海尔制度文化三部曲
海尔企业文化研究：制度与文化结合的典范
海尔企业文化研究：制度与文化结合的典范许多到海尔参观的人反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”很多人甚至认为：“海尔让人参观的都是“公开部分”，还有许多管理的秘密是不公开的”。
其实，这是天大的误解。
海尔成功的秘密就是没有秘密。
它不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。
这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。
正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。
笔者把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”。
这一规律，在海尔管理的每一个方面几乎都有体现，对海尔的成功起到了至关重要的作用。
其中所包含的深层次规律，更值得从理论上进行总结。
营销创新几个方面进行分析。
1、质量管理三步曲峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。
于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”……一开始，许多职工并不能真正理解，更难自觉接受。
所以，产品质量不稳定，客户投诉不断。
1986年，有一次投产的1000台电冰箱，就检查出76台不合格。
面对这些不合格品，许多人提出，便宜一点，卖给职工……张瑞敏强烈意识到，企业提出的质量理念，大部分员工还远远没有树立起来，而理念问题解决不了，只靠事后检验，是不可能提高质量的。
于是，张瑞敏果断迈出了——员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。
但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。
海尔企业文化物质文化、制度文化、精神文化、行为文化
海尔的物质文化是高酬，包括基本工资与股权薪酬激励：海尔提供具有外部竞争力和内部公平性的薪酬激励，以短期、中期和长期激励组合实现个人价值和企业价值的统一，并通过人单合一机制实现企业与员工的双赢。
基础福利：海尔提供社会统筹的五项保险和住房公积金构成的法定福利，同时为员工提供企业年金，除此之外，海尔还为员工提供丰富的企业福利和弹性福利。
乐活计划：为保证员工在海尔快乐工作、幸福生活，除竞争力的薪酬之外，海尔还为员工提供由丰富的特色项目组成的“乐活计划”，如：员工健康管理、子女教育讲座、个人成长讲座、流行时尚讲座、图书阅览室等。
员工关怀：包括新员工关怀和在职员工关怀。
生活平衡计划：为平衡员工工作和生活的关系，集团除为员工提供带薪休假外，还为员工提供与职业生涯相关的各种培训、以及丰富生活沙龙项目。
海尔的制度文化是创新创新为什么要创新没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。
在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。
另外，组织结构不好也会窒息速度。
过去金字塔式的组织结构，使市场上用户有什么需求、员工有什么反映，很难传递到决策层来，决策过程非常慢，因而不能把所有创新的想法都变成现实。
现在扁平化的组织结构，等于是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转，这样就可以实现创新的需求。
如何靠创新创造用户价值如果说速度争取到了用户资源，创新就是要留住这个资源，给用户创造新的价值。
在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。
为什么突出体现这“两个化”呢？因为现在市场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。
创新的目标创新的目标，就是创造有价值的定单。
要实现这个创新的目标就必须要做到两点：第一就是创新的本质——创造性地破坏；第二就是创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。
全球化是因为在全球网络上，用户的选择余地很大，而且用户需求的是全球质量最好的、价格最便宜的产品，我们要做的就是以本土化满足个性化，以竞合实现全球化。
海尔核心文化、制度文化
海尔的企业文化海尔的核心文化：海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
海尔的制度文化：在奖励方面，10%——获嘉奖和受惩罚业绩前10%的员工获嘉奖，后10%的员工受惩罚。
当然，“10%”所蕴含的意义并不是简单的奖惩，而在于调动每一个员工的积极性，激励每个人努力成为明星员工。
0——要坚持零库存海尔在走“零库存”的道路，实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。
“零库存减少了浪费，海尔的产品将按照订单生产，然后直接从工厂运到客户手中，中间省去库存环节。
这样既提高了效率，又节省了成本。
”5/95——要有危机意识“在海尔年终的总结会上，老总发言，总是5%的内容是总结今年的成绩，95%的时间是在归纳还存在的问”一、海尔人力资源发展的战略制度（一）"赛马不相马"--海尔人力资源开发原则制度1．"斜坡球体人才发展论"2．"人人是人才，赛马不相马"3．"在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗"4．"海豚潜下去越深，跳得就越高"5．定额淘汰制（三）"挑战满足感、经营自我、挑战自我"--海尔人力资源开发的市场机制1．"外部市场竞争效应内部公"--市场链2．即时激励--充分挖掘和发挥内部员工的积极性二、企业发展战略是薪酬制度确定的基础（一）名牌战略阶段的薪酬制度（二）多元化阶段的薪酬制度--多种工资模式（三）国际化战备阶段--市场链、三、薪酬制度的具体操作原则1．静态与动态相结合的原则（如动态的工资考核，静态的补贴、津贴等）。
