上海汽车股份有限公司案例分析
上汽收购韩国双龙失败案例分析
上汽收购韩国双龙失败案例分析毛健(会计1107, 20111702733)1 背景资料上汽集团是中国三大汽车工业集团之一，2003年生产整车78.2万辆，并以合并销售收入117亿美元跻身于全球500强企业行列。
双龙汽车公司起始于1954年初创的东亚汽车公司，是韩国第4大汽车企业，主要生产越野车和高级轿车。
l997年，双龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收购。
l999年大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。
由于经营不善，双龙汽车公司的债权债务出现严重倒置，企业濒于破产。
双龙汽车公司债权团便尝试向海外出售股权，以便收回其投入的资金。
2004年10月28日，中国上海汽车工业(集团)总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。
根据协议，上汽集团以5 900亿韩元收购双龙汽车公司48．92％的股份；次年，通过证券市场交易，上汽增持双龙股份至51.33%，成为绝对控股的大股东。
上汽拥有资金和市场的优势；双龙拥有较强的自主研发能力。
上汽通过此次并购，既可以获取技术，又可以增强自己在国际市场的竞争能力。
而双龙的研发实力也对上汽的未来发展大有裨益。
2并购动因2. 1提高自主开发能力可以摆脱目前上汽在自主研发方面有所束缚的困扰，上汽的。
上汽不仅可以完善其产品类型，还将获得双龙汽车制造的核心技术一发动机和变速器的研发能力，以及双龙在其强项SUV车型的整车宝贵技术。
于是，上汽自主开发能力将因有了双龙的技术乎台而得以站得更高。
12.2占领市场双龙汽车当时是韩国第四大汽车生产商，年生产能力为l8万辆豪华轿车和SUV，在韩国的市场占有率为11％。
收购双龙，使上汽集团可以拥有双龙品牌汽车的生产权和销售权，为上汽打入韩国乃至欧美市场提供了跳板。
2..3规模经济通过并购扩大了企业规模，初步达到了汽车行业规模经济的最小水平，并有望通过整合中韩双方的管理和组织上优势资源，实现成本的降低，摆脱国产车高价低质的问题。
上汽集团swot分析案例
通过利用迈克· 通过利用迈克·波特的五力模型对房地产行业的五种力 量进行分析后，可知房地产行业具有较高的进入障碍， 量进行分析后，可知房地产行业具有较高的进入障碍， 供应商和买方没有什么讨价还价能力，替代品的竞争很 供应商和买方没有什么讨价还价能力， 弱，竞争对手之间的竞争程度中等。 竞争对手之间的竞争程度中等。 所以房地产业是一个十分有吸引力的行业， 所以房地产业是一个十分有吸引力的行业，这也是房地 产业成为热点原因所在。 产业成为热点原因所在。
市场份额（%） 市场份额（ 14.25
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续
排
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企业 序 丰田 通用 大众 现代-起 亚 福特
PSA
销量（万辆）
356.4 355.2 310. 215.3 214.5 158.7 158.6 154.6 121 115.2
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本田 日产 上汽集 团 铃木
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Let’s go …
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目录
汽车行业国际环境分析 汽车行业宏观环境分析 我国汽车行业现状分析 案例分析（上汽集团） 案例分析（上汽集团）
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汽车行业的国际环境分析
体系竞争战略
EFE 外部因素评价矩阵
关键外部因素
1.中国经济不断发展，人民生活水平不断提高，人民对汽车的需 中国经济不断发展，人民生活水平不断提高，
权重 求增加，客观上对整个中国汽车行业的发展都有提高。 求增加，客观上对整个中国汽车行业的发展都有提高。
人力资源管理经典案例研究分析：上海通用汽车招聘员工解密
人力资源管理经典案例研究分析：上海通用汽车招聘员工解密上海通用汽车有限公司（SGM）成立于1997年，由上海汽车工业（集团）总公司和通用汽车公司各出资50%组建而成，目前拥有凯迪拉克、别克2大品牌。
日前，本刊记者就员工招聘策略以及相关问题，对上海通用汽车有限公司人力资源部负责人员招聘的高级经理、陆先生进行了专访。
问题1欲进公司须过几关？上海通用汽车最紧缺哪些人才？陆先生：2005年上海通用汽车最紧缺的人才是高级工程技术人才和复合型的营销管理人才，主要集中在产品研发、营销、制造工程师、质量工程师等岗位。
