关键绩效指标(KPI)体系管理办法
KPI绩效考核管理办法
绩效考核管理办法第一章总则第一条根据企业的发展战略目标而制定KPI绩效考核管理办法,确保通过绩效考核体系的规范管理来推进公司各部门员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。
第二条KPI绩效考核管理办法的推行应当起到如下作用：1、沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现。
2、通过规范化的KPI的设定、沟通、绩效审查与反馈工作,改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
3、作为物质激励（工资调整、季度奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职升职)的依据和日常精神激励的依据与评判标准。
第三条KPI绩效考核体系以季度为考核单位。
第四条适用公司副总经理及以下职务的各级员工。
第五条公司人事行政部是本管理办法运作的督导部门。
第二章定义与原则第六条什么是KPI？（Key Performance Indicator -—关键绩效指标）1、关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；2、关键绩效指标体现对组织目标起增值作用的绩效指标；3、通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。
第七条什么是KPI绩效考核？KPI绩效考核是以该岗位其上司制定的季度KPI为考核内容,以其上司安排的阶段性、重点工作及日常工作完成程度为考核依据,通过绩效面谈的形式达成客观真实评量该岗位季度工作指标完成情况，以改进工作、合理核发薪酬，并借此鼓励工作意愿、促进管理互动、提升效率之目的的绩效评估制度.第八条公开原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法等，确保绩效考核的透明度。
第九条客观性原则：绩效考核要以确立的指标为依据，对被考核人的评价应避免主观臆断。
第十条开放沟通原则:在整个绩效考核过程中，指标设立、过程督导、结果考核及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通.第十一条差别原则：考核结果分X（特优)、A1(优秀）、A2(良好）、B（欠佳)、C（较差）、D（差）六个等级,并按正态分布强制区分.各等级对应比重及等级定义如下:第十二条发展原则:通过绩效考核的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。
方太KPI体系管理规定修订稿
方太K P I体系管理规定集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-【最新资料,Word版，可自由编辑！】方太厨具关键绩效指标（KPI）体系管理办法1目的1.1使方太厨具的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使方太厨具各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使方太厨具的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保方太厨具的经营绩效不断提高，保证方太厨具的持续发展。
2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。
2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。
2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。
2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。
2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。
2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。
3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。
3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。
4适用范围4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。
4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。
4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则5.1战略目标性原则：KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。
KPI关键指标考核制度
KPI关键指标考核制度关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是用于衡量组织、部门或个人的绩效的重要指标。
KPI关键指标考核制度是一个全面、科学、有效的考核体系，用于评价人员在工作中的表现和成绩。
本篇文章将从以下几个方面介绍KPI关键指标考核制度的重要性、设计原则、制定过程和实施方法。
一、重要性KPI关键指标考核制度在企业管理中起到至关重要的作用。
首先，KPI可以帮助企业或机构确定目标，并将其转化为可量化的指标和任务，从而明确员工的工作目标和职责。
其次，KPI还可以帮助企业或机构监控和评估员工的表现和成绩，以便及时调整工作计划和资源分配，并提供必要的培训和支持。
