汽车行业KPI绩效指标体系方法概述(ppt 53页)
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汽车行业的绩效管理体系讲述PPT共81页
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ汽车行业的绩效管理体系讲述
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
关键绩效指标(KPI)考核体系设计PPT培训课件
实施效果
经过一段时间的优化和实施，该 创业公司的员工绩效得到显著提 升，公司整体业绩不断增长。同 时，员工的工作积极性和满意度
也有所提高。
THANKS
感谢观看
VS
详细描述
关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI）是一种衡量员工绩 效表现的工具，它通过设定明确、可量化、 可达成和具有挑战性的目标，来评估员工 在一定时期内的业绩表现。KPI的特点在于 其针对性强，能够准确反映员工在工作中 最关键的绩效领域，并且可以通过量化的 方式进行客观评价。
结果反馈
将考核结果及时反馈给相 关人员，以便其了解自身 绩效情况并制定改进措施。
考核过程的监控与调整
监控过程
持续改进
对考核过程进行全程监控，确保考核 的公正、公平和公开。
根据考核结果和反馈意见，持续优化 KPI考核体系，提高其科学性和有效性。
调整指标
根据实际情况和绩效变化，适时调整 考核指标及其权重，以适应组织发展 的需要。
KPI的重要性与应用范围
总结词
KPI是组织战略目标实现的重要工具，广泛应用于各个行业和组织层次。
详细描述
KPI的重要性在于其能够将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，从而帮助组织实现战略目标。通过设定与组 织战略紧密相关的KPI，组织能够确保员工的工作方向与整体战略保持一致。此外，KPI还具有应用范围广泛的特 点，不仅适用于企业、部门等组织层次，也适用于项目团队和个人等更小的组织单元。
客户类指标
总结词
反映客户满意度和忠诚度的指标。
详细描述
客户类指标包括客户满意度、客户留 存率、客户获得率、客户推荐率等， 用于衡量企业在满足客户需求方面的 表现。
东风日产汽车公司KPI绩效考核体系
部门・科的实施计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标
每个人的工作计划
从上级方针分解到个人的KPI目标 具体的实施计划
必达目标与挑战目标
ＫＰＩ目标的展开
・部长接受下达给本部门（总部或事业部） 的目标,在ＫＰＩ目标内制定本部门的方针、目标、 重点实施方策。
・科长为了实现部长的ＫＰＩ目标，根据本 部门应该实施的项目制定工作计划书。
责 任 人
KPI考评体系的个人目标设定的思路
在设定ＫＰＩ目标时，应该满足以下４个要件： １、必须是按照部门/部的ＫＰＩ目标而设定的 目标。担负部门/部的ＫＰＩ目标完成的责任。 ２、每个人亲自制定目标方案，并且必须带有 挑战性。 ３、覆盖业务的主要部分，必须是按照职位所 定的目标。设定定量目标，与提高业绩相结合。 ４、必须是与上级领导商谈好而决定的目标。
签字
本人
第4季度 进展情况＆回顾
签字
上司 7.不可预见的要因/事件（上司判断/填写）
上司 8.上司对个人业绩的综合意见
签字
综合考评基准
5
100-81以上
4 3
8600--6411以 以上 上
2
40-21以上
1
20-0
上司的上司
上司
考评分数合计 综合考评
构筑KPI考评体系日程安排
１st stage
4月
ＣＦＴ办公室 ・制定计划 ・对进展情况、课题进行管理 ・向最高执行委员会汇报
公司绩效评价执行委员会 ・议 长：李 绍烛 ・副议长：小松 笃司 ・成员：各总部长 ・各事业部领导
ＣＦＴ办公室 ・牵头人：筱田 文雄 ・辅助牵头人：
顾鸿、孙晓东、余军、陈莉、 胡卫东、肖生权 部门KPI项目小组 ・指定各部门成员
汽车企业绩效管理与绩效考核(ppt 48页)
o 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非 所有工作内容。
o 选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。 o 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。
工作目标完成效果评价级别分类
