战略管理五项任务
MBA企业战略管理
企业战略管理第1讲战略管理(一) ——企业战略的概述【本讲重点】企业为什么需要战略战略性思考的要点战略管理的任务愿景和使命企业的目标企业为什么需要战略企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。
有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。
一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。
然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管理者真的没有战略，就像很多著名的企业一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析，所以说企业管理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者说战略没有写在纸上。
对于战略，最根本的问题是要考虑到环境和市场的变化，如果是上市公司，这种变化会直接表现为企业市场价值的变化，这里有一个图可以看出来：图1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图从图1-1可以看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。
西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都损失了很多，什么原因使它们造成这样的损失，使得市场价值发生这么大变化？这里引起一个思考，就是很多现象可以来表述我们企业的变化，特别是上市公司所发生的变化。
高层管理人员需要有自己新的思路△首先是如何预料变化。
△第二是要考虑如何适应变化。
战略管理最重要的一个方面就是适应，根据环境的变化提出自己的思考。
△第三是考虑到在变化中如何求生存。
△第四是要在变化中获取胜利，而不仅仅是生存的问题。
并由此成为行业的领先者，成为世界级的企业。
当然在变化中，最可怕的是自己的思维定势。
高层管理人员在变化的环境中，不能以不变应万变，而需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成绩或者过去旧的理念上。
战略性思考的要点我们现在何处走向何方我们如何做到这一步企业面临的形势现处何处，实际上就是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的激烈程度、目前的业务是什么?例如可口可乐公司，它的业务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务，它在快餐、娱乐和饮料方面面临怎样的一种竞争环境？而可口可乐的竞争对手百事可乐，同样也进入到快餐业。
战略管理的五项任务
✓要进入哪些业务领域以及要达到怎样的市场地位？ ✓顾客的需求是什么以及服务的群体对象是谁？ ✓要达到什么结果?
3. 我们怎样到达那里?
路漫漫其悠远
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什么是战略?
一个企业的战略包括管理者用来运营企业的一系列 竞争行为和业务措施。 战略就是管理的“策略（game plan）” ，用来：
为什么战略展望是重要的？
管理使命的存在使公司要从长远的角度、从战略地 高度关注：
➢新技术的冲击 ➢顾客的需求和期望的变化趋向 ➢什么能够用来超越竞争者？ ➢哪些有前景的市场机会必须积极抓住？ ➢外部和内部因素驱使公司做一些事来为未来做准备。
路漫漫其悠远
实例: 使命和战略展望的陈述
微软公司
无论在什么时候、什么地方、什么硬件 条件下，使人们都能够用上很好的软件。
✓关注相关的成本结构和潜在的利润盈余
✓所实现的收入流和ROI是否体现出战略制定的有 ✓效性，公司是否采用了一种可行的商业模式？
路漫漫其悠远
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战略 vs. 商业模式 :区别在哪里?
战略 – 主要处理一个企 业的竞争主动性和商业 手段
商业模式 – 关心的
是战略所产生的收 入和成本是否能够 证明所做业务足够 有利可图且可行。
路漫漫其悠远
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实例: 使命和战略展望的陈述
3Com公司
我们的使命是：以比世界上其他网络公司更具创 新意义地、更简单和更可靠的方法将个人和组织与信 息相连。
我们关于遍布的网络的战略展望 是要创造一个世 界，这个世界对所有人来说，联接更加简单、更加强 大、更加承担得起、更加全球化、更加可靠的。
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
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五项管理是哪五项
五项管理是哪五项在管理领域，有五个重要的管理原则被广泛引用和应用，被称为“五项管理”。
这些原则涵盖了组织的不同方面，从战略规划到员工激励，都起到了至关重要的作用。
