竞争战略研究报告1.pptx
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竞争战略实验报告(3篇)
第1篇一、实验背景随着市场竞争的日益激烈，企业如何制定有效的竞争战略，以实现持续发展，成为企业关注的焦点。
本实验旨在通过模拟企业竞争环境，让学生了解并掌握竞争战略的基本原理和方法，提高学生的决策能力和团队协作能力。
二、实验目的1. 理解竞争战略的基本概念和理论。
2. 掌握竞争战略的制定和分析方法。
3. 培养学生的决策能力和团队协作能力。
4. 提高学生对企业竞争环境的认识。
三、实验内容本实验采用企业竞争模拟软件，模拟真实的企业竞争环境。
实验分为以下几个阶段：1. 市场分析：分析行业现状、竞争对手、市场需求、产品特性等，为竞争战略制定提供依据。
2. 战略制定：根据市场分析结果，制定企业的竞争战略，包括产品定位、价格策略、渠道策略、促销策略等。
3. 战略实施：根据竞争战略，进行资源配置、产品研发、生产计划、市场营销等实际操作。
4. 竞争模拟：模拟市场竞争环境，观察企业竞争战略的实际效果，评估战略的有效性。
四、实验过程1. 分组：将学生分为若干小组，每组模拟一家企业。
2. 市场分析：各小组进行市场分析，了解行业现状、竞争对手、市场需求等。
3. 战略制定：各小组根据市场分析结果，制定竞争战略，包括产品定位、价格策略、渠道策略、促销策略等。
4. 战略实施：各小组进行资源配置、产品研发、生产计划、市场营销等实际操作。
5. 竞争模拟：各小组进行竞争模拟，观察企业竞争战略的实际效果，评估战略的有效性。
五、实验结果与分析1. 企业竞争战略的有效性：通过竞争模拟，观察各小组企业的竞争表现，分析竞争战略的有效性。
2. 团队协作能力：评估各小组在实验过程中的团队协作能力，包括沟通、协调、分工等。
3. 决策能力：评估各小组成员在实验过程中的决策能力，包括市场分析、战略制定、资源配置等。
六、实验总结1. 竞争战略的重要性：通过实验，学生认识到竞争战略对企业发展的重要性，以及制定有效竞争战略的必要性。
2. 团队协作能力：实验过程中，学生体会到团队协作的重要性，提高了团队协作能力。
《竞争战略分析》PPT课件
29
格兰仕依靠成本领先战略，不仅 在国内市场上战胜了众多国际品 牌，改变了微波炉市场的游戏规 则，而且也使自己能够在国际市 场站稳脚跟。
•
30
差异化战略的概念
• 差异化战略：是指企业产品与竞争对手 产品有明显的区别，形成与众不同的特 点而采取的一种战略
31
皮肌炎图片——皮肌炎的症状表现
• 皮肌炎是一种引起皮肤、肌肉、 心、肺、肾等多脏器严重损害的， 全身性疾病，而且不少患者同时 伴有恶性肿瘤。它的1症状表现如 下：
26
成本领先战略的概念
• 成本领先战略也称低成本战略，是指企 业通过有效降低成本，使企业的全部成 本低于竞争对手的成本，甚至是在同行 业中最低的成本，从而获取竞争优势的 一种战略。
• 企业要获得成本优势，价值链上的累积 成本（即各种价值活动的成本之和）就 必须低于竞争对手的累积成本。
27
成本领先战略的适用条件
不同市场地位的竞争者战略
市场领导者战略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场利基者战略
3
竞争者分析
产品/服务、价格 渠道、广告促销
你能看到的现象
产品的差异性、整体产品 价格政策、成本结构 销售模式、主要卖点
对手的经营战略和目标 目标客户群和竞争优势
下一步的行动方案
你能分析的结论
你想知道的核心内容
4
2.80/20原则 即管理人员与员工责任分配的80/20原则。 即"关键的少数制约次要 的多数"。
24
市场观念：
“市场唯一不变的法则就是永远在变”，
"只有淡季的思想，没有淡季的市场"、 "卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创 造市场"。
格兰仕依靠成本领先战略，不仅 在国内市场上战胜了众多国际品 牌，改变了微波炉市场的游戏规 则，而且也使自己能够在国际市 场站稳脚跟。
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差异化战略的概念
• 差异化战略：是指企业产品与竞争对手 产品有明显的区别，形成与众不同的特 点而采取的一种战略
