万科平衡计分卡案例
万科平衡计分卡(BSC)PPT课件
成果
• 文文件记录商业战 略
• 文文件记录关键战 略目标
• 出具对目前使用的 所有指标的报告， 包括如何被使用、 使用者、来源及价 值
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第三步：制定均衡计分卡
关键问题
•战略目标在均衡计分卡的位置
•各个目标理想的结果是什么
•如何评估这些成果-或达到成果的过程 如何明示结果或过程 对雇员、经理人员、客户和其它人分别如何表现 边际指标和落后指标是什么 成功和过程进展情况的关键指标是什么 现行指标是否符合需求
提高 设计、制定和提 供解决方案的CQT
提高客户服务与投诉 处理活动的CQT
关键： 黄色方框：成果/策略 蓝色箭头：连接客户方面 绿色箭头：连接策略能力方面
紫色箭头：连接财务方面 红色箭头：连接内部程序方面
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策略能力
提高了解客户经营、经 济与技术需求的能力
提高解决客户问题的 能力
提高财务、员工、 IT与技术能力
• 使用均衡计分卡发展流程，并利用这个机会解释并统一公司经营战略
• 确定计分卡出发点，并遵循可以反应公司和战略方案的流程
— 从外向内的方案(“战略地位”) — 从里向外的方案(“核心胜任风险计分卡
• 适当人员参与，花费必要的时间，避免过早授权
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实施均衡计分卡：易犯错误
应避免的更多失误
• 不要期望员工一接触计分卡，就开始喜欢它；我们应该想到他 们将会就衡量指标问题进行争论 (这种行为具有本质好处)
• 要区分测量过程中的干扰因素和真正的测量误差 • 错误在于衡量指标太少，而不是太多
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建立万科均衡计分卡
平衡计分卡在万科公司应用及启示
平衡计分卡在万科公司应用及启示[提纲] 平衡计分卡作为战略管理旳重要工具，对万科旳发展起到非常重要旳作用。
在运用平衡计分卡过程中，万科重要是从公司愿景与战略出发，在公司财务、客户、内部流程和学习成长等四个层面，分解公司战略目旳，量化考核公司各项指标，把公司旳各项战略转变为具体旳行动，有效地提高公司旳业绩，使其成为国内房地产行业旳领军公司。
万科成功地运用平衡计分卡既有其必然性，也有其客观性，并不适合于所有公司效仿，需要结合公司自身发展状况开展分析。
因此，为有效分析万科成功应用平衡记分卡过程，并从战略管理、绩效管理以及薪酬管理等方面对其开展分析，为其他公司战略旳开展提供支持和借鉴。
核心词：平衡计分卡；万科；启示中图分类号：F27 文献标记码：A原标题：浅析平衡计分卡在万科公司旳应用与启示收录日期：3月17日一、引言万科作为我国房地产业旳领军公司，其在制度和流程管理上拥有健全和成熟旳公司系统，并善于不断创新，在公司内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”旳价值观和公司文化。
在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。
万科之因此可以获得如此成就，与其注重公司战略管理、积累管理能力有着重要旳关系，特别是万科采用了平衡计分卡旳方式提高公司管理，以完善旳公司管理制度为基础，契合公司自身价值与理念，平稳持续地提高万科公司旳管理能力。
万科在结合战略规划旳基础上，从公司财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面等四个层面全面绘制公司战略规划，实现目旳客户旳管理以及公司价值最大化目旳。
万科通过采用平衡计分卡旳方式实现了公司战略发展、占领市场、提高公司管理能力旳目旳，因此通过度析万科采用平衡计分卡方式获得旳成功，要透过现象看到本质，分析万科成功旳因素，为我国公司旳发展提供支持和借鉴。
二、平衡计分卡有关理论分析（一）平衡计分卡原理。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织旳战略贯彻为可操作旳衡量指标和目旳值旳一种新型绩效管理体系。
万科-平衡记分卡案例
案例编号：案例名称：万科公司平衡计分卡应用带来的启示适用课程：《管理会计学》、《管理会计理论与实务》选用课程：《管理会计学》编写目的：本案例旨在引导学员进一步关注平衡计分卡（BSC）在企业绩效评价中的应用。
依据本案例的资料，一方面，学员能够更好的理解企业选择平衡计分卡作为公司绩效评价的原因，以及平衡计分卡的优缺点等。
另一方面，学员可以将理论结合实际，深入的了解平衡计分卡的设计思路。
比照传统绩效评价体系，学员对平衡计分卡能有新的认识，能清楚辨析出它们的异同。
当然平衡计分卡也存在一些问题，本案例对房地产行业实施平衡计分卡提出了一些注意事项，学员可以重点关注，了解国内行业环境对于平衡计分卡的限制问题。