上海通用汽车对于员工的基本素质要求是什么？对新员工的招聘策略是什么？陆先生：公司对于员工的基本素质要求是：应具备良好的学习、沟通能力和团队合作精神，以及在工作中不断完善的技能和管理能力。
公司根据企业的宗旨和价值观以及经营目标，建立起包括基本素质、个人品质、管理能力、领导能力和人际关系等方面的“能力素质模型”。
这个模型是招聘员工策略的核心。
为测试应聘者是否满足“能力素质模型”的要求，公司借鉴美国通用汽车（GM）其他工厂人才评估中心招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立专门的人才评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一，并出资聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训。
应聘者要进入上海通用汽车须通过哪些测试？陆先生：包括应届大学毕业生在内的应聘者要进入公司，首先要通过人才评估中心的测试，包括面试、笔试和团队练习等。
再由各部门组织专业技术方面的面试。
完成录用程序后，每位新员工都要参加为期一周的入门培训及专门的融入计划，让他们能够顺利地完成角色转换。
整个评估过程完全按照标准化、程序化的模式进行。
凡被录用者，须通过填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用9道环节。
问题2有多少细节值得关注？能否介绍一些应聘者关心的在简历投递、笔试、面谈、情景模拟和专业面试中需要注意的细节？陆先生：可以的。
上汽集团海外并购失败原因分析
上汽集团海外并购失败原因分析第2章上汽集团海外并购案例分析上海汽车工业（集团）（以下简称“上汽集团”）总公司成立于2 00 4 年11月29 日，注册资本25 7 .6亿元。
它集成了上海汽车工业总公司、旗下与汽车产业链紧密相关的汽车主营业务、汽车产业链上的各个环节以及对未来持续发展起关键作用的产业。
2 00 4 年7月，上汽集团合并报表后的销售收入达到1 17 .2 亿，正式跻身世界5 00 强企业。
于是上汽集团将目光放在国际市场，宣称到20 20 年上汽集团要成为世界上第六大汽车制造公司，要与通用、丰田、福特、戴克莱斯勒和大众等5家汽车公司平起平坐。
为达到这一目标，上汽集团需要将整车年产量提升到40 0 万辆。
为达到建成世界级企业的目标，拓宽资源配置空间上汽集团提出了“规模提升、国际经营、科技强身”的策略，提出要做好国际和国内两大市场，将公司建设成具有国际竞争力的大型国际化企业。
2.1上汽集团收购韩国双龙上汽集团收购韩国双龙是国内汽车产业首个进行海外并购的案例，因此，具有重要的意义。
上汽集团收购韩国双龙的整个过程都备受关注。
2.1.1上汽集团收购双龙的过程自20 04 年年初开始，上汽集团便开始活跃在海外并购的市场上，于国际市场上进行大规模运作，为后来的海外并购探路。
上汽集团收购韩国双龙是国内首家进行海外并购的案例，上汽集团收购韩国双龙的目的有三，首先是完善上汽集团的产品类型，上汽集团希望拥有更加完整的汽车生产线；其二是为了获得双龙汽车发动机和变速器的研发能力和双龙SU V车型的整车技术，该技术是双龙汽车立足于国际市场上的核心技术，对于上汽集团来说S UV 车型的技术显得尤其宝贵，因为国内汽车企业受限于发动机和内燃机车型，在SU V 车型上一直止步不前，如果获得了双龙的SU V技术，对于上汽集团扩展国际和国内传统内燃车市场都具有重要意义；其三是为了获得拥有双龙的技术平台，韩国双龙具有相对完整的技术平台，对于研发体系尚不健全的上汽集团来说，这是一个提高整体研发实力的有效途径，有助上汽集团打造自主知识产权。
汽车行业间的并购案例解析
汽车行业间的并购案例解析中国与外国汽车行业间的并购案例一、上汽收购双龙：1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。
2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。
在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48.9%的股权现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。
去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。
教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。
其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。
（一）企业概况1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。
在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。
双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。
