2020年,CEO们的五项关键任务
百度李彦宏和他的“5级领导力提升管理”
百度李彦宏和他的“5级领导力提升管理”“将管理层划分为仅有的五个层级，使得公司在不断壮大的过程中仍然保持扁平化的高效管理模式，并创造性的运用柔性和刚性相结合的公司管理艺术，对于从最低的团队领导到最高管理层，每一层级均有明确的能力素质评价指标。
包括业务推动能力、专注专业精神、任务分解能力、沟通和跨部门协作能力、人才培养能力等五个维度。
”这是百度公司创始人李彦宏在公司提出的“五级领导力提升”管理模式。
近日，在第5届“中国管理模式杰出奖”颁奖典礼上，百度公司以其独特的“五级领导力提升管理模式”获得“杰出领导力奖”，是五家获奖单位中唯一的互联网企业。
评委会认为，作为一家技术推动型的公司，百度的云管理与其强大的技术背景紧密相联。
百度提出了独特的五级领导力提升模式，融合了相对柔性的五级领导力提升与相对刚性的公司制度。
他将公司的战略、愿景、使命和核心价值观分解成为具体的任务融入日常管理。
这也成为互联网企业的一个积极信号，以百度为代表的致力于持续创新的高科技公司，在公司管理领域同样走在了全国企业的前列。
2012年，百度公司员工达到17000人，其中，80后的员工占比95%，80后的管理者占比74%，面对如此庞大的年轻队伍和每年50%的人员增幅率，传统的等级式管理模式已不能适应百度的发展脚步。
为了让这个大公司保持小团队的活力，李彦宏在公司提出了“五级领导力提升”管理模式。
在这个理念基础之上，百度采取了多种措施帮助管理者提升管理水平。
例如培养高潜人才和关键岗位人才的Mini-MBA项目，邀请知名企业家或专家学者来百度传授经验的“走进来”项目等。
近年来，美国驻华大使骆家辉、经济学家张维迎、IBM大中华区董事长周伟、3M副总裁刘晓奇等人都曾走进百度，帮助管理者拓宽视野、借鉴先进实践、提升专注和专业精神。
事实上，百度对于公司管理的高度重视是百度在高速发展的互联网行业中保持领先的关键因素。
近些年来，日趋完善的“五级领导力提升”管理模式帮助百度取得了突出的成绩。
创业公司CEO每天应该做的13件事
4、花至少75%的个人时间在你的产品上：只有当你的产品优秀的时候，你的公司才能优秀，亲自参与管理功能和用户利益，我的观点是CEO必须是首席产品官，作为CEO你必须为屏幕上每一个像素负责，我知道这听起来有点过了但是你的产品是你们所有努力工作对用户的输出，所以它的每个功能都应该反映出你们的目标和目的。
5、审视数字：我不是在谈论预算和现金流，而是一些关键指标，每周发一封邮件给你的团队，提炼出那些影响公司业务的关键数据，亲自写这封邮件，写邮件会强迫你自己去挖掘和分析你的数据，真正拥有那些数据，让你的工作能够确保公司的每个人都能专注在那些能给公司带来业务的数字上。
6、锻炼：我实在忍不住要强调这一点，让自己每周去至少4次健身房，最好是5-6次，锻炼能给你能力和耐心去解决复杂的问题，作为CEO对身体是很大的挑战，让健身房作为一个使自己头脑清醒和保持快活的一种方式，如果你还没有这么做，我保证去了之后你会震惊的，当你有规律的出去锻炼你会发现生活是多么的容易！离开你的键盘，去健身！
创业公司CEO每天应该做的13件事
1、记住你的“一件事”：你的创业公司在一段时间内只能把一件事做好，明确你的“一件事”，写在墙上，每天重复出现在自己眼中，将“一件事”作为公司例会最高级别的事情，不要让任何事情让你和你的团队分心。
2、记住，只有当你的团队优秀时，你才一起优秀：花时间培养你的团队，招聘那些在他们工作上比你曾经做得更棒的人，激励他们，让他们完成他们从来没想过他们能做到的事情，在引导他们去做“一件事”的同时给他们自由，像对待家人那样对待你的同事，创业不容易，让你的团队愿意成为公司一员是能够成功的重要因素，创业公司并不只是一个工作的地方，更是一种生活的方式，作为CEO，你的工作不是把每个人的工作都做了，你的工作是帮助他们把工作做得更好，确保定期给你的主管们反馈，告诉他们你的期望，需要他们改进哪些地方。
董事会最需要关注的六件事
董事会最需要关注的六件事数十年来，影响公司的主要是CEO，股东和董事会往往退居幕后。
许多时候，公司高管制定决策，董事会仅仅签字盖章、应声附和而已。
他们仅仅对高管薪酬提出方案，而放弃了对CEO的监督权，其必然结果就是公司治理急剧恶化。
董事会要重新焕发生机，应当从两点出发：首先，更全面地观察公司；其次，根据观察结果确立董事会使命。
董事会必须在通观全局的基础上进一步明确自己的功能、职责以及各项任务。
除了明确公司使命与价值观，董事会还应当与CEO及其高管团队展开合作，在各个层面提升领导水平。
为了控制风险，他们必须建立有效的财务和控制系统。
最后，他们还必须提升公司作为社会成员的影响力，为所在社区做出贡献。
在董事会的案头，应该有一份内容广泛的工作计划，其中一些问题需要时时予以关注，还有一些问题需要定期检查，每年一到两次即可。
董事会最需要关注的问题有六大类：1. 公司战略董事会在制定战略方面起着举足轻重的作用。
首先，它应当切实了解公司与行业现状。
长远来看，董事会应当致力于加强业务组合，进行资源分配与投资，鼓励创新以及开发新能力。
虽然制定战略的最终责任人是CEO及其团队，但是他们不应当单打独斗。
董事会应当成为其参谋。
他们应当针对管理层的提议权衡利弊，并且在必要时对CEO的看法提出质疑。
2. 员工发展与领导力培养董事会的一项关键任务是培养人才，其中尤为重要的是保证当前和未来的领导人员水平。