最重要的是，通过建立KPI考核制度，可以激励员工提高工作效率和绩效，进而推动组织或企业的长远发展。
二、设计原则在制定KPI关键指标考核制度时，需要考虑以下原则。
首先，KPI指标应该与组织或企业的战略目标相一致，确保员工的工作目标与组织整体目标保持一致。
其次，需要确保指标的可量化和可测量性，即指标应该是可以量化和测量的，以便于对员工的表现进行客观评估。
此外，指标还需要具备可行性和可控性，即员工可以通过自身的控制和努力达到或超越指定的目标。
最后，需要保证指标的公平性和可比性，即员工在不同岗位和职责下的指标设定应公平可比，避免员工之间的不公平感。
三、制定过程制定KPI关键指标考核制度的过程需要经过以下几个阶段。
首先，需要明确组织或企业的战略目标和核心价值观，然后将其转化为可量化的指标和任务。
其次，应与相关人员（如员工、管理层和内外部合作伙伴）进行沟通和协商，收集意见和建议，以确保制定的指标具有全面性和有效性。
然后，需要对制定的指标进行筛选和优化，确保其可行性和可控性。
最后，需要对制定好的指标进行测试和调整，以确保其有效性和科学性。
四、实施方法在实施KPI关键指标考核制度时，应采取以下几个步骤。
首先，需要对员工进行培训和教育，确保他们了解和理解KPI的概念、原理和方法。
KPI管理办法
1.目的：为确保公司经营方针及经营策略之有效落实和执行，制定KPI目标订定及管理办法。
2.范围：此规范适用于全公司。
3.定义：KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标），事业部公司依据年度发展方向制定并由各厂区落实。
4.权责：4.1IE部：4.1.1负责年度公司级KPI项目之订定。
4.1.2负责各部门订定之部门级KPI项目及其目标的审核。
4.1.3负责每月对各部门KPI项目达成度的调查，及追踪目标未达成单位说明原因并提出改善对策。
4.1.4与体系目标过宽或过严单位检讨应采取之对策,必要时修订目标值。
4.2各单位：4.2.1各部门依公司级KPI并结合本部门工作特性，制定部门级KPI项目及目标。
4.2.2每月统计本部门KPI达成状况，对未达成项目需说明原因并提出对策。
4.2.3若所担当之部门KPI目标出现过宽或过严现象，应检讨原因及对策，必要时修订目标值。
4.3总经理：4.3.1负责公司级与各部门级KPI项目与目标的核准。
4.3.2负责各部门每月KPI达成状况及未达成项目原因与对策的核准。
5.作业流程：6. 流程说明：定：公司级营各部门KPI各部门展开至本部门KPI位目标统一。
IE审核：IE进行修改。
IE确保其合理性。
修正：comment和IE若为后订，须结合实绩明。
各部门汇总呈总经理审核。
总经理当。
各部门各部门KPI项目确定：各部门KPI确定后由IE统一汇整。
上呈总经理签核通过后，各单位KPI项目方正式确定。
IE整理列管：IE制订每月各单位KPI追踪表格，每月末发给各单位填写实绩。
各单位依据实绩填写追踪表格，未达成项目须提出原因与对策。
各单位实绩与未达标原因说明须在IE规定时间提供。
每月达成实绩提出（含未达成项目对策）：IE汇总各单位KPI达成实绩，于每月经营检讨会上向总经理报告KPI整体达成状况，并上呈KPI达成状况说明报告。
各单位于月经营检讨会上向总经理报告本部门KPI达成状况。
关键绩效指标（KPI）及标准制定说明（摘要）
对于定量的KPI设立底限值和基准值二个考核标准，二个考核标准同考核分数的对应关系为底线 值为0分，基准值为100分（当然也可以设置三个考核标准，增加理想值为120分）。
具体的考核规则如下：当实际完成值 < 底限值时，考核得分＝="" 0；当底限值="">实际完成值> < 基准值时，考核得分＝100×(实际完成值－底限值)="">
需要强调的是：被考核者的KPI一般不超过8个；每一项定性KPI一般需要划分维度或关键的行动 计划来分别制定考核标准；定性KPI考核标准的制定方法主要是分级描述法（两级描述）、等级 评判法和关键事件法。 2．基于岗位职责的KPI制定方法 适用的情况：岗位工作为例行或重复的工作；被考核者主要是依据岗位职责来完成工作；被考 核者主要从事企业中的基础性工作。 适用于以下人员：研发序列、职能序列、后勤序列。 基于岗位职责的KPI制定具体的制定流程如下图所示：
确定考核考核维度后，还应该根据重要性程度分别设立各维度的权重。
例如：
定性KPI
考核维度 权重
质量管理体系建设情况评估 按时完成 25％
成果质量
50％
相关外部检查情况
25％
需要说明的是，对某些定性KPI而言，由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略。 步骤二：针对各维度，设定具体的考核办法。
考核维度的确定为定性KPI的考核明确了进行考核的角度。之后就要针对每一考核维度，制定相 应的考核办法和设立相应的考核标准，其目的就是尽量减少主观因素对打分的影响。
2．定性KPI考核标准的制定方法
对于定性KPI考核，由于很难量化，对其的考核很容易流于形式。因此，对定性KPI的考核要尽 量制定明确的考核标准和考核办法，尽量避免主观因素对考核的影响。
关键绩效指标KPI体系管理制度
关键绩效指标KPI体系管理制度关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）体系管理制度是一种用于衡量组织或个人工作业绩的管理工具。
它通过设定具体的指标和目标，帮助组织或个人了解自身的绩效水平，从而确定改进方向，提高工作效能和业绩。
KPI体系管理制度的目标是建立一套科学合理的评估体系，以实现对绩效的有效管理和监控。
这一制度需经过以下步骤：1.设定目标：首先需要确定组织或个人的长期和短期目标，这些目标应与组织的使命和战略目标相一致。
目标应具体、可衡量、可实现，并与绩效评估相关。
2.确定指标：在设定目标的基础上，选择与目标密切相关的衡量指标。
指标应具备明确性、可衡量性、可比较性、可操作性和实用性等特点。