1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。
1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。
其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。
1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。
同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。
上海通用汽车公司物流成本控制成本案例
实施 内容 和益
处
作为SGM的陆运代理人，上海货 目睹了SGM的困难，总公司所倡导 的"创新是灵魂，改革是出路，发展 是目标"经营服务理念，如何应用到 通用项目中去，这一目标促使我们 变压力为动力，深化物流理念。在 上海中货公司领导下，项目组立即 着手进行一系列前期准备工作，包 括可行性论证、场库勘察、成本核 算等，并且主动了解客户的需求， 协调各个环节的联系。经过反复斟 酌，决定在内陆集装箱运输的基础 上提供增值物流服务，实施上海通 用CKD木箱物流配送项目（以下简 称通用物流项目）牵一发动全身， 以全方位的项目战略攻克各个方面 的症结。
上海通用聘请一家第三方物流供应商， 由他们来设计配送路线，然后到不同的供 应商处取货，再直接送到上海通用，利用 “牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式 解决了这些难题。这种做法体现了上海通 用的一贯思想：把低附加价值的东西外包 出去，集中精力做好制造、销售汽车的主 营业务，即精干主业。建立供应链预警机 制 追求共赢，这样可以充分利用国际国内 的资源优势，在短时间内形成自己的核心 竞争力。
上海通用汽车基于精益生产理念建 立了一套完整的采购、物流、制造、 销售与售后服务体系和质量管理体 系，并在生产和管理中大量采用计 算机控制技术。具有国际先进水平 的国内第一条柔性化生产线，涵盖 了冲压、车身、油漆、总装等整车 制造环节以及发动机、变速箱等动 力总成制造过程。
降低 物流 成本 分析
对于其他资源的整合，公司大胆采用“外 采购”。引进外部资源，利用其专业化优 势，节约总体成本。
（2）建立信息管理系统
开展通用CKD木箱物流项目的基础是高 效率的信息处理。因此，有必要建立一个 专门的信息管理系统。
降低 物流 成本 分析
跨国并购中的文化整合_上汽双龙并购案例跨文化剖析
２９７《商场现代化》２００７年８月（上旬刊）总第５１１期一、引言随着经济全球化的迅猛发展，国际间的跨国企业并购浪潮正在席卷全球，国际上众多知名的跨国公司不断地利用并购这种手段来实现企业迅速扩大规模，降低成本，增加利润进而提高国际竞争力的目标。
与此同时，一批知名的中国企业如海尔、ＴＣＬ、联想等也开始顺应国际潮流，纷纷走出国门，以收购兼并的形式到海外经营。
虽然１＋１＞２的期望值如此诱人，但从西方国家大量并购交易的结果来看，大部分的跨国兼并并没有产生预期的协同效应，实现预期的商业价值。
Ｊａｃｋ Ｐｒｏｕｔｙ在总结当今并购的“７０／７０现象”时指出：当今世界上７０％的并购后企业未能实现期望的商业价值， ７０％的失败源于并购后的整合过程，其中企业文化的冲突与整合失败是其中的重要原因之一。
无独有偶，全球著名咨询公司麦肯锡对２０００年～２００４年间并购失败的案例研究发现，所有失败的并购有５０％跟人有关，包括沟通不良和文化差异。
由此可见，文化是企业管理模式变化的巨大障碍，也是企业并购失败的罪魁祸首，处理好文化整合是并购成功的关键。
作为“中国汽车业海外收购的第一案”， 上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界广泛关注。
笔者以独特的跨文化视角对上汽收购双龙后频发的罢工风潮作了深入的剖析，阐述了上汽双龙罢工风潮的症结所在，并由此提出跨国并购后的文化整合建议，对于加深理解跨国并购或跨国公司管理与跨文化沟通能力的紧密关系和中国企业成功实施走出去战略都有着重要的现实意义。
二、上汽双龙罢工症结的跨文化剖析２００５年１月２７日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车４８．９２％的股份，正式成为其第一大股东。
此后，来自双龙工会的反对浪潮始终没有平息，在并购以来一年半的时间内，上汽先后经历了三次双龙工会罢工，缺乏国际化经验的上汽正饱受双龙罢工事件的困扰。
双龙工会几次罢工是否与收购案有直接的关联，与文化冲突是否也有直接的关系，通过跨文化视角分析，我们可以将上汽双龙工会频频组织罢工症结归纳为以下五种理由。
上汽并购双龙案例分析
上汽并购双龙分析一、案例始末：上海汽车工业（集团）总公司简称“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。