知识点：平衡计分卡、绩效评价关键词：平衡计分卡、绩效评价、企业战略案例摘要：1999年万科公司为实现人力资源的战略牵引力，在高层的支持下，执行副总裁组织人力、财力试推行平衡计分卡。
2000年万科公司正式运用平衡计分卡，2002年公司平衡计分卡的应用初具规模。
2003年，平衡计分卡终于在万科扎下了根，直到现在平衡计分卡的应用仍受到万科公司的高度重视。
在应用平衡计分卡的过程中，万科公司用文字明确总结了公司的宗旨远景价值观，形成了滚动的中期战略制定与检讨系统，开展每年一度的集团战略全国宣讲活动，发展并完善了公司的评价指标库并用来考核所有一线公司。
本案例选择万科公司，一方面是由于其运用平衡计分卡进行业绩评价的经验相当丰富，体系非常完善。
另一方面是因为万科集团是国内知名的房地产公司，这对于吸引学员注意，引导其更深入地学习平衡计分卡及其运用起到了很好的效果。
提供单位：天津商业大学案例作者：唐毅泓：天津商业大学MPAcc《管理会计学》课程任课教师，负责本案例的设计、总篡与修订；刘曦：天津商业大学研究生院会计硕士研究生，负责本案例原始数据、主要分析素材。
编写时间：2015年6月万科公司平衡计分卡应用带来的启示随着我国经济的快速增长，整个房地产市场呈现国际化趋势，房地产企业所面临的外部环境也越来越复杂，竞争越来越激烈。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，可以帮助组织制定并实施战略，评估业绩，并推动组织朝着既定目标前进。
下面，我们将通过一个实际案例来介绍平衡计分卡的应用。
某公司是一家制造业企业，面临着市场竞争激烈、成本上升、客户需求变化等挑战。
为了应对这些挑战，公司决定引入平衡计分卡来优化绩效管理，提高竞争力。
首先，公司确定了四个关键绩效领域，财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在财务领域，公司将关注营收增长、利润率、资产利用率等指标；在客户领域，公司将关注客户满意度、市场份额、客户保留率等指标；在内部业务流程领域，公司将关注生产效率、产品质量、交付周期等指标；在学习与成长领域，公司将关注员工满意度、员工培训率、创新能力等指标。
然后，公司制定了相应的目标和措施。
在财务领域，公司设定了增长营收、提高利润率的目标，并采取了降低成本、优化资产配置的措施；在客户领域，公司设定了提高客户满意度、扩大市场份额的目标，并采取了改进产品质量、加强客户关系管理的措施；在内部业务流程领域，公司设定了提高生产效率、缩短交付周期的目标，并采取了优化生产流程、提高设备利用率的措施；在学习与成长领域，公司设定了提高员工满意度、提升创新能力的目标，并采取了加强员工培训、激励创新的措施。
随后，公司建立了相应的绩效评估体系。
通过对每个绩效领域的指标进行监控和评估，公司可以及时发现问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
同时，公司还建立了信息系统来支持绩效管理，实现了数据的及时、准确采集和分析。
经过一段时间的实施，公司取得了明显的成效。
在财务领域，公司的营收和利润率均有所增长；在客户领域，客户满意度和市场份额均有所提升；在内部业务流程领域，生产效率和产品质量得到了显著改善；在学习与成长领域，员工满意度和创新能力也有了明显提升。
通过平衡计分卡的应用，该公司成功地将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过有效的措施和评估体系，实现了战略的落地和绩效的提升。
平衡记分卡在企业业绩评价体系中的应用实例分析
平衡记分卡在企业业绩评价体系中的应用实例分析摘要：一个良好有效的企业业绩评价体系无论对一个企业的发展，还是对于企业员工的职业生涯规划来说是很重要的。
而平衡记分卡是一个有效的企业业绩评价体系工具。
本文将具体分析平衡记分卡在万科集团的企业业绩评价体系的应用实例。
关键词：平衡记分卡；企业业绩评价体系；万科集团一、万科企业股份有限公司简介及战略目标万科集团当前的目标核心是成为当前中国房地产行业持续的领军者，对于万科集团来说，要实现领军者的目标就要从当前的战略要点方面出手，实现精细化是其必经之路，除此之外还要达到能够实现质量增长的基本目标。
所以，对于万科集团来说，其整个经营都要在核心战略目标的总领之下，同时把当前的战略目标进行详细的细分，分解，具体分解到客户、内部流程、财务、学习与成长这四个方面上。
二、万科企业股份有限公司财务维度分析万科集团的核心战略目标体现在财务维度上即是股东利益最大化，并从提高生产率和提高收入增长两方面对财务维度又进行了一次目标分解。
在提高生产率方面，主要从内部流程制度出发，规范内部流程制度。
对于如何规范内部流程来说，其方式主要有以下几个方面，无论是提高当前的内部研发效率，进而实现将研发周期缩短的目的，还是把当前相应的建筑出图时间缩短，以及将竣工率提高等方式，在一定程度上都可以实现内部流程规范的目的，相应的，在另一方面来说，我们应当实现提高收入增长，对于收入增长的衡量指标来说，主要有以下几个，成本是否降低，收入机会是否能够增加，当前公司内部的资产利用率是如何的。
在财务指标的制度中，公司管理层充分衡量了长期战略和短期战略的平衡。