工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标 的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据 得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对 下级的评级实现的。
研发类考核表 示例
运作类考核表
对运作类员工主要考核两个方面：一方面对 工作的质量要求做到准确、不出差错。另一方面 要求任务在明确的时间点完成，及时、不得延误。
运作类考核表 物流管理1
运作类考核表 物流管理2
运作类考核表 商务类
运作类考核表 客服类
工作目标应 写在左边栏 目
职能类考核表
多数职能类工作的考核难以找出准确、量化 的评分标准。因此往往是通过模糊的考核标准结 合上级的主观判断来评分，这使沟通显得尤为重 要。如果评分标准不具备科学性，考核工作只能 原地打转，谈不上什么持续的改进。
降低 成本
大力 开拓 市场
市场拓展与服务流程
投资项目计划 与控制流程 网络运营与维 护保证流程
人力资源管理流程
战略目标与流程分解示例
确定各支持性业务流程目标
流程总目标: 低成本快速满足客 户对产品质量和服
务要求
产品性能指 标合格率
组织目标要求(客户满意度高)
服务质量满意 率
工艺质量 合格率
准时齐套 发货率
使企业了解在实施目标过程中的状况与企业人 力资源对目标完成的影响，以便对下一步行动 作出正确的导向
绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义，有广泛的激励作用， 而且是企业战略目标的导向
专题二
如何制定考核目标
o 选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。 o 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。
工作目标完成效果评价级别分类
工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标 的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据 得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对 下级的评级实现的。
研发类考核表 示例
运作类考核表
对运作类员工主要考核两个方面：一方面对 工作的质量要求做到准确、不出差错。另一方面 要求任务在明确的时间点完成，及时、不得延误。
运作类考核表 物流管理1
运作类考核表 物流管理2
运作类考核表 商务类
运作类考核表 客服类
工作目标应 写在左边栏 目
职能类考核表
多数职能类工作的考核难以找出准确、量化 的评分标准。因此往往是通过模糊的考核标准结 合上级的主观判断来评分，这使沟通显得尤为重 要。如果评分标准不具备科学性，考核工作只能 原地打转，谈不上什么持续的改进。
降低 成本
大力 开拓 市场
市场拓展与服务流程
投资项目计划 与控制流程 网络运营与维 护保证流程
人力资源管理流程
战略目标与流程分解示例
确定各支持性业务流程目标
流程总目标: 低成本快速满足客 户对产品质量和服
务要求
产品性能指 标合格率
组织目标要求(客户满意度高)
服务质量满意 率
工艺质量 合格率
准时齐套 发货率
使企业了解在实施目标过程中的状况与企业人 力资源对目标完成的影响，以便对下一步行动 作出正确的导向
绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义，有广泛的激励作用， 而且是企业战略目标的导向
专题二
如何制定考核目标
2020(KPI绩效考核)汽车车身有限公司绩效考核指标体系
（KPI绩效考核）汽车车身有限公司绩效考核指标体系（KPI绩效考核）汽车车身有限公司绩效考核指标体系厦门金龙汽车车身某公司绩效考核指标体系管理系10人力2班谢晓文101207241目录第一部分：前言 (003)第二部分：金龙车身2012～2013年战略地图 (004)第三部分：金龙车身2012～2013年战略主题解释 (005)第四部分：金龙车身2012～2013年战略主题强相关识别 (006)第五部分：金龙车身各部门2012～2013年KPI (007)第六部分：金龙车身2012～2013年公司级绩效考核表 (028)第七部分：金龙车身各部门2012年3季度KPI考核表 (029)第八部分：厦门金龙车身各主要岗位考核要点 (042)第一部分：前言绩效指标是公司根据发展需要进行目标制定、目标分解、衡量指标确定、指标定义、指标规划等一系列工作的总和。