过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、上汽通用五菱、上海申沃等系列产品；推进自主品牌建设，相继推出了荣威品牌和750产品，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。
上汽集团除直接经营管理汽车零部件、服务贸易等业务外，其核心的整车业务已注入持股83.83%的上海汽车股份有限公司（简称“上海汽车”），目前上海汽车已成为国内A股市场规模最大的汽车公司。
双龙汽车起家于20世纪50年代，由于经营不善，到1999年自有资本滑到负613亿韩元，双龙汽车公司债权团便探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。
2003年下半年，双龙汽车公司债权团邀请包括美国通用汽车公司、法国雷诺汽车公司和雪铁龙汽车公司、中国上海汽车集团公司以及印度塔塔的海外企业前来投标。
2004年7月上海汽车公司被债权团选中，上汽集团以5亿美元正式收购双龙汽车48.92%股权。
2005年1月27日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车5 1．33％的股份，正式成为其第一大股东。
2008年，随着国际油价的飞涨，双龙以生产SUV和大型车为主的弊病显现出来。
2008年上半年，受韩国国内柴油价格高出汽油价格的影响，韩国政府取消了对柴油车的补贴，使得主要产品为柴油车的双龙汽车在韩国.国内市场销量出现大幅下滑。
截至08年第三季度，双龙走到了破产的边缘。
2009年1月5日，上汽紧急调拨4500万美元注入双龙，用于支付员工工资，上汽提出援助条件是双龙公司要从生产一线裁员2000人，但工会坚持不裁员使得上汽无法接受，其2亿美元的救济性资金援助也暂时搁浅。
救不救双龙，一时间让上汽陷入两难境地。
2009年1月9日，上海汽车向韩国首尔法庭申请双龙破产保护，以应对销量下滑和债务攀升的局面。
企业风险管理研究——以上海汽车集团为例
CULTURE企业风险管理研究——以上海汽车集团为例贺加喜 李昊宸 彭映姣 秦涛 周常亮 中国矿业大学（北京）管理学院摘 要 本课题主要从企业风险管理的角度出发，研究针对汽车制造行业企业所面临的风险及采取的措施，以期达到合理规避风险、减少损失的目的，提高企业的管理效率。
文章主要在广泛借鉴和吸收现有优秀研究成果的基础上，结合疫情之下经济发展大趋势的实际状况，依据可靠性、实用性、高效性等原则，采用环境分析法、文献综合研究法和个案研究法，理论研究与实证研究相结合，采用定性和定量两种方法进行风险分析与评价，设计调查方案。
同时，根据前文的研究分析结果及企业内外条件制定风险管理策略，建立预警机制，相应提出相关风险解决方案，建议企业提高对整体风险的管控力。
关键词 企业风险管理 汽车制造业 风险管理策略中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2021）31-033-04一、研究背景及意义（一）研究背景数据显示，中国是世界上汽车保有量最多的国家。
中国汽车的销量与产量已经连续十年蝉联全球第一，汽车的销量与产量都在不断增长。
汽车企业竞争不断加剧，行业整体利润率降低，近几个月的疫情更是大大削减了产品需求量。
从科技角度出发，汽车产业多倡导自主研发，研发能力和技术创新对汽车产业的发展十分重要。
而我国的汽车产业发展历史较短，研发能力处于弱势。
在经济全球化背景下，我国汽车企业正不断借鉴着他国经验并加强自己的创新能力，在此过程中的企业管理成为企业专业化、国际化的重要推动力[1]。
（二）研究意义风险管理作为企业管理的一个重要领域，是企业发展中的关键之一。
企业所面临的风险主要来源于发展中可能遇到的多种不确定性问题，因此做好企业风险管理能够帮助企业解决很多的隐藏的问题，有助于企业长久的发展下去。
二、企业案例分析——上海汽车集团股份有限公司（一）公司简介上海汽车集团股份有限公司是国内A股市场最大的汽车上市公司，所属主要整车企业包括乘用车公司、商用车公司、上海大众、上海通用、上汽通用五菱等。
上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例雷诺日产联盟成功案例
上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例分析一. 案例介绍2004年10月28日，韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国国旗和公司旗，标志着这家有着50年历史的企业的主要董东变更。
当天，中国第一大汽车公司上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。
这起拖了一年的企业并购案以上汽集团以5900亿韩元（约合41亿元人民币）的价格成功收购双龙汽车公司48.9％的股权而告结。
次年，上汽通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
