构建学习型组织(绪论)
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“壳”在哪？
学什么？
怎么学？
怎么跑赢他人的学习速度？ 怎么跑赢知识的老化速度？
时代赋予企业的危机
1970年美国500强企业，20年后（90年）
只剩下一半左右。
美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均 寿命不足40年。而中国，中小企业的平均寿
命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅78年。美国每年倒闭的企业约10万家，而
理
潜意识的原理
清个人愿景
演
掌握创造性张力
——专注于结果
练
——看清目前的实际情况
练习作抉择
3
五项修炼简介
4
管理思想有误区
弊 病
管理方式不灵活 角色认知有偏差 目标导向较模糊
……。
设计师
反复设计与学习型基础设施
建立学习和工作结婚起来的基础设施需要领导者 的反复设计
IT基础设施
IT基础设施是保障沟通流畅，确保基础设施按设 想的运转
指导思想
设计是生命系统的一部分，指导思想让生命系统 更有活力
1990年，出版。 1992年，获世界企业学会最高荣誉开拓者奖 1997年，被《哈佛商业评论》评为过去75年中影响 最深远的管理书籍之一。 2007年，最新版。
精
整体观
髓
一体感
原
结构影响行为
理
杠杆原理
钟摆原理
演
系统基模
练
模拟
精
髓
追求真理
开放
拥护的理论VS
原
使用的理论
理
逐步推论的原理
兼顾探询与辩护的原理
中国有100万家，是美国的10倍。
资源
机动性
12
43
竞争意识
管理观念
掌控 or 失控
智力资源是一种由无形资源和有形资源组成的特殊社
会资源，它既包括作为各种能力的人的智力本身这一无 形资源，又包括作为智力成果和智力载体等有形资源。 对智力资源以及其它资源的管理、使用、开发等本身也 是智力资源的一种。
从形式上看，智力资源大体上可分为个人智力资源 和组织智力资源两个方面。
新知识 新观念
新技能 新创造
智力 资源
学习 能力
应变能力 核心竞争力
学习型组织化解危机
对 个 人 的 意 义
能塑造优秀的企业文化
使企业更人性化、更有活力
对企业 的意义
能强化企业的战略愿景
使企业更具凝聚力，构建生命共同体
能提升企业的核心竞争力
有助于企业 从科学管理上升到人文管理
为什么要构建学习型组织
1
学习型组织的学习方法
2
领导的新工作
3
五项修炼简介
4
不断实践 （ຫໍສະໝຸດ Baidu识层） 内化 （潜意识）
行为后 面的想法
问题
决策
双环学习
行动
结果
单环学习
评估
检讨 反思
为什么要构建学习型组织
1
学习型组织的学习方法
2
领导的新工作
对设计师的承认
领导者的设计工作带来的广泛影响和成果同样需 要承认
发现组织 中能力的 差异
处理两 难困境
成为 学习者
老师
雄心性质的力量 可持续的成果 愿景的受托人
受托人
为什么要构建学习型组织
1
学习型组织的学习方法
2
领导的新工作
3
五项修炼简介
4
彼得·圣吉（Peter M. Senge）：学习型组织之父，当代最杰 出的新管理大师之一。 他和戴明、阿吉瑞斯、雪恩、与熊恩（等大师级的前辈，以及 一些有崇高理想的企业家，致力于将系统动力学与组织学习、 创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发 展出一种学习型组织的蓝图。在麻省理工大学史隆管理学院创 立了“组织学习中心”，对一些国际知名企业，如微软、福特、 杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划
知识
知识是信息发展 的高级形式。
知识是以“怎么 办”、“为什么” 的形式来表述的。
智力型人才
快速学习
素质全面
学以致用
将信息去伪存真，快速掌 “一招鲜吃遍天”的时代 越来越注重价值导向的今
握有效的知识，掌握速度 已经一去不复返了，新时 天，学而无用，必定别时
超过知识老化速度
代要求“一专多能”。
代遗弃。
为什么要构建学习型组织
1
学习型组织的学习方法
2
领导的新工作
3
五项修炼简介
4
解读时代现状
慢悠悠的巨人
vs
市场观测者
这个时代怎么了？
快 增长速度 多 增加数量 杂 信息类别
增长快、淘汰快 选择难、精通难
信息
信息是形成知识 的原始素材。
信息是由“什么” “何时”“何 地”“谁”等要 素构成。
同质化
vs
全球化
企业竞争
信息化
快速化 人本化
时代赋予个人的危机
亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮 亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮 亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮 亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮 亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮壳 亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮 亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮 亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮 亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮 亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮亮
