个体学习的层面上，个体学习必须让位于组织的学习，才能不断提高组织的学习能力。
许多管理理论都在探索组织学习的问题，组织扁平化、并行工程、界面管理、项目管理等都是有益于组织学习的管理创新。
学习型组织具有以下几个特点：一是强调学习与工作不可分离,既要把工作的过程看成是学习的过程,强调工作中反思,将工作学习化，又要把学习看作与工作一样,提出要求，进行规范、检查、考核，将学习工作化。
二是除了个人学习,它更强调团体的学习、组织的学习，注意以信息反馈为基础的组织学习，注意以反思为基础的组织学习，注意以共享为基础的组织学习。
三是强调“学”后必须有“新行为”的学习,突出了学习目的全在于应用这一理念。
二、创建学习型组织的重要性1.企业活力的保持，需要建立学习型组织。
在市场竞争中，企业组织不再是一个靠指令而生存的生产“机器”。
学习型组织案例
[前言：《第五项修练》的作者彼得·圣吉认为，未来成功的企业必将是“学习型组织”，因为变动时代惟一持久的竞争能力，是有能力比你的对手学习得更快更 好。
在我国，创建学习型组织成为当今最流行的字眼，特别是江泽民同志在亚太经合组织人力资源建设高峰会上指出：“构筑终身教育体系，创建学习社会”之后， 创建学习型组织的活动进入了一个全新阶段。
江淮汽车从96年开始进行学习型组织的创建，从那个时候就提出了核心理念：系统思考、团队学习。
要永远保持企业的发展，就必须走创建学习型组织这一条路。
建立科学的体制和管理方法固然是关键，但一个企业无论引入了多少现代的体制和管理方法，也无论这个企业如何仿效最先进的行政管理制度；如果执行这些制度并 使之付诸实践的人没有从心理、思想和行动方式上实现由传统人到现代人的转变真正能顺应和推动现代经济制度的健康发展，那么，这个企业的可持续性发展就只能 是图有虚名。
所以JAC首先是从人的方面入手，提出了大人才观： 人才和资讯才能决定企业的未来企业的领导只有认识到人才的战略作用，才能切实采取措施去培养、造就人才，人才才有发挥作用的场所和机会。
在江淮公司中，每一个员工心目中都有一个战略模 型，他是由技术创新、管理创新和制度创新构成。
这三个创新互为关系，相辅相成，支撑江淮汽车公司，而作为这个大厦的基础就是金字塔式的全员的培训工程。
江 淮公司多年的企业文化建设和学习力的培育使得企业始终保持一种活力，能不断地克服成长的瓶颈，达到永远发展的目的。
每一个岗位上有造诣有贡献的人都是人才对不同的企业而言，由于企业文化、经营理念等差异，外来的和尚未必会念经，这也是不少大公司花大量的精力培养内部人才的原因。
提出对企业有贡献的人都是人才，从而全面调动公司员工的积极性和创造性，促进企业自有人才的培养和产生。
品德永远第一人才的首要条件是有健康的品格，扎实的工作作风、正确的价值观、积极的人生态度。
只有，品格好就会产生信任。
上市公司“学习型组织”建设案例简介
上市公司“学习型组织”建设案例简介受某上市公司公司的邀请，深圳爱科神企业管理咨询有限公司于2003年上半年，为该公司中高层经理人进行了为期6个月的学习型组织建设的辅导。
现将我们的体验分享如下，欢迎交流：一、辅导方式：黑格尔说：“方法是至高无上的。
”没有好的方法，任何理想将变成空中楼阁。
将学习型组织的理念和方法，系统地应用于工作和生活中，不断练习，反复总结，直到养成新的习惯是我们进行辅导的主要目的。
1、领导重视(需求真实)公司总裁非常重视学习型组织的建设，充分信任咨询公司的安排，多次在公司高层会议强调：“辅导不及格的干部，公司将就地免职”。
正是有了总裁的全力支持，我们的辅导才能在面临较大困难下，顺利进行，取得了良好的文化和经济效益。
2、案例讨论（理论联系实际，）问题存在于系统之中，而我们习惯于从局部出发，指责其他部门，维护小团队的利益，结果每个部门形成了保护壁垒，公司内部无法沟通。
比如，在分析客户不满时可以追溯到工艺部门，工艺水平下降---由于公司规模扩大---人员分流---暴露技术干部储备不足---技术骨干没有经过培训和考核就得到提拔---造成整体管理水平下降---技术人员普遍沟通能力不足---无法很好地消化销售和生产信息---影响了产品质量---客户退货---提高了生产成本---导致交货延期---客户不满---损害公司形象---客户流失。