海尔企业文化建设三步曲
2、海尔管理三步曲的实践1）质量管理体系；2）市场创新体系；3）营销创新体系；4）现场管理体系；5）人力资源管理体系；6）战略管理体系；7）企业文化体系。
1）质量管理三步曲11、理念：“零缺陷，精细化”、“有缺陷的产品就是废品”……海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。
于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”……1）质量管理三步曲22、案例：“砸冰箱”之后……当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。
但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。
1）质量管理三步曲3张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：1、我这个岗位有质量隐患吗？2、我的工作会对质量造成什么影响？3、我的工作会影响谁？4、谁的工作会影响我？5、从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？1）质量管理三步曲43、保证体系：SST体系：索赔、索酬、跳闸在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。
流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。
这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。
这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。
他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。
他的工资就是索赔所得。
同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。
这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。
海尔企业文化三部曲
海尔企业文化三部曲许多到海尔参观的人反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”很多人认为：“海尔让人参观的都是“公开部分”，还有许多管理的秘密是不公开的”。
其实，这是天大的误解。
海尔成功的秘密就是没有秘密。
它不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。
这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。
正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。
笔者把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”。
这一规律，在海尔管理的每一个方面几乎都有体现，对海尔的成功起到了至关重要的作用。
其中所包含的深层次规律，更值得从理论上进行总结。
一、海尔管理三步曲“三步曲”现象在海尔管理的每一个方面都有所体现。
本文拟选择质量管理、市场创新、营销创新几个方面进行分析。
1、质量管理三步曲第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。
于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨零起诉”……理念的提出是容易的，但是，让员工接受、认同，最后变成自己的理念，则是一个过程。
一开始。
许多职工并不能真正理解，更难自觉接受。
所以，产品质量不稳定，客户投诉不断。
1986年，有一次投产的1000台电冰箱，就检查出76台不合格。
面对这些不合格品，许多人提出，便宜一点，卖给职工……张瑞敏强烈意识到，企业提出的质量理念，大部分员工还远远没有树立起来，而理念问题解决不了，只靠事后检验，是不可能提高质量的。
于是，张瑞敏果断迈出了——第二步：推出“砸冰箱”事件许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之后发生的事，却知之甚少。
海尔企业文化的三部曲
一、海尔管理三步曲1、质量管理三步曲第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品1986年，有一次投产的1000台电冰箱，就检查出76台不合格。
面对这些不合格品，许多人提出，便宜一点，卖给职工……张瑞敏强烈意识到，企业提出的质量理念，大部分员工还远远没有树立起来，而理念问题解决不了，只靠事后检验，是不可能提高质量的。
于是，张瑞敏果断迈出了——第二步：推出“砸冰箱”事件也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。
第三步：构造“零缺陷”管理机制在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。
流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。
这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。
这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。
他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。
他的工资就是索赔所得。
同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。
这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。