为了更好的提高企业价值，万科集团特别注重客户的意见与建议，让客户的意见来不断完善企业的发展，实现财务目标。
为了更好的实现集团的长期战略，万科集团可暂时放弃短期利益来实现两者的平衡。
三、万科股份有限公司客户维度分析对于当前的万科集团来说，其长期以来一直秉持的在客户方面的目标与价值观便是，把自己的客户永远当作最好的合作伙伴。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例在管理学领域中，平衡计分卡是一种广泛应用的绩效管理工具，它可以帮助组织制定战略目标，并将这些目标转化为可衡量的绩效指标。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。
下面我们来看一个平衡计分卡的实际案例，以便更好地理解这一管理工具的应用。
某公司A制定了以下四个战略目标，提高客户满意度、降低生产成本、加强研发创新、提升员工满意度。
为了实现这些目标，公司A制定了相应的绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控。
首先，公司A通过客户满意度调查、投诉处理及客户忠诚度等指标来衡量客户满意度。
其次，为了降低生产成本，公司A设定了单位产品成本、生产效率、废品率等指标。
另外，为了加强研发创新，公司A将新产品研发周期、研发投入占比等指标纳入平衡计分卡中。
最后，为了提升员工满意度，公司A关注员工福利、培训投入、员工流失率等指标。
通过平衡计分卡的应用，公司A可以清晰地了解到各项指标的表现情况，及时发现问题并采取相应的改进措施。
比如，当客户满意度指标出现下滑时，公司A可以通过加强客户服务培训、改进产品质量等方式来提升客户满意度；当生产成本指标超出预算时，公司A可以通过优化生产流程、降低原材料采购成本等方式来降低生产成本。
此外，平衡计分卡还可以帮助公司A实现战略目标的协调和平衡。
通过平衡计分卡，公司A可以清晰地了解到各项指标之间的相互关系，避免在实现某一指标的同时损害其他指标的表现。
比如，为了降低生产成本，公司A不能盲目压缩成本而导致产品质量下降，从而影响客户满意度。
总的来说，平衡计分卡的应用可以帮助公司A全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。
通过设定合理的战略目标和绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控，公司A可以实现战略目标的协调和平衡，提高整体绩效表现，保持竞争优势。
在实际应用中，公司A还可以不断优化和完善平衡计分卡的设计和管理机制，以适应外部环境的变化和内部战略目标的调整。
万科平衡计分卡案例分析
万科平衡计分卡案例分析组长：雷巧 17420182200739组员：*** 17420182200758路家豪 17420182200950雷迅 17420172200893院系：管理学院年级：2017级、2018级指导教师：***2020年 6 月 3日目录第一部分平衡计分卡的介绍 (3)一、概述 (3)1. 主要内容 (3)2. 五项平衡 (4)3. 作用 (5)二、如何使用平衡计分卡 (6)1. 先期准备工作 (6)2. 平衡记分卡的实施流程 (7)第二部分案例分析——万科公司的平衡计分卡 (10)一、万科公司背景介绍 (10)1. 万科公司简介 (11)2. 万科公司企业文化 (12)3. 万科公司组织结构 (13)4. 万科运用平衡计分卡的原因 (14)5. 万科运用平衡计分卡的历程 (14)二、万科公司战略地图 (15)1. 财务层面 (16)2. 客户层面 (16)3. 内部流程层面 (17)4. 学习成长层面 (18)表万科的战略地图 (18)三、万科公司平衡计分卡具体应用 (19)1. 财务层面 (20)2. 客户层面 (21)3. 内部流程层面 (23)4. 学习成长层面 (25)四、万科引用平衡计分卡后取得的成效及原因分析 (27)五、万科引用平衡记分卡实例带来的启示 (27)1. 企业应具有明晰的战略规划，注重管理能力的提升 (28)2. 重视企业管理方法的选择，不能生搬硬套 (28)3. 客观对待企业战略管理方法，认清其利弊 (29)4. 运用平衡计分卡做出的考核体系应具有可操作性，并且认真执行 (29)5. 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 (30)附录：人员分工 (30)第一部分平衡计分卡的介绍一、概述1. 主要内容平衡计分卡(BSC)是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
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[键入文字]平衡计分卡在万科公司应用及启示下面是一篇平衡计分卡在万科公司应用，平衡计分卡作为战略管理的重要工具，对万科的发展起到非常重要的作用。
平衡计分卡在万科公司应用及启示 一、引言 万科作为我国房地产业的领军企业，其在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化。