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皮肌炎图片——皮肌炎的症状表现
• 皮肌炎是一种引起皮肤、肌肉、 心、肺、肾等多脏器严重损害的， 全身性疾病，而且不少患者同时 伴有恶性肿瘤。它的1症状表现如 下：
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成本领先战略的概念
• 成本领先战略也称低成本战略，是指企 业通过有效降低成本，使企业的全部成 本低于竞争对手的成本，甚至是在同行 业中最低的成本，从而获取竞争优势的 一种战略。
• 企业要获得成本优势，价值链上的累积 成本（即各种价值活动的成本之和）就 必须低于竞争对手的累积成本。
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成本领先战略的适用条件
不同市场地位的竞争者战略
市场领导者战略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场利基者战略
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竞争者分析
产品/服务、价格 渠道、广告促销
你能看到的现象
产品的差异性、整体产品 价格政策、成本结构 销售模式、主要卖点
对手的经营战略和目标 目标客户群和竞争优势
下一步的行动方案
你能分析的结论
你想知道的核心内容
4
2.80/20原则 即管理人员与员工责任分配的80/20原则。 即"关键的少数制约次要 的多数"。
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市场观念：
“市场唯一不变的法则就是永远在变”，
"只有淡季的思想，没有淡季的市场"、 "卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创 造市场"。
竞争战略讲义课件.pptx
聚焦战略的优点
• 相对于企业的能力规模，目标小市场足够大，可以盈利 • 目标小市场具有很好的成长潜力 • 目标小市场不被主要竞争厂商所擅长或所重视 • 企业拥有采取聚焦战略有效地服务于目标小市场的资源
和能力 • 企业可凭借聚焦战略建立起来的顾客商誉和服务能力来
防御行业中的各种挑战者
聚焦战略的弱点
总成本领先战略案例：格兰仕
• 格兰仕前身是顺德桂洲羽毛加工厂，1978年成立，先做羽绒， 之后做毛纺。90年初，格兰仕审时度势进入 “微波炉”领域。
• 起步阶段的格兰仕以“低价占有市场”发家。依托强大的规 模和成本控制能力来保持对竞争对手的成本优势。随即成本 优势被转化为价格战的资本。信奉“价格是最高级竞争手段” 的总裁梁昭贤，凭借总成本领先的优势，规模每上一个台阶 就大幅降价，不断地提升微波炉行业的“入门标准”。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响 产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。 企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处 的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
五力模型
三种竞争战略模式
• 为了应对五种竞争力量，企业可以在三种基本战略中做出 选择，获得潜在成功：“总成本领先战略”、“差异化战 略”、和“聚焦战略”。
• 竞争优势是所有战略的核心，企业 要获得竞争优势就必须作出选择， 必须决定希望在哪个范畴取得优势。 全面出击的想法既无战略特色，也 会导致低于水准的表现，它意味着 企业毫无竞争优势可言。
通用分析技术（第一篇）
• 为了制定竞争战略，本书第一篇建立了坚实的分析基础。 这其中包括产业结构分析和竞争者分析。
差异化战略的关键：新产品概念
新产品概念？
• 概念必须迎合消费者的需要而提出； • 同一类产品可能包含多个“概念”，即“卖点”； • 研制新产品前要筛选出最能满足市场需要的概念。
竞争战略研究课件(PPT 88张)
31
和君创业
H&J VANGUARD
10、使命例举
