销售人员案例分析

目录背景 (2)企业目前需要解决的主要问题 (2)一、选择内聘 (2)二、经理人应具备的条件 (3)………………………………3（一）人际技能………………………4（二）作为成功的管理者………………………………5（三）实战经验……………………………5①区域部门化……………………………5②职能部门化三、对公司的发展 (6)（一）做好沟 (7)………………………………8（二）人才的培养……………………………10（三）建设人才梯队1．背景S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。

它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。

该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。

S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。

企业目前需解决的主要问题公司的销售部需要改组，上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，公司多次挽留杨帆，仍没有改变他的决定。

作为公司总经理邵刚，急需任命一位销售部经理来接受杨帆。

但现在谁是经理的最佳人选呢？人选1，副经理于多，工作能力强，才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，能立刻适应情况，但为人骄傲，不喜欢听从别人的意见，目中无人，过分热心和乐观态度恐无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。

而且学历不高，知识储备较低，公司其他部门负责人对他出任经理一职意见蛮大。

另外因素会不会因此愤而辞职离开公司，造成公司人才的损失。

人选2，副经理胡波，外表很不显眼，生性平和善于团结下属，与客户关系处理得当，办事毅力十足，百折不饶，做人低调。

但缺乏领导魄力，为人心软，造成部分员工吃闲饭，公司资源浪费。

人选3，销售部西安分部负责人张庆，管理经验多，实行分部改革，使得销售业绩猛进，大大改革了以前那种奄奄一息的局面。

但有人举报，他利用公款在吃喝中拉拢客户，考虑公司形象，提拔张庆不能不顾及社会影响。

人选4，M公司销售部王颖，由于近期与公司老板闹翻，准备辞职，她是难得的人才，把她挖角过来可能可以解决选人的矛盾，也可以引进外来的改革。

但这样可能挫伤本公司销售人员的积极性。

而且还不能确定王颖离职的真实原因，是否在本公司还会出现类似情况还未知。

现在，本公司出现了严重的中层危机，因为中层在一个公司里起着承上启下的关键作用，他们搭建起了高层与基层胡同的桥梁，将高层的决策予以接受，消化，并监督基层有效地执行，所以公司如果出现了中层危机，不仅在人力物力上有损伤，也在文化精神上。

一、选择内聘首先我们从内聘与外聘角度分析，先排除王颖。

外聘员工需要时间与本公司的企业文化磨合，不能确定他的个性能否与企业文化相适应，并且还不能确定王颖离职的真实原因，是否在本公司还会出现类似情况还未知。

且应考虑避免再离职问题，出现再次职位空缺。

从公司长远利益着想，相比之下外聘的风险较大，而从企业内部选拔则具有如下优点：1．招聘成本和效率：从内部培养和选拔人才，直接成本比较低，效率也相对较高。

2.选拔的效度与信度：企业和员工之间的信息是对称的，用人风险比较小，成功率较高。

企业对于内部员工工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握3.员工激励：内部选拔能够给员工提供更多的成长空间，使员工的成长与2．组织的成长同步，容易激励和鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的氛围，达成美好远景。

4.价值观念：长期的磨合，员工与企业在同一个目标基础上形成趋同的价值观，相互比较信任，使员工已融入到企业文化之中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高。

5.学习成本：内部员工对企业的现有人员、业务模式和管理方式非常熟悉，易于沟通和协调，因而可以更快进入角色。

学习成本更低，有利于发挥组织效能。

二、经理人应具备的条件经理人资格由职业道德、知识、能力和绩效四个要素构成资格评价体系。

职业道德和绩效在体系中为通用要素。

在未来的职业经理人既不是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。

他们不仅要胜任有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。

职业经理人应具备的九种关键素质是：战地指挥家、胸怀坦荡、团队组建、信念的传播能力、.感染力和凝聚力、“做大梦”的能力、同情心、预知能力、医治能力、致力培养员工的成长。

从内部招聘来看，结合职业经理人应具备的条件，于多、胡波、张庆各有优、劣势。

我们无法选择出一个十全十美的经理人，只能选择最能满足条件的。

对于于多，他是一名很强势的人，但是他太过自我，不愿听从别人意见，不但将为未来的人际交流带来影响，且对市场调查和研究工作不能做出正确的选择，对决策会有很大的影响，那么整个团队就会失去核心工作方向，会阻碍企业的发展。

所以于多是一个优秀的销售员，较市场部以及其他部门的发展而言，优秀的销售员并不等于管理员。

但我们不能丢失于多这个人才。

对于胡波，我们可以充分利用他性格的优点，实干、不好名利。

胡波从能力来讲是一个不错的管理者，但从性格来看还欠缺成为经理的领导魄力，为人心软，若当经理将会造成公司的巨大资源浪费，且个人心软的性格弱点是很难改变的，所以胡波也不是下任经理的最好人选。

关于张庆，他的学习能力很强，自从负责西安分部以后，很快便改善奄奄一息的局面，这说明他的管理能力不错，而且善于与客户打交道，交际能力是可以的，作为销售人员请客户吃饭是不可避免的，虽然被人检举，但请客户吃饭本来就在业务员的开支范围内，虽然太张扬了点，这也是可以理解的并且可以降低这种做法，一个人要具有那种敢做敢拼的气势才能得以发展，太唯唯诺诺的话，会失去很多机会，这点与胡波互补。

