管理心理学课件之海尔企业文化

第三步：构造“服务追踪体系” 第三步：构造“服务追踪体系”
• 海尔家电的客户都有这样的经历：在享受到 海尔家电的客户都有这样的经历： 海尔的上门安装服务和上门维修服务后总会 收到一个电话，询问工作人员服务态度、服 收到一个电话，询问工作人员服务态度、 务质量等情况。 服务追踪体系” 务质量等情况。 ——“服务追踪体系”。 服务追踪体系 • 他们严格规定了各种工作规范与服务标准， 他们严格规定了各种工作规范与服务标准， 并建立了严格的考核与反馈体系。 并建立了严格的考核与反馈体系。已经接受 企业理念的人会自觉提供高质量等服务， 企业理念的人会自觉提供高质量等服务，对 企业理念还不完全理解的人， 企业理念还不完全理解的人，则因为有了这 样的规范与考核追踪体系而提高服务质量，。 样的规范与考核追踪体系而提高服务质量，。 企业理念被内化、接受下来。 企业理念被内化、接受下来。
三部曲=管理制度+ 三部曲=管理制度+企业文化
• 在企业规模较小时，用能人管理 在企业规模较小时， 就可以；随着规模的扩大， 就可以；随着规模的扩大，必须 上升到制度化的管理； 上升到制度化的管理；当企业发 展到超大规模的时候， 展到超大规模的时候， 在必须使管理上升 到文化与哲学层次， 到文化与哲学层次， 用理念、价值来统帅员工。 用理念、价值来统帅员工。 • 背后的心理学基础？ 背后的心理学基础？
第三步：构造“零ห้องสมุดไป่ตู้陷”管理机 制 特殊工人” • 流水线终端的 特殊工人”和“缺陷 流水线终端的“特殊工人
条”。 • 把维修每一个缺陷所用的时间记录下 来，作为向“缺陷”的责任人索赔的 作为向“缺陷” 依据。他的工资就是索赔所得。同时， 依据。他的工资就是索赔所得。同时， 当产品合格率超过规定标准时， 当产品合格率超过规定标准时，他还 有一份奖金，合格率越高，奖金越高。 有一份奖金，合格率越高，奖金越高。 • 这就是著名的“零缺陷”机制，这个 这就是著名的“零缺陷”机制， 特殊工人的存在使零缺陷有了机制与 制度上的保证。目前， 制度上的保证。目前，这一机制有了 更加系统、更加科学的形式， 更加系统、更加科学的形式，这就是 在海尔称为市场链机制的“SST”， 在海尔称为市场链机制的“SST ，即： 索赔、索酬、跳闸。这一制度的推出， 索赔、索酬、跳闸。这一制度的推出， 使海尔的产品、服务、 使海尔的产品、服务、内部各项工作 都有了更高的质量平台。 都有了更高的质量平台。
市场创新管理三步曲
• 第一步：创新理念： 第一步：创新理念： 自己做个蛋糕自己吃 • 提出市场创新理念： 提出市场创新理念： 创造需求，引导消费” “创造需求，引导消费” 只有疲软的产品， “只有疲软的产品，没有疲 软的市场” 只有淡季思想， 软的市场”、“只有淡季思想， 没有淡季市场” 没有淡季市场”、“顾客的难 题就是开发的课题” 题就是开发的课题”…… • 将抽象的理念形象化、故事化， 将抽象的理念形象化、故事化， 员工更容易接受。 员工更容易接受。海尔及时抓 住每一个能代表或诠释理念的 行为与事件，并进行宣传， 行为与事件，并进行宣传，收 到极好的效果。 到极好的效果。
第二步：推出“砸冰箱”事件
• 当员工们含泪看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸 当员工们含泪看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸 76 碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“ 碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品 就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆， 品牌” 饭碗” 就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗” 之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止， 之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止， 也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上， 也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上， 他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一员工的心里， 他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一员工的心里，在 将理念外化为制度，构造成机制。 