波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业 的先驱” 通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的 生活品质” 摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供 优质的产品和服务，光荣地服务于社会”
32
和君创业
H&J VANGUARD
11、使命的形成
35
和君创业
H&J VANGUARD
14、使命与天道
德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企 业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利 润来源。 通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极 思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走 向持续成功。 顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”
剧烈变化的竞争环境 带来不尽的发展机会 机会存在于变化之中 大机会存在于竞争格局的突变之中
21
和君创业
H&J VANGUARD
企业存在的价值
第二讲
22
和君创业
H&J VANGUARD
1、改变生存法则
企业是市场竞争的独立主体 企业必须依靠自己的力量 依靠组织起来的“内生力量” 基于企业“资源整合”的生存战略 从“企业生存战略”到“企业文化建设” 通用汽车公司、索尼、松下 走向共和
11、生存的基本命题
企业生存基于外部的环境与机会 机会存在于未来的变化之中 我们何以知道未来的变化 我们何以知道未来市场竞争格局的变化
16
和君创业
H&J VANGUARD
12、环境的动荡度不断增强（安索夫）
动荡度达到10度时，不确定时代的开始 未来处于持续“变局”之中
和君创业
H&J VANGUARD
10、使命例举
波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业 的先驱” 通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的 生活品质” 摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供 优质的产品和服务，光荣地服务于社会”
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和君创业
H&J VANGUARD
11、使命的形成
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和君创业
H&J VANGUARD
14、使命与天道
德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企 业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利 润来源。 通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极 思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走 向持续成功。 顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”
剧烈变化的竞争环境 带来不尽的发展机会 机会存在于变化之中 大机会存在于竞争格局的突变之中
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和君创业
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企业存在的价值
第二讲
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和君创业
H&J VANGUARD
1、改变生存法则
企业是市场竞争的独立主体 企业必须依靠自己的力量 依靠组织起来的“内生力量” 基于企业“资源整合”的生存战略 从“企业生存战略”到“企业文化建设” 通用汽车公司、索尼、松下 走向共和
11、生存的基本命题