在这方面，董事会应当考虑三个主要问题：管理者与员工的使命感，公司人才的质量与广度，招聘流程是否有效以及员工流动情况。
为了适应当今大多数公司所经营的全球市场，人才库应当尽量涵盖各个领域。
3. CEO 董事会应当与CEO及高管团队建立有效的工作关系。
这一关系不仅限于日常交流与职责分派，它还应当包括高管团队领导力的提升以及CEO等关键高管的继任规划。
选拔CEO是董事会最复杂的工作之一。
CEO必须支持公司的价值观，制定公司战略，任命高管及其他关键人员，并确定管理委员会的工作方式。
福布斯网：成功的高管每天要做的15件事情
福布斯网：成功的高管每天要做的15件事情北京时间2月19日消息，福布斯网站近来总结了15条高层管理人员的行为准则，其中包括如何化解压力，进行沟通和管理员工等方面，供管理人员和准备成为管理者的人士参考。
以下是文章全文：领导是后天学习来的行为，随着时间的推移这种行为会变得无意识和自发。
例如，领导人可以在其他人还需要花时间理解这个问题时，就对这个问题作出多个重要决定。
很多人想知道，领导人如何做出最佳决定，而且往往是承受着巨大的压力之时。
作出这些决定的过程将来自经验的积累，并会遇到很多不同情形、人格类型和不可预见的失败。
而且，决策制定过程是对熟悉行为模式和环境模式因果关系的敏锐理解；了解这些模式涉及变量的情报和联系点，允许领导人很自信地做出决策，并对他们要求结果的可能性作出预测。
最成功的领导者都是天生的决策者。
他们通过在职业生涯中进行很多次的决策，对与决策制定有关的压力形成了免疫力，并非常直观地了解作出最具战略意义和最佳的决策的过程。
这就是为什么多数高管表示，在需要立即做出决策时，他们完全依赖于“直觉”。
除决策之外，所有领域的成功领导都在一段时期里成为后天和本能的行为。
成功的领导者已学会预计业务情况、在有压力的情况下寻找机会、服务于他们领导的人和克服困难。
难怪最好的CEO收入都这么高。
据薪酬数据公司Equilar为《纽约时报》做的研究显示，2011年200位薪酬最高的首席执行官的工资上涨了5%，平均年薪为1450万美元。
如果你想跻身领导层，或已经担任领导职务——要成为职场上成功的领导人，你必须每天自动完成以下15件事。
1、让其他人感觉可以畅所欲言很多时候，领导人在走进房间时，常常用他们的头衔和权力要挟他们的同事。
成功的领导者会转移对自己的注意，并鼓励他人表达他们的意见。
他们善于让其他人畅所欲言和分享他们的观点和想法。
他们会用他们的高管身份创造一个平易近人的环境。
2、及时决策成功的领导者都是决策专家。
他们或者促进对话，让同事取得战略性结论，或者自己这么做。
化危为机
化危为机:CEO领导力五项修炼金融危机席卷全球，正向实体经济蔓延，中国已不再是旁观者。
那些习惯在经济高速路上飞奔的中国企业，被迫放慢了脚步。
很多企业家开始迷茫，甚至有些恐慌，不知道该往哪里走。
“这是中国的企业家，还有我们身边绝大多数人，都未曾经历过的艰难时期。
”清华大学经管学院院长钱颖一向笔者如此感叹道。
确是如此，过去30年高速增长，中国经济如沐春风。
但别忘了，春天过后是秋天，秋天之后一定就是冬天。
我们今天面临的商业环境就证明了这点。
同时，这还是个危机四伏的年代，从天灾到人祸。
危机中，企业家的领导力无疑将面临巨大的挑战。
当然，这也是练就真正领导者的大好机会。
企业家可以静下心来仔细想想，危机前做错了什么?危机中能够抓住什么机会?危机后又该怎样活得更好?危中有机，只有中国汉字才能赋予危机这样的解释，这点很让西方人惊讶和着迷。
那么，企业领导者该如何化危为机呢?诺基亚全球高级副总裁赵科林告诉笔者一条他的体会，“一定要有韧劲，要能憋得住”。
修炼一：反思再反思有人打过一个不太恰当的比喻，说风暴来临时，猪都可以飞上天。
用来形容经济一片大好时，企业不用愁没生意做，抓紧机会挣钱，而不必顾及其它。
北京四季沐歌太阳能技术公司副总经理李骏曾对笔者坦言：企业过去几年发展实在太快了，主要精力全都用在占领市场上，但现在却突然发现，粗放的管理开始拖企业发展的后腿。
金融危机让企业放慢脚步，也给中国企业家一个冷静反思的机会，反思过去忽略了什么，做错了什么。
不久之前，笔者走访了江浙一带的很多知名的制造企业，他们销售额都在几十亿、上百亿，但利润率却少的可怜，只有2-3%。
严冬将至，这样的企业真的很让人担忧，而记者也能明显感受到，它们在应对外部危机时，那种力不从心的痛苦。
所以说，不断反思是极其重要的，并且思考如何抓住危机中的机遇，让自己活下来，而且未来要活得更好。
修炼二：要能憋得住陈天桥在盛大最辉煌的时候说过一句话，他说，他最困难的就是抵制诱惑，因为他手里可用的钱太多了，要想憋得住不太容易。
经理人该做的五大核心工作
主题:经理人该做的五大核心工作德鲁克说经理人就是“负责知识的应用与绩效表现的人”，那么他究竟需要做些什么？如何做才会有效呢？在我的著作《管理未来：卓有成效的德鲁克》（东方出版社）里，我详细记录了这一答案，德鲁克指出经理人该做的核心的五大工作列举如下。
1.设定目标为什么要设定目标呢？没有目标不是一样可以工作吗？因为如果缺乏目标，根本就无从管理，所以，经理人务必要先进行“目标设定”，才能进行“有效管理”，才能进行“目标管理”。
如果想实现“目标管理”，就必须要有“自我控制”，“自我控制”意味着更强烈的工作动机。
为此，我们才要制订更远大的愿景与更高的绩效目标。
那么，什么是“目标”呢？目标不是命运，它们是方向；目标不是命令，它们是承诺；目标不是要决定未来，它们是要动员企业的资源，创造未来。