指标的选取应尽量涵盖组织的关键业务领域，综合考虑组织的核心业务过程、战略重点及相关利益相关方的期望。
3.设定目标值：为每个指标设定目标值或基准值，以提供一个可以衡量绩效的标准。
目标值应为可实现的、具挑战性的和可量化的，同时应能够跟踪和监控绩效。
目标值应与组织目标一致，能够推动组织的发展。
4.绩效评估与监控：定期对绩效进行评估和监控，以确保组织或个人的绩效与目标一致。
评估过程应透明公正，评估结果应及时提供反馈和改进意见。
监控绩效可通过仪表盘、报告、分析等方式进行，以及时发现问题、发挥优势。
5.绩效奖励与激励：根据绩效评估结果，对表现优秀的个人或团队进行适当的奖励与激励，以激发工作积极性和创造力。
奖励和激励方式可以是薪酬制度、晋升机会、培训机会等，以满足员工的个人成长需求。
6.持续改进：基于绩效评估的结果和反馈，组织或个人应及时调整目标和行动计划，进行持续改进。
通过不断的反馈和学习，不断优化和完善KPI体系管理制度，以提高组织或个人的绩效水平。
KPI体系管理制度的好处包括：1.明确目标：KPI体系帮助组织或个人明确工作的目标，使其能够集中精力，提高效率和工作质量。
2.量化评估：通过指标的设定和目标的确定，KPI体系提供了一种量化评估的方法，使绩效的评估更加客观和准确。
KPI绩效指标体系方法KPI绩效指标
KPI绩效指标体系方法KPI绩效指标KPI（Key Performance Indicator）指的是关键绩效指标，是用于衡量组织、部门、团队或个人在实现战略目标过程中表现的标准化指标体系。
KPI的制定和使用对于组织的管理和决策具有重要的意义。
在本文中，我们将讨论KPI绩效指标体系的方法和应用。
一、KPI绩效指标的制定1.确定战略目标：KPI的制定应该是基于组织的战略目标，所以首先需要明确战略目标是什么。
这需要考虑到组织的使命、愿景以及目标市场等因素。
2.确定关键绩效领域：在明确战略目标后，需要确定关键绩效领域。
这些领域通常与战略目标直接相关，例如销售业绩、客户满意度、产品质量等。
3.制定关键绩效指标：在确定关键绩效领域后，需要制定具体的关键绩效指标。
这些指标应该是可度量的，并且具备可比性。
例如，销售业绩可以用销售额来衡量，客户满意度可以用调查问卷来衡量。
4.设定目标值：在确定关键绩效指标后，需要设定目标值。
目标值应该是有挑战性的，同时也要考虑到可实现性。
设定目标值应该充分考虑到组织的资源和市场环境。
5.制定KPI绩效指标体系：最后，需要将所有的关键绩效指标组合成一个综合的指标体系。
这个体系应该能够反映组织的整体绩效，并且能够指导组织的决策和管理。
二、KPI绩效指标的应用1.监控绩效：KPI可以用来监控组织、部门、团队或个人的绩效。
通过对绩效指标的监控，可以及时发现问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
2.激励和奖励：KPI可以用来激励和奖励员工。
设定挑战性的目标，并与绩效指标相挂钩，可以激发员工的积极性和工作动力。
3.决策支持：KPI可以用来支持组织的决策。
通过对绩效指标的分析和对比，可以提供有价值的信息，帮助组织做出合理的决策。
4.沟通和反馈：KPI可以用来进行内部沟通和反馈。
通过对绩效指标的共享和讨论，可以促进组织内部的交流和学习，提高组织的绩效。
5.连接战略和绩效：KPI可以用来连接战略和绩效。
KPI考核实施管理办法.docx
KPI考核实施管理办法1.KPI说明:1.1KPI (KeyPerformancelndicators):即关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、核算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
1.2KPT考核：是指用系统的方法和合理的KPI指标评价体系及评价标准对工作业绩进行评价，以评、测实际工作业绩和结果同绩效标准的差异，从而达成持续改进的工作过程, 并以此推动公司全员上下齐心协力加强关键业绩指标管控，降低成本费用，提升公司效益和盈利能力。
2.目的：2.1规范KPI实施相关事宜的管理，强化KPI实施过程掌握，促进实施过程及管理的规范化、制度化。
2. 2通过KPI考核的实施，加强公司目标管理，提升单位工作绩效，促进单位间相互监督及协作，强化各单位团队合作精神，增加企业活力，促使发觉问题，解决问题，形成公司内部持续自我改善的机制，从而降低成本费用，提升公司效益。
2.3KPI考核数据和结果作为单位管理绩效评价的参考(详细的激励政策和措施由公司高层考量)。
3.范围：适用于公司各分厂和各职能单位KPI考核指标体系的定案、实施、统计数据提报、统计核算、汇总分析、结果反馈、问题改善等过程的实施管理及各分厂和各职能单位的月度、半年度及年度考核。
4 .组织及权责：4.1稽核中心：负责本管理方法的拟定及推行和KPI实施管理的统筹。
4.2各单位：负责执行统计KPI指标的数据统计及本单位KPI指标达成数据报表的提报，未达标项目的改善，以及参与KPI会议。
4.3考核小组：公司执董任考核小组组长，稽核中心副总任考核小组副组长，各分厂及职能中心负责人为考核小组组员；公司另委任绩效专员统筹KPI实施管理工作，定期及不定期召开KPI会议，对各单位的KPI达成状况进行检讨。
4.4各单位KPI负责人：负责本单位需执行统计KPI指标的统计提报及本单位KPI指标数据达成状况的统计提报和未达标项目的组织分析改善，负责本单位KPI指标的分解, 协助单位负责人协调处理单位内外KPI相关事宜。
kpi管理制度
kpi管理制度在现代企业管理中，为了更好地评估和管理员工绩效，提升组织整体业绩，KPI（关键绩效指标）管理制度被广泛引入。
KPI管理制度可以帮助企业建立和实施量化的目标和指标体系，从而实现有效的绩效评估和管理。
本文将介绍KPI管理制度的相关概念、目的、要素以及实施步骤。