建立绩效指标的核心环节包括：公司战略地图的建立、战略主题说明、战略主题强相关识别、战略主题分解、目标指标化、指标定义、指标规划等环节。
绩效指标不但能够应用在对部门绩效的考核中，它仍能够应用到对岗位、对员工的绩效管理过程中，同时也能够应用到对公司的绩效改进和调整、部门计划管理、员工培训、员工职业生涯规划等环节。
绩效指标因为公司的发展战略而存在，也必将因为公司战略目标的不断调整而完善。
绩效指标不是静止的，它需要根据公司战略重点的变化于调整进行动态完善。
一般来讲，绩效指标的调整会根据每月、每季各部门绩效状况和公司绩效状况进行。
本绩效指标，主要包含了金龙车身2012年～2013年发展重点，以及KPI形成过程、KPI的应用等。
第二部分：金龙车身2012～2013年战略地图第五部分：金龙车身各部门2012～2013年KPI 一、企业管理部KPI（1）、企业管理部KPI分解（2）、企业管理部KPI定义（1）、党群工作部KPI分解（2）、党群工作部KPI定义（1）、人力资源部KPI分解（2）、人力资源部KPI定义（1）、资产管理部KPI分解（2）、资产管理部KPI定义（1）、市场营销部KPI分解（2）、市场营销部KPI定义六、财务投资部KPI （1）、财务投资部KPI分解（2）、财务投资部KPI定义七、技术发展部KPI （1）、技术发展部KPI分解（2）、技术发展部KPI定义（1）、质量安全部KPI分解（2）、质量安全部KPI定义（1）、生产管理部KPI分解（2）、生产管理部KPI定义十、机加部KPI （1）、机加部KPI分解（2）、机加部KPI定义（1）、冲压部KPI分解（2）、冲压部KPI定义（1）、表处部KPI分解（2）、表处部KPI定义（1）、总装部KPI分解（2）、总装部KPI定义第七部分：金龙车身各部门2012年季度KPI考核表第八部分：厦门金龙车身各主要岗位考核要点。
汽车行业KPI绩效指标体系方法论述(ppt 53页)
21
绩效管理循环
企业愿景
奖励与指导 •员工评估 •激励制度
公司发展战略 • 客户 • 营运 • 服务
设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标
企业使命
确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程
监控与评估
• 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划
克服绩效障碍
• 人员 • 技术 • 企业流程
(2) 确认绩效障碍
提提出出的的财财务务目目标标？？ 为为确确保保财财务务的的成成功功，， 我我们们应应如如何何面面对对股股东东？？
通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目 标的实现
客客户户 我我们们如如何何看看待待希希望望
吸吸引引到到的的客客户户？？ 为为完完成成使使命命，，我我们们 应应如如何何面面对对客客户户？？
• 内部报告 • 从前的研究 • 内部专家
研究
• 有针对性的调查 • 第三方研究
• 财务报告 • 数据服务公司 • 出版物 • 其他
6
在绩效管理实施中出现的问题与解决方案
当指标的实际值与目标值发生较大差异时 分析差异产生的真正原因 根据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的
影响 应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整 将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中
设计绩效管理相关表格
准备手册
5天 绩效管理手册
提供建议
交付及最终确认
4天
-
接受交付品
10
平衡分数卡 — 考核层面之间的联系
客客户户 我我们们如如何何看看待待希希望望
吸吸引引到到的的客客户户？？ 为为完完成成使使命命，，我我们们 应应如如何何面面对对客客户户？？
国泰君安
经典课件：xx汽车绩效管理体系方案
部面门的绩关效键（指80标%：）财、务周指边标绩、效客（户1指0%标）和、业员务 月监控，季考
1工. 能周满力边意指绩度标效（。：10指%在）完成工作任务过程中表现出 核，年汇总
2任. 基的务准工绩指作效标责（：任指心80对、%公服）司务、生意周产识边和、绩经工营效作产效（生率20重等%大多）影方
响面的因因素素。，包括：重大安全事故的发生，重
