简述战略导向KPI绩效评价体系与一般的绩效评价体系的区别和联系
绩效考核指标的设计原则
与KPI的值、权重相搭配，有助于 推进组织战略的实施
与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效 的好坏密切相关
绩效考核指标的设计原则：
KPI是基于战略与流程制定的，对企业长远发展具有战略意义的指 标体系。设置KPI 应将公司远景和战略与部门、个人运作相连接，与 内外部客户的价值相连接。指标要少而精，可控、可测，具体明确， 并且要有有效的业务计划及目标设置程序的支持。 在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则： 第一，关键绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵 引性； 第二，关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确 的衡量指标。 第三，关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标 的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性； 第四，关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战 略目标、部门的任务及职位职责相联系。 第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)，即必 须有明确的时间要求。
（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所 有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面， 高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对 其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目 标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
（四） KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位 自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成， 是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具， 而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意 义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地 推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上 下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确 保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管 理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经 营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理 对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和 回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关 键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
KPI与BSC区别
（一）关键业绩指标(Key Performance Index ,KPI)的背景和概念1、背景在西方国家，企业关键业绩指标体系的演进大致经历了成本、财务和经营绩效评价时期三个阶段。
其中，每一个时期的指标体系都是随着企业生产经营的发展变化以及所处的社会经济环境和管理要求的变化而不断变化的。
2、概念关键业绩指标是指企业战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是战略决策执行效果的监测指针。
通常情况下，关键业绩指标是用来反映战略执行效果。
对于企业而言，首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点。
然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各级部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
（二）平衡计分卡(Balanced Score Card ,BSC)的背景和概念1、背景自从美国知名学者罗伯特•R•卡普兰(Robert R Kaplan)与大卫•诺顿(David P Norton)于1992年在《哈佛商业评论》发表文章提出平衡计分卡的概念至今，平衡计分卡已经从单纯的绩效管理工具，发展成为落实策略愿景的管理系统。
