中国电信商机获取与项目跟踪培训

时间、人员分 工和预算
南京电信ICT业务中心
什么是需求
现状
期望
满意
现状
期望
不满（需求）
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隐性需求
客户对难点、困难、不满的陈述；仅仅是销售的起点
“这车跑山区明显的 动力不足”
我对目前的维修服务 不及时很不满意
我遇到了… 难题
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明确需求
明确需求：客户对愿望和需求的具体陈述；
“我需一辆四轮驱 动 的越野车”
我需要24小时内的 服务响应速度
我需要…
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引导客户需求 需求是需要被激发和引导的
我的问题越 来越大 几乎是完 我有一点点 不满意 了 我需要立 刻改变
美的
暗示需求
明确需求
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关键组织需求辞典
关键性组织需求 目标 成本 风险 进度 预算
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商机、项目管理的六步里程碑
第一步里程碑
项目立项 关系接触 技术突破 深度突破 合同签订 合同执行
第二步里程碑
第三步里程碑
第四步里程碑
第五步里程碑
第六步里程碑
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到达深度突破阶段的检验标准
标准一
取得决策小组中主导力量的支持
标准二
成为最具竞争力的指定品牌，屏蔽 最具威胁的对手
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持续成功的关键
善于建立广泛的人脉关系
善于整合内外部资源
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项目立项的几个标准
需 求 匹 配 性 资 金 状 况
项 目 大 小
项 目 影 响 力
项 目 所 处 阶 段
“项目立项评估的过程实 际上是一个平衡风险与 机会的过程”
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商机、项目管理的六步里程碑
使用部门
高层领导
采购小组
技术部门
采购部门
评估小组
商务部门
高层领导
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项目投标管理——里程碑
项目 立项
关系 接触
技术 突破
深度 突破
合同 签订
合同 执行
5%
25%
50%
80%
95%
100% 南京电信ICT业务中心
项目获取三大核心要领
找对人 说对话 做对事
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商机、项目管理的六步里程碑
最终导致被客户“忽悠”
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为什么有时候会被客户“忽悠”
过于轻信他人
把假话当成真话，掉进“陷阱”
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为什么有时候会被客户“忽悠”
缺乏对项目全局的思考，视野狭窄 不能把握项目组外围的人和事
犯了“盲人摸象”的错误，钻进牛角 尖
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为什么有时候会被客户“忽悠”
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关系深度突破之前的工作任务
制定关系突破的目标 分析竞争态势 设计路线图，扩大支持面 高层销售
成为指定品牌或规范
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竞争态势分析
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项目采购组织模型——绘制组织分析图
角色 立场 角色 立场 性格 接触 性格 接触
项目总指挥 黄总
副总 张总
管理层
操作层
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项目采购组织模型——采购小组成员立场
C：教练（champion）： 坚定的支持我们，为我 们摇旗呐喊，通风报信， 暗中运筹
S：支持者（supporter）： N：中立者（neutral）： 态度上支持我方产品或方 公事公办，或漠不关心， 案 不偏向于任何一方
E：对立方（enemy）： 态度上不支持我方产品 或方案
B：死敌（blocker）： 坚定的支持竞争对手， 为对手摇旗呐喊，通 风报信，暗中运筹
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为什么有时候会被客户“忽悠”
过于轻信他人 信息获得渠道单一 缺乏对项目全局的思考 没有在内部找到合适的教练 把假话当成真话，掉进“陷阱” 无法验证信息真伪，易犯方向性错误
犯了“盲人摸象”的错误，钻进牛角尖 堵塞了信息来源，形成信息孤岛
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技术交流的四种境界