绩效管人理启是事人、力声资明源、管信理函的、核读心后工感作、。作通业过、对学组习织 、体个会人 、的 感工 谢作 信绩 等效 ；的 其管 它理 代和 写评 文章估范，围提：高稿个件人类的别工代作 能写力体和 裁工 举作 例绩 文效 书， 类从 报而 告提 、高 总组 结织 、整启体事的、工请作示效、能会，议 完纪善要人 、力 计资 划源 、管 典理 型机 事制 迹， 材最 料终 、实 经现验企交业流愿材景料目、标入。党 程序、入党申请、思想汇报、心得体会、征文、简
3. 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升
6
1.3 绩效管理执行原则
公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明 度。 客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断 和个人情感因素的影响。 开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 差别性原则： 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
考核 沟通
相关部门
满意度评价
被考核者
（部门/个人）
满意度评价
相关部门
11
1.7 考核评价
对考核指标，评价标准原则上分为5级： • 针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准 • 针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价
KPI绩效指标体系分析
召集人事先获得汇报人报告以便会议点评 、会前专向辅导沟通
完善会议记录
订定检查办法
2024/8/20
KPI月会的召开
主要议程
主要内容
发言人 参加人员 资源需求
分公司销售副总及 销售部经理通报经 营状况
•各渠道经理汇报经 营状况
重要问题探讨
销售副总总结
上月业务总体经营状况、上月各项Ｋ ＰＩ指标
上月KPI计划差距分析 上月措施检讨 本月关键业绩指标设定 业务改善措施计划 确立重要议题 讨论并明确责任人、时间、成果要求 销售部经理讲评 -讲评各渠道会议准备情况 -评价各渠道上月业绩 -公布上月措施追踪结果 -评价本月计划、措施 通报本月工作目标、工作重点
现一般性问题
检查追踪无专人负责或不能及时
-未掌握数据定义、数据间逻 检讨人过多, 使会议冗长, 内容雷同、乏味 不能及时发现针对执行中问题或无
辑关系
会议不能专注于主要议题
力解决
-未采用制式工具 未制作投影片 未进行展示准备
缺少积极会议气氛, 检讨与汇报未经与会者质 询、讨论, 使会议成为单纯个人展示
=网点活动率 X 网均产能 X 网点数
（能力+意愿） （网点的选择） （业务拓展能力）
=网均业绩 X 网点数
2024/8/20
活动率 = 有效人力 /总人力 = 人均业绩/人均产能 = 人均数量/有效人均数量
（战力结构） （组织情况）（留存情况）（展业能力） （意愿+能力）
=有效网点 / 网点总数 = 网均业绩/有效网均业绩 = 网均数量/有效网均数量
XXXX 5111.06 2082.37
216.46 879.01
-0.14 16.63
KPI绩效指标体系分析(ppt 109页)
Y
Y
Y
Y
网均业绩
网均业绩直接反映网点的 销售效能，间接反映了公 司在网点管理和培训方面
的效能
公司企划 部、销售
部
YY
2019/12/29
28
指标
战略意义
数据来 总公司 分公司销 销售部 渠道 源 销售部 售副总 经理 经理
公司在强调股东利益的
客户满 客 意度
同时，必须关注客户利 益，关注客户利益才能 拥有庞大的基础忠实客
4. POSDC：Planning, Organization, Staff, Direction, Control 计划、组织、用人、 指导（培训）、追踪
5. DOME: Diagnosis, Objective, Method, Evaluation 诊断、目标、方法、评估
6. PESOS：Preparation, Evaluation, Observe, Supervise 准备、说明、示范、观察、 督导
2019/12/29
网点增长率 业绩增长率
活动率 市场份额
14
2019/12/29
15
解决的方法?
牵一发而动全身!
2019/12/29
16
内容提要
经营的目标 何为KPI KPI指标包括的内容 KPI的管理操作与应用
2019/12/29
17
营销管理的特性
生产过程需要对中间环节进行控制避免 3M现象 发现问题的辅助工具 通过对问题的分析来解决问题 通过分析总结优点发扬光大
2019/12/29
18
为什么需要KPI
1707年英国海军西太平洋舰队的覆灭就是因为没有精确的测量!