目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、跳闸。
这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。
2、市场创新管理三步区第一步：提出市场创新理念：自己做个蛋糕自己吃面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另劈溪径，谋求智赢。
他提出了市场创新理念：“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”、“只有疲软的产品，没有疲软的市场”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“顾客的难题就是开发的课题”……但是抽象的理念并非每一个人都理解，通过教育可以直接接受理念的员工毕竟是少数，将抽象的理念形象化、故事化，员工更容易接受。
基于这种认识，海尔及时抓住每一个能代表或诠释理念的行为与事件，并进行宣传，收到极好的效果。
海尔企业文化三部曲
海尔企业文化三部曲许多到海尔参观的人反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”很多人认为：“海尔让人参观的都是“公开部分”，还有许多管理的秘密是不公开的”。
其实，这是天大的误解。
海尔成功的秘密就是没有秘密。
它不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。
这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。
正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。
笔者把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”。
这一规律，在海尔管理的每一个方面几乎都有体现，对海尔的成功起到了至关重要的作用。
其中所包含的深层次规律，更值得从理论上进行总结。
一、海尔管理三步曲“三步曲”现象在海尔管理的每一个方面都有所体现。
本文拟选择质量管理、市场创新、营销创新几个方面进行分析。
1、质量管理三步曲第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。
于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨零起诉”……理念的提出是容易的，但是，让员工接受、认同，最后变成自己的理念，则是一个过程。
一开始。
许多职工并不能真正理解，更难自觉接受。
所以，产品质量不稳定，客户投诉不断。
1986年，有一次投产的1000台电冰箱，就检查出76台不合格。
面对这些不合格品，许多人提出，便宜一点，卖给职工……张瑞敏强烈意识到，企业提出的质量理念，大部分员工还远远没有树立起来，而理念问题解决不了，只靠事后检验，是不可能提高质量的。
于是，张瑞敏果断迈出了——第二步：推出“砸冰箱”事件许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之后发生的事，却知之甚少。
海尔企业文化战略的三个系统
海尔企业文化战略的三个系统给人以希望，给人以目标，同时能够调动人的积极性；给人以公平感。
海尔的文化战略体系有三个系统：1．企业部系统用海尔的核心价值观，海尔的经营理念最大限度地调发动工的积极性，用企业的目标将员工紧紧地团结在一起，使得所有的海尔人都有一损俱损，一荣俱荣的利益共同关系。
到达利益和目标行动一致，这是海尔文化能够深植于海尔人心中的一个非常重要的原因。
2．企业外部系统用海尔的经营观、效劳观、质量观来最大限度地满足客户的需求，不断地扩大市场的份额，使企业能够快速开展。
对于外部市场的效劳，在海尔每一名员工都是认同的。
【案例】有一次在有一位老太太，买了一台海尔空调，买回之后，海尔的员工帮他去安装好。
第二天，这名员工刚一上班，老太太就打来一个说，我这个空调有点问题。
海尔的维修工立刻就赶到老太太家，一看没问题，就跟老太太说，您的空调没有问题。
第二天，这名员工上班的时候，老太太又打来说，我的空调有点问题。
这名员工又去看了，空调还是没有问题。
这是为什么呢？这是老年人对于空调这个大件不十分放心。
到了第三天，刚一上班老太太又打来，说我这个空调有点问题，员工又赶去了，告诉老太太空调没有问题。
到了第四天这名员工刚一上班，做的第一件事情就是给老太太打，问空调有问题吗？老太太说，我的空调可能没问题。
第五天这名员工一上班，又给老太太打，问您的空调有没有问题？老太太说我的空调没有问题。
第六天这名员工刚打这个的时候，老太太只说了一句话，我的空调没问题，以后你不用再打了。
这就是海尔的员工，对于企业外部的所有客户，都做到以客户的满意为其经营标准。
3．企业的快速反映系统随着外部市场的变化，随时随地地调整企业部的组织构架，保证企业对外部的市场能够快速反响，是企业的重要的工作之一。
所以海尔的企业文化，就是通过一系列的海尔的传播机构和传播手段，并且经过十七年的积累，慢慢地已经根植于每个员工的心中。
在解决问题的时候，海尔的员工就会不假思索的、自然而然按照海尔的标准去做，使得客户满意。
海尔质量管理三步曲的实践
海尔质量管理三步曲的实践1、理念：“零缺陷，精细化”、“有缺陷的产品就是废品”……海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。
于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”……2、案例：“砸冰箱”之后……当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。
但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。