这一套管理系统的好处是有助于企业厘清愿景与策略，更可透过策略蓝图与关键业绩指标的有效连结，以促成组织策略行动的一致性，再经由不断的系统反馈与学习，打造出高绩效的组织团队。
2、概念顾名思义，平衡计分卡就是以“平衡”为主要诉求点，追求的是财务指针与非财务指针之间的平衡；领先指针与落后指针之间的平衡；长期指针与短期指针之间的平衡；外部指针与内部指针之间的平衡。
绩效管理制度和体系的区别
绩效管理制度和体系的区别绩效管理制度和体系是组织中非常重要的两个方面，对于组织的运营和发展起着至关重要的作用。
两者之间存在着一定的区别，而这种区别对于组织来说，对于了解和运用这两者也是至关重要的。
绩效管理制度：容易分辨的标准化流程，其目的是明晰目标和测量员工的工作表现。
通常是定期进行的，每年至少一次，以此来监控和激励员工表现。
可以依托调查问卷、反馈、绩效考评等手段。
绩效管理体系：是一个相对稳定长期、全面的制度和规范的集合，它分为战略绩效管理和操作绩效管理两个层面。
战略绩效管理主要用于指导战略目标的制定和执行，是以整体视野来看待绩效问题。
操作绩效管理主要是用来规范各项业务的绩效，包括确定绩效指标、绩效评价、激励体系和改进措施等。
下面从几个方面来具体地阐述绩效管理制度和绩效管理体系的区别：一、目标的不同绩效管理制度着眼点是测量员工的个人工作表现，其主要目标是评估和激励员工的工作表现。
而绩效管理体系的目标则更为宏观，其目的是为了提高整个组织的业绩和绩效水平。
在制度设计上，绩效管理制度着重于个人目标的设定和考核，而绩效管理体系则是从整体的角度来考量绩效问题。
二、时间跨度的差异绩效管理制度一般是一个相对短期的考核制度，主要突出员工的日常工作表现，通常是按照季度或者年度来进行考核的。
而绩效管理体系是一个相对长期、稳定的制度和规范的集合，其考核周期更长，主要目的是为了帮助组织实现长期的发展目标。
三、考核的层次不同绩效管理制度一般是个人层面的考核，即主要是考核员工的个人工作表现。
而绩效管理体系则是一个相对完整的考核体系，除了考核员工的工作表现外，还考核组织的业绩、战略目标的实现情况等。
四、管理者对待的角度绩效管理制度更侧重于员工的具体工作绩效，并制定晋升、奖金等方针对员工进行激励。
而绩效管理体系更为全面，除了考核员工的绩效外，还包括对组织整体绩效的管理和改进。
五、实施的难易程度绩效管理制度实施起来相对较为容易，它通常是针对员工个人的表现和目标进行测量和考核，管理者和员工都能够比较容易地理解和接受。
简述绩效考核与绩效评估的区别(精)
简述绩效考核与绩效评估的区别绩效评估是一项专门的管理技术,不掌握这门技术,可能造成:绩效标准混乱,从而造成评估的尺度混乱 ; 绩效观察不力, 造成评估时的依据没有说服力或下属在事实上看法不一, 评分时发现“硬”的东西没几条,左右为难,最后还是出现偏差 ; 绩效面谈要么无话可谈, 要么大吵大闹 ; 绩效改进计划更是可有可无,流于形式……值得注意的是:许多中层经理对于绩效评估的理解停留在每年给下属打个分、评个级的层面上, 对于绩效评估的基本点, 特别是与传统意义上的人事考核有什么根本差别上不甚了解。
传统考核的出发点:主要关心员工过去做了什么, 做得怎样, 基本的出发点是要为员工的过去做一个结论。
绩效评估的出发点:出发点:关注过去、现在和将来。
传统考核的目的:传统人事考核的目的在于奖惩、调薪和人事调整。
绩效评估的目的:绩效评估用于人事决策和绩效改进。
而且, 最为主要的目的是改进员工的绩效, 其他人事决策、实质上也是为了促进员工改进绩效。
传统考核的次数:一年一次或两次, 在规定的日期进行, 不管中间发生多少事件, 也不管多么必要,一般情况下,都会等到中年或年终“盖棺论定”,给一个说法。
绩效评估的次数:一年多次,根据需要绩效评估是一项专门的管理技术,不掌握这门技术, 可能造成:绩效标准混乱,从而造成评估的尺度混乱 ; 绩效观察不力, 造成评估时的依据没有说服力或下属在事实上看法不一, 评分时发现“硬”的东西没几条,左右为难,最后还是出现偏差 ; 绩效面谈要么无话可谈, 要么大吵大闹 ; 绩效改进计划更是可有可无,流于形式……值得注意的是:许多中层经理对于绩效评估的理解停留在每年给下属打个分、评个级的层面上, 对于绩效评估的基本点, 特别是与传统意义上的人事考核有什么根本差别上不甚了解。
传统考核的出发点:主要关心员工过去做了什么, 做得怎样, 基本的出发点是要为员工的过去做一个结论。
绩效评估的出发点:出发点:关注过去、现在和将来。
企业绩效评价体系
企业绩效评价体系企业绩效评价体系是指用于度量和评估企业绩效的一套系统性指标和方法。
通过绩效评价体系，企业可以量化和分析其绩效情况，了解各项业务活动和关键成功因素的具体贡献，从而为制定战略、决策优化、目标考核和绩效改进提供依据。
一个有效和全面的绩效评价体系能够帮助企业实现可持续发展、提高竞争力和增加利润。
绩效评价体系的重要性1.战略导向性：绩效评价体系能够将企业战略转化为可执行的目标和行动计划。
通过设定明确的绩效指标，企业能够更好地理解战略目标，并将其分解为各个部门和个人的任务，提升团队合作和整体效能。
2.绩效追踪和反馈：绩效评价体系可以帮助企业持续跟踪和监测各个绩效指标的达成情况，并及时反馈相关数据和信息。
通过对绩效数据的分析和解读，企业可以快速识别问题和机会，并采取相应的措施进行改进和优化。
3.激励和奖励机制：绩效评价体系提供了一个公正、透明和有效的绩效激励和奖励机制。
通过将绩效与薪酬、晋升和培训等福利挂钩，企业可以激发员工的积极性和动力，提高工作满意度和员工忠诚度。
4.组织学习和持续改进：绩效评价体系可以促进企业的组织学习和持续改进。