企业生存基于外部的环境与机会 机会存在于未来的变化之中 我们何以知道未来的变化 我们何以知道未来市场竞争格局的变化
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和君创业
H&J VANGUARD
12、环境的动荡度不断增强（安索夫）
动荡度达到10度时，不确定时代的开始 未来处于持续“变局”之中
企业竞争战略分析课件(PPT 44张)
（二）实现差异化战略的途径和条件
1、实施差异化战略必须把 创造价值所需的各种活动 有机连接起来。 2、实现差异战略可以通过 各种方式。事实上企业可 做的能为顾客创造价值的 一切都可以作为差异化的 基础。挑战在于识别能为 顾客创造价值的特征。
（三）差异化战略的风险
1、顾客可能认为差异者与成本领导者的 价格之差过于悬殊 2、企业差异化的方式已不能为顾客创造 价值，顾客不愿为次多付钱。 3、不断学习可能降低顾客对一家公司差 异化特征的价值的评价。 4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。
（二）实现集中化战略的途径
集中化战略的基础在于一家企业可以比业 内的其他竞争对手更好、更有效率地服务 某一特定细分市场，且服务于小市场的成 本比竞争对手的成本低，或者能够更好地 满足用户的需求。此战略的成功需要企业 去发现需求非常独特并且专业化，以至于 业内一般竞争对手根本未去服务的细分市 场，或者找到业内竞争者做得很差的细分 市场。
（四）差别化战略的适用性
1、可以有很多的途径创造公司的产品与 竞争对手的产品之间的差异，而且购买者 认为这些差异有价值。 2、对产品的需求和使用多种多样。 3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。 4、技术创新很快，竞争主要集中在不断 推出新的产品。
三、集中化战略
（一）集中化战略的含义和优势 集中化战略是通过设计一整套行动来生产 并提供产品或服务，以满足某一特定竞争 性细分市场的需求。 企业可以采用两种集中化战略：以低成本 为基础的集中成本领先战略和以差异化为 基础的集中差异化战略。
二、差异化战略
（一）差异化战略的含义及优势 差异化战略是通过设计一整套行动，生产 并提供一种顾客认为很重要的与众不同的 产品或服务,并不断地使产品或服务升级以 具有顾客认为有价值的差异化特征。 成功地采用差异化战略可以使企业在激烈 的市场竞争中获得超过平均水平的利润 ， 能成功抵御五种竞争力量。
基本竞争战略分析共25页PPT
基本竞争战略分析
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
ENDΒιβλιοθήκη 16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
ENDΒιβλιοθήκη 16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
《竞争战略研究》课件
评估行业内潜在竞争者、 供应商、买家、替代品 和现有竞争者的力量。
竞争战略
成本领先策略
以低成本生产和销 售产品，以吸引价 格敏感的客户。
差异化策略
通过独特的产品特 点和服务，赢得高 价值的客户。
集中策略
专注于特定市场细 分，成为该市场领 导者。
联盟策略
与其他企业合作， 共享资源和优势， 以提高市场竞争力。
多角化策略
1
相关多角化
进入与现有业务相关关多角化
进入与现有业务不相关的市场，以降低风险和创造新增长机会。
3
垂直多角化
控制供应链中的不同环节，以实现更高的效益。
实施竞争战略
组织结构调整
调整管理层和部门结构，以适应新的战略方 向。
培训与发展
提供员工培训和发展计划，以提高组织的竞 争力。
绩效管理
制定关键绩效指标，并监测和评估员工绩效。
变革管理
管理战略实施过程中的变革，确保顺利转型。
战略执行
1
监控与调整
定期评估战略执行的进展，并根据需
灵敏度分析
2
要进行调整。
通过模拟不同情景，评估战略的风险
和影响。
3
风险管理
识别和管理潜在的内部和外部风险，
评估与反馈
4
以保障战略实施的成功。
评估战略执行的成果，并根据反馈做 出进一步改进。
《竞争战略研究》PPT课 件
竞争战略研究是一门关于企业在市场竞争中如何获取优势的课程。本课程将 深入探讨战略分析、竞争战略的不同类型以及实施和执行这些战略的关键要 素。
