如何构建KPI(关键绩效指标)体系

Step 2
二、确定各支持性业务流程目标
在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进 一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提 下流程本身的总目标，并运用九宫图等方式进一步 确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。
组织目标要求(客户满意度高)
流程总目标: 低成本快速满足客户 对产品质量和服 务要求。
晋升 / 加 薪
培训/ 奖励
沟通/培训 /奖励
奖励/考察 上级
工作任务 调整
脱产培训/ 降职
淘汰
调岗/沟 通
KPI概述
Key Performance Indicator 关键绩效指标 影响公司战略发展、总体 业绩的一些关键领域的指 标。KPI指标设定与分解 有三种重点思路：BSC四 维度分解法、企业目标分 解法和职能职责分解法。 其表现形式为可测量的数 值指标、项目指标 。
质量好
产品性能指标合格品
服务质量满意率
工艺质量合格率
准时齐套发货率
产品设计质量 产品设计好 引进成熟技术
工程服务质量 安装能力强
生产成本 质量管理
产品交付质量 发货准确
客 户 要 求
价格低 服务好 交货周期短
提供安装服务 生产周期短 发货及时
Step 3
三． 确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图方式建立流程与工作职能之间的关 联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指 标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指
绩效指标
客户角度
关系
价格
质量
功能
时间
品牌
• 降低成本
流程角度
设计 采购 生产 配送 营销
- 产品质量提高 - 降低工艺成本 - 降低制造成本 - 降低销售行政设计费用 - 提高劳动生产率 • 提高资产效率 - 压缩库存
人力资源/财务/信息
培养与发展角度
员工培养与能力提升+企业文化
- 降低材料和产成品不良率 • 材料和产成品不良率
市场竞争力 营销网络 市 场 领 先
市场形象
市场占有率
平衡计分卡（BSC)是获得企业各层级KPI最重要的方法
平衡计分卡是哈佛大学管理学博士（教授）罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总 裁戴维.诺顿在总结、积累了十二家大型企业的业绩评价的成功经验的基础上， 经过数年的潜心研究，建立的一套革命性管理系统；
财务
公司战略
客户/ 市场
内部 流程
业绩指标
学习/ 发展
平衡计分卡BSC----绩效板块间推动发展的循环
财务方面 目标 考量
“我们在股东 眼里的表现？”
客户方面
目标 考量 使命和策略 学习与成长方面 目标 考量
“我们在客户 眼里的表现？”
内部运营方面 目标 考量
“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”
“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”
分公司A
分公司B
部门A
部门B
部门C
员工A
员工B
员工C
战略目标的分解方法
1. 树形图法 2. 鱼骨图法 3. 平衡计分卡（BSC）
KIP业绩指标分解方法（树形图）
主要业绩驱动举措
销量
– – – – – 扩大品牌知名度 发展行业客户 维护渠道关系和数量 厂商销售政策引导， 优化产品组合 厂商关系 – – – –
如何构建KPI(关键绩效指标)体系
目录
Part 1 绩效考核体系介绍 KPI的来源和制定方法
Part 2
Part 3
KPI制定的过程和示例
Part 1
绩效考核体系介绍
绩效管理的定义
• 绩效(Performance)是指为了实现企业的总体目标，构成企 业的各团队或个人所必须达成的业务成果。
• 绩效管理(Performance Management)就是管理者确保企 业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保 持一致这样一个过程。
• 绩效管理体系(Performance Management System) 绩效 管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、 处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通 过一系列综合平衡测量指标来帮助企业实现策略目标和经营 计划。
绩效管理的目的
• • • 贯彻、执行集团整体发展的战略思想、战略规划； 保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心 竞争力； 加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形 成合力，打造团队精神； 帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育 适应企业发展需要的人力资源队伍； 促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、 积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚 力。
关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素的反映 ----------------关键业绩指标（KPI）是绩效管理体系的灵魂
•
关键业绩指标是...
– 对公司战略目标、年度目标的分 解，并随公司战略的演化而被修 正
•
关键业绩指标能... – 使高层领导清晰了解对公司价 值最关键的经营操作的情况 – 使经营管理者集中精力于对业 绩有最大驱动力的经营方面 – 使管理者能及时诊断经营中的 问题并采取行动 – 有力推动公司战略的执行 – 为业绩管理和上下级的交流沟 通提供一个客观基础
– 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括效益指标 和运营指标。定性指标包括与业 务发展战略相一致的工作目标等
– 对关键重点经营行动的反映，而 不是对所有操作的反映 – 由高层领导决定并被考核者认同 的
Part 2
KPI的来源和制定方法
KPI的来源
企业战略目标（层层分 解）
集团战略目标
+
其它业务部 流动资金
+
平均存货
存货周转率
存货周转率 存货周转率
•
• •
运作
产品 渠道
–
平均应付帐款
+
事业本部 固定资产
绩效管理指标体系
客户方面的逻辑分解
关键成功因素 关键成功因素 2.1 提高市场份额 关键业绩指标 关键成功因素 2.1.1 发现新的符合条件的客户 关键业绩指标 关键成功因素 2.1.1.1 开展营销推广活动 2.1.1.2 提高客户拜访质量 2.1.2.1 增强老客户拜访质量
市场占有率
新客户成长率 新客户成数量 新客户平均成本
2 提升客户价值 2.2 提高客户满意度 客户满意度
2.1.2 挽留原有客户 2.2.1 提高大客户的满意度 2.2.2 向客户提供高质量产品 2.2.3 向客户提供高质量的售后服务