通过对绩效评价结果和关键因素的分析，企业可以识别和分享最佳实践，加强知识管理和经验沉淀，持续提升绩效水平和核心竞争力。
企业绩效评价体系的构成要素一个完整的企业绩效评价体系通常包括以下几个构成要素：1.绩效指标体系：绩效指标体系是企业绩效评价体系的核心。
它由一系列定量和定性指标组成，涵盖了企业各个方面的绩效表现，如财务绩效、市场份额、客户满意度、员工满意度、产品质量等。
这些指标需要与企业的战略目标和愿景相对应，并具有可衡量性和可追溯性。
2.绩效评估方法：绩效评估方法用于度量和评估企业绩效指标的实际表现。
常用的评估方法包括比较分析、趋势分析、权衡评价、问卷调查、现场检查等。
这些方法需要基于科学的数据采集和分析技术，确保评估结果的客观性和准确性。
3.数据采集和监测体系：数据采集和监测体系是绩效评价体系的数据支撑和信息反馈基础。
2015绩效考核工具包(KPI、360度、BSC区别与联系)解析
2.1.2 绩效管理〔1〕绩效管理是管理组织绩效的一种体系。
这种观点认为，绩效管理是由三个过程组成的：方案、改良和考察。
其中，绩效方案主要是制定企业的愿景、战略以及对绩效进行定义等活动。
绩效改良那么是从过程的角度进行分析，包括业务流程再造、持续性过程改良、全面质量管理等活动。
绩效考察那么包括绩效的衡量和评估。
其模型如图 2.1 所示。
〔2〕绩效管理是管理雇员绩效的一种体系。
这种观点通常用一个循环过程来描述绩效管理，具有多种形式。
图 2.2 所示便是一种。
绩效方案绩效改良绩效考察绩效方案绩效改良绩效衡量绩效评估外部要求绩效参考标准自我审查改良愿景战略标杆关键环节检查图 2.1 绩效管理：方案、改良和考察绩效方案建立、认同目标或相似的绩效目标绩效反响通过交互反响讨论形绩效评价成正确的、适用的行动实际的或者打算惊醒的对与绩效的客观或者主观评价图 2. 2 绩效管理：方案、评价和反响二. 绩效管理与绩效考评的区别绩效管理的目的是让企业既“做正确的事〞，还要“正确做事〞，推动企业绩效的整体改良。
绩效管理过程中的绩效考评，不仅针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。
绩效考评的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更重要是作为绩效改良的重要依据。
因此，绩效考评只是完整绩效管理过程中的一个环节。
主要区别如下表 2.1 所示：绩效管理绩效考评·一个完整的管理过程·管理过程中的局部环节和手段·侧重于信息沟通与绩效提高·侧重于判断与评估·伴随管理活动的全过程·只出现在特定时期·事先的沟通与承诺·事后的评价表 2.1 绩效管理与绩效考评区别比拟表【 11】PDCA 循环在绩效考评中的应用PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。
作为推开工作、发现问题和解决问题的有效工具。
典型的模式被称为“四个阶段〞、“八个步骤〞、“七种工具〞。
四个阶段就是PDCA；八个步骤是：即一为分析现状，发现问题；二为分析质量中各种影响因素；三是分析影响质量问题的主要原因；四针对主要原因，采取解决的措施；五为执行，按措施方案的要求去做；六为检查，把执行结果与要求到达的目标进行比照；七是标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；八是把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。
KPI和BSC他们有什么区别和联系
KPI和BSC他们有什么区别和联系?（一）关键业绩指标(Key Performance Index ,KPI)的背景和概念1、背景在西方国家，企业关键业绩指标体系的演进大致经历了成本、财务和经营绩效评价时期三个阶段。
其中，每一个时期的指标体系都是随着企业生产经营的发展变化以及所处的社会经济环境和管理要求的变化而不断变化的。
2、概念关键业绩指标是指企业战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是战略决策执行效果的监测指针。
通常情况下，关键业绩指标是用来反映战略执行效果。
对于企业而言，首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点。
然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各级部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
（二）平衡计分卡(Balanced Score Card ,BSC)的背景和概念1、背景自从美国知名学者罗伯特•R•卡普兰(Robert R Kaplan)与大卫•诺顿(David P Norton)于1992年在《哈佛商业评论》发表文章提出平衡计分卡的概念至今，平衡计分卡已经从单纯的绩效管理工具，发展成为落实策略愿景的管理系统。
这一套管理系统的好处是有助于企业厘清愿景与策略，更可透过策略蓝图与关键业绩指标的有效连结，以促成组织策略行动的一致性，再经由不断的系统反馈与学习，打造出高绩效的组织团队。
绩效考核和绩效考核体系的区别
绩效考核和绩效考核体系的区别引言在现代企业管理中，绩效考核是一项重要的管理工具，能够评估员工的工作表现和贡献，并为企业制定合理的激励政策和人才培养计划提供依据。
然而，一个绩效考核体系的建立与绩效考核的实施相比并不简单，下面将对绩效考核和绩效考核体系的区别进行详细阐述。