一、概述KPI是Key Performance Indicator的缩写，中文译为关键绩效指标。
KPI是衡量企业或个人绩效的重要指标，它可以衡量实际绩效是否达到预期目标，从而评估业务和员工的表现。
KPI管理制度是建立一套科学的目标管理和绩效评估机制，旨在指导和激励员工取得优异的绩效，实现组织战略目标。
二、目的1. 促进组织目标的达成：通过设定明确的KPI指标，将组织目标分解为个人、团队及部门的任务和工作指标，确保组织整体朝着目标方向努力。
2. 激励员工持续改进：KPI管理制度可以激励员工不断提升绩效，通过评估和奖励机制，使员工积极参与到目标达成的过程中。
3. 提高沟通和协作：KPI管理制度可以明确各部门和团队之间的工作关系和依赖，促进沟通和协作，提升整体业务绩效。
三、要素1. 制定SMART原则的KPI指标：KPI指标必须符合SMART原则，即具有明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。
2. 定期评估和反馈机制：KPI管理制度需要建立定期的评估和反馈机制，包括设定评估周期、方式和指标评分标准等，确保绩效评估的公平性和客观性。
3. 奖惩机制：KPI管理制度应该设立奖励和惩罚机制，对绩效优秀者给予适当的奖励，对未达标者进行相应的惩罚或培训，以激励员工提升绩效。
4. 管理者培训和支持：KPI管理制度的成功实施需要管理者具备相关的培训和支持，包括设定指标的能力、沟通和反馈技巧等。
四、实施步骤1. 确定组织目标：首先，企业需要明确组织战略目标，并将其分解为各个层级和部门的目标。
KPI考核管理办法
KPI考核管理办法一、背景概述在现代企业管理中，KPI（关键绩效指标）是评估员工工作表现和企业绩效的重要依据。
为了提高工作效率和团队表现，公司需要建立一套完善的KPI考核管理办法。
本文将介绍KPI考核的主要内容、操作步骤以及管理中的注意事项，以帮助企业建立科学合理的KPI考核体系。
二、KPI考核管理主要内容1. 设定目标：首先，企业需要明确整体战略目标，然后将其分解为不同部门及个人的工作目标。
这些目标应该明确、可衡量、可追踪，并与企业的长期发展方向相一致。
2. 确定指标：根据工作目标，制定与之对应的关键绩效指标。
这些指标应该具备SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关（Relevant）和时间相关（Time-bound）。
3. 制定考核周期：考核周期应根据不同工作的特点和目标的实现情况来确定。
一般而言，年度考核是主要的考核周期，但也可以根据需要设定季度、半年或其他周期的考核。
4. 设置权重和标准：为了对不同指标进行合理的权衡，需要为每个指标设置相应的权重。
同时，还需制定评分标准，明确每个等级所对应的具体表现和得分区间。
5. 考核方法与工具：选择合适的考核方法和工具是保证KPI考核效果的关键。
常见的考核方法包括自评、上级评估、下级评估、同事互评等。
而考核工具则可以是绩效评价系统、评分表、问卷调查等。
6. 考核结果分析和反馈：考核结束后，需要对考核结果进行分析和反馈。
通过对结果的深入分析，可以了解到员工的工作表现和团队的绩效状况，并根据结果进行必要的奖惩和激励措施。
三、KPI考核管理操作步骤1. 制定KPI考核计划：根据企业的整体目标和战略规划，制定KPI 考核计划，确定考核周期和绩效指标。
2. 目标分解与设定：将企业目标分解为各部门及个人目标，并确保每个目标都与业务发展和绩效提升相关。
3. 指标量化与设定：将目标转化为具体可衡量的关键绩效指标，并设定每个指标的完成标准和权重。
KPI(关键绩效指标)考核考评管理办法
KPI（关键绩效指标）考核考评管理办法一、基本指导思想1、务必树立KPI考评得分与集团业绩（年度经营目标）同步的思想；2、务必杜绝KPI考评得分与集团业绩（年度经营目标）的倒挂现象。
3、务必遏制部门之间、上下游之间因在KPI节点交接及配合上的推诿、“遗弃”、“遗忘”等从而导致集团经营目标无法按时完成和经济遭受重大损失的恶劣现象。
积极倡导全体员工，特别是集团高管、部门经理和单位（项目）负责人勤政自律、主动作为和按“三化”办事的工作作风，不断提高自我综合素质，确保集团年度目标的顺利完成。
二、KPI的制定和形成1、根据年度经济工作会议精神和经营目标确定的主要节点；2、专题会议明确的KPI节点；3、根据项目现场和有关工作的实际需要，各部门、各单位和各项目每月25号之前拟报需增加和补充的KPI节点（有效时间和要求按本文第四条第5点执行）；4、董事长临时指定的KPI节点。
在明确新增和补充KPI节点时，本着急集团所急，急项目所急、尽心、尽力、尽职的基本原则和科学、合理、可行的负责精神，根据项目和实际需要由分管领导组织商定，如意见无法统一时，按下级服从上级的原则由董事长或分管领导酌情决定。
执行单位应加班加点，科学组织，确保按时完成。
三、KPI考核和考评1、“共同KPI”事项考核按扣分明细标准执行；如“廉洁自律”、工作质量问题、不服从管理等（另见标准明细）。
2、“经营责任合同”中的KPI考核按合同扣分标准执行；3、各部门、各单位和各项目“经营责任合同”以外的KPI，统一实行倒扣分，凡未按时保质保量完成的，根据轻重缓急及造成的后果分别每项扣2至5分，每延迟一天增扣1至3分，直扣至完成或领导批准（延期）新的完成日期止。
4、没有纳入KPI的日常工作属各部门、各单位和各项目的份内工作，应加班加点，科学安排，按时按要求完成。
否则，每项扣1—3分，对工作态度恶劣或造成不良影响及损失者，每项扣5—10分。
5、以项目或“立项”（责任人）为主控，凡需签订合同的小型（配套）工程均需立项报批后转合约部，同时根据合约部的要求提供相关资料。
绩效考核管理之关键绩效指标体系
绩效考核管理之关键绩效指标体系一、关键绩效指标（KPI）基本概念KPI(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划-执行—评价"中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。
KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标,不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分.关键绩效指标具备如下几项特点:（一) 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标.当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展.公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性.因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现.最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。
关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。
例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。
公司关键绩效指标(KPI)管理制度
公司关键绩效指标（KPI）管理制度第一章总则第一条目的和依据为了准确衡量和评估公司运营效果和绩效，提高工作效率，促进公司连续发展，订立本制度。
本制度依据公司的战略目标和核心价值观订立，确保关键绩效指标（KPI）能够客观、准确地反映各部门和个人的工作表现。
第二条适用范围本制度适用于全体员工，包含各级管理人员和基层员工。
第二章定义和分类第三条关键绩效指标（KPI）定义关键绩效指标（KPI）是衡量个人、团队和部门在实现公司战略目标和核心价值观方面的表现的定量指标。
它们是能够清楚、直观地反映工作绩效的数据。
第四条 KPI分类公司的关键绩效指标可分为以下几类：1.业务指标：如销售额、市场份额、客户满意度等。
2.生产指标：如生产效率、产品质量、本钱掌控等。
3.财务指标：如利润率、现金流量、资产回报率等。
4.人员指标：如员工绩效、培训参加度、员工满意度等。
第三章 KPI订立和学习第五条 KPI订立主体1.公司高层订立公司整体的关键绩效指标（KPI），并明确各部门的指标。
2.部门负责人依据公司整体指标，订立本部门的关键绩效指标（KPI）。
3.员工和团队依据本部门的指标，订立个人和团队的关键绩效指标（KPI）。
第六条 KPI学习和培训1.新员工入职后，应接受公司关键绩效指标的学习和培训，了解公司整体战略目标和各部门的指标。
2.各部门负责人负责向员工转达和解释本部门的关键绩效指标，并供应相关培训和引导。
3.公司定期组织关键绩效指标培训，加强员工对KPI的理解和应用本领。
第四章 KPI考核和奖惩第七条 KPI考核周期1.公司对关键绩效指标进行季度考核，依据公司和部门的实际情况，可选择月度或年度考核。
2.公司订立固定的考核周期，确保评估结果具有可比性和连续性。
第八条 KPI考核方法和权重1.关键绩效指标的考核方法应具有客观性、公正性和可操作性，可以通过定量数据、定性评价和实际绩效等方面进行评估。
2.公司为各部门和个人的关键绩效指标设定适当的权重，确保综合评估能够全面反映工作表现。
KPI业绩管理体系及工作计划
KPI业绩管理体系及工作计划KPI（关键绩效指标）业绩管理体系及工作计划随着企业竞争的日益激烈，KPI（关键绩效指标）业绩管理体系成为企业管理的重要组成部分。
通过设定明确的KPI和建立相应的绩效管理体系，企业可以更好地盯住重点目标，实现战略目标和个人绩效优化。
本文将介绍KPI业绩管理体系的基本概念，建立过程以及工作计划的编制。
一、KPI业绩管理体系的基本概念KPI是Key Performance Indicator的缩写，即关键绩效指标。
它是衡量一个组织、团队或个人绩效的重要标准。
一个明确的KPI应当具备以下要素：可度量，具体明确，与目标相符合，可追溯。
通过设定适当的KPI，并将其与组织战略和目标相对应，可以帮助企业更好地了解自己的业务表现，发现问题，并及时采取纠正措施。
KPI业绩管理体系是以全面、系统的方式建立企业的绩效管理框架，明确业务目标和衡量标准，以便能够准确地衡量和评估业绩，找出存在的问题和瓶颈，并通过优化和改进加以解决。
一般来说，KPI业绩管理体系包括以下几个步骤：1. 目标设定：根据组织的战略目标和业务需求，设定明确的目标，以便能够衡量绩效和进展。
2. KPI制定：根据目标，制定合适的KPI，确保它们与目标一致，并可以被量化和衡量。
3. 绩效评估：对KPI进行评估，了解实际绩效与目标绩效之间的差距，并找出问题所在。
4. 分析和改进：通过分析绩效评估结果，找出问题并制定相应的改进措施，以提升业务表现。
5. 沟通和反馈：与员工、团队和管理层进行沟通，分享绩效评估结果，并提供反馈和指导。
二、KPI业绩管理体系的建立过程1. 明确战略目标：KPI的设定应该始于企业的战略目标，因此先要明确战略目标，确定企业要达到的目标。
2. 业务需求分析：对组织各个部门和业务进行分析，了解业务需求，找出关键绩效指标所在。
3. 制定KPI：针对每个关键业务领域，制定具体的关键绩效指标，保证它们与目标相一致、可度量、具体明确、可追溯。
关键绩效指标(KPI)绩效管理操作手册