在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。
万科之所以能够取得如此成就，与其重视企业战略管理、积累管理能力有着重要的关系，特别是万科采用了平衡计分卡的方式提升企业管理，以完善的企业管理制度为基础，契合企业自身价值与理念，平稳持续地提升万科企业的管理能力。
万科在结合战略规划的基础上，从企业财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面等四个层面全面绘制企业战略规划，实现目标客户的管理以及企业价值最大化目的。
万科通过采用平衡计分卡的方式实现了企业战略发展、占领市场、提升企业管理能力的目标，因此通过分析万科采取平衡计分卡方式取得的成功，要透过现象看到本质，分析万科成功的因素，为我国企业的发展提供支持和借鉴。
二、平衡计分卡相关理论分析 (一)平衡计分卡原理。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”。
平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方1。
平衡计分卡应用成功案例
一、平衡记分卡应用案例之一可口可乐瑞典饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。
该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。
1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。
若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
平衡计分卡经典案例
平衡计分卡经典案例平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出的一种绩效管理工具，它将企业战略转化为具体的绩效指标，帮助企业管理者全面了解企业的经营状况，从而更好地制定和执行战略。
下面我们将通过一个经典案例来深入了解平衡计分卡的应用。
案例背景：某电子产品制造企业在市场竞争日益激烈的情况下，面临着诸多挑战。
企业管理层意识到传统的财务绩效评估无法全面反映企业的竞争优势和长期发展能力，因此决定引入平衡计分卡来完善绩效管理体系。
制定战略目标：首先，企业管理层与各部门经理进行深入沟通，明确制定了四个关键的战略目标，提高产品质量、加强客户关系、降低成本、持续创新。
建立平衡计分卡：基于制定的战略目标，企业建立了相应的平衡计分卡。
在财务维度，除了传统的财务指标外，还加入了成本控制和资金利用效率等指标；在客户维度，除了客户满意度外，还加入了客户忠诚度和市场份额等指标；在内部流程维度，除了生产效率和质量控制外，还加入了研发周期和创新能力等指标；在学习与成长维度，除了员工满意度外，还加入了员工培训和知识管理等指标。
执行与监控：为了确保平衡计分卡的有效执行，企业建立了定期的绩效评估机制。
每个月，各部门经理都要提交自己负责的指标数据，并进行分析和解释。
同时，管理层也会定期召开会议，对整体绩效进行评估，并及时调整战略和目标。
成效评估：经过一段时间的执行，企业逐渐发现平衡计分卡的应用带来了明显的成效。
首先，在财务维度，企业的盈利能力得到了提升，成本控制和资金利用效率得到了明显改善；其次，在客户维度，客户满意度和忠诚度都得到了提升，市场份额也有所增加；再次，在内部流程维度，生产效率和质量控制得到了提升，研发周期和创新能力也有了明显的改善；最后，在学习与成长维度，员工满意度得到了提升，员工培训和知识管理也取得了显著成效。
总结：通过上述案例的介绍，我们可以看到平衡计分卡在企业绩效管理中的重要作用。
平衡计分卡国内外案例分析课件
• 平衡计分卡概述 • 国内应用案例分析 • 国外应用案例分析 • 平衡计分卡实施效果与挑战 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
平衡计分卡的定义与特点
01
02
定义：平衡计分卡是一 种绩效管理工具，它将 企业战略目标与具体指 标相结合，从财务、客 户、内部业务过程、学 习与成长四个维度衡量 企业绩效。
实施过程
苹果公司在实施平衡计分卡时，将公司的战略目标划分为 多个具体的业务目标，并为每个目标制定了相应的衡量指 标。同时，苹果公司还注重员工绩效与公司战略目标的紧 密结合。
成效分析
通过平衡计分卡的实施，苹果公司成功地将公司的战略目 标与员工绩效考核联系在一起，有效推动了公司业务的发 展和员工积极性的提高。同时，平衡计分卡的实施还提高 了员工对公司的认同感和归属感。
实施过程：万科地产首先对公司的战略目标进行了梳理 ，并根据这些目标设定了财务、客户、内部业务过程、 学习与成长四个维度的具体指标。
1. 战略目标清晰明确，员工对公司的战略有了更加清 晰的认识。
3. 提高了员工的满意度和忠诚度，员工的工作积极性 和工作效率得到了提升。
华为公司平衡计分卡应用案例