绩效考核的定义绩效考核是一种评估员工工作绩效的方式，通过设定标准和目标，对员工的工作成果进行评价，旨在对员工的工作表现进行反馈和改进。
绩效考核通常涉及多个方面，包括工作质量、工作效率、团队合作等，以客观、公正的方式评估员工的绩效水平。
绩效考核体系的定义绩效考核体系是一个完整的管理制度，包括制定绩效指标、评估绩效结果、制定奖惩措施等一系列步骤和流程。
绩效考核体系的建立需要考虑诸多因素，如企业的战略目标、组织文化、员工的能力与职责等，以确保公平、公正地评估员工的工作绩效。
绩效考核与绩效考核体系的区别1.绩效考核是一个具体的行为，而绩效考核体系则是一个更大的框架。
绩效考核是在绩效考核体系的指导下进行的具体行为，它是绩效考核体系的实施环节之一。
绩效考核体系包含绩效考核的整个过程，从制定考核标准到评估结果，再到制定奖惩措施，是绩效考核的全过程管理。
2.绩效考核是一次性的，而绩效考核体系是持续的。
绩效考核是在一定时间内进行的，通常是年度或季度，用于评估员工在特定时期内的绩效表现。
而绩效考核体系是一个持续性的管理体系，通过设立周期性的绩效考核，以确保对员工的绩效进行跟踪、监控和管理。
3.绩效考核更注重结果，绩效考核体系更注重过程。
绩效考核主要评估员工的工作结果和成果，以达到客观评估的目的。
而绩效考核体系更注重绩效考核过程的设计和优化，以保证绩效考核的公平性和准确性。
4.绩效考核是由具体的人或组织进行，绩效考核体系是由整个组织来推行。
绩效考核是由上级领导或专门的考核人员对员工的表现进行评价。
而绩效考核体系是由组织内的多个部门和人员共同参与和推行的，其目的是建立一个完善的绩效管理体系，促进组织的持续发展。
简述绩效考核与绩效评估的区别(精)
简述绩效考核与绩效评估的区别绩效评估是一项专门的管理技术,不掌握这门技术,可能造成:绩效标准混乱,从而造成评估的尺度混乱 ; 绩效观察不力, 造成评估时的依据没有说服力或下属在事实上看法不一, 评分时发现“硬”的东西没几条,左右为难,最后还是出现偏差 ; 绩效面谈要么无话可谈, 要么大吵大闹 ; 绩效改进计划更是可有可无,流于形式……值得注意的是:许多中层经理对于绩效评估的理解停留在每年给下属打个分、评个级的层面上, 对于绩效评估的基本点, 特别是与传统意义上的人事考核有什么根本差别上不甚了解。
传统考核的出发点:主要关心员工过去做了什么, 做得怎样, 基本的出发点是要为员工的过去做一个结论。
绩效评估的出发点:出发点:关注过去、现在和将来。
传统考核的目的:传统人事考核的目的在于奖惩、调薪和人事调整。
绩效评估的目的:绩效评估用于人事决策和绩效改进。
而且, 最为主要的目的是改进员工的绩效, 其他人事决策、实质上也是为了促进员工改进绩效。
传统考核的次数:一年一次或两次, 在规定的日期进行, 不管中间发生多少事件, 也不管多么必要,一般情况下,都会等到中年或年终“盖棺论定”,给一个说法。
绩效评估的次数:一年多次,根据需要绩效评估是一项专门的管理技术,不掌握这门技术, 可能造成:绩效标准混乱,从而造成评估的尺度混乱 ; 绩效观察不力, 造成评估时的依据没有说服力或下属在事实上看法不一, 评分时发现“硬”的东西没几条,左右为难,最后还是出现偏差 ; 绩效面谈要么无话可谈, 要么大吵大闹 ; 绩效改进计划更是可有可无,流于形式……值得注意的是:许多中层经理对于绩效评估的理解停留在每年给下属打个分、评个级的层面上, 对于绩效评估的基本点, 特别是与传统意义上的人事考核有什么根本差别上不甚了解。
传统考核的出发点:主要关心员工过去做了什么, 做得怎样, 基本的出发点是要为员工的过去做一个结论。
绩效评估的出发点:出发点:关注过去、现在和将来。
KPI体系与传统绩效考核体系的区别
KPI体系与传统绩效考核体系的区别简介在管理层面，绩效考核是一项重要的工作，有助于提高员工的工作效率和团队的整体业绩。
KPI体系和传统绩效考核体系是常见的两种绩效考核方法。
本文将详细介绍KPI体系和传统绩效考核体系的区别。
KPI体系KPI（Key Performance Indicator）体系是一种基于重点指标的绩效考核方法。
它主要侧重于量化和评估员工在特定关键指标上的工作表现。
KPI体系具有以下特点：1.明确的指标和目标：KPI体系将组织的目标和战略与个人或团队的目标相结合。
每个员工都有明确的KPI指标，这有助于提高工作的可量化性和可衡量性。
2.客观评估：KPI体系基于数据和事实进行评估，减少了主观因素的影响。
这使得员工在工作过程中更加客观，并且能够更好地了解自己的工作表现。
3.持续监测和调整：KPI体系通过持续监测和评估员工的绩效，帮助管理层及时发现问题并进行调整。
通过及时的反馈，员工可以及时了解自己的绩效状况并进行改进。
传统绩效考核体系传统绩效考核体系通常基于定性评估或直观判断，涉及更多的主观因素。
这种体系的特点包括：1.主观评估：传统绩效考核体系更多地依赖于主管或上级对员工绩效的主观评估。
这可能会导致评估结果的不公平和不准确。
2.过于关注结果：传统绩效考核体系往往更加关注工作的结果，而忽视了员工的工作过程和方法。
这可能会导致员工只注重结果，而忽视了工作的质量和方式。
3.一次性评估：传统绩效考核体系通常在一段时间结束后进行一次性评估，缺乏持续的监测和反馈机制。
这限制了员工及时了解自己的绩效状况并进行调整。
KPI体系与传统绩效考核体系的区别KPI体系和传统绩效考核体系在以下几个方面存在区别：1.评估方式：KPI体系基于客观的指标和数据进行评估，更加科学和系统化。
而传统绩效考核体系更多地依赖于主观的评估和经验判断。