战略分析
1 SWOT分析
通过评估企业的优势、 劣势、机会和威胁，确 定其竞争环境。
2 PESTEL分析
竞争战略研究第二节竞争环境研究第三节竞争对手研究ppt课件
27
例如，华源集团的发展目标是做中国医药产业的航母， 因此，并购战略成为其快速成长和发展的重要手段。 主要的并购事件有以下几个：1998年华源集团从纺织 行业进入医药领域；1999年收购上市公司“浙江凤 凰”，几经资产置换成为“华源制药”；2002年，出 资11亿元购买上海医药集团40%的股份；2004年， 出资13亿元收购北京医药集团40%的股份；2002年 成立抚顺华源大药房；2004年重组福建康源医药公司 和杭州医药物资公司；2002年以1.05亿元现金吞并 河南新乡市5家医院并于2004年组建华源中原医院管 理公司。通过一系列的并购，华源在制药领域含盖了 化学原料药、化学制剂药、中药、生物制药四大领域， 并向医药流通、医疗健康领域延伸。目前，华源已经 成为中国最大的医药企业集团和纺织企业集团，其医 药销售总收入列全国医药行业第一位。
18
（2）管理人员背景 竞争对手管理层的背景信息包括主要
领导的姓名、年龄、经历、工作态度、 领导风格、管理水平、业务经验丰富 程度、个人能力、性格爱好等。
19
4 生产管理
生产管理是企业管理的核心，生产管理信息包括 生产计划、作业计划、作业控制、生产方式、生 产能力、生产类型、生产过程及其组织、流水线 的组织、多品种小批量生产的对策、物流管理与 库存控制等。
7
表2-1 安索夫矩阵法
市场
产品
相同
不同
相同
A C
不同
B D
8
（2）品牌转换法
品牌转换法，就是通过衡量产品在顾客眼 中的相似程度来确定品牌之间的转换概率。 品牌转换概率越高，竞争越直接，对方也 就是最主要的竞争对手。在表2-2中，购买 A品牌的顾客60%还会购买A品牌，25%会 购买B品牌，只有1%和3%会分别购买C 品 牌和D 品牌。即A、B之间的转换概率比较 高，是直接的竞争对手。同理，C、D之间 是直接的竞争对手。
例如，华源集团的发展目标是做中国医药产业的航母， 因此，并购战略成为其快速成长和发展的重要手段。 主要的并购事件有以下几个：1998年华源集团从纺织 行业进入医药领域；1999年收购上市公司“浙江凤 凰”，几经资产置换成为“华源制药”；2002年，出 资11亿元购买上海医药集团40%的股份；2004年， 出资13亿元收购北京医药集团40%的股份；2002年 成立抚顺华源大药房；2004年重组福建康源医药公司 和杭州医药物资公司；2002年以1.05亿元现金吞并 河南新乡市5家医院并于2004年组建华源中原医院管 理公司。通过一系列的并购，华源在制药领域含盖了 化学原料药、化学制剂药、中药、生物制药四大领域， 并向医药流通、医疗健康领域延伸。目前，华源已经 成为中国最大的医药企业集团和纺织企业集团，其医 药销售总收入列全国医药行业第一位。
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（2）管理人员背景 竞争对手管理层的背景信息包括主要
领导的姓名、年龄、经历、工作态度、 领导风格、管理水平、业务经验丰富 程度、个人能力、性格爱好等。
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4 生产管理
生产管理是企业管理的核心，生产管理信息包括 生产计划、作业计划、作业控制、生产方式、生 产能力、生产类型、生产过程及其组织、流水线 的组织、多品种小批量生产的对策、物流管理与 库存控制等。
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表2-1 安索夫矩阵法
市场
产品
相同
不同
相同
A C
不同
B D
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（2）品牌转换法
品牌转换法，就是通过衡量产品在顾客眼 中的相似程度来确定品牌之间的转换概率。 品牌转换概率越高，竞争越直接，对方也 就是最主要的竞争对手。在表2-2中，购买 A品牌的顾客60%还会购买A品牌，25%会 购买B品牌，只有1%和3%会分别购买C 品 牌和D 品牌。即A、B之间的转换概率比较 高，是直接的竞争对手。同理，C、D之间 是直接的竞争对手。
