竞争性市场的营销策略

第七章竞争性市场营销策略[案例1] 胶卷市场上的竞争一、中国胶卷市场分别以黄、绿、红为标准色的三家影像巨头之间的竞争就像三种颜色本身：黄色柯达盛气凌人，绿色富士稳如蟠松，红色乐凯血战突围，而途径呢? 近来从媒体传出了红色与黄色天然属于同一色系的论调，在上海买四卷柯达赠一卷金装乐凯的促销正在进行……乐凯真的要与“劲敌”柯达联手? 人们不禁担心——乐凯的红旗还能打多久。

在中国市场，柯达一直与富士有着默契，以“短期贴资金、长期占市场”为目的低价销售产品。

在美国本土，柯达胶卷零售价每个5美元，富士同价，国际批发价则是柯达3美元，富土同价，而在中国，1994年以来柯达的到岸价仅1.3美元。

在海外的低价扩张使柯达背负14亿美元债务，再加上美元坚挺，柯达利润一度减少25%，股价曾从1998年的80美元／股跌至60美元／股。

尽管如此，柯达首席执行官费希尔1999年坚持宣布，今后两年再裁减美国员工1.66万人，节省费用10亿美元，以维持中国市场的低价竞争格局。

这里谁在起着四两压千钧的牵制作用，百姓明白，政府更清楚。

乐凯1999年上半年的业绩显示：主导产品彩色胶卷的市场占有率达25%，销售量比去年同期增长26%，彩色相纸则实现了30%的市场占有率，销售量比去年同期增长150%。

乐凯的心中有个梦，那就是在国内市场与富士、柯达“三分天下”。

“九五”期间市场占有率提高10个百分点，彩卷生产能力达到1亿卷，相纸生产能力达5千万平方米，出口比例40%。

今年，乐凯将再增17个营业部，达到2千个彩扩部、1千家连锁店。

乐凯集团公司总经理杜昌焘称：“乐凯不能随同国人胶卷消费的自然增长而增长，乐凯要再创加速度。

”然而，美国柯达公司中国本土化的进程快得已是加速度：柯达(无锡)公司影像冲印套药厂于1998年11月12日破土动工，该项目占地3万平方米，首期投资2500万美元柯达(厦门)公司海沧新厂首期工程于1999年11月11日竣工投产，分装多种民用及专业胶港和相纸。