并购方：上海汽车集团上海汽车工业(集团)总公司是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务，旗下有上海通用、上海大众、新南汽等分公司，以及荣威、名爵等汽车品牌。
其乘用车产销量在中国市场连续保持第一，在美国、欧洲、香港和口本设有四家海外公司。
上汽在发展壮大的同时，也有它明显的软肋。
自1980年开始合资谈判以来，培养自主研发和建设自主品牌的压力就一直困扰着上汽。
上汽集团与大众、通用合资后，基本就丧失了自己的研发能力。
从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但至今未看到市场成果。
而原来准备购买德国大众桑塔纳轿车技术平台，以此为基础自主研发新车的打算，也在2004年初因遭到了大众这位合作伙伴的拒绝而泡汤。
无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。
2003年销售整车78.2万辆，其中主导产品轿车59.7万辆，合并销售收入972.9亿元，折合117.2亿美元，首次进入《财富》世界500强企业排名。
被并购方：韩国双龙汽车公司韩国双龙汽车公司是韩国第四大汽车制造企业，以生产销售越野车与高档房车为主。
公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1986年10月并入双龙集团，1988年3月更名为双龙汽车公司。
借壳上市助上汽集团并购成功的案例分析
ＡＮ Ｕ Ｆ Ｅ Ｎ ×ｌ
管 口 黄莉 娜 源自黠 贼 并购成功 的案侧分析
（ 德 州 学 院经 济 管理 系 山东 德 州 ２ ５ ３ ０ ２ ３ ）
摘要 ： 上汽集 团作为 中国汽 车行业的领 军企业 ， 其发展 不仅对 自身盈利情 况有重 大的意
等 内容 ， 对其 进行 具 体分 析 、 考 核和 评
价， 作 出合理 、 正确 的判 断 。在 检查 预 算 支 出是 否合 理 、 合 规 的同时 ， 重 点 检
查 和核 实专项 经 费使用 效 益 ，检查 这
些 经 费是 否 真 正用 于基 本 建 设 项 目 、 购置设 备 、 接 受 劳务 和服 务等 支 出 ， 其
义， 而且 在 一定 程 度 上 对我 国经 济 的 发展 也 会 产 生 一 定 的影 响 。２ ０ １ １年 底 ， 上 汽 以借 壳
上 市的 方 式 实现 了集 团整 体上 市 ， 本 文从 集 团并 购前 后 的创 新 效 果 和 财务 数 分 析 两方 面 来验 证借 壳上 市 方 式成 功 运 用 。
关键 词 ： 借壳上市 创新 发展
Ｉ ＝ｔ ｌ在 ２ ０ ０ ４年底 ， 上汽为谋求集团 下 整体上市 ，管理层 曾提 出两种
方 案 ，一 是在 集 团层面 首先 引入 战 略
投资者。 实现 股权 多元 化 ， 之 后谋 求 整 模 和 担心 会 影 响 Ａ股 股 价 等原 因 ， 两
一
升 审 计 地 位
、
情 况 简 介
上 海 汽 车 股 份 有 限 公 司 ， 简 称 上
海 汽车 ，前 身是上 海 汽车 股份 有 限公
上汽集团与韩国双龙的并购案例分析
并购后的重要事件
恋爱失败原因 5.并购失败的原因
管理足，管理 经验缺乏 2.上汽缺乏国 际化管理人才
02
1.上汽对中韩 商业文化差异 认识不够 2.上汽对双龙 本身特殊的企 业文化不了解
03
1.跨国并购复 杂的劳资关系 2.上汽对双龙 工重视程度不 足 3.上汽的承诺 超出呈现能力
谢谢
目录
第一部分
案例介绍
第二部分
案例分析
第三部分
总结与启示
第一部分 案例介绍
1
案例简介
2
公司简介
3
并购背景
爱情简介 1.案例简介
51.33%
2004年10月28日，韩国双龙汽车公 司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国 国旗和公司旗，标志着这家有着50年 历史的企业的主要董东变更。当天， 中国上海汽车工业（集团）总公司与 韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署 了双龙汽车公司部分股权买卖协议。 这起拖了一年的企业并购案以上汽集 团成功收购双龙汽车公司48.92%的 股权而告结。次年，上汽通过证券市 场交易，增持双龙股份至51.33%， 成为绝对控股的大股东
上海汽车 集团
双龙汽车公司是韩国第四 大汽车公司，附属韩国双龙集团， 主要生产中高档越野车、高级轿 车和房车。目前双龙公司的生产 能力为25万辆，其产品已出口 到欧洲、亚洲、中南美洲及非洲 等60多个国家和地区。
双龙汽车 公司
恋爱背景
3.并购背景（04年左右）
宏观背景
1.汽车产业的全球化 2.1997年亚洲金融危 机对韩国汽车工业的 影响 3.韩国汽车企业先后被 国内外企业并购
4.整合结果分析---主要财务数据
图1. 双龙销售收入与利润图 单位：亿美元
借壳上市助上汽集团并购成功的案例分析