500强名企的KPI绩效管理操作手册第一部分一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现.所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平.绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效"不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质.因此绩效考核只是绩效管理的一个环节.绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面:☆计划式而非判断式--着重于过程而非评价-—寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序-—是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力—-绩效改进的关键是提高员工的能力与素质—-绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
质量管理体系的关键绩效指标与KPI设定
质量管理体系的关键绩效指标与KPI设定在如今竞争激烈的商业环境中，质量管理体系（Quality Management System，QMS）已经成为企业获得竞争优势和提供卓越产品与服务的关键要素。
一个有效的QMS需要明确的目标和衡量指标，这些指标通常被称为关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）。
本文将探讨质量管理体系中的关键绩效指标的重要性，并提供一些设定KPI的有效方法。
一、质量管理体系的关键绩效指标的重要性质量管理体系的关键绩效指标是用来度量和评估组织的质量绩效的重要工具。
通过设定适当的KPIs，企业能够追踪和度量其过程和业务绩效，确保其产品和服务的一致性和可靠性。
以下是设定关键绩效指标的几个重要原因：1.1 目标设定与衡量设定关键绩效指标有助于组织明确目标和期望。
通过为每个关键绩效指标设定具体的数值目标，企业能够更好地量化其绩效，并衡量其在实现目标方面的进展。
1.2 持续改进关键绩效指标能够揭示出过程中的问题和不足，并帮助企业制定改进计划。
通过定期分析和评估关键绩效指标，企业可以及时发现潜在的问题，并采取必要的行动来改进过程和流程。
1.3 决策支持关键绩效指标还为企业提供了数据支持，帮助企业作出更明智的决策。
当企业能够准确了解其绩效指标的情况时，可以更好地评估业务风险和机会，并做出符合企业发展战略的决策。
二、设定KPI的有效方法设定有效的关键绩效指标需要考虑组织的特点和目标。
以下是一些设定KPI的有效方法：2.1 明确目标在设定关键绩效指标之前，企业应该明确其业务目标以及与之对应的质量目标。
只有明确的目标才能指导KPI的设定。
2.2 指标选择选择能够准确反映企业质量绩效的指标是关键。
这些指标可能包括产品质量数据、客户满意度调查结果、工程变更控制的及时率等。
应根据企业的具体情况选择最相关和最具有代表性的指标。
2.3 数值设定设定适当的数值目标是设定KPI的重要一步。
关键绩效指标(KPI)体系管理办法
关键绩效指标（KPI）体系管理办法1目的1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。
2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程.2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。
2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力,是组织按科学的方法,遵循明晰路径，执行现实目标的过程。
2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程.2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。
2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。
3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。
3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。
4适用范围4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。
4.2公司关键绩效指标(KPIs）体系维护与管理。
4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
5设计关键绩效指标（KPI)应遵循的原则5.1战略目标性原则：KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解.因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标,KPI最终应体现公司战略的行动策略，即:为实现公司战略目标，员工如何行动。
5.2关键性原则:KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。
KPI绩效考核管理办法(新)
KPI绩效考核管理办法(新)KPI绩效考核管理办法一、总则1.1 为了调动员工的工作积极性和主动性，建立有效的激励与约束机制，客观准确地评价员工的工作业绩、工作能力和工作表现，肯定和体现员工价值，激发员工潜能，提高员工工作热情，使员工积极、主动、高效地完成工作。
同时，保证员工个人目标、部门目标与公司发展战略相一致，促进企业、部门和员工共同发展。
此外，为员工的晋升、岗位调整以及薪酬调整等提供可靠依据。
1.2 公司全员绩效考核是指以公司发展目标为导向，通过对目标的分解，使公司所属部门、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，保证公司持续发展的有效管理方法。
1.3 公司通过实行全员绩效考核制度的目的是为优化人力资源配置、薪酬分配、职务调整、教育培训、员工职业生涯发展规划等提供依据；提升公司整体绩效，实现员工、部门、公司的共同发展。