检验假设与推论
演
左手栏
练
区别“原始资料”与由其所产生的概括性看法
50
精
目标
髓
伙伴关系
原
全像理论
理
奉献与遵从
演
建立愿景
练
辨认现实
精
髓
集体智力
方向一致
原
习惯性防卫
理
深度汇谈的原理
悬挂假设
演
视彼此为工作伙伴
练
反思与探询
虚拟世界的演练
52
精
髓
体认生 命的意义
活出创意型的生命力
连属于一个更大整体
原
愿景如何发挥巨大力理的原理 创造性张力VS情绪张力
学什么？
怎么学？
怎么跑赢他人的学习速度？ 怎么跑赢知识的老化速度？
时代赋予企业的危机
1970年美国500强企业，20年后（90年）
只剩下一半左右。
美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均 寿命不足40年。而中国，中小企业的平均寿
命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅78年。美国每年倒闭的企业约10万家，而
理
潜意识的原理
清个人愿景
演
掌握创造性张力
——专注于结果
练
——看清目前的实际情况
练习作抉择
3
五项修炼简介
4
管理思想有误区
弊 病
管理方式不灵活 角色认知有偏差 目标导向较模糊
……。
设计师
反复设计与学习型基础设施
建立学习和工作结婚起来的基础设施需要领导者 的反复设计
IT基础设施
IT基础设施是保障沟通流畅，确保基础设施按设 想的运转
指导思想
设计是生命系统的一部分，指导思想让生命系统 更有活力
1990年，出版。 1992年，获世界企业学会最高荣誉开拓者奖 1997年，被《哈佛商业评论》评为过去75年中影响 最深远的管理书籍之一。 2007年，最新版。
精
整体观
髓
一体感
原
结构影响行为
理
杠杆原理
钟摆原理
演
系统基模
练
模拟
精
髓
追求真理
开放
拥护的理论VS
原
使用的理论
理
逐步推论的原理
兼顾探询与辩护的原理
中国有100万家，是美国的10倍。
资源
机动性
12
43
竞争意识
管理观念
掌控 or 失控
智力资源是一种由无形资源和有形资源组成的特殊社
会资源，它既包括作为各种能力的人的智力本身这一无 形资源，又包括作为智力成果和智力载体等有形资源。 对智力资源以及其它资源的管理、使用、开发等本身也 是智力资源的一种。
从形式上看，智力资源大体上可分为个人智力资源 和组织智力资源两个方面。
新知识 新观念
新技能 新创造
智力 资源
学习 能力
应变能力 核心竞争力
学习型组织化解危机
对 个 人 的 意 义
能塑造优秀的企业文化
使企业更人性化、更有活力
对企业 的意义
能强化企业的战略愿景
使企业更具凝聚力，构建生命共同体
能提升企业的核心竞争力
有助于企业 从科学管理上升到人文管理
为什么要构建学习型组织
1
学习型组织的学习方法
2
领导的新工作
3
五项修炼简介
4
不断实践 （ຫໍສະໝຸດ Baidu识层） 内化 （潜意识）
行为后 面的想法
问题
决策
双环学习
行动
结果
单环学习
评估
检讨 反思
为什么要构建学习型组织
1
学习型组织的学习方法
2
领导的新工作
对设计师的承认
领导者的设计工作带来的广泛影响和成果同样需 要承认
发现组织 中能力的 差异
处理两 难困境
成为 学习者
老师
雄心性质的力量 可持续的成果 愿景的受托人
受托人
为什么要构建学习型组织
1
学习型组织的学习方法
2
领导的新工作
3
五项修炼简介
4
彼得·圣吉（Peter M. Senge）：学习型组织之父，当代最杰 出的新管理大师之一。 他和戴明、阿吉瑞斯、雪恩、与熊恩（等大师级的前辈，以及 一些有崇高理想的企业家，致力于将系统动力学与组织学习、 创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发 展出一种学习型组织的蓝图。在麻省理工大学史隆管理学院创 立了“组织学习中心”，对一些国际知名企业，如微软、福特、 杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划
知识
知识是信息发展 的高级形式。
知识是以“怎么 办”、“为什么” 的形式来表述的。
智力型人才
快速学习
素质全面
学以致用
将信息去伪存真，快速掌 “一招鲜吃遍天”的时代 越来越注重价值导向的今
握有效的知识，掌握速度 已经一去不复返了，新时 天，学而无用，必定别时
超过知识老化速度
代要求“一专多能”。
代遗弃。
为什么要构建学习型组织
1
学习型组织的学习方法
2
领导的新工作
3
五项修炼简介
4
解读时代现状
慢悠悠的巨人
vs
市场观测者
这个时代怎么了？
快 增长速度 多 增加数量 杂 信息类别
增长快、淘汰快 选择难、精通难
信息
信息是形成知识 的原始素材。
信息是由“什么” “何时”“何 地”“谁”等要 素构成。
同质化
vs
全球化
企业竞争
信息化
快速化 人本化
时代赋予个人的危机
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奉献与遵从
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辨认现实
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髓
集体智力
方向一致
原
习惯性防卫
理
深度汇谈的原理
悬挂假设
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视彼此为工作伙伴
练
反思与探询
虚拟世界的演练
52
精
髓
体认生 命的意义
活出创意型的生命力
连属于一个更大整体
原
愿景如何发挥巨大力理的原理 创造性张力VS情绪张力