在设定目标前，先要有一套“明确、简单、清晰、具体并且可操作的经营理论”，企业不只需要这样一套经过彻底研讨的经营理论，而且需要用一种方式将这套理论清晰地表达出来。
只有这样，才能将企业的使命转换成企业的目标。
因此，企业要自问，“我们的事业是什么？”“我们的事业将是什么？”“我们的事业究竟应该是什么？”自问过这些问题之后，企业才能制定目标，否则一定会出问题，甚至误入歧途。
“我们的事业是什么？”这一问题的答案是要从营销的角度，从客户的角度出发，并最终由顾客来决定的。
在不同的时候，不同的情况下都会有不同的答案。
因此，必须在特定的条件下，确认客户想什么、要什么、相信什么、期望什么，这些都是企业高管必须接受的客观事实。
高管必须尽一切努力从顾客那里获得答案，而不是试图猜测顾客的想法。
只有这样，企业才能找出“我们的事业是什么”这一问题的答案。
只有顾客自己才知道什么样的商品或服务对他们有益。
实际上，没有所谓“非理性”的顾客，只有懒惰的商人。
如果顾客的行为不像你心中预期的那样，这不能说是顾客失去了理性。
同时，也不要试着去再教育你的顾客，因为这并不是商人的工作。
CEO履新10要则——致一位新任首席执行官的信
CEO履新10要则——致一位新任首席执行官的信麦肯锡公司前全球总裁戴颐安（Ian Davis）为新上任的首席执行官们提供了一些建议，这些建议是从他支持高管过渡到该职位的经验中总结出来的。
2010年6月• 戴颐安伦敦2010年6月1日亲爱的弗兰克：在昨天晚餐时见到您真是太好了。
再次对您被任命为首席执行官表示祝贺。
这是一个巨大的荣誉，我相信，这也是您渴望的一次机会。
我很高兴您认为我们有关首席执行官履新过渡的讨论很有用。
您提到，如果我把我们讨论的要点简单记下来，将会对您大有帮助，因此，我现在就提笔把它们写下来。
我的建议是，将关注重点放在实现一次成功的领导力过渡上——而不是放在一个成功首席执行官的角色和属性上，对于后者，有关的论述汗牛充栋。
我的建议主要基于我对许多首席执行官履新过渡的个人观察，并兼带对世界各地许多一流首席执行官和董事长的采访。
1．了解企业背景至关重要。
作为一名从外部“空降”的首席执行官，您必须尽快了解这家企业的历史、董事会结构、治理方式和民族传统，更不用说还要了解它的财务业绩、士气和能力。
然后，您必须通过其他客户和利益相关方的视角来看待这种背景。
如能尽快认识他们看待事物的方式，这本身就极具价值；对于您在面试和应聘过程中已经建立的任何假设或成见，以及洞见，它也能帮助提供一种真实性评估。
有太多的首席执行官的履新过渡期从一开始就不顺利，因为新任领导人必须知道，在一种企业背景下有效的方法并不一定会顺利过渡到另一种企业背景中。
经验是宝贵的，但它也会造成偏见。
您不会经常获得这种回顾和反思的机会或时间，因此，要抓住这种机会。
2．我们曾经谈到所谓“第一个100天的重要性”。
在我看来，这不过是为了应付怀疑论者而随意确定的一个数字。
例如，在企业处于危机期间或转折关头，您根本不会有100天的过渡期，那太显奢侈。
而在其他情况下，就像您目前正在步入的状态，您可以有时间采取更为稳妥的方法。
当您对自己的知识还没有充分自信时，您不希望或不需要对（比如说）战略或人事或核心控制流程做出决策。
CEO的岗位职责
CEO的岗位职责：战略与目标CEO的职责是什么CEO的职责范围就是他确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责，并且有些事情是无法授权给他人的。
CEO的主要职责是:一,对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等；二,制定企业战略和目标，创立企业文化,宣传公司的整体形象；三，主持公司的日常业务活动，负责公司运营；四,合理分配资金，负责项目的投融资计划;五，定期报告运营情况，提交月度报告、季度报告、年度报告。
CEO是干什么的？——CEO的工作职责作为一名CEO，他要对所有的事情负责，特别是在公司的启动阶。
作为一名CEO，他也要对公司的成败负责。
所以公司运作、市场、战略、财务、企业文化的创立、人力资源、雇用、解聘及遵守安全法规、销售、公共关系等等,这一切都落到了CEO的肩上。
CEO的职责范围就是她确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责。
并且有些事情是无法授权给他人的。
如:创立企业文化、组建高层管理团队、融资途径,实际上，即便是授权身也要由CEO完成。
那么什么是CEO的主要职责呢?制定企业战略和目标高层管理队伍能够有助于去发展战略；投资商们可以批准一项商业计划；但最终还是要由CEO把握企业的发展方向。
例如:这家公司的目标市场是哪些?要面临怎样的竞争对手？具体建立什么生产线？又怎样树立特有的企业形象呢?CEO来做出决策、制定预算、组织合作伙伴,当然还要聘用一支高水平的管理队伍去带领着全公司向着既定的战略目标前进。
创立企业文化任何工作都要通过人去完成，而人又深受文化的影响。
一个极差的工作环境能够使一些人才望而却步,别忘了,他们对于工作环境是有选择的。
当然，一个好的工作环境也能够吸引也能留住最好的人才。
企业文化的构筑可以通过许多方法、途径，但CEO要定主基调。
他的一举一动都传递着文化的信息,他的穿着，可以体现出此刻的工作场合是何等的正式.他与某人谈话，大家会认为此人是极其重要的或者相反。
ceo
CEO的四个基本职责2010-4-28 14:10:00 作者：雷富礼来源：《经理人》杂志[字体：大中小]关键字：CEO基本职责领导者德鲁克认为：“CEO是企业内部与外部的联结者。