Text in here
上兵伐谋
其次伐交 再次伐兵 其下攻城
主导客户的决策标准，不战而屈人之兵 如果不能主导客户的决策标准，那就去影响客 户的决策标准，使采购标准能够排斥竞争对手， 对己方有利 如果不能影响客户的决策标准，那就去宣传己 方产品的优势和特点，制造差异化。 如果我们在技术交流时连第三个目标都没能实 现，那么这种技术交流基本可以认为是失败的。
系和信任
关注全局：关注目标，关 注结果，关注重点
高层决策者的影响策略：
策略一：利用教练 策略二：放大后果
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设计竞争策略
技术壁垒 负面案例 选择对手 分割订单
寻求突破
延迟招标 引狼入室 调虎离山 暗渡陈仓
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商机、项目管理的六步里程碑
第一步里程碑
项目立项 关系接触 技术突破 深度突破 合同签订 合同执行
第二步里程碑
第三步里程碑
第四步里程碑
第五步里程碑
第六步里程碑
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到达技术突破阶段的标准
客户以我方提供的标准作为技 标准一 术决策标准
标准二
把最具威胁的竞争对手被排除在 外
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技术突破之前的工作任务
制定技术服务突破的目标（工作标准）
使关键决策人建立对品牌、产品 和销售人员的认知和信任
引导关键决策人认同：我们的优势 能够使组织获得的利益最大化
顺利达成阶段目标
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如何制定技术突破计划
目标
谁是决策人？ 他的关 键性需求 是什么？ 具体的引导 思路和方法 针对他的 需求，我们 主推什么产品和 卖点？
样板参观
业绩展示
产品介绍 权威推荐 技术交流
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产品、方案介绍要领
F A B E
(Feature)特性描述 (Advantage)优势强调 (Benefit)利益说明 （Evidence）成功证明
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产品、方案介绍要领 • F（Feature）特征：我们会议系统产品采用1080P高 清技术方案 • A（Advantage）优点：比普通集成商提供的方案更 具综合性、真正端到端的方案 • B（Benefit）顾客的利益：租赁方式减少一次性投 资和前期系统割接以及后期维保工作的风险 • E（Evidence）证据：某政府机构使用我们的解决方 案，每年节约会议住宿、交通费达80万元。
找到正确的关键决策人
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关系接触前的工作任务
了解项目小组的组织结构
发展线人和教练
通过线人或教练了解KI
找到项目的关键决策人
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项目采购组织模型——组织架构与成员
甲方项目小组（业主） 业主上级单位
决 策 层
项目总指挥 上级主管
管 理 层
技术主管 采购主管 财务主管
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寻找线人和教练——为什么帮助我们
与销售员投缘 利益驱动 与竞争对手敌对 认可我们的产品和技术
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寻找线人和教练的几项原则 线人和教练有着不同的作用
线人和教练最好不是一个，以便于信息交叉验证
学会保护你的线人和教练
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项目采购组织模型——找到关键决策人
线人或教练指引
+
分析判断
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项目采购组织模型——找到关键决策人 依据一
组织治理结构与文化
依据二
决策者技术专长
依据三
决策者管理风格 决策者性格
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依据四
项目采购组织模型——找到关键决策人
决策权力与职位不对等原则：性格强势的领导的决策权力一般 不会低于他的职位，当他同时又在专业方面非常精通时，他的 决策权往往高过他的职位所应该具有的权力；性格弱势或不愿 意承担风险的领导的决策权力会部分的转移给下属，如果他同 时还不懂技术，那么负责技术的下属的决策权就会更高；
第一步里程碑
项目立项 关系接触 技术突破 深度突破 合同签订 合同执行
第二步里程碑
第三步里程碑
第四步里程碑
第五步里程碑
第六步里程碑
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为什么要建立项目立项里程碑
1
聚焦资源
通过商机筛选把资源有效的聚焦于最具有吸引力和 最有把握的项目上
2 3
提高效率
通过对商机、项目立项这一时间节点的把握，可以 把那些进展迟缓或者还处于前期准备的项目暂时搁 置，而全力以赴的运作那些已经启动的项目，提高 我们的效率 把项目立项作为开始使用费用的起始点，可以帮助 我们控制销售费用