背景介绍：华为公司是中国最大的通信设备制造商之一 ，为了在全球范围内提升公司的竞争力和业绩水平，开 始引入平衡计分卡作为战略管理工具。 成效分析：通过平衡计分卡的实施，华为公司实现了以 下几点
平衡计分卡的核心思想
以企业战略为核心
平衡计分卡以企业战略为核心，将战略目标分解为具体指标，确保 企业各项业务活动围绕战略展开。
关注关键绩效指标
平衡计分卡关注关键绩效指标（KPI），确保企业有限的资源投入 到最能带来价值的关键领域。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例一、案例说明（一）案例平衡计分卡（平稳得分纸牌）是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。
至今为止，国内尚处于介绍阶段，还没有发现运用于企业的成功案例。
可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。
本案例选自杭州一家婚纱摄影企业。
该企业自1995年5月成立以来，由于经济管理不善，长期处于亏损状态.从2000年初开始推行平衡计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的发展战略目标,找出了企业亏损的根本原因所在.（二）局限性本案例较为详细的说明了在我国运用平衡计分卡的实施过程。
它的突出特点是为企业诊断经营不善找到了病症，并对症下药。
但限于资料收集的时间限制，我们还无法提供案例企业运用平衡计分卡后的效果。
我们还将追踪观察，收集后续资料来弥补这一缺陷.二、传统业绩指标的缺陷平衡计分卡是西方近年来研究的一个热门话题。
它旨在克服传统业绩评价指标的不足，以适应现代的预算管理环境，为企业的内部管理提供一个更加科学、合理的业绩评价指标体系。
传统的业绩评估指标存在以下弊端:（一）有违权变性原则业绩的衡量应该能适应环境的变化。
例如：在手工环境下,一件产品的成本中直接人工的比重较大，那么控制直接人工便是降低成本的关键所在。
所以我们制定直接人工标准成本，并计算直接人工的工资率差异和效率差异，对直接人工成本项目进行控制。
但是信息技术革命所带来的自动化生产环境下，一件产品的成本直接人工所占的比重降低，这时候仍遵循传统的业绩衡量指标，每月、每周甚而每天计算直接人工的工资率差异和效率差异，这有必要吗?显然这种情况下提供的信息价值其成本可能大大超过了效益。
（二）有违一致性原则传统的业绩衡量在一定程度上阻碍了企业目标的实现。
比如,为提高生产效率，企业会大量生产，而不考虑销售的实际情况，导致过多的存货。
再如，为降低材料的价格差异，企业材料采购部门可能会选择劣质低价的材料供应商.这些例子说明了传统的业绩衡量在一定程度上误导了有关部门的行为，使他们采取了有利于本部门而非企业整体利益的行为,为对企业整体目标的实现显然是一种障碍。
平衡计分卡在企业的应用案例
评价标准：以《2003 年度企业绩效评价标准 值》，中药材及中成药加工业，中型企业标准值 （见表 5-3）作为评价依据。
净资产收益率 =(平均净资产/平均净利润)×100%
=4147773/（(4 9386198+51576903)/2）×100% =8.22%
总资产报酬率=（利润总额+利息支出）/平均资产总额× 100% =(6190706+603152) /((70449144+88667703)/2) × 100% =8.54%
按企业业绩评价分数，将企业业绩评价结果分为五种类型
优（A）：评价得分达到 85 分以上（含 85 分）； 良（B）：评价得分达到 70 分～85 分（含 70 分）； 中（C）：评价得分达到 50 分～70 分（含 50 分）； 低（D）：评价得分达到 40 分～50 分（含 40 分）； 差（E）：评价得分在 40 分以下。
根据营销信息科数据统计，A 选项为 1104 个，B 选项 为 2458 个，C 选项为 2231 个，D 选项为 752 个，E 选项 为 1512 个。
顾客满意度平均得分
＝（1104×100+2458×80+2231×60+752×40+1512×20） /(1151×7) = 62
顾客满意度平均得分处于 80 分档和 60 分档之间
4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行6.17.20216.17.202110:5110:5110:51:1910:51:19
[精品]2017年平衡计分卡在万科公司的应用
![[精品]2017年平衡计分卡在万科公司的应用](https://img.taocdn.com/s3/m/facc2f1b02020740bf1e9b0c.png)
平衡计分卡在万科公司的应用平衡计分卡作为一种典型的业绩评价系统，在1992年被提出以后，已经为许多世界知名公司所用，本文通过万科公司引用平衡计分卡的实例，分析平衡计分卡在实践中的应用，对于其战略地图和各项指标作一简要介绍，同时对其在实际应用中的相关情况做进一步的思考。
万科企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑。