内部指的是…组织‟，外部则包括社会、经济、技术、市场和客户。
组织内部只产生成本，结果则只反映在组织的外部。
”在德鲁克看来，联结企业内部与外部是CEO的专属工作——别无选择、义不容辞的工作。
那么这个CEO专属工作的实际内容有哪些呢？雷富礼根据德鲁克的观点和自己的工作经历，总结出了CEO的四个基本职责。
2000年6月，雷富礼临危受命，出任宝洁公司的CEO。
市场很不给雷福礼面子，就在宝洁宣布他出任CEO的那周，公司股价又下跌了11%。
那个夏季，宝洁公司的市值缩水了850亿美元。
于是，公司的许多领导开始推诿责任，员工怨声载道，投资者和金融分析师大为恼火。
宝洁公司面临着前所未有的信任危机。
雷富礼就这样开始了在宝洁的CEO工作，一份他从未做过的工作。
2004年10月，雷富礼见到了彼得·德鲁克，那时他已经在CEO这个岗位上做了四年多了。
回想起自己担任宝洁CEO最初那些艰辛的日子和这四年的历程，他向德鲁克请教了一个问题——“CEO的工作是什么？”德鲁克认为：“CEO是企业内部与外部的联结者。
内部指的是…组织‟，外部则包括社会、经济、技术、市场和客户。
组织内部只产生成本，结果则只反映在组织的外部。
”在德鲁克看来，联结企业内部与外部是CEO的专属工作——别无选择、义不容辞的工作。
那么这个CEO专属工作的实际内容有哪些呢？雷富礼根据德鲁克的观点和自己的工作经历，总结出了CEO的四个基本职责。
职责一：界定并阐释外部的重大意义。
哪些外部利益相关者最为重要？哪些结果对公司最有意义？这些问题唯有CEO能解答，因为只有CEO能统观全局。
宝洁的目标是让更多的宝洁品牌和产品走进消费者的生活，改善他们的生活品质，所以雷富礼认为，消费者就是公司的衣食父母。
管理必读丨这份CEO的工作清单，你完成了几件？
管理必读丨这份CEO的工作清单，你完成了几件？导读：这五件事，你做了几件？在一家创业公司中总会有很多工作要做，CEO 通常既是大厨又是洗碗工。
但是应该如何有成效地分配时间，如何在每天既定的时间内有成效的工作？这是每个CEO都必须考虑的事情。
有些建议只针对公司的某个发展阶段，比如“准备一些客户名单”或者“为某个项目草拟一个计划方案”等等。
不过，也有一些建议是核心的、普遍适用的、可以贯穿于公司的整个发展历程之中：一、推动团队当你为每一个重要的项目都扎到了合适人选之后，接下来就需要你不断地制造挑战，促使团队做出非凡的业绩。
1.设定具有挑战性的目标。
CEO需要在每个季度前都为公司设定三个目标，然后再和每位直接下属各自商谈出三项具体、可测量的目标（比如“为某项业务聘用一位总监”或者“会见20名顾客”）。
这些目标将支持公司目标的达成，每个人都需要在本职工作之外做更多的事情。
2.经常提供反馈。
CEO应该常常在会后把项目负责人们拉到一边讲几句，比如“我喜欢你在那件事上的处理方式”，或者“哥们，那件事你办的有点糙”。
牢记“狗屎三明治”的管理手法这一招，并在两段具体而积极的反馈之间提供建设性的意见。
狗屎三明治（The Shit Sandwich）是一种有效的反馈技巧，出自于《一分钟成为管理者》。
就是说当你给员工反馈时，你可以一开始先表扬他们（第一片面包），然后再给他们一些难以完成的挑战（狗屎夹心），最后提醒他们你有多么看好他们的能力（第二片面包）。
3.每周举行管理层会议。
这不是那种机械的情况汇报，而是进行讨论，比如讨论他们团队中正在发生什么事情，讨论身为CEO的你可以如何提供帮助，并最终做出决定。
每次会后一定要向所有负责人发送决策清单和讨论的要点。
二、兜售愿景创业公司需要一直兜售兜售愿景。
招揽投资者和顾问，雇佣员工，签下第一批顾客，举行公司会议，说服记者，以及跟行业大咖过招……所有这些人都要求得到一个令人信服的故事以及饱含热情的讲述，而 CEO 需要在这些重要的会议中亲临一线，因为这些会议有可能成为公司走向成功或失败的转折点。
酒店管理培训 领导者需要具备的特质——集团连锁酒店管理公司2032(叶予舜)
2020/5/20
叶予舜
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应当设立企业目标的八大领域
▪ 市场营销 ▪ 创新 ▪ 人力资源 ▪ 财力资源
▪ 物力资源 ▪ 生产力 ▪ 社会责任 ▪ 利润需求
2020/5/20
叶予舜
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制定目标的SMART原则
▪ 具体 ▪ 可测量 ▪ 可实现 ▪ 相关 ▪ 时效
—— SPECIFIC —— MEASURABLE —— ATTAINABLE —— RELEVANT —— TIME-BASED
叶予舜
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第五，培养他人（包括自己）
管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源 ——能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于 管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更 丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是 进步还是退步。
