浅析“成都统一”销售人员管理案例分析

浅析“成都统一”销售人员管理案例

本案例通过描述成都统一食品公司在经销商压货、销售渠道失控的严峻形势下，细致地进行实地调研和深入分析，找到了出现问题的根源，并进行了薪酬制度的改革，通过严密监控和严格考核销售人员业绩，使改革措施具有了现实的执行力，从而取得了巨大成功。

案例中指出，经过深入调研，公司主要存在以下销售问题：1.销售人员只将注意力放到经销商这一环节，并不关注经销商进货之后的分销工作。2.销售人员和经销商为获取更多利益相互串通，造成公司新上市产品供不应求的假象，致使大量产品压货。3.销售人员过于分散，管理起来十分困难，公司无法通过销售人员反馈的信息掌握市场的第一手资料。

针对上述问题，成都统一食品公司的做法是，通过创新薪酬模式，让薪酬与分销挂钩，使得销售人员更加注重产品的分销，终止压货的恶性循环：1.把“出货量等与业绩”改为“分流量才算业绩”，通过这种办法，扭转了销售人员只将注意力放到经销商这一环节，并不关注经销商进货之后的分销工作这种情况，促使销售人员真正将产品卖出去，才能完成公司的销售指标和销售任务，拿到自己的薪酬。2.将“月薪制”变为“周薪制”，加强销售人员的过程管理，这一举措不仅激发了销售人员的积极性，促使销售人员每周甚至每天都要思考自己的销售指标完成情况并做出行动，同时对于业务能力强的销售人员来说，也通过这种薪酬机制在一定程度上增加他们的收入，使销售人员真正做到多劳多得，也使这种薪酬的考核机制变得更加公平合理。3. 为防止弄虚作假，公司专门设计一个“进销存”周报表，并与销售人员“约法一章”，如果有虚假，奖金就取消，对于有嫌疑的人员，进行重点检查，通过这种方法，不仅减少了核算销售人员渐进薪酬的工作量，同时也便于公司

在第一时间掌握公司产品场的真实销售情况，同时对销售人员和经销商之间起到了很好的制衡作用。4.关心销售人员的生活，改善他们的生活条件，在工作上对他们进行培训，增强他们的业务能力和业务水平，帮销售人员做职业规划，同时举办丰富多彩的公司活动，增强销售人员的归属感和凝聚力，在一定程度上缓解了公司各种薪酬考核对销售人员带来的压力和负面影响，提高了销售人员的忠诚度。

但是上述这些薪酬管理模式也我认为存在一些缺陷，还应做适当调整：1.公司实行这种严格的薪酬考核模式后，国内营销公司之间的人员调配会变困难，实行“周薪制”后容易造成新市场、新客户没有人愿意去开发；由于每周都需要完成销售任务，才能拿到薪酬奖励，如果不对基本薪酬和业绩的标准进行差异化的制定和划分，那些短期内难出成果新市场就容易无人问津，公司很难拓展新的市场。2.薪酬考核应加入销售人员的工龄和司龄部分，并赋予不同的量化指标系数。人员基本薪酬及提成金额比例应该根据公司的效益、发展情况以及同行业薪酬水平进行浮动，调整周期参照公司效益上下浮动的高低来定，真正将销售人员的自身利益和公司利益相结合。

最后，公司还应当注重销售人员的必须努力引导和激发销售人员的精神力量，同时多吸取同行业销售人员的薪酬考核管理模式和经验，加强对销售人员的管控，做好销售人员新交替和“老带新”工作，避免由于过度考核造成老销售人员辞职、新销售人员成长慢等情况，引起客户的流失，真正做到在物质和精神两方面激发销售人员工作热情，带动公司业绩快速健康增长。