张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：（1）、我这个岗位有质量隐患吗？（2）、我的工作会对质量造成什么影响？（3）、我的工作会影响谁？（4）、谁的工作会影响我？（5）、从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？3、保证体系：SST体系：索赔、索酬、跳闸在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。
流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。
这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。
这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。
他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。
他的工资就是索赔所得。
同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。
这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。
目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、跳闸。
海尔质量管理三部曲
海尔质量管理三部曲人的确会犯错误，但稍加留意就会发现，在个人生活和公司运营中，有绝对不会出错的地方。
一个人在公司里做事有5％的差错率，但他每个月决不会有1次进错了家门；在公司里，掌管工资的部门绝不会错，为什么会这样，因为人们不容许他犯错。
因为员工对他的工资额记得最清楚。
这说明人们在做事时有双重标准。
在某些事情上视缺陷为理所当然的事情，而为自己做事时，人们却要求完美无缺。
正如著名质量管理专家克劳士比先生所说：“酿成错误的因素有两种，缺乏知识和漫不经心(责任心)”，知识是能估量的，也能由经验和学习而充实改进，但是漫不经心是一个态度问题，只能彻底反省觉悟，才有可能改进。
”现代管理界有句名言：“人的智力比知识重要，人的素质比智力重要，人的觉悟比人的素质重要。
”认为追求“零缺陷”和“第一次就把事情做对“是不可能的想法，以及允许在工作中有残次品的做法，对企业造成的损失也许算不了什么，但重要的是它逐渐消蚀了人们做事的决心。
助长了视工作出纰漏习以为常的惰性，影响企业形成良好的质量精神与企业文化，挫伤了员工追求完美的精神士气。
为了提高质量，许多企业采取了各种措施。
近几年一些印刷企业积极推行ISO9000系列贯标认证。
这对提高印刷品的质量起了很大的作用，但效果还是不够理想。
并非ISO9000质量管理标准不好，关键是没有能把这些好的管理标准从纸上。
墙上和口头上真正落实到行动中，融化为每一个员工的实际行动。
对此，笔者认为海尔的质量管理三步曲值得借鉴。
第一步提出质量理念1984年，海尔刚转产电冰箱，当时全国已有百余家电冰箱厂，海尔是轻工部批准的最后一家定点厂家。
面临的市场形势非常微妙。
当时海尔在规模、品牌方面都处于绝对劣势，靠什么在市场上争得一席之地？只能靠质量。
于是海尔老总张瑞敏提出了自己的质量观念——有缺陷的产品就是废品，于是也就有了产品质量的“零缺陷、精细化”管理方法，达到用户使用的“零抱怨、零起诉”的要求。
从理念的提出到员工接受，最后变成自觉遵循的原则和习惯，需要一个过程。
海尔企业文化三部曲
海尔公司企业文化三部曲海尔成功的秘密就是没有秘密。
它不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。
而体系运行的具体模式：1提出理念与价值观； 2推出代表理念与价值观的典型人物与事件；3在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制。
质量管理第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品海尔开始产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。
张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨零起诉”……第二步：推出“砸冰箱”事件当员工们含泪看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。
但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一员工的心里，在将理念外化为制度，构造成机制。
之后张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，应该如何提高质量？”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多则是深刻的内省与反思。
于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同，于是人们开始了理性的思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？于是他们又走出了关键的——第三步：构造“零缺陷”管理机制流水线终端的“特殊工人”和“缺陷条”。
把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。
他的工资就是索赔所得。
同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。
这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在使零缺陷有了机制与制度上的保证。
海尔企业文化物质文化、制度文化、精神文化、行为文化
海尔企业文化海尔的物质文化是高酬,包括基本工资与股权薪酬激励：海尔提供具有外部竞争力和内部公平性的薪酬激励，以短期、中期和长期激励组合实现个人价值和企业价值的统一,并通过人单合一机制实现企业与员工的双赢.基础福利:海尔提供社会统筹的五项保险和住房公积金构成的法定福利，同时为员工提供企业年金，除此之外，海尔还为员工提供丰富的企业福利和弹性福利。