2.反馈机制：KPI体系提供持续的、及时的反馈机制，使员工可以随时了解自己的绩效状况，并进行调整和改进。
三种绩效考核体系的比较分析
绩效考核是最近十几年来管理理论界研究的焦点之一，管理学者们从各种角度对这一问题进行了有益的探讨。
越来越多的企业管理者也正把这一问题置于前所未有的重要地位。
尽管如此，在理论上和实践中，绩效考核仍然有很多问题没有得到很好的解决。
如何选取和怎样构建一个适合本企业的绩效考核体系就是其中一个重中之重的问题，学者们对此有很多的争论，也提出了各式各样的考核体系。
本文将对其中三种具有代表意义的绩效考核体系——财务导向的投资回报率考核体系（简称为ROI考核体系）、战略导向的平衡计分卡考核体系（简称为BSC考核体系）和流程导向的供应链运作参考模型考核体系（简称为SCOR考核体系）——进行综合的比较，并会在比较中得出一些有意义的启示。
一、对三种体系的简单介绍以杜邦体系为代表的ROI（Return on Investment）考核体系在上世纪初由美国杜邦公司首创并流行至今。
该体系突破早期单纯评价销售额和利润的做法，揭示了一些具有重要意义的财务指标的内在联系，将净利润、总资产进行层层分解，从而系统地评价企业财务状况，并依此对企业绩效进行考核。
这种单纯的财务指标考核体系今天已经被普遍认为是传统的考核体系。
BSC（Balanced Scorcard）考核体系由美国学者Kaplan和Norton在1992年提出，近十年来被西方大公司广泛使用并取得很好的效果。
该体系在保留了传统财务指标的基础上，又增加了客户、内部运作过程、学习与成长这三方面的非财务指标，从这四个角度把企业战略目标分解为具体的目标和考核指标，从而可以达到全面考核企业绩效的目的。
平衡计分卡被认为是迄今为止最全面的考核体系，引发了企业业绩评价的重大革命。
SCOR模型（Supply-Chain Operations Reference-model）是由1996年成立于美国的供应链协会（SCC）在当年底提出的一个标准的供应链参考模型，是供应链的诊断工具。
该模型整合了人们所熟知的业务流程再造（BPR）、标杆管理（Benchmarking）和流程度量等领域，构造了一个多功能的供应链绩效评价体系。
绩效管理中的绩效考核与绩效评估的区别
绩效管理中的绩效考核与绩效评估的区别绩效管理是一种管理方法，旨在通过对员工工作表现的评估和监控，提高组织的整体业绩。
在绩效管理的过程中，绩效考核和绩效评估是两个重要且不可或缺的环节。
尽管这两个术语看起来相似，但它们在实质和目的上有着明显的区别。
本文将详细探讨绩效考核与绩效评估的区别。
一、绩效考核绩效考核是绩效管理的起点，也是整个绩效管理流程中最基本的步骤之一。
绩效考核通常是一种定性和定量相结合的方法，用于评估员工在达成预定目标时所表现出的能力和工作绩效。
绩效考核的主要目的是为了对员工进行绩效评估，并在此基础上制定适当的奖励或惩罚措施。
通常，绩效考核的依据包括个人目标的实现情况、工作质量和效率等。
在进行绩效考核时，通常会采用多种评估方法，例如个人工作报告、一对一面谈、360度评估以及能力和技能测试等。
这些评估方法可以提供全面的信息，帮助评估员工在不同方面的表现和能力。
绩效考核的结果通常会被用于决策和奖励措施的制定，例如晋升、薪资调整和培训机会等。
二、绩效评估绩效评估是绩效管理过程中的重要环节之一，对于组织来说至关重要。
绩效评估是一种全面的、系统性的评估方法，旨在评估员工在一段时间内的工作表现和成果，并为组织提供有关员工工作质量和业绩的反馈。
绩效评估的主要目的是为了改进组织绩效和员工发展，提供决策依据。
在进行绩效评估时，通常会采用多种评估指标和方法，例如关键绩效指标（KPI）、员工绩效评级、绩效评估表和绩效评估报告等。
这些评估工具可以帮助组织全面了解员工在不同岗位上的表现和能力，并为决策者提供关于员工发展、绩效改进和奖惩措施等方面的建议。
三、绩效考核与绩效评估的区别尽管绩效考核和绩效评估是绩效管理过程中不可或缺的环节，它们在实质和目的上存在以下区别：1. 目的不同：绩效考核的主要目的是评估员工在实现预定目标时的能力和工作绩效，以便制定奖励或惩罚措施；而绩效评估旨在评估员工在一段时间内的工作表现和成果，为组织提供改进绩效和员工发展的依据。
什么是关键绩效指标(KPI)
什么是关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），是在一般绩效评估指标(CPI)的基础上发展起来的，是对传统绩效评估理念的创新。
关键绩效指标是指以组织的战略目标为基础，通过对组织的战略目标进行层层分解，对组织运作过程中的关键成功要素进行归纳与提炼，最终得出能够用于衡量组织关键流程绩效以及监测组织的战略决策执行效果的，可量化或可行为化的一些关键指标。
确定关键绩效指标是绩效评估体系设计的基础。
关键绩效指标是从一般绩效指标的基础上发展而来的，是对传统绩效评估理念的创新；因此，基于关键绩效指标的绩效评估体系与一般的绩效评估体系，二者的具体比较请看表一：表一：关键绩效指标体系与一般绩效指标体系的区别表二是某企业的关键绩效指标体系实例，希望能够帮助读者更好地理解关键绩效指标的定义。
表二、某企业按部门建立的关键绩效指标体系关键绩效指标的分类：根据不同的维度，可以把关键绩效指标划分为不同的类型；但一般而言，常见的分类方法主要有以下几种：(1)根据提取指标的维度来区分，可以分为：①数量型指标：即用于评估在预先确定的条件下完成工作的数量多少的指标。
②质量型指标：即用于评估在预先确定的条件下完成工作的质量情况的指标。