我们可以看出，强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值观中，而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应，可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。
万科运用平衡积分卡的历程对企业利润过度关注,对于利润无节制的攫取，单纯依靠阅读财务报表来把握企业，这是大多数企业的传统做法。
但万科在这个过程中感受到了自身业务和管理上的发展遇到瓶颈。
在关注企业可持续发展能力的基础上，万科在2000年进行了人力资源部的新定位，开始接触并实践平衡计分卡，平衡计分卡的引入正是奠定在人力资源部门新定位的基础之上。
平衡计分卡在万科的运用是逐年推动，循序渐进的。
公司从2001年引进平衡计分卡概念，并主动在管理层推进，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处；2002年平衡计分卡初具规模；2003年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根。
在应用平衡计分卡的过程中，万科用文字明确总结了公司的宗旨远景价值观；形成了滚动的中期战略制定与检讨系统；开展了每年一度的集团战略全国宣讲活动；发展并完善了对公司的评价指标库并用来考核所有一线公司。
万科引进平衡卡的原因主要有两点：1．万科很早就投入大量精力进行企业制度建设，而平衡积分卡所倡导的管理思想正好弥补了万科自身业务和管理上的缺陷，为万科积极引进并应用提供了可能；2．平衡计分卡作为一种管理工具，必须要与企业本身的价值与理念互相契合，才能够被平稳地嵌入，平衡计分卡在强调可持续性发展方面，非常适合万科。
【案例】平衡计分卡成功运用案例分析
平衡计分卡成功运用案例分析1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。
而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了平衡计分法，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。
过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。
所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。
根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。
并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
一、用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。
而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。
用平衡计分卡透视万科
股东利益的代表——财务维度
财务报表是公司经营的结果，但平衡计分卡的财务给定不仅如此，万科用净利润、资源占用回报率考核各一线公司，只是一个方面；同时，各一线公司还要证明在上述财务指标之外，公司目前实现了价值的增值，这些价值不以当期利润的形式存在，往往是对日后的利润实现构成支持的元素。这些元素，遍布于平衡计分卡的四个维度之中。
未来业主、准业主和业主的视角——客户维度
在万科的人生观里，“客户是我们永远的伙伴”被列在第一条，是对万科平衡计分卡客户维度的总结性阐释。它对财务维度构成的最直接的支持是：客户忠诚度。有研究表明：客户忠诚度提升5%，公司利润提升25%-85%.万科集团2002年开始聘请独立第三方进行客户满意度和忠诚度调查，2003年开始，集团总部开办总额为100万的客户忠诚度大奖，用于奖励在客户忠诚度建设方面成果最突出的一线公司，2004年开始，客户忠诚度下降的一线公司遭到总部行政处罚……这一系列动作，已使万科上下没有一个人敢忽视客户满意度和客户忠诚度。
以客户为中心，不仅仅在观念上，更在详细的行动中。在一次接受采访中，面对关于万科“以客户为中心”的问题时，王石讲起了一个例子：“万科有一个项目在郊区，由于附近道路的车辆不断地增加，小区住户所反映的说明汽车噪音意见越来越突出。道路是政府修的，车辆是社会的，按理说是和万科没有关系的，要投诉的话也是找政府机构。万科没有这样，而是自己投资在临近小区的路段，修了一道能够起到一块块隔离和降低噪音的墙，果然，客户投诉显著地下降了。这是不是以客户为中心？肯定是‘以客户为中心'，但却不是万科讲求的’以客户为中心'.最理想的解决噪音的方法是什么呢？隔音墙肯定是要修的，但是我能不能将这堵墙修成一个艺术品，在解决噪音的同时，还能够让人们有一种美的享受，包括小区居民和乘车经过这里的人们。我能不能采用新的科技，在临近小区的铺上能够吸收噪音的沥青。再就是，能不能在降噪音噪音墙壁的背后做一个土坡，铺上花草，上面种上大树，尽管植物的蓄积噪音能力植物种子不强，但是它能够很好地起到对客户的心理暗示作用。如果勒祖我们都做到了，那才是‘以客户为中心'.”