将理念外化为制度，构造成机制。 • 之后张瑞敏发动和主持了一个又一个会议， 之后张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非 常集中： 我这个岗位有质量隐患吗？ 常集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什 么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起， 么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，应 该如何提高质量？ 在讨论中，大家相互启发，相互提醒， 该如何提高质量？”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多 则是深刻的内省与反思。于是， 产品质量零缺陷” 则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到 了广泛的认同，于是人们开始了理性的思考：怎样才能使“ 了广泛的认同，于是人们开始了理性的思考：怎样才能使“零缺 得到机制的保证？于是他们又走出了关键的—— 陷”得到机制的保证？于是他们又走出了关键的
一
海尔管理三步曲
• 质量管理 • 市场创新管理 • 营销创新管理
质 量 管 理 三 步 曲
• 第一步：提出质量理念：有缺 第一步：提出质量理念： 陷的产品就是废品 • 海尔开始产电冰箱时，面临 海尔开始产电冰箱时， 的市场形式是严峻的： 的市场形式是严峻的：自己在 规模、 规模、品牌都是绝对劣势的情 况下， 况下，靠什么在市场上挣得一 席之地？只能靠质量。 席之地？只能靠质量。 • 提出柚自己的 质量理 念 ： 有缺陷的产品就是废 品 、对产品质量 缺 理， 陷， 理， 的 ……
第三步：建立产品开发与市场一体化的 第三步： 保证体系
• 听说海尔“平均每天三个专利， 听说海尔“平均每天三个专利， 一个新产品问世， 一个新产品问世，而且大部分 成活”的汇报，有人问： 成活”的汇报，有人问：电子 工业部下属的很多企业， 工业部下属的很多企业，技术 水平和科研手段都比海尔高出 许多， 许多，为什么在产品开发上却 不如海尔呢？张瑞敏回答： 不如海尔呢？张瑞敏回答：因 为他们的技术太先进， 为他们的技术太先进，先进到 市场半需要的程度了。 市场半需要的程度了。
• 极不协调现象：产品开发人员热衷于闭门 极不协调现象： 搞开发，销售人员对销售却不感兴趣。 搞开发，销售人员对销售却不感兴趣。 • 产品开发人员按照“我能开发什么就开发什么” 产品开发人员按照“我能开发什么就开发什么” 的思路去开发，开发出来的产品市场不需要； 的思路去开发，开发出来的产品市场不需要； 销路不好， 销路不好，销售人员付出双倍努力却拿不到 相应报酬，当然没有积极性。 相应报酬，当然没有积极性。 • 产品开发人员主动到市场调查，主动与营 产品开发人员主动到市场调查， 销人员沟通，了解客户难题， 销人员沟通，了解客户难题，根据客户难 题申请产品开发课题， 制新产品； 题申请产品开发课题，研 制新产品；因为新 产品能解决客户难题，深受客户欢迎， 产品能解决客户难题，深受客户欢迎，销售 人员积极性高涨，市场得以迅速扩张…… 人员积极性高涨，市场得以迅速扩张 • 理念的引导加利益的吸引：制度：产品开发项目管理 理念的引导加利益的吸引：制度： 成活产品技术入股分红奖励制。 制、成活产品技术入股分红奖励制。开发人员做新产 品开发立项申请，可以预借开发经费， 品开发立项申请，可以预借开发经费，以技术入股方 式在所开发的产品中享有分红权。 式在所开发的产品中享有分红权。 • 这保证了新产品层出不穷：“削土豆皮洗衣机”、 这保证了新产品层出不穷： 削土豆皮洗衣机” “小小神童洗衣机”、“彩色冰箱”、适应西部开发 小小神童洗衣机” 彩色冰箱” 沙漠型空调器” 适应恶劣环境需要的“耐热” 的“沙漠型空调器”，适应恶劣环境需要的“耐热”、 耐冷”空调器……在开发人员、营销人员得到利益 在开发人员、 “耐冷”空调器 在开发人员 的同时， 自己做个蛋糕自己吃” 的同时，“自己做个蛋糕自己吃”等理念得到更牢固 的树立。 的树立。