借壳上市助上汽集团并购成功的案例分析作者：黄莉娜来源：《商业会计》2013年第08期摘要：上汽集团作为中国汽车行业的领军企业，其发展不仅对自身盈利情况有重大的意义，而且在一定程度上对我国经济的发展也会产生一定的影响。
2011年底，上汽以借壳上市的方式实现了集团整体上市，本文从集团并购前后的创新效果和财务数分析两方面来验证借壳上市方式成功运用。
关键词：借壳上市创新发展早在2004年底，上汽为谋求集团整体上市，管理层曾提出两种方案，一是在集团层面首先引入战略投资者，实现股权多元化，之后谋求整体上市；一是直接在海外资本市场上市。
但是由于无法募集到理想资金规模和担心会影响A股股价等原因，两种方式均未被采用。
2011年底，上汽以借壳上市的方式实现了集团整体上市。
本文从集团并购前后的创新效果和财务数据分析两方面来验证借壳上市方式成功运用。
一、情况简介上海汽车股份有限公司，简称上海汽车，前身是上海汽车股份有限公司。
该公司于1997年11月在上海证券交易所挂牌上市，股票代码为600104。
截止2009年12月31日，公司总股本为65.5亿股，公司控股股东为上海汽车工业（集团）总公司。
上海汽车工业（集团）总公司（以下简称“上汽集团”）是中国四大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发以及相关的汽车服务贸易和金融业务。
2011年4月6日，上海汽车发布了资产重组的预案公告。
2011年12月31日，上汽集团发布了《关于发行股份购买资产实施完成及股份变动公告》。
公告显示，由原上海汽车向上汽集团及上海汽车工业有限公司非公开发行17.83亿股，收购评估价值为291.2亿元的独立零部件业务、服务贸易业务、新能源汽车业务相关公司股权及其他资产，公司股票简称自2012年1月9日变更为“上汽集团”，上汽集团由此成为上海率先实现整体上市的大型国有企业集团。
上汽集团之所以实现整体上市，正是借助于借壳上市的资产重组方式。
上汽集团案例分析46页PPT
最终导致上海汽车公众股东在长期和短期均获得了 财富的增长。
第二部分 整体上市的经济后果分析
韩丹同学演讲
短期业绩分析
单位：百万元
指标
2006年上半年 2007年上半年 同比增长（%）
营业利润
595
3443
478
净利润
593
2716
358
每股收益
0.18
0.42
129
净资产收益率
5.2
7.8
2.6
（%）
每股经营现金净
0.08
0.72
814
额
由上表可以看出，上海汽车的整体上市
股份有限公司发行股份并购买资产的总体方案
2006年11月30日 该方案的申请获得中国证券监督管理委员核准
实施定向增发方案，上海汽车集团股份有限公司承 2006年12月20日 诺该次认购的股份自发行结束之日起36个月内不转
让。
2007年6月7日
公司控股股东上汽股份持有的国有 法人股全部无偿 划转给实际控制人上海汽车工业总公司，完成相应 股权过户手续，上汽集团直接持有公司83083%的股 权。
2005年度，上海汽车实施股 权分置改革：国有法人股股东上 汽股份通过按一定比例向流通股 股东支付对价，以换取其非流通 股股份的流通。
2006年12月，上海汽车向控股股东上海汽
车股份定向增发购买资产，向特定对象发行 股份购买资产，差额部分以现金调剂达到总 股本增加，其中上汽股份持有83.83%的股份， 社会公众持有16.17%的股份，完成整体上市， 成为目前国内A股市场上最大的整车上市公 司。
战略管理案例分析-上汽
上海汽车集团股份有限公司咸达 201220803009（第一部分）赵宿杉 201220803010（第二部分）曹丽君 201220804001（第三部分）李记辉 201220804007（第四部分）陈光普 201220803001（第五部分）一、简介（一）公司简介上海汽车工业（集团）总公司简称“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一（其它：一汽、东风、长安），主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。
上汽集团所属主要整车企业包括乘用车公司、商用车公司、上海大众、上海通用、上汽通用五菱、南京依维柯、上汽依维柯红岩、上海申沃等。
上海汽车集团股份有限公司（简称“上汽集团”，股票代码为600104）是国内A股市场最大的汽车上市公司。
2011年，通过向上海汽车工业（集团）总公司及上海汽车工业有限公司发行股份，购买独立零部件、服务贸易和新能源汽车业务的相关股权和资产，上汽集团实现资产重组整体上市，总股本达到110亿股。
2011年，上汽集团整车销量超过400万辆，继续保持国内汽车市场领先优势，并以上一年度542.57亿美元的合并销售收入，第七次入选《财富》杂志世界500强，排名第151位，比2010年上升了72位。
（二）公司愿景上汽集团的愿景是：为了用户满意，为了股东利益，为了社会和谐，上汽集团要建设成为品牌卓越、员工优秀，具有核心竞争能力和国际经营能力的汽车集团。