乐活计划：为保证员工在海尔快乐工作、幸福生活，除竞争力的薪酬之外，海尔还为员工提供由丰富的特色项目组成的“乐活计划”，如:员工健康管理、子女教育讲座、个人成长讲座、流行时尚讲座、图书阅览室等。
员工关怀：包括新员工关怀和在职员工关怀。
生活平衡计划：为平衡员工工作和生活的关系，集团除为员工提供带薪休假外,还为员工提供与职业生涯相关的各种培训、以及丰富生活沙龙项目.海尔的制度文化是创新创新为什么要创新没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。
在创新的过程中,创新还要和速度结合起来.另外，组织结构不好也会窒息速度。
过去金字塔式的组织结构，使市场上用户有什么需求、员工有什么反映,很难传递到决策层来，决策过程非常慢，因而不能把所有创新的想法都变成现实。
现在扁平化的组织结构,等于是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转, 这样就可以实现创新的需求。
如何靠创新创造用户价值如果说速度争取到了用户资源，创新就是要留住这个资源，给用户创造新的价值。
在网络时代,用户的价值体现在“两个化”:一个是个性化，一个是全球化。
为什么突出体现这“两个化”呢?因为现在市场供大于求，顾客选择的余地很大,谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。
创新的目标创新的目标,就是创造有价值的定单.要实现这个创新的目标就必须要做到两点：第一就是创新的本质——创造性地破坏；第二就是创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。
全球化是因为在全球网络上,用户的选择余地很大，而且用户需求的是全球质量最好的、价格最便宜的产品，我们要做的就是以本土化满足个性化，以竞合实现全球化。
海尔企业文化战略的三个系统
海尔企业文化战略的三个系统给人以希望，给人以目标，同时能够调动人的积极性；给人以公平感。
海尔的文化战略体系有三个系统：1．企业内部系统用海尔的核心价值观，海尔的经营理念最大限度地调动员工的积极性，用企业的目标将员工紧紧地团结在一起，使得所有的海尔人都有一损俱损，一荣俱荣的利益共同关系。
达到利益和目标行动一致，这是海尔文化能够深植于海尔人心中的一个非常重要的原因。
2．企业外部系统用海尔的经营观、服务观、质量观来最大限度地满足客户的需求，不断地扩大市场的份额，使企业能够快速发展。
对于外部市场的服务，在海尔每一名员工都是认同的。
【案例】有一次在青岛有一位老太太，买了一台海尔空调，买回之后，海尔的员工帮他去安装好。
第二天，这名员工刚一上班，老太太就打来一个电话说，我这个空调有点问题。
海尔的维修工立刻就赶到老太太家，一看没问题，就跟老太太说，您的空调没有问题。
第二天，这名员工上班的时候，老太太又打来电话说，我的空调有点问题。
这名员工又去看了，空调还是没有问题。
这是为什么呢？这是老年人对于空调这个大件不十分放心。
到了第三天，刚一上班老太太又打来电话，说我这个空调有点问题，员工又赶去了，告诉老太太空调没有问题。
到了第四天这名员工刚一上班，做的第一件事情就是给老太太打电话，问空调有问题吗？老太太说，我的空调可能没问题。
第五天这名员工一上班，又给老太太打电话，问您的空调有没有问题？老太太说我的空调没有问题。
第六天这名员工刚打这个电话的时候，老太太只说了一句话，我的空调没问题，以后你不用再打电话了。
这就是海尔的员工，对于企业外部的所有客户，都做到以客户的满意为其经营标准。
3．企业的快速反映系统随着外部市场的变化，随时随地地调整企业内部的组织构架，保证企业对外部的市场能够快速反应，是企业的重要的工作之一。
所以海尔的企业文化，就是通过一系列的海尔的传播机构和传播手段，并且经过十七年的积累，慢慢地已经根植于每个员工的心中。
海尔三部曲
海尔三部曲——试论海尔发展战略指导老师：孙大刚学生:邹文忠（工一，0804030120）王志新（工一，0804030119）刘心香（工三，0804030369）内容摘要：海尔在目标市场选择上采取“先难后易”的策略。
海尔国际化的目标首先选定美国这一发达国家的典型代表的国度，海尔认为一旦在发达国家站稳了脚跟，进入发展中国家就会比较容易，而且中国品牌在国际市场上缺乏知名度和美誉度，给人以质差价廉的感觉，海尔的这种策略就是要先建立自己品牌的信誉，获得市场的认可。
海尔集团确定了品牌国际化、服务国际化、技术国际化和市场国际化的营销战略通过分析海尔集团在不同历史阶段的多元化发展战略，来揭示企业在科技、产品、服务、品牌、管理等方面如何形成自己核心的竞争能力，如何经营管理才能使企业由小到大、由弱到强，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地，进而对中国企业走向世界具有重要的意义。
关键词：海尔集团，战略、品牌、竞争力、营销、国际化。
目录一、引言 (4)二、初期发展模式及营销战略 (4)三、当前发展现状及营销战略 (10)四、未来发展方向及营销战略 (14)五、海尔品牌国际化过程与战略 (17)六、海尔国际化成功经验 (19)七、海尔的经验对我国企业品牌国际化的启示 (20)一、引言海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
海尔企业文化建设三步曲
2、海尔管理三步曲的实践1）质量管理体系；2）市场创新体系；3）营销创新体系；4）现场管理体系；5）人力资源管理体系；6）战略管理体系；7）企业文化体系。
1）质量管理三步曲11、理念：“零缺陷，精细化”、“有缺陷的产品就是废品”……海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。
于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”……1）质量管理三步曲22、案例：“砸冰箱”之后……当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。