第二步：大地瓜洗衣机事件 第二步：
• 海尔维修人员回到办事处事情当成笑话讲。办事处主任 海尔维修人员回到办事处事情当成笑话讲。 却因此受到启发： 为什么不能开发既能洗衣服， 却因此受到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，又能 洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽 洗地瓜的洗衣机？ 快向本部回报。本部研究马上决定： 快向本部回报。本部研究马上决定：“三天之内设计出 图纸，半个月之内投放市场。 半月后， 图纸，半个月之内投放市场。”半月后，“海尔大地瓜 洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。 洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。 • 从此，“大地瓜洗衣机”的故事流传开来，成为“自己 从此， 大地瓜洗衣机”的故事流传开来，成为“ 做个蛋糕自己吃” 创造需求、引导消费” 做个蛋糕自己吃”、“创造需求、引导消费”等理念的 最好注脚。在一次全国经济工作会议上， 最好注脚。在一次全国经济工作会议上，在谈到关于市 场问题时，专门讲到海尔的“大地瓜洗衣机”案例， 场问题时，专门讲到海尔的“大地瓜洗衣机”案例，更 使这一故事具有了传奇色彩。 使这一故事具有了传奇色彩。
• 海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也 海尔的许多口号我们都提过， 为什么在我们企业没有效果， 有，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这 么有效呢？ 么有效呢？” • “海尔让人参观的都是“公开部分”，还有许 海尔让人参观的都是“公开部分” 多管理的秘密是不公开的” 多管理的秘密是不公开的”。 • 海尔成功的秘密就是没有秘密。它不是靠一两 海尔成功的秘密就是没有秘密。 个管理秘诀搞管理，而是靠“ 个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业 文化紧密结合”构成的管理体系。 文化紧密结合”构成的管理体系。 • 体系运行的具体模式：1提出理念与价值观； 体系运行的具体模式： 提出理念与价值观； 推出代表理念与价值观的典型人物与事件； 2推出代表理念与价值观的典型人物与事件； 在理念与价值观指导下， 3在理念与价值观指导下，制定保证这种人物 与事件不断涌现的制度与机制。 与事件不断涌现的制度与机制。
第二步： 第二步：冰箱说明书事件
• 海尔的第一代冰箱上市后，不断接到客户反映有 海尔的第一代冰箱上市后， 质量问题，维修人员检查接到结果， 质量问题，维修人员检查接到结果，绝大部分都 是客户不会用，并非质量有问题。 是客户不会用，并非质量有问题。许多维修员为 此经常抱怨“客户笨” 张瑞敏了解后， 此经常抱怨“客户笨”。张瑞敏了解后，亲自带 领大家进行调查，终于发现问题出在说明书上。 领大家进行调查，终于发现问题出在说明书上。 • 是抱怨客户素质差，还是基于客户的情况重新设 是抱怨客户素质差， 计说明书？张瑞敏发动技术人员、销售人员、 计说明书？张瑞敏发动技术人员、销售人员、售 后服务人员进行深入讨论，大家对“客户永远是 后服务人员进行深入讨论，大家对“ 对的”有了更深的理解， 对的”有了更深的理解，他们挑选最优秀的技术 人员，在最短的时间内， 人员，在最短的时间内，编写出初中文化程度就 能看懂的产品说明书，投放市场后， 能看懂的产品说明书，投放市场后，客户投诉马 上消失了。 上消失了。
营销创新管理三步曲
•
• •
• •
第一步： 第一步：提出营销理念 顾客是上帝” 舍弃“上帝” “顾客是上帝” ：舍弃“上帝” 海尔绝对不允许这 种现象发 生，它要在每一位 市场营销 人员的心里， 人员的心里，构筑 起道道堤 坝，杜绝损害顾客 利益的行 为。 营销理念： 远是对的” 营销理念：“顾客永 远是对的” 先卖信誉、后卖产品” “先卖信誉、后卖产品”、 “真诚到永 …… 远” 但是， 对的” 但是，对“顾客永远是 对的”该如何理 解？ 怎样才算是“先卖信誉， 后卖产品” 怎样才算是“先卖信誉， 后卖产品”？…… 为 了将这些理念形象化， 了将这些理念形象化， 张瑞敏又利 用实际涌现出来的事件，进行宣传、引导―― 用实际涌现出来的事件，进行宣传、引导――