2019/12/29
汽车行业的绩效考评体系
下年度内把职位空缺率 降低到X％
在绩效评估时帮助员工 确定工作目标和个人发 展计划，并在评估期间 内对他们进行指导
D、KPIs管理
如何建立KPI考核体系
• 明确KPI的导向 – 企业的战略 – 成功的关键因素 – 什么是关键绩效 – 处理好绩效考核的基本矛盾 • 扩张与控制 • 收益增长与潜力增长 • 突出重点与均衡发展 • 考核产出还是考核过程 • 定量考核与定性评价
利润率
对公司关键财务绩效考核指标的贡献 销售收入 利润率 产品各占销售收入比例
+
+
产品各占销售收入比例
+
客户
客户获利率
+
队伍建设
+
内部管理 新客户比例
+
+
大客户数目
+
+
员工满意度 员工学习
员工人均培训时间
+
+
+
注：各项指标皆满足可控性、简明性、可衡量性。
人力资源部 KPIs 的综合建议（2002年）
• 中期述职制度 – 管理必须形成闭环
• 简化原则 – “只有简单，才可能普遍推行，才会真正有效”
部门 KPIs 的分析原则 绩效指标应有的基本特性
部关键流程的协同作用 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此
产生了建立平衡记分卡的必要性
平衡计分卡是从组织的愿景与战略衍生而来，通过四个构面考核一个组织的绩效
目标测评
如何满足顾客 的要求？
客客户户维维度度
目标测评 如 何 满 足 股 东 /董 事会的要求？ 财财务务维维度度
衡状态 – 天平的一边是有关股东和顾客的外界量度 – 另一边是有关重大企业流程、创新能力、学习与成长的内部量度
在绩效评估时帮助员工 确定工作目标和个人发 展计划，并在评估期间 内对他们进行指导
D、KPIs管理
如何建立KPI考核体系
• 明确KPI的导向 – 企业的战略 – 成功的关键因素 – 什么是关键绩效 – 处理好绩效考核的基本矛盾 • 扩张与控制 • 收益增长与潜力增长 • 突出重点与均衡发展 • 考核产出还是考核过程 • 定量考核与定性评价
利润率
对公司关键财务绩效考核指标的贡献 销售收入 利润率 产品各占销售收入比例
+
+
产品各占销售收入比例
+
客户
客户获利率
+
队伍建设
+
内部管理 新客户比例
+
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大客户数目
+
+
员工满意度 员工学习
员工人均培训时间
+
+
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注：各项指标皆满足可控性、简明性、可衡量性。
人力资源部 KPIs 的综合建议（2002年）
• 中期述职制度 – 管理必须形成闭环
• 简化原则 – “只有简单，才可能普遍推行，才会真正有效”
部门 KPIs 的分析原则 绩效指标应有的基本特性
部关键流程的协同作用 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此
产生了建立平衡记分卡的必要性
平衡计分卡是从组织的愿景与战略衍生而来，通过四个构面考核一个组织的绩效
目标测评
如何满足顾客 的要求？
客客户户维维度度
目标测评 如 何 满 足 股 东 /董 事会的要求？ 财财务务维维度度
衡状态 – 天平的一边是有关股东和顾客的外界量度 – 另一边是有关重大企业流程、创新能力、学习与成长的内部量度
KPI绩效考核案例分享奇瑞KPI绩效管理课件
• 职位特色原则；
与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位 划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效 计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共 性。
• 综合平衡原则；
越过障碍
穿过障碍
战略与BSC表述行动的方式不同
股东角度
提高收入
增加利润
顾客角度
占领优质渠 道
内部角度
加强渠道管 理
提高品牌知 名度
积极参加展 会
学习与创 新角度
45
引进人才
培训和开发
什么是战略地图
• 战略－－目标、发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的
目标； • 战略地图的每个主题都是相互支撑的； • 战略地图的实质就是一系列具有相互影
价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我 们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级 分明、无缝链接，
价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键 路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、 各个维度的达到系统适配。
22
价值树案例
23
期
备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。 42
招聘
绩效
新员工培 训
与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位 划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效 计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共 性。
• 综合平衡原则；
越过障碍
穿过障碍
战略与BSC表述行动的方式不同
股东角度
提高收入
增加利润
顾客角度
占领优质渠 道
内部角度
加强渠道管 理
提高品牌知 名度
积极参加展 会
学习与创 新角度
45
引进人才
培训和开发
什么是战略地图
• 战略－－目标、发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的
目标； • 战略地图的每个主题都是相互支撑的； • 战略地图的实质就是一系列具有相互影
价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我 们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级 分明、无缝链接，