人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展 的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。人们工作时，不可避免犯有 这样或那样的错误。对他人所犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克写道：“一个人越好，他 犯的错误就越多——因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特 别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。”
酒店管理培训 领导者需要具备的特质— —集团连锁酒店管理公司
2020/5/20
叶予舜
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酒店管理培训
领导者需要具备的特质
2020/5/20
叶予舜
领导者需要具备的特质
没有任何两位领导者是一样的。
创业公司ceo有怎样的核心任务
创业公司ceo有怎样的核心任务CEO需要做的事情当然不止这三项，但它们是最核心的，不能很好地完成它们，公司将可能直接陷入逆境。
下面就是我给大家带来创业公司ceo有怎样的核心任务，欢迎大家阅读!设立愿景创业公司CEO作为领导者，一个重要的任务是抬头看路，他必需知道公司要到哪里去。
所以在创业初期，CEO就要与自己公司的创始团队成员们设立好愿景和战略，并长期坚持。
创业公司CEO可能是最繁忙的职业之一，许多CEO就像救火队长，不停解决公司出现的各种问题，例如运营、技术、聘请、融资等等。
对于人手短缺的创业公司，这种状况好像很难避开，但是CEO越是什么事都管，越可能发觉自己的公司一团糟，离最初的目标越来越远。
知名投资人Fred Wilson曾阐述过他对创业公司CEO角色的定义，以及CEO应当专注的任务：CEO应当专注于三项任务，即设定公司的愿景和战略，并将其有效传达给全部利益相关者;雇佣和保存公司最优秀的人才，支配他们到合适的位置;确保银行中总是有足够的现金。
一个好的公司愿景应当具有哪些特征?首先，愿景应当面向将来。
它是基于现实的状况和规律推断对将来做的合理想象，瞄准一个红海市场明显不如一个蓝海市场有进展空间。
第二，愿景必需清楚而现实。
在设立愿景时务虚而不务实是无法统一团队思想，也无法指引团队工作的。
它必需从市场现实及公司自身的业务出发，符合公司的特点，也必需方便公司如今和将来的团队成员理解和实施，例如阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”。
第三，愿景必需是可实现的。
美国前总统肯尼迪在1961年发表的一次演讲中提出：“美国要在十年之内，让一个人登上月球，并将他安全的送回地球”。
经过多次载人太空飞行试验和登陆尝试后，在1969年7月，美国真的把阿姆斯特朗送到了月球上。
肯尼迪提出的不仅是一个宏大的愿景，同时也是具体、可衡量、可实现、并具有时间限制的目标。
设定了一个好的愿景还不够，把愿景传达给利益相关者才有可能让愿景成为现实，而最重要的利益相关者就是公司的员工。
CEO转型“四步法”
CEO转型“四步法”作者：Hans-Paul Bürkner Lars Faeste来源：《销售与管理》2019年第09期由于技术不断革新，许多行业内部的动荡如今意味着领导者正以前所未有的速度被竞争对手赶超。
在过去的一年里，许多跨国企业都任命了新的CEO（首席执行官）。
许多新晋CEO都肩负着企业转型的使命——包括企业战略、商业模式、组织、运营和文化。
转型是一项综合全面的工作，因此实施起来非常复杂，且大多数未能达到预期的目标价值或无法按时完成，或两者皆未实现。
BCG已经帮助企业完成了750多个转型项目，目前正在与150多家企业合作开展大规模的转型计划（在这个群体中，三分之二的企业迎来了新任CEO）。
我们还对美国大型企业的转型业绩进行了广泛的定量分析。
一方面，更换CEO确实能增加转型成功的概率。
另一方面，新任CEO，特别是那些企业外聘来的，也在领导转型方面取得了广泛的成功。
我们从经验和分析中提炼最佳实践，为新任CEO提供了一种循证的方法来开展和实施成功的转型。
转型让CEO需更多技能加持转型提高了CEO的门槛，特别是那些新进入管理层的CEO。
具体来看：CEO必须不断平衡短期和长期目标。
在很多情况下，即将上任的CEO面临着通过短期改进以实现最佳核心业务表现的紧迫压力。
与此同时，新任CEO必须重塑商业模式，改進产品和服务，并投资其他的长期计划。
最好的CEO可以两点兼顾。
CEO必须迅速调整投资者的预期。
在接任后的六个月内，新任CEO需要评估哪些业务仍然可行，找出最需要改进的地方，并确定企业未来的发展方向。
他们必须制定一个强有力的计划——包括重组、出售或停止传统业务等可能非常艰难的措施——并将该计划告知投资者。
CEO必须为转型工作制定一个明确的目标。
在这个永动不息的转型时代，任何时候企业都拥有多个正在进行中的计划，这可能会使企业的员工们精疲力尽，因为他们要应对不断的变化。
CEO需要用一个明确的目标来重新激励员工，即“为什么”管理层和企业中的其他成员可以围绕这个目标团结起来。
CEO该做什么
CEO该做什么面对CEO，人人都有几分敬畏。
他手中所握的权力、令人无法企及的高薪以及身为“一把手”的威严，都足以让人心生敬畏！糟糕的是，没有多少CEO真正擅长于自己的工作。