结论，每个部门，每个人都与客户满意度有关。
3、角色扮演（换位思考）角色换位体验，大家加深了沟通。
领导放下架子，员工更加理解领导。
领导主动与员工沟通，员工敢于讲真话，及时发现了系统存在的问题，提高了工作效率，促进了情感交流。
人最容易犯的错误，就是喜欢把自己的价值观强加在他人的身上，因此造成沟通的不畅，当我们不断变换自己的角色时，我们更容易理解他人。
当我们的观念变化时，世界就变的如此美丽。
许多干部角色转换，把客户，同事，家人当成学习的榜样，收到了意想不到的效果。
4、个别辅导（定点拆除）有部分领导开始对我们的辅导抵触很大，找借口不参加辅导，我们就私下进行个别辅导，有位高级工程师，认为：“赞扬他人是人格低下的表现，有拍马屁的嫌疑”。
如何创建企业学习型组织
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------如何创建企业学习型组织学习型组织是让组织持续学习不断适应外界环境的变化，以便让组织里的人们平等地和谐地进行个人和集体学习，并应用学习到的成果来促进个人和组织的效能增强，从而提高组织适应社会变化的能力。
过去讲的企业竞争力指人才的竞争，学习型组织理论讲的企业竞争力指学习力。
在知识经济时代，获取和运用知识的能力将成为现代企业竞争力高低的关键。
中国论文网树立终身学习的理念和注重学习的组织氛围要创建学习型组织，企业高层管理者和员工首先应充分认识到创立学习型组织的重要意义。
正如达尔文所说：在剧烈变动的环境中，能够生存下来的不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活的。
企业作为一个复杂的有机系统，要想在剧烈变动的市场中自下而上地发展，必须有能力及时察觉组织内外环境的变化，并积极做出调整，学习新的技能，采取新的经营模式，成为学习型组织。
《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》的作者彼得圣吉曾经说过：学习智障对孩童说是个悲剧，但对组织来说，可能是致命的。
1 / 8因此，他认为真正有生命力的企业是那些善于学习的企业。
在知识经济时代，企业组织本身就是一个知识体，它不断地吸收知识、转化并产出新知识。
企业处理知识的能力决定了企业的竞争实力。
正如彼得德鲁克所言：知识生产力已经成为企业生产力、竞争力和经济成就的关键。
美国哈佛大学戴维斯教授所说：今天企业间的竞争本质上是看谁学得更快、更多、更好；当你的企业内部变革速度慢于外部的变更速度时末日就在眼前。
在快速变革社会中，应变根本之道是学习。
新加坡提出要建成学习型企业。
所以，在知识经济条件下，学习应成为现代企业员工的一种必须的终身的活动。
当然，企业的学习并不限于正规教育，而要树立大学习观念，即工作学习化和学习工作化。
学习型组织案例分析
学习型组织案例分析【篇一：学习型组织案例分析】学习型组织十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了学习型组织十大案例：一、学习型组织的神话-rover 80 年代晚期， rover，英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：每年亏损超过一亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片黯淡。
而时至今日，rover 摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。
在北美和亚洲，其产品供不应求；在过去的几年里， rover 汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖； rover 豪华系列一跃成为新的马路之皇，而 rover 600 则跻身世界最畅销的汽车排行榜。