更重要的是，他是计算机专业毕业，而S实业公司是销售计算机芯片的公司，他对计算机的理解有助于他更好的发挥专业职能，更好的懂得核心部分在那里，也弥补于多低学历问题。

所以我们决定以较满足条件的张庆为主，不善交际、低学历的于多和淡薄名利，不喜欢张扬的胡波为辅的管理团队。

下面我们将从以下各个方面分析选择张庆作为适合这个职位人选的原因，并配合有效方法构建高效的销售团队。

（一）人际技能管理的三种技能：3．从上图可以看出无论是在哪个管理层，对管理者的人际技能的要求都很明确。

上面我们已经分析了我们所需要的经理人是中层管理者。

中层管理者作为上下级之间信息联络的桥梁，工作重点则主要在人际沟通，要求的主要是沟通能力。

由于管理工作的这种独特性，“晋升基于绩效”在此就失去了效力。

长于操作的管理者未必长于沟通，于多和胡波的绩效都是可见的，但于多不善人际而胡波虽善人际却性格过于软弱不利公司以后的发展。

张庆单从处理人际关系的能力来看是具有优势的。

（二）作为成功的管理者卢森斯曾经对450多位管理者进行研究，他发现这些管理者都从事以下四种活动：传统管理（包括决策、计划和控制）;沟通（包括交流例行信息和处理文书工作）;人力资源管理（包括激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训）;网络联系（包括社交活动、政治活动和与外界交往）。

但是，不同的管理者，花费在这四项活动上的时间和精力显著不同。

在此，他把工作数量多、质量好以及下级对其满意程度高的管理者称为“有效的管理者”;把在组织中晋升速度快的管理者称为“成功的管理者”。

卢森斯根据以上的调查研究得出了如下结论：（1）对于“成功的管理者”而言，维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大;从事人力资源管理活动的相对贡献最小。

（2）对“有效的管理者”而言，沟通的相对贡献最大;维护网络关系的贡献最小。

（3）社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的晋升起着重要作用。

我们可以看得出张庆是属于倾向成功型的管理者。

从卢森斯的研究中可以看出：与“有效的管理者”更为关注职责内的事务不同，“成功的管理者”表现出更强的“外向性”。

“成功的管理者”将其近一半的时间用在了社交活动、政治活动和外界交往等活动上。

而这些活动的进行无疑会使管理者获得充分的外部情报信息，使其能够迅速及时地了解市场上竞争对手和消费需求的变化，从而有利于企业保持对环境的适应。

同时，“成功的管理者”建立和维护网络关系的能力还使他们善于将各种专家和关键人物团结在自己周围，这种网络关系不仅使“成功的管理者”能及时获得内、外部信息，同时对其制定正确决策、保证决策的顺利实施也是至关重要的。

在此，除管理者自身的能力外，其识人、用人的能力也变得至关重要，这不仅使管理者本人4．能够有更充分的时间考虑战略和方向性问题，同时也可以充分发挥下属和外部专家的潜力和智慧。

因此，案例中如果对张庆的授权，非但不是一种无能的表现，相反正是其高层领导素质的体现。

可以说，正是日益激烈的竞争环境使得象张庆这样的在增加企业适应性方面有重要作用的“成功的管理者”有了更多的晋升机会。

而成功型管理者得到的提升，虽然他人对晋升会有所疑惑，但他的贡献往往是他人所看不到的成功的管理者”的贡献则主要体现在网络的建立和维护方面，这一贡献则是无形的，无法以数量衡量，其价值的体现通常也需要较长的时间，并且其活动常常发生在企业外部，因此不易被察觉。

事实上，由于这种无形贡献通常难于考核，企业往往低估“成功的管理者”的贡献。

例如，案例中的张庆在建立和维护网络关系方面的工作就不仅没有得到认可，甚至还被视为“滥用吃喝”，而实际上，分部的效益能够起死回生与张庆善于“拉关系”是密不可分的。

因此，认为“成功的管理者”只会玩弄“政治技巧”、没有真才实干，常常是一种误解。

实际上，这通常是由于没有对“成功的管理者”的无形贡献进行有效评估所导致的一种评价偏差。

（三）实战经验销售部门是公司的龙头，是公司最直接的效益实现者，在公司中具有举足轻重的地位。

销售工作的成功与否直接决定公司的成败。

公司的各项工作最终是以市场为检验标准，而销售时实现公司目标至关重要的一环。

区域部门化销售经理B地区区域主管A地区区域主管C地区区域主管销售员销售员销售员本公司销售组织模式——地域型销售组织模式销售部的结构因销售方式不同而不同，销售方式以推销为主的销售部的结构就不同于专业销售的销售结构，专业销售的销售部的结构较以推销为主的销售部的结构更密集、更深入、更庞大。

所以在专业销售的销售部的组织模式中，总部可以把责任和职权下放到基层，使得地区主管参与决策，且每个地区都是一个相对独立的单位，每个主管都要担负一切管理职能的活动。

在四个人选当中，西安分部主管张庆曾在分部工作，在负责西安地区的业绩成绩来看，他不仅有技术能力、销售能力，而且在西安分部的改革取得明显的成效，并且在分部里也积累不少管理经验，所以对张庆以后在总部担任销售部经理进行决策提供了实地经验。

职能部门化在现在营销组织中，通常有两大职能部门：一为销售部，二为市场部，其中销售部在营销组织中的作用主要是：销售部门直接与市场和消费者联系，它5．为市场分析及定位提供依据；通过一系列销售活动可以配合市场部的营销策略组合；市场部通过销售成果检验营销规划，拟定竞争性营销策略，制定新的营销规划。