价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键 路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、 各个维度的达到系统适配。
22
价值树案例
23
期
备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。 42
招聘
绩效
新员工培 训
汽车行业绩效考评指标体系设计
目标设定：根据企业战略目标， 设定具体、可衡量的绩效目标
目标监控：定期检查目标完成情 况，及时调整目标和策略
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
目标分解：将企业目标分解为部 门、团队和个人目标
目标激励：根据目标完成情况， 给予相应的奖励和激励措施
单击添加标题
概念：360度反馈法是一种全方位的绩效考评方法，通过收集来自上级、 下级、同事、客户等多方面的评价，全面了解员工的工作表现。
调整优化：根据评估结果和反馈意见，对绩效考评指标进行适当调整 和优化 培训与指导：提供必要的培训和指导，帮助员工更好地理解和应用 绩效考评指标
培训内容：包括专业技能、管理能力、沟通技巧等 培训方式：线上培训、线下培训、实践操作等 沟通渠道：建立内部沟通平台，加强上下级、部门间的沟通 反馈机制：定期收集员工意见和建议，及时调整培训内容和方式
生产效率：包括生产成本、 生产周期、生产质量等
研发能力：包括研发投入、 研发成果、专利数量等
售后服务：包括客户满意 度、售后服务质量、售后 服务响应速度等
企业文化：包括员工满意 度、员工忠诚度、企业文 化建设等
社会责任：包括环保责任、 社会责任报告、公益活动 等
指标设置要符合汽车行业的特 点和规律
确定绩效考评目标：明确绩效考评的目的和意义，制定合理的绩效考评目标。 设计绩效考评指标：根据汽车行业的特点和需求，设计合理的绩效考评指标体系。 制定绩效考评标准：根据绩效考评指标，制定具体的绩效考评标准。
实施绩效考评：按照绩效考评方案，对员工进行绩效考评，并给予相应的奖励和惩罚。
制定绩效考评方案：明确考评指标、权重、评分标准等 实施绩效考评：按照方案对员工进行考评，收集数据 反馈与沟通：将考评结果反馈给员工，进行沟通和指导 改进与提升：根据反馈结果，对绩效考评方案进行改进和优化
汽车行业绩效考核激励体系与实践技巧共47页PPT
1
0
、
倚
南
窗
以
寄
傲
，
审
容
膝
之
易
安
。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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汽车行业绩效考核激励体系与实践技 巧
6
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露
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高
风
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7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
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9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
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绩效评估 系统
决策支持 系统
建立目标和评估体系
策略 计划和执行
监督和评估
激励和反馈
管理信息查询LAP 数据库(客户中枢系统) 电子商务系统
数据采集
交易中枢 系统
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知识管理系统
供应链 管理系统
客户关系 系统
企业资源规划系统
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国泰君安绩效管理工作安排
内内部部流流程程 为为了了客客户户，，我我们们必必须须在在何何处处
有有优优秀秀的的表表现现？？ 为为使使股股东东和和客客户户满满意意，，我我们们 必必须须在在经经营营程程序序上上超超越越什什么么？？
公司关键流程
• 成本 • 质量 • 时间
学学习习与与发发展展 我我们们如如何何取取得得更更好好地地发发展展？？
国泰君安
财财务务 我我们们如如何何看看待待所所有有者者
提提出出的的财财务务目目标标？？ 为为确确保保财财务务的的成成功功，， 我我们们应应如如何何面面对对股股东东？？
愿景与战略
内内部部流流程程 为为了了客客户户，，我我们们必必须须在在何何处处
有有优优秀秀的的表表现现？？ 为为使使股股东东和和客客户户满满意意，，我我们们 必必须须在在经经营营程程序序上上超超越越什什么么？？
客客户户 我我们们如如何何看看待待希希望望
吸吸引引到到的的客客户户？？ 为为完完成成使使命命，，我我们们 应应如如何何面面对对客客户户？？
财财务务 我我们们如如何何看看待待所所有有者者
提提出出的的财财务务目目标标？？ 为为确确保保财财务务的的成成功功，， 我我们们应应如如何何面面对对股股东东？？
愿景与战略
内部渠道 公开渠道
• 内部报告 • 从前的研究 • 内部专家
研究
• 有针对性的调查 • 第三方研究
• 财务报告 • 数据服务公司 • 出版物 • 其他
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在绩效管理实施中出现的问题与解决方案
当指标的实际值与目标值发生较大差异时
✓ 分析差异产生的真正原因 ✓ 根据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的
5天 经确认的各相关部门的平衡分数卡
组织安排各相关部门的讨论和确认工作 ，并提供建议
5天 相关表格
设计绩效管理相关表格
准备手册
5天 绩效管理手册
提供建议
交付及最终确认
4天