③时间型指标：即用于评估在预先确定的条件下完成工作所需要时间的指标。
④成本型指标：即用于评估在预先确定的条件下完成工作所耗费成本的指标。
(2)依据在企业价值链中的贡献程度来划分，可以分为：①效益类指标：即位于企业价值链条的起点，衡量价值创造的指标，一般包括投资回报率、利润率、营业收入等财务指标。
②运营类指标：即在企业生产管理流程中，衡量实现价值增长的运营结果和控制变量的指标，如不良资产率、持续无故障时间、人均服务面积等都是常见的运营类指标。
③组织类指标：即为了实现改善企业的工作环境、提高员工满意度水平等目标，用于衡量内部管理流程的指标，如员工满意度、培训覆盖率等。
人力资源管理的战略导向与绩效考核
人力资源管理的战略导向与绩效考核人力资源管理是指组织机构对人力资源进行有效配置与利用的管理活动。
在现代企业中，人力资源管理的战略导向与绩效考核是非常重要的两个方面。
本文将探讨人力资源管理的战略导向与绩效考核的关系以及影响。
首先，人力资源管理的战略导向是指组织机构将人力资源管理与战略目标相结合，以达成组织的长期发展规划。
战略导向的人力资源管理需要通过招聘、培训、薪酬体系和福利机制等手段，将组织的整体战略目标传达给员工，并激励员工为实现这些目标付出努力。
在这个过程中，绩效考核起到了重要的作用。
绩效考核是指通过对员工的工作表现进行评估，以确定他们在组织中的贡献程度和适应度，并对其进行奖励或处罚。
绩效考核可以帮助组织识别高绩效的员工，并对他们进行激励，提高他们的忠诚度和效率。
与此同时，绩效考核也可以帮助组织淘汰低绩效的员工，提高整体的组织绩效。
在人力资源管理的战略导向中，绩效考核是实现战略目标的重要手段之一。
然而，要实现战略导向的绩效考核，并不是一件容易的事情。
首先，绩效考核需要有一个完善的评估体系，要能够客观地反映员工的工作表现。
这需要组织制定清晰的绩效指标，并为员工提供明确的岗位职责和工作目标。
同时，组织还需要建立起透明、公正的评估机制，以防止评估结果受主观因素的影响。
此外，绩效考核需要给予员工足够的反馈和发展机会，帮助他们提高工作表现。
另外，绩效考核还需要和员工的个人发展目标相结合。
员工在参与绩效考核的过程中，也希望能够通过不断学习和发展来提升自己的工作能力和竞争力。
因此，绩效考核不仅要关注员工的工作绩效，还要关注员工的职业发展和个人成长。
组织可以通过提供培训、晋升机会、特殊任务和项目等方式，帮助员工实现自身发展目标，从而与组织的战略目标更好地相匹配。
最后，人力资源管理的战略导向与绩效考核还需要与组织文化相结合。
组织文化是指组织的核心价值观和行为准则。
在人力资源管理中，组织文化对于员工的工作动力和满意度有着重要的影响。
第四章 绩效管理(简答题)
第四章绩效管理一、绩效考评体系设计的内容、原则，以及具体设计方法和程序1、绩效考评指标体系的内容（1）适用不同对象范围的考评体系：组织绩效考评指标体系、个人绩效考评指标体系（2）不同性质指标构成的考评体系：品质特征型的绩效考评指标体系、行为过程型的绩效考评指标体系、工作结果型的绩效考评指标体系。
2、组织分为生产性组织、技术性组织、管理性组织、服务性组织生产性组织考评指标：生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛管理性和服务性组织考评指标：整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛3、个人绩效考评要先对岗位进行分类（1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向分类：管理岗位和生产岗位，管理岗位分为：生产管理类、经营管理类、财务审计类、科技管理类、人力资源管理、质量管理类、物资管理类、行政管理类、综合管理类；生产岗位分为：基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术管理、管理岗位和服务岗位，技术岗位分为：科研、设计、工艺、理化分析、质量检测；生产岗位可分为：车工、铣工、测工、磨工、钳工等4、工作结果型的绩效考评指标：反映劳动数量的指标：产品产量、销售量、劳动定额完成率反映劳动质量的指标：产品品种、产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率反映科技人员的指标：科研成果、获得专利的项目数、科研成果的推广率和转换率、科研成果所产生的经济效益5、绩效考评指标的作用（1）绩效考评指标有助于战略的落实和达成（2）有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理（3）有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来6、绩效考评指标的来源（1）组织战略与经营规划（2）部门职能与岗位职责（3）绩效短板与不足7、绩效考评指标体系的设计原则（1）针对性原则（2）关键性原则（3）科学性原则（4）明确性原则（5）完整性原则（6）合理性原则（7）独立性原则（8）可测性原则8、绩效考评指标体系的设计方法有：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、头脑风暴法要素图示法的步骤：（1）应根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标，纵坐标为极为需要、较为需要和需要三个档次（2）请专家和有关人员进行图上作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干指标，从而构成绩效考评指标体系。