（三）公司价值观上汽集团的核心价值观是：满足用户需求、提高创新能力、集成全球资源、崇尚人本管理。
（四）全球化战略上汽集团坚持自主开发与对外合作并举，一方面通过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，不断推动上海通用、上海大众、上汽通用五菱、上汽依维柯、上海申沃等系列产品的后续发展，取得了卓越成效；另一方面通过集成全球资源，加快技术创新，全力推进自主品牌轿车的研发、生产和销售。
目前，已实现荣威750、550及名爵MG 3-SW、MG 7、MG TF等多款产品的成功上市，树立起良好的品牌形象。
一页纸报告-上汽_8D报告案例
故障件/零件号： 门洞条
负责人/部门： 问题描述
ZP11门洞条 变形、划伤 （如图）
发生频次： 次 提出日期：****.8
短期措施/断点
现场服务人员跟线服务
状态：
原因分析
前期料架设计不合理，零件挂置在料 架上后零件下端会托在料架上的金属 板上接触，导致零件拿取过程容易造 成零件变形、划伤。
长期措施/断点
2.装配槽宽度调试时，通过截面10倍投影确定装 配槽宽度是否合格，但截面切片过程，会造成轻 微的装配槽宽度变窄变形，且装配槽间隙标准只 有1.0mm-1.6mm，容易造成判断误差，实际间隙
根据实际装配需求，将装配槽口宽度控制在中上差，并通过塞尺 再次在条子上复查装配槽宽度是否合格；成品检验过程，按5件 /100件的抽查频率使用塞尺对装配槽宽度进行抽检。
原因分析
长期措施/断点
ห้องสมุดไป่ตู้
1、成型机上无监控装配槽大小的量化标准，员 1、在成型机上增加刻度尺，确定不同产品的成型高度，减少对条
工需要通过成型后零件槽口间隙确定成型设备是 子装配槽宽度的调试时间及数量。责任人：仇吕华 已完成。
否调试到位，造成调试时间长调试生产数量多； 2、在对装配槽宽度投影判断时，核查投影切片形变情况并校正，
上海汽车集团股份有限公司乘用车公司 SAIC Motor Passenger Vehicle Co.
故障件/零件号： 门洞条
发生频次： 次
负责人/部门：
提出日期：2011.8
问题描述
短期措施/断点
ZP11门洞密封条装配槽间隙相对偏小，现场服务人员跟线服务 装配困难。
状态：
图纸标准规定， 该部位装配槽间隙 是1.0mm-1.6mm.
上海汽车企业信用管理案例分析
持 国内汽车销 售领 先地位？本 文通过对上海汽车的信 用现状 、存在问题 的分析 ，认 为上 海汽车应加强公 司的信用管理 ，以应对各种复 杂情况的发生。要 充分提高对应收帐款 管理 的重要性 ，并在 实践 中较 好地 做到对控 制应收帐款的管理 ；要提 高信 ．发布的透明度 ，通过社会监督防 范信 用风 险；要加大对新 能源 ｇ － 汽车的研发投 资力度 ，尽快研 究出新能 源汽 车生活的整车生产 ，以保持 公 司在 国 内汽车销 售的龙 头地
汽车消费大 国；我国汽车工业增加值 占国内生产总值 的 比重由 ０９ ％上升 到 １５ ％ ，成 为拉动国民经济增长 的 ． ７ ．６ 支柱 产业 。汽车产业作为国 民经济支柱产 业的地位越来 越 突出，成为名副 其实的领头羊 。我 国已进 入轿车消费 快速增长时期 。在此期间 ，上海汽车也获得 了较快发展，
车属于高价 的耐消 费品 ，就决定 其信用 问题 更加 突出。
汽车销售的信用问题 ，不仅是汽车销售如何在 经济 行为
中遵循信用原则 ，更主要 的是要为汽车交易 的各方 参与 者建立必要 的、适用的信用 模式 ，为汽车交易 的当事人 建立一个 公平 、公 正的平 台 ，确保 汽车交 易安全 可靠。 没有信用就没有交换 ，没有信用 就没有秩序 ，没有信用
２０ ０９年 ，上海通用 、上海大众各有 ３ 款新车型推 出。
上海 大 众 的 斯 柯 达 晶 锐 、新 领 域 、 斯 柯 达 吴 锐 分 别 于 ２０ 年 底 、２０ ０８ ０９年 ４月 、２０ 底 推 出 ；上 海 通 用 的 新 ０９年
物流 、制造 、 销售与 售后 服务体 系和质量管理体 系 ， 并
位。
［ 关键词） 上海汽车 信 用管理
上汽并购双龙案例分析PPT
个人主义/集体主义 男权主义 / 女权主义
个人主义倾向不断加 大
男权主义
长期取向 / 短期取向 看重长期承诺，愿意 为长期收获放弃短期 利益
韩国
上下级距离更大，有 明显的阶层概念
追求绝对真实的东西， 对于不确定的、模糊 的东西抵触强烈
集体主义保留得更为 完整
更倾向于女权主义， 更加崇尚和谐，重视 民主决策
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四、并购失败的跨文化分析
从跨文化的角度，我们可以把此次并购失败的原因 归结为上汽对双方的文化差异认识不够。我们可以从中 韩的国家文化差异、商业文化差异和双龙汽车的特殊文 化三个角度分析上汽并购双龙失败的原因。
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中韩两国的国家文化差异
维度 权利距离
中国 上下级距离更小
不确定性规避