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平衡计分卡经典案例目录 (1)一、万科公司背景介绍（一）万科公司简介 (1)（二）万科公司的企业文化 (1)（三）万科的公司管理组织 (2)（四）万科运用平衡积分卡的历程 (2)二、万科公司战略地图 (3)（一）财务层面 (4)（二）客户层面 (5)（三）内部业务流程 (5)（四）学习与成长层面 (6)三、万科公司平衡计分卡实用 (7)（一）财务层面 (8)（二）客户层面 (9)（三）内部流程层面 (9)（四）学习与成长层面 (10)四、关于万科实例的思考 (10)（一）平衡计分卡为何在万科公司顺利引进 (10)1．全球化竞争与“以人为本”的公司理念 (10)2．公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能 (10)3．平衡计分卡与公司的发展理念想契合 (11)（二）万科引用平衡计分卡的逻辑路径 (11)（三）万科成功运用平衡计分卡的原因 (11)1．业绩评价与企业战略结合 (11)2．循序渐进，逐步引入，逐层改进 (11)（四）平衡计分卡的优缺点 (12)（五）与平衡计分卡相符合的激励机制 (12)一、万科公司背景介绍（一）万科公司简介万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业,是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。
万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。
在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现，连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。
多年来，万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。
（二）万科公司的企业文化万科企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑。
我们可以看出，强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值观中，而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应，可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。
1（三）万科的公司管理组织万科通过专注于住宅开发行业，建立起完善的内部控制制度体系和先进的人力资源管理系统，组建专业化团队，树立专业品牌，以“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
（四）万科运用平衡积分卡的历程对企业利润过度关注,对于利润无节制的攫取，单纯依靠阅读财务报表来把握企业，这是大多数企业的传统做法。
但万科在这个过程中感受到了自身业务和管理上的发展遇到瓶颈。
在关注企业可持续发展能力的基础上，万科在2000年进行了人力资源部的新定位，开始接触并实践平衡计分卡，平衡计分卡的引入正是奠定在人力资源部门新定位的基础之上。
平衡计分卡在万科的运用是逐年推动，循序渐进的。
公司从2001年引进平衡计分卡概念，并主动在管理层推进，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处；2002年平衡计分卡初具规模；2003年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根。
在应用平衡计分卡的过程中，万科用文字明确总结了公司的宗旨远 2景价值观；形成了滚动的中期战略制定与检讨系统；开展了每年一度的集团战略全国宣讲活动；发展并完善了对公司的评价指标库并用来考核所有一线公司。
万科引进平衡卡的原因主要有两点：1．万科很早就投入大量精力进行企业制度建设，而平衡积分卡所倡导的管理思想正好弥补了万科自身业务和管理上的缺陷，为万科积极引进并应用提供了可能；2．平衡计分卡作为一种管理工具，必须要与企业本身的价值与理念互相契合，才能够被平稳地嵌入，平衡计分卡在强调可持续性发展方面，非常适合万科。
我们在后面的具体分析中也将看到，平衡计分卡的引进确实为万科做出了不少的贡献。
二、万科公司战略地图战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
其核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
通过绘制战略地图，可以帮助企业较全面地阐释他们的战略与主张，并找出其中的因果关系，通过学习与成长层面推进到关键业务的内部流程，进而传递到目标客户的价值主张，最终的目的是企业的利益最大化，这里的利益兼顾短期和长期，更重在企业的可持续发展。
下图为万科平衡计分卡初步确定时采用的战略地图：表1 万科战略地图3客户策略能力内部程序财务提高客户提高了解客户经营、经增加客户数量增加销售收入CQT识别率与济与技术需求的能力维持营业利润提高客户满意度CQT增加客户数量与提高解决客户问题通过成本控制来提能提高客户保持营业利设计、制定和提I提高财务员工ROCECQT供解决方案与技术能地实现客户利润提高客户服务与投提高程序周CQT处理活动提高资金周转增加客户消费份提高客户关系管理零售商及第三方管现金能力紫色箭头：连接财务方面/关键：黄色方框：成果策略红色箭头：连接内部程序方面蓝色箭头：连接客户方面绿色箭头：连接策略能力方面以下从四个层面目标分析万科的企业战略：（一）财务层面万科以股东利益最大化为财务目标。