到 1996 年，年产汽车 500 多万辆，销往全球 150 多个国家和地区，年销售额超过 80 亿美元。
在全球汽车市场刚刚复苏的 1993－1994 年， rover 的销售额竟增长了 16％！不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰（1994 年盈利 560 万美元）；人均创收增长了 4 倍！与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨；最近的一次对 rover 公司34000 名员工的调查表明，超过 85％的员工对自己的工作感到满意，认为受到良好的培训，并且愿意齐心协力提高团队的绩效。
这与几年前的境况简直判若两人，而这一切变化竟然发生在如此短暂的时间内，更是令人匪夷所思。
rover 振兴的秘诀是什么呢？调查显示，从高层领导到一线职工都一致认为， rover 重振雄风最大的功臣首推公司致力于成为学习型组织的努力。
学习型企业的？首先要有正确的学习理念。
微软提出的理念是：学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习。
为此，微软提出了四个原则：第一、系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。
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6）罗弗公司学习手册的内容 （1）学习工具。 （2）如何管理个人学习。 （3）学习计划的评估工具。 （4）控制紧张的方法。 （5）学习格言。 （6）发散学习的技巧与方法。 （7）学习资料索引。 （8）如何增强组织的学习能力。 （9）奖励措施。
7）罗弗公司的个人学习原则 罗弗公司个人学习的原则可以概括为： ①主动参与 ②反馈机制 ③交流共享 ④强化行为 ⑤变革意愿 ⑥反复练习 ⑦留给时间 ⑧物质帮助 ⑨激励措施
第八章 中外企事业组织创建 学习型组织的案例分析
8.1 美国微软公司创建学习型组织的理念与系统 8.1.1组织学习的“三理念” 学习型组织强调个人学习基础上的“组织学习”。什么是“组织学习”？ 微软提出了“组织学习三理念”。 第一，通过自我批评学习。 第二，通过信息反馈学习。 第三，通过交流共享学习。 8.1.2组织学习的“四大系统” 1）“第一系统”——系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习第一系统 中包括四项学习活动： 学习活动之一——“事后分析”活动 学习活动之二——过程审计活动 学习活动之三——休假会学习活动 学习活动之四——“自食其果”学习活动
2）“第二系统”——通过数量化测量的信息反馈进行学习微软公司把质量问 题分为四个等级： 1级严重度：错误导致了产品失败（“崩溃”）或没法操作； 2级严重度：错误导致了一个特性不能运行并且不可能有替代方案； 3级严重度：错误导致了一个特性不能运行，但可有一个替代方案； 4级严重度：错误是表面化的或微小的。 3）“第三系统”——以“客户支持”为依据进行学习这里,微软有两种学习方 式： 内源学习——从公司内部获得“学习源”； 外源学习——从“客户支持”中获得“学习源”。 微软公司特别重视“外源学习”，特别是以“客户支持”为依据的学习, 主要开展五项“外源学习活动”。 ⑴用户热线希望电话 ⑵成立“产品改进小组”，分析用户意见 ⑶情景屋电话会议 ⑷最终用户满意度调查 ⑸产品跟踪研究
4）组织结构的变革 （1）精简组织层次——扁平化。 （2）加强团队建设。 （3）摒弃繁文缛节，代之以大原则、目标、方针和政策，给管理者留下适当 的自由处置的余地，以增强公司的应变能力，调动员工主动创造的积极性。 （4）方便组织沟通。 5）授权赋责 （1）工作激励对策： ①信任员工。 ②授权赋责。 ③帮助员工成长。 ④为每位员工制订工作保障计划。 ⑤实行浮动的工作责职（能增能减）。 （2）学习激励对策： ①由管理者协助员工制订个人发展计划。 ②推行“员工助学工程”。