下面将介绍这五项管理原则，分别是：计划、组织、指导、控制和协调。
1. 计划计划是指在组织内部制定明确目标和规划达成这些目标的方法。
它是指引组织前进的路线图，是组织在市场竞争中取得成功的基础。
计划包括长远的战略规划，中期的目标设定以及短期的具体行动计划。
通过计划，管理者可以对组织的发展方向进行规划和决策，并为员工提供明确的工作目标和任务。
计划的关键是要确保目标是明确、可行和量化的。
此外，计划还需要考虑资源的分配、风险的评估和挑战的预见性。
通过良好的计划，组织可以更好地应对变化，并保持竞争优势。
2. 组织组织是指在达成目标的过程中构建合适的人员和资源的结构和框架。
通过组织，管理者可以将不同的职能和职责分配给不同的人员，并确保组织中各部门和个人之间的有效沟通和协作。
组织可以促进团队合作和资源的高效利用，确保组织的正常运行和目标的实现。
在组织过程中，管理者需要考虑组织结构的设计、权责的划分、工作流程的优化和信息的传递等方面。
一个良好的组织结构应该能够提高工作效率、减少冲突和重复，同时鼓励员工的创新和发展。
3. 指导指导是指管理者与员工之间的互动和指导，以帮助员工实现目标并发挥潜力。
通过指导，管理者可以为员工提供必要的培训和支持，并解决工作中的问题和挑战。
指导不仅包括正式的培训和表彰，还包括日常的交流和反馈。
有效的指导应该是个性化和因地制宜的，根据每个员工的不同情况和需求进行调整。
它应该能够激励员工，提高工作动力和满意度，并帮助员工发展更多的技能和知识。
4. 控制控制是指管理者对组织运行情况进行监督和评估，以确保工作按照计划进行，并达到预期的结果。
通过控制，管理者可以识别问题和挑战，及时采取纠正措施并进行必要的调整。
控制的核心是对工作流程和绩效的测量和分析。
有效管理者的五项任务
有效管理者的五项任务要成为一位“卓有成效的管理者”，我们需要完成以下五项任务：制定目标，组织实施，做好决策，监督和控制，培育人才。
还要管理自身和员工的“幸福”。
第一项任务：制定目标制定合理的目标是任务成功的一半。
管理者的任务就是在工作过程中找到并制定合理的目标。
中层管理者要为部门以及下属指定任务，目标关键在于内容而不是形式。
其中很关键的一点就是设定个人目标——年度目标、季度目标甚至月度目标。
只有将目标分解到个人才有希望实现组织目标。
那么，如何制定合理的目标呢？第一个原则是目标要尽量少。
目标太多则无法实现。
凡是那些想在一年内达到很多目标的公司，来年做总结的时候基本上没有几个目标可以实现。
制定少数的目标，也能迫使你确定哪个目标是重要的。
第二个原则是目标要有挑战性，但也要兼顾现实性。
如果一个目标是跳起来也够不着的，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”——既然实现不了目标，不如干点别的事情。
这不能怪下属不努力，而是上司不会通过制定目标来引导和管理团队。
第三个原则是把目标尽量地量化。
不能量化的目标是很难实现的。
第四个原则是目标与措施、资源相匹配，这个道理毋庸赘言。
第五个原则是局面越是困难，就越需要短期目标。
如果你要带着一个小孩去爬山，要一起爬到山顶是很困难的事情。
但如果你告诉他不一定要爬到山顶，每走50个台阶可以歇一下，那么他的注意力就会放在“走50个台阶”这个很容易实现的事情上面。
当十次、二十次、几十次地实现短期目标后，他就会突然发现自己登上了山项。
局面越是危险、困难，我们就越需要短期、具体、小的目标。
最后一个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。
第二项任务：组织实施组织实施，意味着如何设计组织结构和流程。
在这个过程中，管理者需要回答三个问题：第一，怎样才能够让组织更好地实现客户需求。
第二，怎样才能够让员工更好地完成任务。
第三，怎样使组织结构支持高层完成他的任务。
创业阶段也许不需要很完整的组织结构，但一旦企业有了规模，我们就会按照不同的功能来划分部门，形成一个功能式的组织结构。
战略管理五项任务
战略管理五项任务战略管理是指组织为了实现长期目标而制定和实施的一系列决策和行动。
在战略管理中，有五项关键任务需要完成，它们分别是：明确使命和愿景、分析内外环境、制定战略目标、制定战略计划、执行和监控战略。
明确使命和愿景是战略管理的第一项任务。
使命是指组织为了实现其价值和目标而存在的原因，而愿景则是组织对未来的期望和愿望。
明确使命和愿景有助于为组织定位以及制定长远的发展目标，从而为后续的战略制定奠定基础。
分析内外环境是战略管理的第二项任务。
内外环境的分析可以帮助组织了解其所在行业的竞争力、市场趋势、顾客需求等因素。
内部环境包括组织的资源、能力和文化等，而外部环境包括政治、经济、社会、技术等因素。
对内外环境进行全面的分析有助于为战略制定提供准确的依据。
第三，制定战略目标是战略管理的关键任务之一。
战略目标是组织在长期发展过程中所要达到的具体结果，通常包括市场份额、收益增长、客户满意度等方面。
制定战略目标需要结合组织的使命和愿景，同时考虑内外环境的因素，确保目标的可行性和可达性。
第四，制定战略计划是战略管理的另一项重要任务。
战略计划是指为实现战略目标而制定的具体行动方案。
制定战略计划需要考虑资源的配置、时间的安排、风险的评估等因素，以确保计划的可行性和有效性。