二、适用范围2.1 公司实行全员绩效考核，本办法适用于公司所有员工。
三、关键词解释___绩效考核管理办法3.1 ___定义：将对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标作为评估标准，将员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，使目标管理法的有效实施，是企业绩效管理的基础。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标（Key Performance Indicator）以下均简称KPI。
3.2 绩效计划：绩效计划是一个确定组织对员工绩效期望并得到员工认可的过程，由部门负责人与员工对工作目标和工作内容进行讨论并形成一致意见。
如有调整，双方需进行沟通确认。
四、考核原则4.1 公司绩效考核遵循逐级考核原则、双向沟通原则、指标确定原则、一致性原则、客观性原则、公平性原则、公开性原则、保密原则。
4.1.1 逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。
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关键绩效指标（KPI）体系管理办法1目的1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。
2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。
2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。
2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。
2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。
2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。
2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。
3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。
3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。
4适用范围4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。
4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。
4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则5.1战略目标性原则：KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。
因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。
5.2关键性原则：KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。
为了管理的明晰和直接有效，各部门的绩效应体现在关键指标上，一般指标数量不能超过15个。
5.3系统平衡性原则：公司KPI体系应保持动态的相对平衡，即内部指向性指标与外部指向性指标的平衡、客观性指标和主观驱动性指标的平衡、当前评价性指标和未来牵引性指标的平衡。
企业的进步就是在内部向外部、客观向主观、现实向未来的寻求平衡中体现。
5.4因果逻辑性原则：KPI体系必须体现“目标——行为——结果”之间的因果逻辑关系，各层级目标是公司追求愿景的结果，是行为策略的指南，它们的逻辑关系就是行为策略必须为目标服务，行为的结果必须趋向公司愿景的结果，行为结果是目标实现的必然。
5.5一致性原则：KPI体系为处于不同层级和执行不同行为内容的公司员工提供了相同诠释的语言和标准，KPI对于完成公司绩效，其指向是一致的。
5.6价值性原则：KPI体现了公司价值创造原则，体现公司价值创造的逻辑关系。
6关键绩效指标（KPI）体系运行流程图的关键绩效指标的运作基本原理是采用的KRA方法和策略地图、SCOR进行的。
具体的KPI体系运行流程见下图：7关键绩效指标（KPI）管理团队7.1KPI的管理是由的绩效管理委员会全权负责，绩效管理委员会由人力资源部、财务部、企管部等部门共同承担日常工作，形成具体的KPI管理执行机构。
7.2KPI管理团队日常工作的主体责任和活动内容一般为：7.2.1参与企业战略目标、策略方案的制定（主要负责人员）7.2.2负责组织目标的分解7.2.3负责KPI的制定、修改、调整7.2.4负责KPI系统的正常运作以及负责对KPI系统运作状况实施监控和考核7.2.5负责反馈意见的收集、归纳，并负责编写KPI运作分析报告7.2.6负责考核结果的收集、数据处理、调整7.2.7负责编制考核结果报告7.2.8负责解释、答疑工作7.2.9负责对考核流程的修改和审批7.3KPI管理团队的权限：7.3.1制定、修改KPI权7.3.2KPI体系组织实施、监控权7.3.3KPI的解释权7.3.4KPI运行结果的报告权8关键绩效指标（KPI）及其目标的设定8.1公司级KPI的选取其首要基础是依据和指向企业的战略目标，它必须能直接反映企业战略目标的各个构面和最直接的形成路径，能清晰地反映企业的战略意图和行动策略。
8.2的KPI体系分为企业级KPI、部门级KPI、职位级KPI，它们分别指向和对应体现公司整体目标、部门目标以及组织中职位目标。
8.3不同层级KPI的关系：下级KPI是上级KPI的关键输入信息，下级层次的KPI是上级层次KPI的“因”，上级层次KPI是下级层次KPI的“果”，企业的KPI由于其内在的因果逻辑关系共同构成了一个系统，构建成了一个有机的价值创造网。