该厂实际投资近9亿美元，占地面积达43万平方米，今年下半年全部竣工后，将成为柯达在亚洲最大的胶卷和相纸生产基地。

柯达(汕头)公司目前已生产出世界一流水平的医用X光片。

去年柯达公司内部对产品质量进行检测评比，在全世界的8家柯达生产厂中，厦门公司的彩色胶片名列第一名，汕头公司的X光片是第二名。

显而易见，随着合资协议的迅速落实，柯达“战车”隆隆开动，柯达、富士与乐凯在中国市场上的格局将发生根本改变。

乐凯守护份额的最大王牌——其主要产品彩色胶卷的批发价为9元人民币，零售价仅为14元的价格优势正在失去。

“98协议”被费希尔称为“破天荒的”，那实际追加到12亿美元对华投资是在柯达背负十几亿长短期债务情况下做出的。

柯达可谓花了“血本”，自然是志在必得舍我其谁。

联想这两年柯达的市场攻势，一浪高过一浪。

从“阳光之旅”、“快速真色彩”、“满意百分百”，直到“9万9做老板”。

新千年新世纪柯达攻势除了惯有的狼群似的气势外。

更有了些狐狸般狡猾的“新意”。

二、胶卷市场上的柯达与富士1、奇袭柯达在美国胶卷市场，长期激烈的竞争形成一种由柯达占主导地位，富士次之的双寡头垄断格局。

双方保持着一种默契互利关系的同时，享受这一成熟市场所带来的丰厚利润。

通常富士的定价总略低于柯达。

但在1996年春季，富士突然借口其五大分销商之一的Costco公司转向经营柯达产品而导致了约250万卷的胶卷库存，将产品的零售价猛降25%。

同时给予其分销商极其优惠的折扣，打破了平衡。

当美国消费者发现无论质量、品种都与柯达不相上下的富士胶卷拥有着更为低廉的价格时，其中对价格较为敏感的消费者转而选择了富士。

结果1996年富士在美国市场上的占有率从1995年度的10%升至16%，而柯达的市场占有率前所未有地从80%以上滑落至70%以下。

1997年，富士发动了新一轮更强大的价格攻势，将其与柯达同等规格与质量产品的价格降至柯达的50%至70%。

这使得柯达在美国的市场占有率进一步下滑，营业额较1996年同期下降31%。

富士公司日益鼓胀的钱袋使它轻松收购了沃尔马(Wal—Mart)公司下属的六间批发性的大型冲洗店，此举打开了15%的美国相纸市场。

当美国商务部针对其在美国市场上倾销商品的指控进行全面调查时，富士公司运用适度提价策略，成功规避即将实施的惩罚。

一位在富士美国分公司工作了近三十年的元老回忆，如果说洛杉矶奥运会之前，富士还是跑龙套的小角色，那么此后，它成长为足以与柯达一争高下的巨人。

1997年柯达的全球份额为40%，富士为35%，现在已平分秋色。

2、桑梓受挫的富士在桑梓受创的柯达却在远东展示了美国人独到的眼光。

在中国市场的竞争中，日本富士因先行一步曾一度占据了中国感光材料48%的市场份额。

但因1998年敢斥巨资求得与中国政府的协议，柯达拿到了中国市场的优惠券——今后三年感光材料这一领域将不再允许其它外资进入。

这在某种程度上为柯达在中国市场上的垄断提供了保障，加之生产、销售及人才的本土化使柯达产品有了大幅降价的可能，将极大提高竞争力，同时柯达成功规避中国海关对胶卷所征收的高达40%的关税。

据海外媒体《经济学家》报导，柯在与富土都通过香港的一些公司向中国内地销售胶卷，这些香港公司为逃避关税向中国境内走私。

1998年协议终使柯达能长期保有中国这一高速成长的市场而无需再用见不得阳光的方法。

果然中国政府自1998年7月开始对走私、贩私进行严打。

柯达在庆幸之余，更乐得隔岸观火，让政府来清理对手。

就在这一年，柯达通过“阳光之旅”超越富士成为中国感光市场的大哥大(市场占有率从1996年的老二的35.9%变成1998年老大39.9%，富士从1996年的第一的37.9%变成第二的26.9%)。

（以上部分摘自《竞争博弈》，作者陈阳，中国经济出版社，2001年一月，第246-250页）三、柯达的营销战略柯达公司是世界上最大的照相器材和影像材料生产厂商，在世界照相工业和照相市场上具有举足轻重的作用。