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竞争战略研究报告
竞争战略研究
一、确立存在价值 价值回顾
在中国丝印行业发展初期，****作为各供应商在国内市场的开拓者和代 理者，其基本战略是迅速占领市场和扩大销售，实现短期的收益，以完 成创业积累，其赢利模式可以归结为“单一依靠产品的分销”。
在整体市场快速增长，作为新兴行业，国内其他竞争对手“少、小、弱” 以及市场信息不对称的背景下，这种开拓扩展型的发展战略与各供应商 进入中国大陆市场的战略（采用代理分销制）是一致的，所以双方关系 为蜜月期。****作为各供应商在大陆市场的代理，积极推广他们的产品 和品牌，供应商为之提供有力的综合支持。
5
竞争战略研究
一、确立存在价值 价值变迁(续2)
于是各器材供应商开始通过合资、合作、协议销售等方式联合起来，共 享销售平台，希望产生集约效益，但这种方式仍是基于产品的推销方式， 而不是基于客户的服务营销，不能最终适应激烈的市场竞争要求。如香 港基士公司与美国丽色达的销售同盟最终还是以失败而告终。
6
竞争战略研究
一、确立存在价值 价值选择1－信息服务
现在许多器材供应商所提供的产品本身对客户不再神秘、对竞争对手也 不再重要。重要的是需要在什么时候以多少数量、以什么样的产品提供 给市场，这种市场信息的性能和其经济意义开始以压倒性优势战胜产品 本身的性能和经济意义，所以销售系统作为信息传递的渠道具有越来越 重要的价值。
市场的吸引和竞争的压力迫使供应商需要更多地了解器材应用客户，从而 根据市场的需求改进生产工艺，提高产品质量和降低库存。快速感知市场 并能迅速反馈和调整成为供应商在竞争中取胜的关键因素。
所以很多国内外知名器材供应商都有纵向功能延伸的趋势，提高自身的技 术服务和销售服务能力，贴近客户。尤其是具有保质期限制的油墨生产厂 家，已经迫不及待的将生产迁至直接消费市场，以利于贴近客户，保证赢 利水平。
****作为联结供应商与生产商的服务者，通过对丝印行业信息（含产品、 工艺与市场需求）的收集、整理、分析与双向反馈，为供应商提供及时 的市场信息与价值取向，为客户提供及时的丝印器材的产品信息与工艺 改进，充分利用信息经济来探索新的价值定位。
8
竞争战略研究
一、确立存在价值 价值选择2－资金服务
快速增长的国内丝印市场需求，吸引了全球丝印材料与设备的供应商。 与此同时，相对落后的市场经济、仍不完善的结算体系与地域性差异的 交易方式，为供应商产品的直接推广带来极大困难与风险。供应商主观 上存有嫁接地域渠道服务系统的内在需求，从而保障资金安全、提高结 算效率。
但中国丝印市场的离散性特征非常明显，虽然从90年代中期有规模化、 资本集中化倾向，但中国大多数行业的发展还不成熟，丝印行业仍处于不 稳定的发展阶段，丝印行业还会在相当长一段时间内保持这种离散性特征。 供应商单独向客户延伸服务就变得非常不经济。如色丽可公司在南京投资 油墨生产的不顺利正是说明了供应商在中国市场纵向延伸的困难。
同时，由于从业人员素质较低、信息不透明等，国内丝印企业对国际丝 印设备和材料了解很少，在促进中国的丝印行业向高层次发展的过程中， ****作为国际知名品牌的代理商确立了自己不可替代的地位，在国内外 技术和产品交流中获取了存在价值，并据此取得应有的利润，迅速发展 为业内的佼佼者。
****把握住了当时的成功关键因素：在全世界范围内搜索丝印行业最先 进品牌并与之合作，引进中国市场，所以****的成功绝非偶然。
新技术的日新月异，新产品、新工艺的推陈出新，使得丝印企业必须时 刻关注产品、技术等生产要素的变化。迫于竞争的压力，生产企业需要 更加便捷的采购系统，以适应多批量、小品种的市场需求。
大量的卖家以各种方式与大量的买家进行沟通，每一方都投入很大的成 本。卖家越多，则买家不得不收集更多的卖家信息，从中选择所需卖家， 并寻找与大量不同层次的卖家接触。而在卖家方面，则不得不面对太多 支离破碎的用户，导致营销成本增加，分销渠道障碍过高和复杂的物流 管理问题。
2
竞争战略研究
一、确立存在价值 价值变迁
随着中国丝印行业的迅速发展，中国丝印市场的规模和潜量吸引了来自 海内外无数的丝印厂商和丝印器材供应商。中国的丝印行业以蹦极的速 度在发展，丝印厂商和丝印器材供应商也在中国市场上展开了激烈的竞 争。
最先感受到竞争压力的是直接提供丝印产品的丝印生产厂家，就象纺织 印花业，在竞争的压力下已经出现了明显的小批量、多品种、多花色趋 向，这就要求丝印生产企业具备更灵活的信息反馈（包括客户和采购系 统）、更小的生产批量和更低的库存（包括成品和原材料）。