战略导向KPI体系与众不同六要点
企业管理中建立战略导向的KPI体系，那么战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系有什么区别呢？
六大异处：战略导向KPI体系与一般绩效考核体系
1、假设前提方面
战略导向的KPI绩效考核体系会假定人们会采取一切必要的行动以达到事先确定的目标，而一般绩效考核体系只是假定人们不会主动采取行动以实现目标、不清楚应采取什么行动以实现目标、制定与实施战略与一般员工无关。
2、考核的目的方面
战略导向的KPI体系是以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的；而一般绩效考核体系是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。
3、指标的产生
战略导向的KPI体系的指标是通过在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生的；一般绩效考核体系的指标通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。
6、，有助于推进组织战略的实施；一般绩效考核体系与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。
战略导向的KPI体系不仅可以成为企业员工行为的约束机制，同时还可以发挥战略导向的牵引作用；通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使KPI体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具。
4、指标的来源
战略导向的KPI体系绩效考核指标来源于组织的战略目标与竞争的需要；一般绩效考核体系指标来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。
5、指标的构成及作用
战略导向的KPI体系通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程；一般绩效考核体系是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩
绩效管理与绩效考核的区别与联系
绩效管理与绩效考核的区别与联系绩效管理与绩效考核这两个词语很相似。
你知道绩效管理与绩效考核的区别与联系吗？下面是店铺为大家带来的绩效管理与绩效考核的区别与联系的知识，欢迎阅读。
一、绩效、绩效考核和绩效管理的含义(一)绩效的含义绩效具有丰富的内涵。
Bates和Holton指出“绩效一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。
因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行概念的界定。
Campbell, Mccloy和Oppler等将工作绩效定义为――员工所控制的与组织目标有关的行为。
这一定义有三层含义：第一，绩效是一个多维度概念。
即不存在单一的绩效变量，在多数情境中，与组织目标有关的行为是多种多样的。
第二，绩效是行为，不一定直指结果。
第三，这种行为是员工所能控制的。
对绩效的正确认识是进一步进行绩效考核与绩效管理的基础，也是企业建立高效绩效系统的前提条件。
(二)绩效考核和绩效管理的含义绩效考核是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价过程。
由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的没有形成统一的理解，不利于组织的发展和绩效的改善。
因此，从绩效考核发展为绩效管理是人力资源管理中的必然转变。
美国学者罗伯特巴克沃认为，绩效管理是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。
由此可以看出，绩效管理的三大特征：第一，绩效管理着眼于企业整体战略;第二，绩效管理是一个双向式互动行为;第三，绩效管理是一个持续的动态循环系统。
二、绩效考核与绩效管理的区别绩效管理与传统的绩效考核相比，其区别主要体现在以下四个方面：(一)两个过程的人性观不同传统的绩效考核的出发点是把人单纯当作实现企业目标的一种手段，其基本的人性假设是性恶论，认为只有通过不断地考核才能鞭策和防止员工的懒惰与懈怠。
kpi与传统绩效考核体系的区别具体
KPI与传统绩效考核体系的区别引言随着企业管理的不断完善和发展，对于绩效考核的要求也越来越高。
在绩效考核领域，KPI（关键绩效指标）和传统绩效考核体系是两种常见的方法。
本文将详细介绍KPI与传统绩效考核体系的区别，并探讨它们的优缺点。
1. 定义•KPI（Key Performance Indicator）：关键绩效指标，用于衡量和评估一个组织、团队或个人在实现战略目标和业务目标方面的表现。
•传统绩效考核体系：一般基于员工在过去一段时间内的工作成果、行为表现和能力等方面进行评估的考核体系。
常见的传统绩效考核方法包括360度评估、绩效排名等。
2. 目标•KPI：侧重于关键业务目标的达成度，在实现企业战略和业务目标方面起到引导和激励作用。
•传统绩效考核体系：注重员工个人能力的评估，着重于对员工个人工作绩效的直接评估和绩效排名。