在短期维度方面，万科提出“住宅产业化”以缩短研发周期、降低研发成本降低成本，提升所研发产品的品质感。
提高资产利用率、及研发导致的其他成本、增加收入机会——这两个即分别从生产率战略和收入增长战略对财务层面的总目标进行分拆。
中关《用平衡计分卡透视万科》万科广州副总付凯的文章在长期维度方面，的概念，“以客户为中心”于财务层面曾着重强调了可持续发展问题。
万科提出了兼顾客户心理与实质质量的需求，强调其服务质量以提高客户忠诚度。
年其在财务层面的战略制定中充分考量了长短期战略平衡的问题，从2002年武汉万科四季花城遭遇2004深圳万科金色家园、2003年天津万科花园新城、看重长久的客户群诉的事件中财务指标之外的价值负增值的例子中，吸取教训，效应与持续的增长，为此可以放弃短期效应，注重保持客户群体及品牌价值。
4为体现这样的产期指标，万科对“营业收入”进行了细致的分解，提出“万科的定位是客户的终身锁定，从他大学毕业刚刚进入职场时的小户型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事业有成时身份象征的独立别墅，一直到他退休后入住的老年住宅，万科都要做。
万科已经不再将自己定位于只做城乡接合部中高档房的公司了，而是为客户提供终身所需要的地产产品。
”（二）客户层面万科从“未来业主、准业主和业主的视角”进行分析。
在万科的价值观里，“客户是我们永远的伙伴”被列在第一条，这是对万科平衡计分卡客户维度的总结性阐释。
强调客户至上、以客户为中心的概念，并将这种主张与绩效评价挂钩，贯彻到每个万科职工的价值观中。
客户的满意来自于产品，更来自于服务。
为此，万科成立了万客会会员俱乐部，借以联系万科与客户之间的情感，该俱乐部被誉为万科第五专业的客户关系中心，承载着防止客户满意度受损、修复已经受损的客户关系、创造性提升客户满意度和客户价值的职责。
万科客户层面的描述，同样可以用上述第一方面中万科的定位来阐释，其强调了针对不同阶段的人士的需要提供不同的住宅，“为客户提供终身所需要的地产产品”。
在这一层面，万科的重视表现在其核心企业价值观的第一条：客户是我们永远的伙伴·客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由；·尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。
这是万科一直坚持和倡导的理念；·在客户眼中，我们每一位员工都代表万科；·我们 1% 的失误，对于客户而言，就是 100% 的损失；·衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度；·与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
（三）内部业务流程在关键流程的选择定位上，万科提出“抓大放小”。
在剖析价值链后，万科提出了“住房产业化”的概念。
为此，关于产品研发周期，万科内部有个说法叫 5“三五二”——三个月做定位与规划设计、五个月做实施方案、两个月做施工图。
王石说：“房地产是存在技术层面优势的，其中重要的就是产业化的程度，整体上看，中国住宅产业化的程度不过是5%，而万科已经做到8%，明显高于同行业的平均水平。
这个数字是不是就表明万科做得很好了呢？让我们看看日本，它的住宅产业化程度已经达到了64%，一比你就看出来，万科的差距有多大。
未来五年，万科的目标是将住宅产业化程度提高到50%。
”（四）学习与成长层面在这一层面上，万科关注的是“核心竞争力”。
其运作与管理系统、职业经理人、企业文化构成了万科平衡计分卡的第四维度。
经过多年的积累，万科已经积累了一系列业务与管理方面的规范与流程，经过多年的使用和完善，这套系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分，对公司的健康、持续、高速发展起到了决定作用。
在这套制度基础上，万科的总经理郁亮提出：制度不是万能的，因为制度的执行是有成本的。
而以“七个尊重”为核心的人文精神和企业价值观的形成和认可，是万科这套系统正常运转、制度真正执行、指引充分使用的基石，这才是万科最珍贵的。
郁亮所说的“七个尊重”，源自《万科周刊》一篇文章：用心尊重人。
所谓用心，指平等、理解、信任、公平的回报、发展空间、严格的要求和宽容。
在这一维度中着重体现了万科的企业文化及其团队协作。
在此段落，我们附上万科的核心企业价值观：1．客户是我们永远的伙伴·客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由；·尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。
这是万科一直坚持和倡导的理念；·在客户眼中，我们每一位员工都代表万科；·我们 1% 的失误，对于客户而言，就是 100% 的损失；·衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度；·与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
2．人才是万科的资本·热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源；6·尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素；·我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系；·职业经理团队是万科人才理念的具体体现。