而将各类设备、材料根据客户的需求整合起来，系统提供给丝印企业恰 恰是渠道商的优势。作为渠道商，必须顺应这种行业发展趋势，深化系 统营销的观念，围绕客户需求，成为客户系统服务的提供商；同时将丝 印企业响应市场需求的采购信息迅速反馈到设备和材料供应商，在协助 供应商赢得市场竞争的努力中确立自己不可替代的存在价值。
这种竞争压力通过采购系统沿着产业链向后端传递，并逐级放大，即所 谓“派生需求的摆动效应”。在市场前端传递过来并经放大的竞争压力 下，渠道商和器材供应商都必须做重新的战略调整。
3
竞争战略研究
供应商
代理商
制造商
消费者
派生需求的摆动效应： 终端需求的变化幅度和频率沿价值链向后放大
4
竞争战略研究
一、确立存在价值 价值变迁(续1)
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竞争战略研究 一、确立存在价值
价值选择1－信息服务(续)
调和供需双方的内在矛盾，其根本性变化是从一个支离破碎的状态转化 为高度组织起来的交换站。作为交换站的中间商有机会进入买卖双方中 间的低效真空地带，通过创造交换站模式大幅度提高买卖双方的交易效 率，进而通过系统营销服务获取行业利润并实现战略控制能力。
应该认识到，尽管合作关系的热度较高，但只是基于短期利益，合作的 基础薄弱，合作深度随着交易的规模扩大和时间延长没有向战略层面发 展。
1
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
竞争战略研究
一、确立存在价值 价值回顾(续)
丝印行业发展初期，丝印产品供不应求。一夜之间冒出来的万千丝印企 业多为家庭式手工作坊，普遍规模较小、对产品品质和服务要求不高。
竞争战略研究
一、确立存在价值 价值回顾
在中国丝印行业发展初期，****作为各供应商在国内市场的开拓者和代 理者，其基本战略是迅速占领市场和扩大销售，实现短期的收益，以完 成创业积累，其赢利模式可以归结为“单一依靠产品的分销”。
在整体市场快速增长，作为新兴行业，国内其他竞争对手“少、小、弱” 以及市场信息不对称的背景下，这种开拓扩展型的发展战略与各供应商 进入中国大陆市场的战略（采用代理分销制）是一致的，所以双方关系 为蜜月期。****作为各供应商在大陆市场的代理，积极推广他们的产品 和品牌，供应商为之提供有力的综合支持。
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竞争战略研究
一、确立存在价值 价值变迁(续2)
于是各器材供应商开始通过合资、合作、协议销售等方式联合起来，共 享销售平台，希望产生集约效益，但这种方式仍是基于产品的推销方式， 而不是基于客户的服务营销，不能最终适应激烈的市场竞争要求。如香 港基士公司与美国丽色达的销售同盟最终还是以失败而告终。
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竞争战略研究
一、确立存在价值 价值选择1－信息服务
现在许多器材供应商所提供的产品本身对客户不再神秘、对竞争对手也 不再重要。重要的是需要在什么时候以多少数量、以什么样的产品提供 给市场，这种市场信息的性能和其经济意义开始以压倒性优势战胜产品 本身的性能和经济意义，所以销售系统作为信息传递的渠道具有越来越 重要的价值。
市场的吸引和竞争的压力迫使供应商需要更多地了解器材应用客户，从而 根据市场的需求改进生产工艺，提高产品质量和降低库存。快速感知市场 并能迅速反馈和调整成为供应商在竞争中取胜的关键因素。
所以很多国内外知名器材供应商都有纵向功能延伸的趋势，提高自身的技 术服务和销售服务能力，贴近客户。尤其是具有保质期限制的油墨生产厂 家，已经迫不及待的将生产迁至直接消费市场，以利于贴近客户，保证赢 利水平。
****作为联结供应商与生产商的服务者，通过对丝印行业信息（含产品、 工艺与市场需求）的收集、整理、分析与双向反馈，为供应商提供及时 的市场信息与价值取向，为客户提供及时的丝印器材的产品信息与工艺 改进，充分利用信息经济来探索新的价值定位。
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竞争战略研究