但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。
1）质量管理三步曲3张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：1、我这个岗位有质量隐患吗？2、我的工作会对质量造成什么影响？3、我的工作会影响谁？4、谁的工作会影响我？5、从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？1）质量管理三步曲43、保证体系：SST体系：索赔、索酬、跳闸在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。
流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。
这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。
这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。
他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。
他的工资就是索赔所得。
同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。
这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。
海尔公司营造质量文化的五步曲-管理资料
海尔公司营造质量文化的五步曲-管理资料美国著名质量管理专家、全面质量管理的创始人A·V·费根堡姆先生曾说过：“质量是一种道德规范，把追求卓越视为光荣”，。
海尔是把这一道德规范发挥到极至而光荣无比的企业，形成了自己独特而卓越的质量文化。
海尔质量文化的营造分五个步骤：第一步：树立质量理念，制定严格的质量管理规范。
海尔的第一个质量理念是“有缺陷的产品就是废品”;第二个质量理念是“谁生产不合格的产品，谁就是不合格的员工”;第三个质量理念是“质量改进是个没有终点的连续性活动，停止就意味着开始倒退”。
海尔初期，在质量管理方面主要采取泰勒的科学管理方式，制定了符合实际情况的规章制度，做到有章可依，并严格执行，强化管理，强制提高。
经过几年的努力，海尔冰箱于1988年获得了中国冰箱史上的第一块金牌。
第二步：用行动传播质量意识，通过管理工具创新确立质量意识，靠组织机构贯彻质量意识。
观念的确立不是口头上说说，在纸上画画就大功告成了。
有了质量意识，还要通过实际行动去传播、通过管理工具去加强、通过规章制度去固化、通过质量管理机构去贯彻，使之深入人心，流到员工的血液中去，让员工把遵守质量管理规范变成自觉行动。
海尔传播质量意识的第一个行动就是曾轰动全国、而后被广泛传为佳话的砸冰箱事件。
此外还有“现场质量代价”行动、供应商评比行动等。
尔创新的质量管理工具主要有3E卡和质量责任价值券。
3E卡是“3E日清工作记录卡”的简称。
“3E”是每天、每人、每个方面三个英文单词的第一个字母。
此卡由检查人员每两小时填一次，将每个员工每天工作的7个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值，每天下班时将结果与标准相对照，对完成情况进行落实记录。
工人先自我审核，然后报给上一级领导复核。
上一级领导按其工作进度、工作质量与标准进行对比，给予A、B、C不同等级的考评结果，每人的日工资按照各自的考评等级确定。
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• ：典型事件大地瓜洗衣机事件
• 一位海尔的客户突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么 不能洗地瓜呢”，于是就用洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜 还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。海尔的一位维修 人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。办事 处主任却因此受到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，又 能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快 向本部汇报。本部经研究，马上决定：“三天之内设计出图 纸，半个月之内投放市场。”半月后，“海尔大地瓜洗衣机” 闪亮登场，马上形成了抢购热潮。
质量管理三步曲3
张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题 却非常集中： 1、我这个岗位有质量隐患吗？ 2、我的工作会对质量造成什么影响？ 3、我的工作会影响谁？ 4、谁的工作会影响我？ 5、从我做起，从现在做起，应该如何提高质 量？
质量管理三步曲4
保证体系：SST体系：索赔、索酬、跳闸
在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。 流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为 “缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的 上工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些 缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作 为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。 同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合 格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个 特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前， 这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称 为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、跳闸。