信息获得渠道单一
无法验证信息真伪，易犯方向性错误
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为什么有时候会被客户“忽悠”
没有在内部找到合适的教练 堵塞了信息来源，形成信息孤岛
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如何防止被客户“忽悠”
相信证据 发展教练
交叉验证
全局观
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寻找线人和教练——特征
决策小组成员中那些对产品或销售人员认同的人，包 括设计院设计师和项目顾问公司顾问 决策小组成员之外的其他部门，但是可以影响决策者 的人（老板司机、秘书、同学、原来的同事、邻居、 战友、上级领导、志趣相投者、圈子内成员、利益关 系者） 与客户合作多年的其他产品的销售员
商机获取与项目推进
分析客户招标流程
1
2
3
4
5
对外 进行 招标 ， 初步 技术 筛选
6
7
8
发现 问题， 使用 部门 提出 需求
项目 可行性 研究，
确定 预算
项目 立项, 组建 项目 采购 小组
建立 项目 采购 的 技术 标准
项目 评标
,确立 首选 供应 商
合同 审核， 商务 谈判 ,增加 附件
签定 协议, 确保 实施
提示 最终达成预期目标 降低项目投入的成本 降低风险 时间的压力 确保预算资金到位
……
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如何探寻事实——学会倾听
听别人说出来的
听别人想说而说不出来的
听别人不想说出来的
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项目中客户方关键事件的分析
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帮助客户建立产品和品牌认识的方法
产品展示 与测试
设计师 Leabharlann Baidu工
角色 立场 性格 接触
副总 李总
技术工程师 李总
技术工程师 李总
角色 立场 性格 接触 南京电信ICT业务中心
竞争三原则
原则一
打击、屏蔽死敌
原则二
拉拢中立者
原则三
巩固、扩大支持者
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高层销售策略
高层决策者的特点 难以接近（公务繁忙，要 求对话地位对等，看门人 阻拦） 信息隔离：信息被管理层 隔离，难以建立直接的关 高层销售的策略 高层决策者的接近策略： 第一招：拦路含冤 第二招：高层互动 第三招：中间人引荐 第四招：制造机会
设计单位
设计师
操 作 层
集成公司
技术工程师 采购员
项目经理或总经理
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项目采购组织模型——角色
外围影响者
最高决策者
技术决策者
技术评估者
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项目采购组织模型——不同层次的特征
层次
决策层
特点
决策者是负责项目整体实施的主要领导人，他们制定发展战 略，建立组织机构，优化流程。可以说项目中的任何一项采 购都对他们来说都是一种投资。通过授权，他们将那些不重 要的采购授权给下属，如果他们愿意，他们始终都拥有最终 的采购决定权。 对于金额较小或不重要的采购项目，管理层有可能成为采购 的最终决定者，而对金额较大或非常重要的采购项目，管理 层只能成为决策的影响者，他们有根据自己部门的要求提出 建议的权利，他们虽然不能决策，往往具有否决权。 操作层是项目采购小组中直接接触产品和服务的人员，他们 虽然不能在采购中做出决定，但是他们参与筛选入围厂家和 制定决策标准，也可以提出对某些产品或厂家的反面意见， 在项目初期和中期具有很大的话语权。
真授权和假授权原则：有一些领导为了避嫌，都会在表面上授 权给下属决策，声称不参与项目，可实际上却在背后操纵着整 个决策过程。另一些领导在项目前期并不参与项目决策，似乎 已经授权给下属，却可能突然在后期介入项目；
利益平衡原则：有一些领导会掌握关键设备或原材料的采购， 而把一些不关键的设备或原材料的采购授权给下属，以实现利 益平衡，这时的决策者就变成了他的下属
第一步里程碑
项目立项 关系接触 技术突破 深度突破 合同签订 合同执行
第二步里程碑
第三步里程碑
第四步里程碑
第五步里程碑
第六步里程碑
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到达关系接触阶段的四个标准
客户采购组 织分析 找到线人 或教练
绘制出客户组织构架图
在客户决策小组内部找到线人或教 练
了解key 了解到为制定下一阶段行动计划所必 informat 需了解的信息，即 ion KI(Key information) 找到正确 的关键决 策人
控制费用
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项目立项前的工作任务
通过各种渠道获得项目销售线索
获得有关项目的更详细的信息
评估项目是否可以立项
项目立项，正式跟进
南京电信ICT业务中心
获得商机、项目线索的策略
报刊杂志
电信主渠道
业界同行
老客户介绍
行业网站新闻
招投标公司
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