老客户续约率
大客户满意度 产品返修率 2.2.3.1 提高售后服务响应速度 2.2.3.2 提高售后服务问题处理水平 2.2.4.1 提高客户意见响应速度
小贴士 KPI举例 部门净利率、客户 满意度、老客户续 约率、预算执行情 况、项目进度达成 率、专业培训覆盖 率、员工生产率、 优才流失率等
KPI是目标体系传承的载体……
愿景
公司目标
业务单元目标 部门目标 岗位目标 业绩指标
将公司的、长期的、非量化的目标和战略，分解为个人的、阶段性的、量化的业绩指标
开发成本
产品方向
能力管理 世界级领先企业 成本
人员与文化 成长
收入
营销网络 市场 规模
目标市场占有率 产品覆盖率
资产 市场形象 市场领先
市场份额
利润与成长
市场竞争力
鱼骨图分析法主要步骤
1、确定个人/部门业务重点。确定哪些因素与公司业 务相互影响； 2、确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务 重点所需的策略手段。 3、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到 的实际因素。
战略地图与绩效指标（示例）
关键措施 财务角度
投资回报 运营效率 降低成本 资产效率 利润空间 拓展新业务 提高客户价值 • 财务指标 - 提高股东价值 • 拓展新业务 - 监狱设备销售业绩 - 视频项目成功 • 提高客户价值 - 提高直销指标 - 缩短并达成制造周期 - 提高终端质量与竞争力 - 提高产品研发效率 • 销售收入指标 • 投资项目成功 • 直销销量指标 • 按即定周期准时交货率 • 客户满意度达成率 • 产品开发成功率及时率 • 一次交验合格率 • 工艺成本目标达成率 • 采购制造目标达成率 • 费用预算指标 • 人均产出率 • 达成设定库存 • 净利润
筛选KPI的原则
• ——SMATR原则
• Specific 具体的 • Measurable 尽量量化，不能量化要细化 • Achievable 通过努力能够完成 • Realistic 相关性，明确的，与组织目标一致 • Time Bound 有时效的
KPI主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标、时限指标
售后服务客户满意度
2.2.4 及时反馈客户提出的意见 2.2.5 提高客户满意度调研水平 2.2.6 制定和维护合理的市场价格
客户意见达成率 客户满意度调研次数 满意度问卷质量评定等级 产品价格发生变化的平均周期
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战略目标分解（鱼骨图）
技术创新
产品效能
客户服务 制造优势 IT 支持
产品建议开发
Step 4
四． 部门级KPI指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、 部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
+
其它业务 息税前利润
–
费用
+
销售管理费用
+
–
高效使用销售管理 费用
–
销售管理费用占收 入比例
•
渠道
仓储运输费
+
– –
优化物流调度 减少转储次数
– –
投资资本回报率

视讯部 流动资金 平均 占用营运资本 平均应收帐款
单台产的平均直接 营运费 转储次数
• •
运作 运作
其它
– – – – – 加快应收帐款周转 – 及时报告应收帐款信息 – 加快存货周转，优化物 – 流调度 准确预测产品销售情况 – 及时销售库存产品 – 应收帐款周转率 营运信息准确及时 性 • • 渠道/大 客户 运作
制定KPI的过程
• Step 1
一． 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务 流程的联系
企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主 要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目 标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一 定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：
① ② ③ 企业高层确立公司的总体战略目标（可用战略地图BSC、树 形图、鱼骨图等方式）；-----请见前PPT的示例 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标 （同上） 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。
对应KPI
产品品牌知名度 行业客户数量，行 业客户收入增长 渠道数量，渠道收 入增长 产品目标销量完成 率
• • •
Leabharlann Baidu
适用 岗位 市场 大客 户 渠道 产品 产品
示例：
销售收入
X
• • •
X
视讯部 息税前利润 毛利率
价格
– 高效策划市场费用 的使用 – 市场费用占销售收 入比例
市场费用
•
市场
息税前利润
部门和岗位的职责
依据公司、部门和岗位分解下 来的KPI主要偏重于职能类指标。 假如说一个家电企业的社会责 任是为人类创造美好生活所要 承担的责任是每年必须生产出 一定数量的电器产品和交定额 的营业税，那分解到各部门的 职责就是研发部负责不断地开 发新产品；生产部负责把开发 部设计的新产品生产出来；采 购部负责为生产部供应足够的 材料；财务部负责提供足够的 周转资金；人力资源部负责为 他们输送人才等等。
•
•
为什么需要绩效管理
公平 •外部 •内部 •个人 •平衡
效率 •质量 •速度 •改善 •发展
高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具
绩效管理文化
绩效管理的关键流程
企业战略与经 营目标 关键事件 职位分析 职责确定
确定公司工作目标、考评指标与内容 确定部门工作目标、考评指标与内容 确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准 沟通过程 制定考核工作计划与考核方法 过程辅导 实施考评、结果反馈与沟通 考核结果汇总和报批 考核结果的分析、运用、存档 实施、辅导 确定改进计划
Part 3
KPI制定过程和示例
制定KPI所需资源
1） 企业制定的战略目标； 2） 经营计划； 3） 组织结构图； 4） 部门职责； 5） 业务流程； 6） 工作内容； 7） 部门岗位职责等。
--------制定和完善KPI手册是公司各管理层需要持续关注的事 情，因为制定好的KPI才能更好地体现员工的工作产出， 也能更好地实现企业的发展战略目标。
标建立联系。
流程：新产 品开发
新产品概念选择 ———— 产品概念测试 ———— ———— ———— ———— ———— 市场测试 ———— ———— ———— 各职能所承担的流程中的角色 市场部 市场论证 销售部 销售数据收集 财务部 ———— ———— ———— ———— 费用预算 ———— 研究部 可行性研究 ———— ———— ———— 组织预研 ———— 开发部 技术力量评估 ———— 技术测试 ———— ———— ————