从1881年正式成立到今天，柯达公司已经发展了120年。

柯达公司无论在银盐照相／数字成像技术上，成像设备，照相材料和图像服务种类上，还是在生产规模、年销售额和国际照相／成像市场占有率方面均居同行业领先地位。

1999年柯达公司全球经营销售额达140.89亿美元，名列美国1999年度500强企业的第124位。

柯达公司生产的彩色胶卷、相纸的销售量在美国市场分别占70%和75%，在世界市场分别占40%和50%左右。

1、柯达的企业宗旨和企业使命20世纪80年代以后，世界进入信息时代，数字成像技术和网络技术的出现促进了世界影像工业和影像市场的新变革和新组合。

柯达公司为继续保持其在照相／影像领域的地位，重新制定了公司宗旨和公司使命，明确了柯达公司的市场定位和长期发展目标。

企业宗旨：柯达公司在影像业一直居世界领导地位，这是我们固有的优势，也是我们努力追求的目标。

企业使命：我们立志建立世界一流、重视效益的企业文化。

为消费者及顾客提供各种有效方法，使他们无论何时何地都能够拍摄、保存、处理及打印图像和照片，并能将图像和照片传送给其他人和设备。

开发合乎经济效益、与众不同的优良产品和服务，并迅速投放市场。

我们的员工来自不同的文化背景，具有世界一流的聪明才智和技能，共同维持柯达公司在世界影像业的领导地位。

为更深刻理解柯达公司的企业宗旨和企业使命，让我们首先回顾一下柯达公司的早期国际市场经营方针。

2、早期国际市场经营方针柯达公司的总部和主要生产基地在美国，但柯达公司的发展战略始终面向全世界。

从公司的创始人乔治·伊斯曼到现在的董事长乔治·费希尔都十分重视照相产品的全球化生产和销售，并根据不同的发展时期制定不同的国际市场发展战略。

柯达公司于1881年1月由乔治·伊斯曼先生创建。

由于伊斯曼先生和威廉·华尔科的潜心研究，柯达公司先后研制出卷状感光胶片和“柯达”牌便携式照相机。

为了实现照相产品的大工业生产，扩大柯达公司照相产品的市场销售，乔治·伊斯曼于1888年提出了具有远见的四项基本的国际市场经营方针，它们是：（1）、低成本的大规模生产；（2）、则在国际范围内销售产品；（3）、大量有效的广告宣传；（4）注重和满足顾客使用要求。

伊斯曼先生认为，只有大量在国际范围内销售产品才能保证大规模的批量生产，而大量销售产品则需要强有力的广告宣传支持。

生产、销售和广告宣传又必须围绕如何满足顾客的使用要求来进行。

乔治·伊斯曼先生是一位具有远见的企业家。

他认识到海外市场的重要性后，便积极在欧洲、北美洲、亚洲和澳洲建立销售办事处和生产工厂。

－1885年在当时的摄影中心英国伦敦设立了第一个海外批发销售办事处。

－1889年乔治·伊斯曼先生在伦敦成立“伊斯曼照相材料有限公司”，并很快建立第一个海外生产工厂。

同年，柯达公司在加拿大多伦多成立柯达（加拿大）公司。

－1891年在法国、德国、意大利等国陆续建立销售办事处。

－1901年在日本建立了亚洲第一家销售点。

－1908年在澳大利亚建立胶片生产厂。

－1920年在澳大利亚成立柯达（澳大利亚）公司。

－1927年在上海设立销售办事处，大力开发中国照相市场。

1932年乔治·伊斯曼去世后，柯达公司历任董事长和总裁继续执行乔治·伊斯曼先生制定的国际市场发展战略和其他经营方针。

他们一方面大力开发新产品，推出新型照相机、电影胶片、彩色感光材料，另一方面在德国和巴西等国建立照相机和胶片涂布生产线，不断扩大柯达产品在世界照相市场的占有率，使柯达公司发展成为一家著名的照相产品跨国公司。

3、数字影像新时期的国际市场发展战略柯达公司现任董事长乔治·费希尔先生于1993年底临危受命从摩托罗拉公司来到柯达公司。

在他的“柯达重振”计划中，除改革公司财政，克服官僚主义，发展核心影像业外，重点提出“要提高销售量就必须不断地在世界各地开拓新的市场，同时加强对本土市场和国外市场的服务，依靠柯达自身在胶卷、数字影像等领域的领先技术达到目的”的理念。

1996年，费希尔先生指出，世界市场要比美国市场广阔很多，而且在最近5年里已经出现了根本性变化。

目前全世界大约有明仁人口的大市场可供开发。

在发展中国家，人们的购买力日益增强，这意味着胶卷市场日益在扩大。

在新兴照相市场中，尤其要看好中国、印度和东欧地区国家。

进入20世纪90年代，数字成像技术在世界范围内发展很快，除传统照相器材生产厂家外，许多计算机公司、电子公司、家用电器公司和软件网络公司纷纷进入数字影像领域。

1997年，柯达公司根据传统银盐／数字成像技术和世界影像市场需求的发展趋势提出了4项国际市场营销发展战略。

它们是：（1）继续发展传统银盐照相产品，重点增加照相产品种类和高感产品；（2）加快发展数字成像产品，主动引导照相技术和市场的发展方向；（3）扩大APS高级照相系统的市场应用；（4）重点开发新兴照相市场，扩大柯达产品的市场占有率。