事实上，他们当中只有少数人称得上是称职的CEO。
很多CEO甚至不知道自己应该做什么，不能圆满地履行自己的职责。
其实，CEO的工作内容很简单，只不过，要圆满完成却不简单。
职责：CEO该做四件事CEO的职责包括了一切事务，尤其是在初创企业。
CEO要为企业的成败负责。
企业的运营、市场营销、销售、战略、财务、文化、人力资源、公关等等，都需要CEO一肩挑。
CEO的首要任务是什么？——制定企业战略与公司愿景。
高级管理团队能帮助CEO制定企业的战略，投资者能帮助CEO审批商业计划可行与否。
但是，企业的发展方向最终还是由CEO来定。
公司将进入哪些市场？迎战哪些竞争对手？推出哪些产品线？如何使公司与众不同？CEO要决定公司的财务预算怎么做；CEO要打造公司与别的企业的伙伴关系；CEO还要聘请一个团队掌控企业的发展之舵。
CEO的第二个任务是打造企业文化。
工作是由人来完成的，而文化会极大地影响人的行为。
一个糟糕的工作场所会令高绩效的员工避之唯恐不及。
毕竟，他们可以择良木而栖。
一个好的工作场所能够吸引并且留住出色的员工。
文化形成的方式有很多种，但是其基调是由CEO来确定的。
他的每一次作为或者不作为，都在传递有关企业文化的信息。
他的着装体现出公司的工作环境有多正式；他和谁说话显示出谁重要、谁不重要；他对待错误的方式，反映出他对待冒险的态度。
他解雇谁，容忍什么，奖励什么，他的所有这些动作都会极大地影响企业的文化。
有一个项目团队为了赶在迫在眉睫的最后期限之前开通一个多媒体网站，好几个周末都在加班加点。
而当网站开通时，公司的CEO正在悠闲地度假，甚至没有打一个电话祝贺他们，因为他认为他的个人生活是不容打搅的。
而在团队看来，CEO的这种不作为表明，他认为自己的个人生活远比他们为了赶最后期限而牺牲的周末和晚间休息时间重要。
CEO
CEO的原则 CEO的原则
▲提出一个简单、清晰、鼓舞人心而且充满 提出一个简单、清晰、 提出一个简单 活力的核心目标。 活力的核心目标。
提出一个“目标”，而不是一单“生意”。 提出一个“目标” 而不是一单“生意”
▲汇集人才。 汇集人才。 汇集人才
顶尖管理者来说是当务之急。 人才问题对于多数 顶尖管理者来说是当务之急。
CEO
吴亚兰
何为CEO 何为CEO CEO的职能 CEO的职能 CEO的原则 CEO的原则 CEO的价值 CEO的价值
主 要 内 容
·何为CEO 何为CEO
CEO（Chief Executive Officer） 即首席执行官，是美国人在20世纪60代进行 公司治理结构改革创新时的产物，它的出现 在某种意义上代表着将原来董事会手中的一 些决策权过渡到经营层手中。 在我国，CEO这个概念最早出现在一些 网络企业中。在那里，CEO往往是自封的， 也很少有人去研究这一称谓对企业到底意味 着什么。但是，当“CEO”在中国叫得越来 越响的时候，我们应该认识到，高层人员称 谓的改变不是一件小事，设立CEO职位不应 仅仅是对时尚的追赶。
CEO的原则 CEO的原则
▲速度高于完美。 速度高于完美。
果敢决策是精明、动机和迅速判断的基础。 。
▲ “跳跃”高于跛行。 跳跃”高于跛行。
谨防“模仿”昨天完美的事物，而忽视后天的努力。
▲ 品牌是引起人们感观愉悦的东西。 品牌是引起人们感观愉悦的东西。
品牌无关广告之事，而是关于“一本杂志”或 “一个奔腾处理器”所引起的持久的感情吸引力。
→CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。 CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。
·何为CEO 何为CEO
CEO们不能委派出去的5件事情
学会如何委派任务对于成功的首席执行官（CEO）来说至关重要。
然而，你的业务的某些领域应该总是在你的控制之下。
以下五个领域就应该在你的控制之下。
领导们有非常大的压力去给他们的下属委派任务，所以企业主或者首席执行官认为她的工作就是委派任务的想法是可以理解的。
或许如果你是拉里-埃里森（Larry Ellison）或者杰夫-伊梅尔特（Jeff Immelt）的话，你的工作是这样的，但是对于我们大多数凡人来说，首席执行官的工作并不拥有那么多魅力，拥有的是更多地参与到日常工作之中。
随着你的业务增长，你将会雇用优秀的人并且把尽可能多的业务委派给出去并且你仍然拥有自信。
上文已经说过我认为有些事情是在你的公司规模变得更大之前不应该委派出去的。
1.质量——你会在一家老板自己都不经常吃的餐馆吃饭吗？如果史蒂夫-鲍尔默（Steve Ballmer）使用Mac，你还会信任他吗？你的业务质量，你公司的产品和服务必须由你每天检查而不仅仅是定期检查。
你还需要亲自检查，而不仅仅是通过图表和报告。
我认识的伟大的首席执行官们都亲自并频繁地检查它们的质量。
没有人比公司的创始人、拥有者或者首席执行官更能看出、听出并直观地了解质量对于公司的意义。
2.创新——最近我采访了一位创新顾问，我们谈论了创新是否可以委派出去的问题。
她告诉我说她的公司可以提供大量的流程以确保创新经常有效地发生。
她的公司可以驱动公司产生新想法。
然而，那家公司的首席执行官必须要设定目标、方向并且要选择该公司将在哪里投资创新。
3.财务健康——在了解你的财务状况方面，首席财务官和审计员能够为你提供巨大的帮助。
如果你拥有的是一家小企业，可能你使用的就是一个会计。
让你的账单和报告任务由受过训练的专业人士来完成是明智的做法。
而委派那些人用那些信息做出所有的决定并不是明智的做法。