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接受交付品
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平衡分数卡 — 考核层面之间的联系
客客户户 我我们们如如何何看看待待希希望望
吸吸引引到到的的客客户户？？ 为为完完成成使使命命，，我我们们 应应如如何何面面对对客客户户？？
为为完完成成使使命命，，我我们们将将如如何何 保保持持变变化化与与改改进进的的能能力力？？
✓ 分解公司的关键绩效指标到部门，并明确 部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的 指标
✓ 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部 门关键绩效指标的实现
部门关键流程
• 成本 • 质量 • 时间
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✓ 以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡分 数卡实施到相适宜的程度。
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在绩效管理实施中出现的问题与解决方案
信息技术平台的应用
✓ 绩效管理体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐，即便在自动化程度很高的情况下，也 可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功
✓ 信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用，将有利于提高绩效考核实施的成功机会
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平衡分数卡的分解
财务表现 收入完成率 费用预算率
财务表现 利润增长率
客户市场 公司客户满意度
客户市场 经纪业务客户满意度
经纪业务总部
公司
客户市场 客户投诉解决率
客户服务部
营业部
营业部
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运用平衡分数卡将公司目标分解 至业务部门
学学习习与与发发展展 我我们们如如何何取取得得更更好好地地发发展展？？
为为完完成成使使命命，，我我们们将将如如何何 保保持持变变化化与与改改进进的的能能力力？？
营业部
✓ 针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩 效指标
✓ 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目 标的实现
部门绩效考核——工作安排
工作 阶段
工作内容
计划持续 时间
工作成果
国泰君安项目小组的职责
提供绩效管理体系的培训
根据已确认的战略、关键流程和组织架构初步设计国 泰君安公司层的平衡分数卡
部 门
和国泰君安高级管理层及人力资源部确认公司层的平 衡分数卡
绩 根据新的流程和架构设计总公司各部门和试点单位的
效 平衡分数卡
考 和相关部门及人力资源部确认这些平衡分数卡 核
设计表格
1天 培训及相关培训资料 2天 公司层平衡分数卡初稿
配合安排培训场所、培训材料的分发及 相关后勤工作；确定并组织参与人员并 参加培训
提供建议
3天 经确认的公司层平衡分数卡
组织安排与高层管理人员讨论确认事宜
10天 总公司各部门和试点单位的平衡分数卡 提供建议
我们的工作方法
绩效管理方 案的设计
• 初步拟定的关键绩效指标 • 关键绩效指标特性测试 • 确定参考部门的平衡分数卡
绩效管理方案 的细化
• 逐步分解平衡分数卡 • 制定绩效管理的配套流程和
职责分配
绩效管理的文化和信息技术环境
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方案实施
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我们的工作方法--关键绩效指标的特性测试样张
影响 ✓ 应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整 ✓ 将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中
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在绩效管理实施中出现的问题与解决方案
绩效管理文化的建设
✓ 建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员 工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的
✓ 充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使 员工畅所欲言。当绩效管理受到绩效执行者的认可时，绩效 管理体系才能发挥应有的功效
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我们的工作方法--关键绩效指标的平衡性测试样张
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3
我们的工作方法--关键绩效指标的相关性测试样张
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4
我们的工作方法--平衡分数卡
公司内部
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5
在绩效管理实施中出现的问题与解决方案
数据收集
✓ 绩效考核中最耗时的部分 ✓ 根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度 ✓ 避免数据收集的不一致性 ✓ 关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高