万科平衡计分卡案例

平衡计分卡经典案例

目录

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一、万科公司背景介绍（一）万科公司简

介 (1)

（二）万科公司的企业文化 (1)

（三）万科的公司管理组织 (2)

（四）万科运用平衡积分卡的历程 (2)

二、万科公司战略地图 (3)

（一）财务层面 (4)

（二）客户层面 (5)

（三）内部业务流程 (5)

（四）学习与成长层面 (6)

三、万科公司平衡计分卡实用 (7)

（一）财务层面 (8)

（二）客户层面 (9)

（三）内部流程层面 (9)

（四）学习与成长层面 (10)

四、关于万科实例的思考 (10)

（一）平衡计分卡为何在万科公司顺利引进 (10)

1．全球化竞争与“以人为本”的公司理念 (10)

2．公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能 (10)

3．平衡计分卡与公司的发展理念想契合 (11)

（二）万科引用平衡计分卡的逻辑路径 (11)

（三）万科成功运用平衡计分卡的原因 (11)

1．业绩评价与企业战略结合 (11)

2．循序渐进，逐步引入，逐层改进 (11)

（四）平衡计分卡的优缺点 (12)

（五）与平衡计分卡相符合的激励机制 (12)

一、万科公司背景介绍

（一）万科公司简介

万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业,是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。

万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现，连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。

多年来，万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。

（二）万科公司的企业文化

万科企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本

3.“阳光照亮的体制”

4.持续的增长和领跑。我们可以看出，强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值观中，而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应，可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。

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（三）万科的公司管理组织

万科通过专注于住宅开发行业，建立起完善的内部控制制度体系和先进的人力资源管理系统，组建专业化团队，树立专业品牌，以“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。（四）万科运用平衡积分卡的历程

对企业利润过度关注,对于利润无节制的攫取，单纯依靠阅读财务报表来把握企业，这是大多数企业的传统做法。但万科在这个过程中感受到了自身业务和管理上的发展遇到瓶颈。在关注企业可持续发展能力的基础上，万科在2000年进行了人力资源部的新定位，开始接触并实践平衡计分卡，平衡计分卡的引入正是奠定在人力资源部门新定位的基础之上。

平衡计分卡在万科的运用是逐年推动，循序渐进的。公司从2001年引进平衡计分卡概念，并主动在管理层推进，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处；2002年平衡计分卡初具规模；2003年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根。在应用平衡计分卡的过程中，万科用文字明确总结了公司的宗旨远 2

景价值观；形成了滚动的中期战略制定与检讨系统；开展了每年一度的集团战略全国宣讲活动；发展并完善了对公司的评价指标库并用来考核所有一线公司。

万科引进平衡卡的原因主要有两点：

1．万科很早就投入大量精力进行企业制度建设，而平衡积分卡所倡导的管理思想正好弥补了万科自身业务和管理上的缺陷，为万科积极引进并应用提供了可能；2．平衡计分卡作为一种管理工具，必须要与企业本身的价值与理念互相契合，才能够被平稳地嵌入，平衡计分卡在强调可持续性发展方面，非常适合万科。

我们在后面的具体分析中也将看到，平衡计分卡的引进确实为万科做出了不少的贡献。

二、万科公司战略地图

战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。其核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

通过绘制战略地图，可以帮助企业较全面地阐释他们的战略与主张，并找出其中的因果关系，通过学习与成长层面推进到关键业务的内部流程，进而传递到目标客户的价值主张，最终的目的是企业的利益最大化，这里的利益兼顾短期和长期，更重在企业的可持续发展。

下图为万科平衡计分卡初步确定时采用的战略地图：

表1 万科战略地图

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客户策略能力内部程序财务

提高客户提高了解客户经营、经增加客户数量增加销售收入CQT

识别率与济与技术需求的能力维持营业利润提高客户满意度CQT

增加客户数量与提高解决客户问题通过成本控制来提能提高客户保持营业利设计、制定和提I提高财务员工ROCECQT

供解决方案与技术能地实现客户利润提高客户服务与投提高程序周CQT

处理活动提高资金周转增加客户消费份提高客户关系管理零售商及第三方管现金能力紫色箭头：连接财务方面/关键：黄色方框：成果策略

红色箭头：连接内部程序方面蓝色箭头：连接客户方面

绿色箭头：连接策略能力方面

以下从四个层面目标分析万科的企业战略：（一）财务层面万科以股东利益最大化为财务目标。在短期维度方面，万科提出“住宅产业化”以缩短研发周期、降低研发成本降低成本，提升所研发产品的品质感。提高资产利用率、及研发导致的其他成本、增加收入机会——这两个即分别从生产率战略和收入增长战略对财务层面的总目标进行分拆。中关《用平衡计分卡透视万科》万科广州副总付凯的文章在长期维度方面，的概念，“以客户为中心”于财务层面曾着重强调了可持续发展问题。万科提出了兼顾客户心理与实质质量的需求，强调其服务质量以提高客户忠诚度。年其在财务层面的战略制定中充分考量了长短期战略平衡的问题，从2002年武汉万科四季花城遭遇2004深圳万科金色家园、2003年天津万科花园新城、看重长久的客户群诉的事件中财务指标之外的价值负增值的例子中，吸取教训，效应与持续的增长，为此可以放弃短期效应，注重保持客户群体及品牌价值。 4

为体现这样的产期指标，万科对“营业收入”进行了细致的分解，提出“万科的定位是客户的终身锁定，从他大学毕业刚刚进入职场时的小户型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事业有成时身份象征的独立别墅，一直到他退休后入住的老年住宅，万科都要做。万科已经不再将自己定位于只做城乡接合部中高档房的公司了，而是为客户提供终身所需要的地产产品。”