你是唯一为你的公司的财务健康情况负责的人。
信息和你用这些信息做出的决定意味着什么不能委派给别人完成。
4.品牌信息——如果你雇用一个新的营销人才或者营销机构，我几乎可以保证他们会告诉你你拥有的所有东西都是错误的。
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2020年，CEO们的五项关键任务作者：黄治国来源：《销售与管理》2019年第16期市场真的不行了吗？当然不是，市场的波动性永远存在，只不过现在更剧烈一些。
然而中国依然是有活力、有成长性、有机会的大市场。
只是，并不意味所有企业都有机会，也并不意味着再有太多顺势而为的机会。
最近几年来，GDP增速的持续下降，引起各种担忧。
然而，从企业微观的经营层面，我们认为还有很多的事情应该做、可以做、值得做。
这就是机会，我们称之管理红利、组织红利。
在这样的形勢下，如果我们还不注重管理，恐怕就会出现各种致命的危机。
面对新的一年，作为企业经营核心的CEO群体，应该有哪些关键任务呢？一、抓现金流抓现金流，是企业永恒的主题。
在形势好的时候，有收入就有利润，但是在“寒冬”时期，市场竞争变化、环境资源变化，导致很多企业资金紧张，现金流遇到严峻的考验。
这种情况下，如何“抓”现金流？在财务的角度，现金流主要分为经营性现金流、投资性现金流、筹资性现金流。
我们重点探讨经营性现金流。
首先，我们从经营管理而非会计的角度，更通俗明了地来解析影响经营性现金流的因素，主要有现金收入、应收账款，付现成本费用、应付账款，以及库存等。
第一，现金流最主要增量来源于净利润。
收入一定要尽可能增加，成本一定要尽可能控制，这样才能通过“剪刀差”来改善盈利。
第二，收入上一定要控制并尽可能减少应收账款。
为什么有的企业增长看上去也不错、账面利润可观，但是却在出现风险的时候现金入不敷出，突然间举步维艰？净利润并非必然产生现金流，很大的原因就是销售收入中出现了较多的应收账款，通俗说，你收到的是一个“数字”而非“现金”，一旦对方出现状况，就可能影响现金收入。
因此，一定要严控应收，对已经出现的应收账款，要分类清理、明确责任人、设定工作表进行认真管理；对已逾期的应收账款，必须明确责任部门与责任人，有必要时用法律手段进行严格催收，原则上不能有怕得罪客户、丢了生意的想法；同时要修订有关的合作条款，根据企业自身的现金流水平、资金实力，注意对项目、账期进行控制，接不了的单就不要接，宁愿少做也不能增加应收。
第三，控制成本费用。
成本、费用的节省是最直接改善利润、增加现金流的做法，但是只能“慢工出细活”。
企业内部通过对各种成本、费用项的分析，不断加强成本率、费用率的控制，不断缓解经营压力。
成本率如果持续下降，哪怕每年下降0.1个点，因为存在累进的乘法效应，持续下来，就能够很好地改善盈利。
比如人工成本率，每年哪怕下降0.2个点，大约4年就能下降1个点，实际上给净利润的贡献的就是一个点。
所以，在做预算的时候，我们应该实施“0基预算”，就是从真正需要的角度，严格成本与费用支出。
CEO们在做2020年的计划时，必须做到成本率、费用率的下降。
第四，重视库存管理。
这个库存，不能只从资产属性上定义，更要从影响经营的角度上定义。
不只是自身的库存，还包括经销商的库存（哪怕是经销商买断的货物），甚至上游的库存（哪怕是下单才计数、由供应商负责的库存）。
CEO们在进行2020年的工作规划时，必须对现有的库存情况进行详细摸底，必须找到影响库存的核心原因，必须想尽办法加快库存周转，并从严设定“存销比”、“动销比”的红线。
在这方面必须有壮士断腕的决心，宁愿不生产，也不能生产出来变成库存。
第五，不能简单粗暴地通过应付账款的延长增加现金流。
在能够达成供应链共识的情况下，我们当然可以设定一定的应付账期，但不可盲目、简单地延长应付账期把压力传递给供应商，需要根据现实情况、双方的议价能力、供应商的合作情况进行安排。
在投资性活动现金流、筹资性活动现金流方面，则主要是加强固定资产投入的控制，尽可能以提升效率的方式而不是增加固定资产投入的方式，对固定资产的投入产出比以更高的要求来设定，层层分解。
对新兴创业型公司而言，对筹资也要有规划，并尽可能地进行好节奏控制，避免一时筹资衔接不上就出现了现金断流的情况。
对新兴的创业型公司，现金流更为重要，很有可能断流就是消亡。
二、减层级、减部门、减干部微软创始人比尔·盖茨有一个著名的“N-1”用人之道：即公司雇用的员工人数，绝对要少于实际应付工作所需要的人数（相当于至少要比核定的编制少一个）。
从表面看，该公式平淡、肤浅，实际上却真正令人拍案叫绝。
以我观察到的现象，很多企业都有精简人员的空间，陈春花教授也曾总结中国企业与国外企业的三大区别中就说到，中国企业都需要用很多的人。
很多企业在人员的管理是比较随意的，随着公司的发展，员工越来越多、部门越来越多、层级越来越多、干部也就越来越多，形成了恶性循环。
这种“和平时期”的做法，在波动时期就会给企业造成很大的困扰，必须解决。
首先是精简层级。
管理层级不能随意设，每设一个层级意味着在战略与经营中承担不同的责任，如果不是，就应该撤掉。
其次是减部门。
不只是减费用，还包括减山头、破部门墙，加快对市场与客户的响应，也是减干部的重要前提。
第三是减干部。
为什么要减干部？一是收缩时期，干部数量本就应该减少，很多时候，中国企业里出现的干部，往往是用于封赏过去的功劳而不是基于未来的战略性任务，一旦战略性的任务少了，干部的数量也应该下降；二是人力成本中，干部的成本是大头是关键，企业要减人力成本首先是减干部；三是干部的淘汰才能更大地激活战斗力，减干部不是简单粗暴地减，是基于业绩、结果、能力而减，通过淘汰，让干部更具有压力与动力。