一、确立存在价值 价值选择2－资金服务
快速增长的国内丝印市场需求，吸引了全球丝印材料与设备的供应商。 与此同时，相对落后的市场经济、仍不完善的结算体系与地域性差异的 交易方式，为供应商产品的直接推广带来极大困难与风险。供应商主观 上存有嫁接地域渠道服务系统的内在需求，从而保障资金安全、提高结 算效率。
但中国丝印市场的离散性特征非常明显，虽然从90年代中期有规模化、 资本集中化倾向，但中国大多数行业的发展还不成熟，丝印行业仍处于不 稳定的发展阶段，丝印行业还会在相当长一段时间内保持这种离散性特征。 供应商单独向客户延伸服务就变得非常不经济。如色丽可公司在南京投资 油墨生产的不顺利正是说明了供应商在中国市场纵向延伸的困难。
同时，由于从业人员素质较低、信息不透明等，国内丝印企业对国际丝 印设备和材料了解很少，在促进中国的丝印行业向高层次发展的过程中， ****作为国际知名品牌的代理商确立了自己不可替代的地位，在国内外 技术和产品交流中获取了存在价值，并据此取得应有的利润，迅速发展 为业内的佼佼者。
****把握住了当时的成功关键因素：在全世界范围内搜索丝印行业最先 进品牌并与之合作，引进中国市场，所以****的成功绝非偶然。
新技术的日新月异，新产品、新工艺的推陈出新，使得丝印企业必须时 刻关注产品、技术等生产要素的变化。迫于竞争的压力，生产企业需要 更加便捷的采购系统，以适应多批量、小品种的市场需求。
大量的卖家以各种方式与大量的买家进行沟通，每一方都投入很大的成 本。卖家越多，则买家不得不收集更多的卖家信息，从中选择所需卖家， 并寻找与大量不同层次的卖家接触。而在卖家方面，则不得不面对太多 支离破碎的用户，导致营销成本增加，分销渠道障碍过高和复杂的物流 管理问题。
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竞争战略研究
一、确立存在价值 价值变迁
随着中国丝印行业的迅速发展，中国丝印市场的规模和潜量吸引了来自 海内外无数的丝印厂商和丝印器材供应商。中国的丝印行业以蹦极的速 度在发展，丝印厂商和丝印器材供应商也在中国市场上展开了激烈的竞 争。
最先感受到竞争压力的是直接提供丝印产品的丝印生产厂家，就象纺织 印花业，在竞争的压力下已经出现了明显的小批量、多品种、多花色趋 向，这就要求丝印生产企业具备更灵活的信息反馈（包括客户和采购系 统）、更小的生产批量和更低的库存（包括成品和原材料）。
而将各类设备、材料根据客户的需求整合起来，系统提供给丝印企业恰 恰是渠道商的优势。作为渠道商，必须顺应这种行业发展趋势，深化系 统营销的观念，围绕客户需求，成为客户系统服务的提供商；同时将丝 印企业响应市场需求的采购信息迅速反馈到设备和材料供应商，在协助 供应商赢得市场竞争的努力中确立自己不可替代的存在价值。
这种竞争压力通过采购系统沿着产业链向后端传递，并逐级放大，即所 谓“派生需求的摆动效应”。在市场前端传递过来并经放大的竞争压力 下，渠道商和器材供应商都必须做重新的战略调整。
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竞争战略研究
供应商
代理商
制造商
消费者
派生需求的摆动效应： 终端需求的变化幅度和频率沿价值链向后放大
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竞争战略研究
一、确立存在价值 价值变迁(续1)
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竞争战略研究 一、确立存在价值
价值选择1－信息服务(续)
调和供需双方的内在矛盾，其根本性变化是从一个支离破碎的状态转化 为高度组织起来的交换站。作为交换站的中间商有机会进入买卖双方中 间的低效真空地带，通过创造交换站模式大幅度提高买卖双方的交易效 率，进而通过系统营销服务获取行业利润并实现战略控制能力。
应该认识到，尽管合作关系的热度较高，但只是基于短期利益，合作的 基础薄弱，合作深度随着交易的规模扩大和时间延长没有向战略层面发 展。
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
竞争战略研究
一、确立存在价值 价值回顾(续)
丝印行业发展初期，丝印产品供不应求。一夜之间冒出来的万千丝印企 业多为家庭式手工作坊，普遍规模较小、对产品品质和服务要求不高。