习惯在交流场合使用 模糊词汇
对短期利益更为看重， 不相信长期承诺
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上汽在对待两国文化差异的失误
含糊的措辞
面对双龙方面的担心，上汽总裁承诺将确保双龙汽车管理层 和工人的职位，表示目前没有转移设备到中国生产的计划， 将维持双龙汽车在韩国生产。“目前”这个措辞明显含糊。
以中长期规划方式平息罢工
上汽面对双龙工会的罢工，一次又一次地进行妥协，以制定中长 期规划等方式平息罢工，但是由于韩国人对短期利益较为看重， 不相信长期承诺。因此上汽这种行为是以中国人的眼光办事，而 未考虑到韩国文化的特点。
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上汽集团并购韩国双龙 案例分析
小组成员：S1318W1052 刘秋亚 S1318W1019 董敏
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目录
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一 案情简介 二 并购动因 三 并购结果 四 并购失败的跨文化分析 五 教训与启示
2
上汽集团swot分析案例ppt课件
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环境分析小结
总的来说，政治、经济等方面的环境压力推动了上汽 集团的国际化战略，同时新能源发 展的有利条件又给与 上汽巨大的吸引力。目前全球经济的不利影响台和汽车技 术的要求等又对上汽集团的发展提出了更大的挑战。
但由于中国汽车消费市场的巨大，和国家对汽车产业 的支持，为上汽的发展也提供了机会。
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上汽集团的先行战略和目标
1.上汽的发展 型战略
2.上汽的横向一体化、前向一体和后向一体化战
略
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上汽的整体战略
自主化战略
重组与上市战略
两手抓"战略
整体战略 体系竞争战略 国际化战略
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EFE 外部因素评价矩阵
关键外部因素
权重
评分
加权分 数
3
司制管理结构
6.在乘用车和微型汽车领域竞争力突出
0.06
3
7.后发优势。
0.05
3
劣势
1.缺乏自主开发的品牌，缺乏技术体系，主要依赖合资公司 0.09
2
发展，品牌力量羸弱
2. 科技投入不足，上汽在国际经营人才体系及人才培养方面 0.08
2
的缺失，国际化动作经验欠缺。
3上汽在经营管理，团队建设，危机处理方面尚有欠缺
上汽集团在品牌价格、广告、管理水平、财务状况、全球扩张能力、 市场份额方面是最强的。
一汽在研发能力和产品结构是相对最强的。而北安价格竟争力是最强 的。
综合上述情况 ，我们可以看出，上汽集团在整体实力上最强，这点从 其加权总分3.51可以看出
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上汽集团的波士顿距矩阵图
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上海汽车股份有限公司案例分 析
2002年8月11日 对外经贸大学企管研究生班 应春成，李淼龙，李燕，潘中艺， 钟菊芳，李晓华，柏许民，黎儒国
孟祥勃，
• 公司的基本财务比率 • 分析企业现金流量 • 趋势分析 • 关联方交易 • 综合分析
公司的基本财务比率
• 净资产收益率 17。69%
• 总资产报酬率 15。46%
• 总资产周转率 0。37次
• 流动资产周转率 1。06次
• 资产负债率
29。21%
• 已获利息倍数 67。48倍
• 营业增长率
3。14%
• 资本积累率
3。07%
分析企业现金流量
• 经营活动现金流量净额=7。5亿，有良好 的主营业务收益
• 投资活动现金流量净额=-3。19亿，其中 债务性投资支出12。75亿，因为它是安 全性投资，剔除债务性投资支出因素影 响，所以投资回报良好，投资活动是合 理的。
• 筹资活动分析结果表明筹资渠道畅通
趋势分析
• 99年毛利率42%，98年毛利率44%，99年 存货周转率7、79次，98年存货周转率7、 05次，两年费用支出绝对数基本没有大 的变化，国家对于汽车行业的支持，近 年汽车工业长足发展，相信在未来几年， 企业有良纳入合并范围
综合分析
• 当年支付税金3。5亿，应缴税金科目期末余额 减少了，反映企业经营状况良好
• 其他应付款附注说明不清楚，金额较大，有可 能隐含收入
• 现金流量表中长期债券投资支出12。75亿，而 附注中其没有说明，短期投资披露又只是期初 和期末数，过程不清楚，影响投资收益的分析
• 资金闲置较严重 • 长期投资占用较多资金，而回报不高，对于收