8.4的KPI体系中，无论是高端（公司级）KPI，还是低端（职位级）KPI，在确定其具体目标时应遵循SMART法则：⏹具体的——SPECIFIC⏹可衡量的——MEASURABLE⏹可达到的——ATTAINABLE⏹相关联的——RELEVANT⏹基于时间的——TIME-BASED9.1 KPI是实施战略管理和价值管理的工具。
9.2的关键绩效指标体系是通过KRA 、策略地图和SCOR 法在组织中加以运用和实施管理的，这一系统不是随意地把反映日常组织和组织成员的活动指标组合起来，而是在的使命驱动下，以的战略目标为导向，透过由上至下的组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。
的KPI 体系通过KRA 、策略地图和SCOR 法全面地诠释企业的使命/愿景、战略目标，并采用科学的方法将之具体化和可度量，KPI 体系具体表现了如下战略管理意义： ⏹ 澄清并诠释企业的愿景/使命、战略目标 ⏹ 沟通和连接各层级策略目标以及量度⏹ 规划、设定反应目标的指标并界定、校准组织和组织成员的策略行动和方向为分配资源提供依据⏹ 加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长⏹ 强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限9.3的KPI 体系是组织日常管理、绩效管理和评价中的核心工具组织的KPI 体系从另一个层次而言是为了保证管理者的日常工作时刻处于有目的和有重点，并且能够较为准确地对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供依据。
因此，依据KPI 体系实施管理，能使各级管理者更明确地确定、采用适宜的管理方法来达成组织目标，同时也能使组织成员更了解自身的行为目的和要求，促使组织成员向受到组织激励的方面努力。
KPI 体系在组织的管理运用中深刻的揭示了“目标—行为—结果”的关系，这也是运用KPI 实施管理应关注的： ⏹ 目标：目标 = 指标 + 时间 + 程度一般来说，指标关注全面性、均衡性，而目标则强调阶段性并突出重点。
⏹ 结果：结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。
⏹ 指标：指标是反映目标关键要素的逻辑结点，是衡量结果相对于目标程度的标杆。
基于KPI 体系的运用原理，建立相应的绩效评价体系（另参见《绩效管理办KPI 体系关联图关键驱动因素关键活动贡献法》），以KPI为核心，对组织和组织成员的行为结果进行科学的评价，并在评价的基础上进行合理的价值分配（另参见《绩效管理办法》和相关薪酬管理办法）。
9.4的KPI体系的自检性监控与绩效评估对指标进行监控，届时得到目标的结果，作为对目标达成情况的评价。
在对责任下属事业部/部门的绩效进行评估时，可根据该责任中心的KPI，编制相应的《KPI系统运行检测记分卡》，其中，必须设立改进目标的指标，而且应具有相对较大的权重，体现目标导向。
权重的具体数值在设定目标时予以确定认可。
综合各个KPI指标的实际绩效，得到对责任中心/部门的综合评分，对应四个等级。
评价结果体现了责任中心/部门的组织绩效，可作为责任中心/部门的考核重要参考。
在对员工个人进行考核时，应将责任中心/部门的组织绩效考核结果与个人绩效挂钩，即组织绩效越高，个人绩效应适当提高，并增加个人高绩效等级的比例，反之亦然。
详见《方太绩效管理制度》。
9.5的KPI体系的正常运行必须反映在分析与改进上企业必须定期编写《关键绩效指标分析报告》，企业必须建立绩效分析报告体系，每月/季度、半年、年度可根据KRA和KPI的指标结果提供绩效报告，自下而上层层汇报，自上而下层层检查，发现公司运行问题，及时予以改进。
的KPI体系规程：9.5.1的KPI体系的构成是由企业目标、公司级KPI、事业部或部门级KPI、职位KPI构成，相应的层级对其KPI负责。
9.5.2对于关键结果领域、公司级KPI、事业部或部门级KPI由绩效管理委员会依据企业的总体战略目标直接负责制定、修改和审视。
职位级KPI则由绩效管理委员会的KPI管理团队与部门共同分层分级制定、修改和审视。
9.5.3的KPI的运行周期为一年，一年中设三个审视点（一次/季度），审视点周期为7个工作日，审视期内通过有组织的（绩效审评会）战略性审视可对部门级、业务单元级以上KPI进行修改、调整，其幅度在20%以内，强调执行目标的持续性。
年终审视期为一个月，可对40%～60%以内的KPI实施修改，以此保持战略性目标的继承性，调整的KPI应符合当前的战略需要和环境的变化。
9.5.4部门以上级KPI的指标赋值，常规上可以引用计划目标、挑战目标（必要时可增加奋斗目标）的目标层级概念，计划目标值调整审视周期应为季度和年，所有调整结果应由绩效管理委员会的KPI管理团队组织进行审核批准。
9.5.5小的业务单元以及职位级KPI的目标值调整和挑战目标值的调整其周期应为季度（由部门主管负责），但原则上不能低于部门所设置的基值，具体调整可由部门内部掌握。
9.5.6基于KPI体系的绩效考核周期为：参见《方太绩效管理制度》和《高管述职报告管理办法》。
9.5.7基于KPI体系和绩效考核的薪酬调整其周期具体见《公司薪酬体系及工资管理制度》、《方太绩效管理制度》。
10关键绩效指标（KPI）数据的收集及分析10.1KPI数据的收集者为KPI管理团队，具体负责部门为绩效管理委员会执行机构以及所指定的部门，各指标收集频率根据《各部门KPI管理表》而定。
10.2公司每季度、每半年应编写《企业关键绩效指标分析报告》。
10.3KPI数据库，每月归纳、统计并汇总。
10.4各部门每月（或每季度）应编写《KPI系统运行检测记分卡》附：KPI数据收集表人力资源部2004-7-29。