2020年,CEO们的五项关键任务

2020年，CEO们的五项关键任务

作者：黄治国

来源：《销售与管理》2019年第16期

市场真的不行了吗？当然不是，市场的波动性永远存在，只不过现在更剧烈一些。然而中国依然是有活力、有成长性、有机会的大市场。只是，并不意味所有企业都有机会，也并不意味着再有太多顺势而为的机会。

最近几年来，GDP增速的持续下降，引起各种担忧。然而，从企业微观的经营层面，我们认为还有很多的事情应该做、可以做、值得做。这就是机会，我们称之管理红利、组织红利。

在这样的形勢下，如果我们还不注重管理，恐怕就会出现各种致命的危机。面对新的一年，作为企业经营核心的CEO群体，应该有哪些关键任务呢？

一、抓现金流

抓现金流，是企业永恒的主题。在形势好的时候，有收入就有利润，但是在“寒冬”时期，市场竞争变化、环境资源变化，导致很多企业资金紧张，现金流遇到严峻的考验。这种情况下，如何“抓”现金流？

在财务的角度，现金流主要分为经营性现金流、投资性现金流、筹资性现金流。我们重点探讨经营性现金流。首先，我们从经营管理而非会计的角度，更通俗明了地来解析影响经营性现金流的因素，主要有现金收入、应收账款，付现成本费用、应付账款，以及库存等。

第一，现金流最主要增量来源于净利润。收入一定要尽可能增加，成本一定要尽可能控制，这样才能通过“剪刀差”来改善盈利。

第二，收入上一定要控制并尽可能减少应收账款。为什么有的企业增长看上去也不错、账面利润可观，但是却在出现风险的时候现金入不敷出，突然间举步维艰？

净利润并非必然产生现金流，很大的原因就是销售收入中出现了较多的应收账款，通俗说，你收到的是一个“数字”而非“现金”，一旦对方出现状况，就可能影响现金收入。

因此，一定要严控应收，对已经出现的应收账款，要分类清理、明确责任人、设定工作表进行认真管理；对已逾期的应收账款，必须明确责任部门与责任人，有必要时用法律手段进行严格催收，原则上不能有怕得罪客户、丢了生意的想法；同时要修订有关的合作条款，根据企

业自身的现金流水平、资金实力，注意对项目、账期进行控制，接不了的单就不要接，宁愿少做也不能增加应收。

第三，控制成本费用。成本、费用的节省是最直接改善利润、增加现金流的做法，但是只能“慢工出细活”。

企业内部通过对各种成本、费用项的分析，不断加强成本率、费用率的控制，不断缓解经营压力。成本率如果持续下降，哪怕每年下降0.1个点，因为存在累进的乘法效应，持续下来，就能够很好地改善盈利。比如人工成本率，每年哪怕下降0.2个点，大约4年就能下降1个点，实际上给净利润的贡献的就是一个点。

所以，在做预算的时候，我们应该实施“0基预算”，就是从真正需要的角度，严格成本与费用支出。CEO们在做2020年的计划时，必须做到成本率、费用率的下降。

第四，重视库存管理。这个库存，不能只从资产属性上定义，更要从影响经营的角度上定义。不只是自身的库存，还包括经销商的库存（哪怕是经销商买断的货物），甚至上游的库存（哪怕是下单才计数、由供应商负责的库存）。

CEO们在进行2020年的工作规划时，必须对现有的库存情况进行详细摸底，必须找到影响库存的核心原因，必须想尽办法加快库存周转，并从严设定“存销比”、“动销比”的红线。在这方面必须有壮士断腕的决心，宁愿不生产，也不能生产出来变成库存。

第五，不能简单粗暴地通过应付账款的延长增加现金流。在能够达成供应链共识的情况下，我们当然可以设定一定的应付账期，但不可盲目、简单地延长应付账期把压力传递给供应商，需要根据现实情况、双方的议价能力、供应商的合作情况进行安排。

在投资性活动现金流、筹资性活动现金流方面，则主要是加强固定资产投入的控制，尽可能以提升效率的方式而不是增加固定资产投入的方式，对固定资产的投入产出比以更高的要求来设定，层层分解。对新兴创业型公司而言，对筹资也要有规划，并尽可能地进行好节奏控制，避免一时筹资衔接不上就出现了现金断流的情况。对新兴的创业型公司，现金流更为重要，很有可能断流就是消亡。

二、减层级、减部门、减干部

微软创始人比尔·盖茨有一个著名的“N-1”用人之道：即公司雇用的员工人数，绝对要少于实际应付工作所需要的人数（相当于至少要比核定的编制少一个）。

从表面看，该公式平淡、肤浅，实际上却真正令人拍案叫绝。以我观察到的现象，很多企业都有精简人员的空间，陈春花教授也曾总结中国企业与国外企业的三大区别中就说到，中国企业都需要用很多的人。

很多企业在人员的管理是比较随意的，随着公司的发展，员工越来越多、部门越来越多、层级越来越多、干部也就越来越多，形成了恶性循环。这种“和平时期”的做法，在波动时期就会给企业造成很大的困扰，必须解决。

首先是精简层级。管理层级不能随意设，每设一个层级意味着在战略与经营中承担不同的责任，如果不是，就应该撤掉。

其次是减部门。不只是减费用，还包括减山头、破部门墙，加快对市场与客户的响应，也是减干部的重要前提。

第三是减干部。为什么要减干部？一是收缩时期，干部数量本就应该减少，很多时候，中国企业里出现的干部，往往是用于封赏过去的功劳而不是基于未来的战略性任务，一旦战略性的任务少了，干部的数量也应该下降；二是人力成本中，干部的成本是大头是关键，企业要减人力成本首先是减干部；三是干部的淘汰才能更大地激活战斗力，减干部不是简单粗暴地减，是基于业绩、结果、能力而减，通过淘汰，让干部更具有压力与动力。

华为为什么硬性规定强调干部的淘汰必须达到10%（在最近的徐直军的公开演讲中，再次强调了这一点），而对员工反而没有硬性要求，就是这样的道理。在具体执行的过程中，一些多年没有产出的干部要坚决调整、淘汰，一些不能胜任管理能力的干部可以转岗为专业人士，发挥贡献。

砍掉机构、合并部门、减少层级，大部制、扁平化，可以直接、有效地降低管理成本。因此这几项动作，我认为中国的企业都有大量的空间，CEO们一定要在2020的工作计划中进行明确的规划、列出时间表，撤、并、减，毫不犹豫地推动。

三、抓效率、管效益、看效果

早在三五年前，很多企业都在强调过冬、都在学管理、都在强化经营，但是在我多次实地调研组织效率的过程中却发现，过去三年，不少中国企业的组织效率并沒有明显的变化。这真是一个问题，也验证了我们在经营管理上不是缺少知而是缺少行，或者说是缺少当下行之有效的“知”。

如何建设组织能力？从组织效率的角度是一个很好的切入口。CEO们要重视组织的效率，通过财务、运营部门，首先要找出如下这些内部主要的效率指标，搞清楚现在的状况：针