3. 测评方式•KPI：通过明确的指标和目标进行量化评估，便于对绩效进行跟踪和分析。
而且可以将KPI进行分解，将组织层面的目标与个人层面的目标相结合，实现整体绩效提升。
•传统绩效考核体系：评估方式相对灵活，一般通过主管或团队成员的直接评价、评分和排名等方法来达到绩效评估的目的。
4. 考核周期•KPI：往往与业务目标和战略规划的周期相对应。
根据具体情况，可以设定年度、季度、月度等不同周期的KPI，以便实时监控和调整工作进展。
•传统绩效考核体系：一般按照固定的考核周期进行评估，如年度考核。
这种方式可能无法及时反馈绩效情况，实效性较差。
5. 管理方式•KPI：通过设定明确的目标，激发员工的积极性和工作热情，使其能够主动参与到关键业务的推进中。
管理者在过程中需提供指导和支持。
•传统绩效考核体系：主要借助主管的直接管理和监督，强调员工工作表现的正常状态，注重问题解决和纪律执行。
6. 优缺点KPI的优点：•直接对业务目标和战略目标进行评估和考核，帮助企业实现整体目标。
•量化指标便于跟踪和分析绩效情况，及时调整工作方向。
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简述战略导向KPI绩效评价体系与一般的绩效评价体系的区别和联系。
正确答案：(1)从绩效考评的目的来看，前者以战略为中心，后者以控制为中心。
(2)从考评指标产生的过程来看，前者在组织内部自上而下分解战略产生，后者自下而上根据个人以往的绩效与目标产生。
(3)从考评的构成上看，前者通过财务与非财务指标相结合，后者以财务指标为主，非财务指标为辅。
(4)从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，后者与组织战略的相关程度不高。
22.
简述绩效考评指标体系的设计原则和程序。
你填写的答案：
正确答案：（一）绩效考评指标体系的设计原则：1．针对性原则。
2．科学性原则。
应以生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等科学原理为依据。
3．明确性原则。
（二）绩效考评指标体系的设计程序：1．工作分析。
2．理论验证。
3．进行指标调查，确定指标体系。
4．进行必要的修改和调整。
23.
A公司是一家大型商场，公司管理人员相员工共有5。
多人。
由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。
到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，所以大家都非常重视。
人力资源部又将一些考评表发放给各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。
老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。
表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。
其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务、基本完成工作任务等。
由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。
工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。
由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上钩钩圈圈，再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。
想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。
老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？
请回答下列问题：
(1)该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强？
(2)如何改进绩效管理中存在的问题？
你填写的答案：
正确答案：(1)该公司存在的绩效管理问题如下：①考核目的不明确。
绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。
②绩效目标不清楚。
考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。
③平常的工作过程中忽视关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。
④在考核过程中，考评者以被考评者近朝的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。
⑤考核周期设置不当。
营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。
(2)提高绩效管理的措施如下：①明确考核的目的；②重新设计考核周期，缩短考核周期；③有利于员工平时绩效考核信息的收集；④重视绩效面谈的作用；⑤制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作必要的指导；
⑥考核指标进一步量化；⑦加强管理者关于绩效考核的培训；⑧考评体系中加入对员工能力的考评。