8.3英国罗弗公司创建学习型组织的行动 8.3.1罗弗公司简介 罗弗公司（Rover）——英国最大的汽车制造商。 创建学习型组织以前：20世纪80年代末，罗弗公司陷入困境，每年亏 损超过1亿美元，管理混乱、产品质量下降，劳资矛盾恶化、员工士气低落。 创建学习型组织之后：今天，罗弗公司已经成为全球最富生命力的汽车制造 厂商之一。 8.3.2 罗弗公司振兴的秘诀是什么 罗弗公司创建学习型组织的行动包括几个方面： 1）把公司目标与组织学习联系起来 （1）内部目标 ①通过更好的学习使成本节约200万美元。 ②每两年使员工工作态度好转10%。 ③提供足够的物资和技术支持公司的学习过程。 ④使500名管理者成为合格的教练。 ⑤使1000名雇员制订个人发展计划。 ⑥通过平等竞争，使2000名员工有信心走上他们认为适合自己的岗位。 ⑦使1000名员工参加公司内外的培训与学习。
（2）外部目标 ①使外界知道本公司致力于成为学习型组织。 ②获得全国职工培训奖。 2）把组织学习与全面质量管理活动结合起来 罗弗人认为，组织学习的原理与全面质量管理活动的精髓有着显著的类似之 处，如： ⑴持续改善 ⑵管理引导 ⑶全员参与 ⑷注重成效 3）领导率先垂范——学习型领导的六点要求 （1）成为公司学习活动的发起人。 （2）成为组织学习的倡导者。 （3）成为员工学习的赞助者。 （4）成为积极学习的急先锋。 （5）成为学习新型领导方式的冠军。 （6）成为把学习成果作为激励与考核的重要依据的始作俑者。
4）“第四系统”——促进各产品组之间的联系，实现资源共享、交流学习微 软理念： ①建立学习型组织的最后一个问题是：实现资源共享和交流学习。 ②现代企业已经无法经受“维持几大相互独立的产品开发组”、“重新去发 明轮子”的做法。 为此，微软公司设计了许多资源共享和交流学习的活动，即共享学习活动： ⑴共享学习活动之一——相同职能经理午餐会 ⑵共享学习活动之二——开办员工“自带酒水”午餐会 ⑶共享学习活动之三——博览会议 ⑷共享学习活动之四——通过邮件交流自己看到的新书、好文章 ⑸共享学习活动之五——开展部门间的“东走西瞧”活动，互相观摩学习 8.2美国通用电气公司创建学习型组织的经验 8.2.1韦尔奇在通用电气公司创建学习型组织 1981年，杰克· 韦尔奇入主美国通用电气公司，担任第八任首席执行官之 后，以他的管理才能，推行了一系列的组织变革。发起了一场以创造出世界 上最具竞争力的组织为核心的运动——创建学习型企业。 8.2.2 通用电气公司学习型组织的特点：扁平与精简 减少层次背后的必然逻辑就是公司把决策权赋予那些从事通用电气业务的 日常管理者，把权利交到那些最接近工作的人的手中。
8.4 台湾企业创建学习型组织的理念与做法 8.4.1 台湾企业的基本理念 在21世纪，个人与组织的学习能力，成为决胜未来的关键。 8.4.2 台湾宏基电脑公司创建学习型组织的理念 （1）学习是一种正面的人生态度，为竞争力而学习，为生存而学习。 （2）竞争力＝创造的价值÷成本。 员工工龄长 工资越高 成本越高 分母越大竞争力的提高 依靠 创造价值的提高 依靠有生产力的学习力的提高 （3）提出“建立全球化学习型组织”的口号。 8.4.3台湾中屋机构公司的“四阶段模型” （1）第一阶段——熏 （2）第二阶段——学 （3）第三阶段——习 （4）第四阶段——用 8.4.4台湾飞利浦公司的“两点认识”和“四点做法” 1）两点认识 （1）学习型组织强调不断自我超越。 （2）不赞成把创建学习型组织当成全面质量管理（TQM），变成一般活动。
8.2.3通用电气公司的学习型文化 1）通用电气公司的学习型文化 （1）倡导无边界思维 （2）将最好的实践经验推广到整个公司 （3）内部的无边界行动 （4）邀请“竞争对手”向经理们传授经验 （5）向员工学习 （6）以具体的行动对学习进行奖励 2）通用电气公司学习型文化的特点 美国通用电气公司学习型文化，有这样一些特点： （1）信息分享的开放性 （2）强调学习以及对未来的投资 （3）不惩罚错误或者失败 （4）期望人们不断地学习 （5）通过变革举措来驱动学习