营销创新三步曲3
是抱怨客户素质差，还是基于客户的情况重新 设计说明书？张瑞敏发动技术人员、销售人员、 售后服务人员进行深入讨论，大家对“客户永 远是对的”有了更深的理解，于是，他们选择 了后者。 挑选最优秀的技术人员，在最短的时间内，编 写出初中文化程度就能看懂的产品说明书，投 放市场后，客户投诉现象马上消失了。
• 海尔出产的第一代冰箱名为“琴岛· 利渤海尔”，上市 后客户反映有质量问题，维修人员检查的结果，绝大 部分都是客户不会用，并非质量有问题。许多维修员 为此经常抱怨“客户笨” • 问题：电冰箱的生产技术是从德国引进的，随机销售 的产品使用说明书也是直接翻译德国的。因为德国人 基本不存在不会使用冰箱的问题，所以，说明书编写 非常简单，除了简单的图示外几乎没有文字说明。而 中国的客户大部分都是第一次使用冰箱，从说明书上 根本看不懂应该如何使用。
营销创新三步曲4
• 第三步：建立机制 • 理念认同体系、服务追踪体系……
现场管理与日常管理三步曲1
• • • • • 理念： 1、“以人为本”； 2、“不简单就是把公认为最简单的事做 对一千遍”； 3、“不容易就是……”
现场管理与日常管理三步曲2
• “ OEC 管 理 看 板 ” 、 “ 自 主 管 理 ” 、 “落实到位”、“责任明确”……
市场创新三步曲1
第一步：提出市场创新理念： 面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择 死拼硬杀，而是另劈溪径，谋求智赢。他提出 了市场创新理念： “创造需求，引导消费” “自己做个蛋糕自己吃” “只有疲软的产品，没有疲软的市场” “只有淡季思想，没有淡季市场” “顾客的难题就是开发的课题”……
市场创新三步曲2
市场创新三步曲3
• 第三部：构造机制 • 产品开发项目管理制 • 成活产品技术入股分红奖励制……
按照这种制度，开发人员根据有关信息，做新产品开发 立项申请，一经立项，可以预借开发经费，开发人员 则以技术入股方式在所开发的产品中享有分红权。正 是这样一种利益的吸引，这样一种机制，保证了海尔 新产品层出不穷：“削土豆皮洗衣机”、“小小神童 洗衣机”、“彩色冰箱”、适应西部开发的“沙漠型 空调器”，适应恶劣环境需要的“耐热”、“耐冷” 空调器……在开发人员、营销人员得到利益的同时， “创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃” 等理念得到更牢固的树立。
4）现场管理与日常管理三步曲3
• • • • OEC管理法 目标系统： 日清控制系统： 有效激励机制：“不要奖金要表 扬”……
人力资源管理三步曲
• 理念：“赛马不相马”、“人人都是人 才” • 案例：“真没想到”、“部长竞聘上 岗”、“农民合同工当上车间主 任”…… • 保证体系：“赛马机制”、“人才自荐 与储备系统”、“末位淘汰”……
质量管理三步曲1
理念：“零缺陷，精细化”、“有缺陷的 产品就是废品”…… 海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的： 自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什 么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。于是， 张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的 产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精 细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零 起诉”……
海尔管理三步曲
第一步：提出理念与价值观； 第二步：推出代表理念与价值观 的典型人物与事件； 第三步：在理念与价值观指导下， 制定保证这种人物与事 件不断涌现的制度与机 制 “管理制度与企业文化紧密 结合”是三步曲的实质，也 是海尔管理体系的主要特色 之一
海尔管理三步曲的实践
1）质量管理体系； 2）市场创新体系； 3）营销创新体系； 4）现场管理体系； 5）人力资源管理体系； 6）战略管理体系； 7）企业文化体系。
质量管理三步曲2
案例：“砸冰箱”之后……
当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷 的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知 的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心 的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有 了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也 没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传 统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透 到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成 机制。
营销创新三步曲1
• • • • 第一步：提出营销理念 “顾客永远是对的” “先卖信誉、后卖产品” “真诚到永远”…… 但是，对“顾客永远是对的”该如何理解？怎 样才算是“先卖信誉，后卖产品”？……为了 将这些理念形象化，张瑞敏又利用实际涌现出 来的事件，进行宣传、引导——
营销创新三