华为为什么硬性规定强调干部的淘汰必须达到10%（在最近的徐直军的公开演讲中，再次强调了这一点），而对员工反而没有硬性要求，就是这样的道理。
在具体执行的过程中，一些多年没有产出的干部要坚决调整、淘汰，一些不能胜任管理能力的干部可以转岗为专业人士，发挥贡献。
砍掉机构、合并部门、减少层级，大部制、扁平化，可以直接、有效地降低管理成本。
因此这几项动作，我认为中国的企业都有大量的空间，CEO们一定要在2020的工作计划中进行明确的规划、列出时间表，撤、并、减，毫不犹豫地推动。
三、抓效率、管效益、看效果早在三五年前，很多企业都在强调过冬、都在学管理、都在强化经营，但是在我多次实地调研组织效率的过程中却发现，过去三年，不少中国企业的组织效率并沒有明显的变化。
这真是一个问题，也验证了我们在经营管理上不是缺少知而是缺少行，或者说是缺少当下行之有效的“知”。
如何建设组织能力？从组织效率的角度是一个很好的切入口。
CEO们要重视组织的效率，通过财务、运营部门，首先要找出如下这些内部主要的效率指标，搞清楚现在的状况：针对这些指标，也认真分析，如果整体趋势并不是在变好，则不能含糊，要认真地找到结构性的原因，然后针对性的制定措施，一项项落实。
一些重要指标必须要在预算管理中明确、在经营分析会中跟踪，并最终落实到绩效考核之中，形成一个有效的闭环，确保能够落实到改善之中。
这里面的每一个改善，背后都是效益的改善，都是利润的增加、风险的减少，必须给予足够的重视。
在效益的管理上，紧缩时期，要做减法。
要对内部的业务单元、产品线、区域、团队进行评估，哪里是价值产出的单位、哪里是问题的中心，虽然说现在没有产出不代表未来没有产出，但是仍然要重点支持有产出的单元，对存在问题的一定要进行深层次分析，的确搞不下去的，就不要再有幻想，敢于放弃。
四、做预算、搞分析、做评价在领教工坊，有一句很流行的话，“过去靠运气赚的钱，未来都会凭实力亏掉”。
这还真不是调侃。
过去的大环境，连续40年的高速增长，是多么巨大的机会？相对来说，这个时期更多依赖于硬实力（环境、资源、机会、先发优势），并不需要太多的管理（我们称之为软实力），这也可以从中国企业普通表现出的经营效率不高、浪费较大、人员成长较慢上可以看出来。
搞管理很重要、建体系很重要，道理我们都知道，如何落实？很多专业著述中，似乎也不多见行之有效的方法与工具。
如何抓取“管理红利”？一个很重要的手段就是以预算管理为抓手，结合经营分析与绩效考核，认真做、反复做。
在这个过程，CEO起到至关重要的作用。
我给CEO们的三个建议就是：做好预算管理、开好经营分析会、科学评估业绩。
这里面隐藏着巨大的管理红利。
1.如何做好预算管理？（1）加深对预算管理的认识。
预算管理是战略管理的标尺、经营管理的轨道，在优秀的企业几乎是管理动作的“标配”。
战略与目标提出来并不难，难的是如何实施？这就必须要通过预算管理这个工具来进行测算，并通过分解与分析，保证执行。
（2）通过预算经营计划进行更严谨的拆解、验证。
预算的过程，就是反复推论经营计划可行性的过程。
（3）重点做好利润的规划与预算。
利润重要、现金流重要，因此在做预算的过程中，特别要关注利润、现金流数据及其影响因子，并通过内部的反复测算，找到有效提升利润的方法，并在执行过程进行检验。
（4）在预算管理的基础上有效增加灵活性。
紧缩时期，需要更多干部发挥能动性，也意味着需要更多的授权与激励，但是资源又更紧张，可能反而需要控制。
如何平衡？需要通过预算管理，划定边界、核算清晰，该放的放、该控的控，在标准内授权，既保证了速度、又保证了快速反应。
否则乱放权、乱激活、算不清账，可能问题更多。
2.如何开好经营分析会？（1）经营分析会必须每月召开。
在这种大环境下，不开经营分析会、不对经营数据进行及时跟踪、不深入实际解决问题是不可理解的。
预算分解到月，经营分析会也要按月召开，在这种变化快速的形势下，按季度开会，周期太长，按周开工作量大且数据不及时，又没有必要。
要把一个月当作一个比较完整的经营周期来对待，这样一年就有了12个经营周期，我称之为“以（内部）短期对抗（外部）短周期”。
（2）经营分析会必须以数据为核心。
重点按照预算的框架进行，对标历史数据、对标预算目标、对标标杆企业进行分析，清晰明了地展示出来。
要上“数学课”而非“语文课”，不能开成宏观经济分析会、座谈会、表态会、故事会。
（3）经营分析会要找经验、找差距。
把好的做法变成经验与方法，在内部不断复制，夯实管理基础；针对未达成的事项，找差距、找方法，逐项落实，月度循环检查。
在美的，月度经营分析会制度从1997年实施事业部开始，经营分析会是层层开、月月开、年年开，围绕财务数据、针对数据中反映出的问题进行分析与研究，这一简单的动作坚持了20多年，就构成了强大的管理体系能力。
在海底捞，有三级例会制度，包括领班经营例会、店经理经营例会、运营管理层经营例会。
在前年我们做文化与品牌梳理，与其中一位创始人访谈的时候，一个细节让我们十分感慨：早在他们还在摆路边摊的时候，每次凌晨收摊，他们几个人基本都要开会、总结、研究。
这是我第一次听到路边烧烤摊开会。
联想有一个很好的“四步复盘法”，就是不断总结、复盘，并且形成了方法论：回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。
3.如何做好业绩评估？（1）以预算为标准，结果导向。