战略计划通常包括市场营销、人力资源、财务管理等方面的具体措施。
执行和监控战略是战略管理的最后一项任务。
战略的成功与否不仅仅取决于战略的制定，更取决于战略的执行和监控。
执行战略需要组织内部的协调和沟通，确保各项战略计划得以顺利实施。
同时，监控战略的执行情况可以及时发现问题和调整方案，以确保战略的有效性和持续性。
战略管理的五项任务包括明确使命和愿景、分析内外环境、制定战略目标、制定战略计划、执行和监控战略。
这些任务相互关联，共同构成了一个完整的战略管理体系。
只有通过有序地完成这些任务，组织才能在竞争激烈的市场中保持竞争力，并实现长期的可持续发展。
战略管理五项任务
战略管理五项任务战略管理是组织在不同层面上制定和实施战略的过程。
它是企业成功的关键之一，能够帮助企业在竞争激烈的市场中取得优势。
战略管理的任务可以分为五个方面，分别是制定战略目标、分析外部环境、评估内部资源、制定战略计划和实施战略。
第一项任务是制定战略目标。
战略目标是组织长期发展的方向和愿景，它对于组织来说至关重要。
制定战略目标的过程需要考虑组织的使命、愿景以及对外部环境的分析，同时也需要考虑内部资源和能力。
制定战略目标的过程中，需要明确目标的具体内容、时间框架和衡量指标，以便后续的战略执行和绩效评估。
第二项任务是分析外部环境。
外部环境是指组织所处的市场、行业和其他相关因素。
分析外部环境可以帮助组织了解竞争对手、市场趋势、政策法规等因素对组织发展的影响。
外部环境分析可以通过市场调研、竞争对手分析、PESTEL分析等方法进行。
分析结果可以帮助组织发现机会和威胁，并为制定战略计划提供参考依据。
第三项任务是评估内部资源。
内部资源是组织自身拥有的各种资产和能力，包括人力资源、技术能力、品牌价值等。
评估内部资源可以帮助组织了解自身的优势和劣势，从而确定战略的定位和发展方向。
内部资源评估可以通过SWOT分析、价值链分析等方法进行。
评估结果可以为制定战略目标和计划提供依据，并指导组织在实施战略过程中的资源配置和能力提升。
第四项任务是制定战略计划。
战略计划是将战略目标转化为具体行动的过程。
制定战略计划需要明确战略目标的实现路径、关键成功因素和具体措施。
战略计划可以包括市场营销计划、人力资源计划、财务计划等。
制定战略计划时，需要考虑资源的可行性和限制条件，同时也要考虑外部环境的变化和竞争对手的行动。
第五项任务是实施战略。
实施战略是将战略计划付诸行动的过程。
实施战略需要组织有效地组织资源、协调各个部门和团队的合作，并进行监控和评估。
实施战略的过程中，需要及时调整和修正战略计划，以适应市场环境的变化和组织内部的需求。
管理核心五任务
计划的有效性
明确目标：计 划的目标应该 明确、具体可 衡量和实现。
灵活性：计划 应该具有一定 的灵活性以便 应对可能的变 化和不确定性。
可行性：计划 应该基于实际 的情况和资源 具有可行性。
优先级：计划 应该明确优先 级以便在资源 有限的情况下 优先处理最重
要的任务。
组织资源
05
资源分类
人力资源：指组织中的员工包括他们的技能、经验和能力 物资资源：指组织中使用的物品、设备和设施是组织运营的基础 财务资源：指组织的资金、资产和投资是组织运营的保障 技术资源：指组织中使用的技术、专利和知识产权是组织竞争力的体现 信息资源：指组织中使用的数据、信息和知识是组织决策的基础
目标设定的步骤和方法
明确目标：清晰、 具体、可衡量、 可达成
分析资源：人力、 物力、财力、时 间等
制定计划：分解 目标制定实施步 骤和时间表
调整优化：根据 实际情况及时调 整和优化计划
制定计划
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计划的重要性
明确目标与方向
合理分配资源
提高工作效率
降低风险
制定计划的步骤和方法
确定目标：明确计划要达成的目的和预期结果 分析资源：评估现有资源和能力制定资源分配计划 制定方案：根据目标和分析结果制定可行的实施方案 评估风险：预测潜在风险并制定应对策略确保计划顺利进行
沟通与协作：建 立良好的沟通机 制促进团队协作
控制与改进
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控制的目的和意义
添加项标题
确保目标的实现：通过控制过程确保各项任务按照计划进行从而 达成预定的目标。
添加项标题
及时调整偏差：在执行过程中一旦发现实际结果与计划存在偏差 应及时采取措施进行调整以确保目标的达成。
添加项标题
五项管理是哪五项
五项管理是哪五项五项管理是企业管理基本概念之一。
它包括五个方面的管理：计划、组织、指挥、协调和控制。
这五个方面统称为五项管理。
五项管理是企业组织管理的基础，也是企业积极发展的重要保障。
本文将从五项管理的概念、实践、运用以及意义等方面进行详细探讨。
一、概念1. 计划计划是指对未来实现目标所需的行动进行安排和决策。
计划是企业管理中的基础，为其他四项管理的实施提供了方向和目标，是其他四项管理的前提和基础。
企业的经营计划主要包括战略规划、年度计划、月度计划和周计划等。
2. 组织组织是指为实现企业目标，按照规律和原则组合人、物、财等资源的过程。
组织是建立企业的组织结构、分配职责、制定工作程序和规章制度等。
它要求明确权责关系、明确岗位职责、合理配置人员以及合理分工合作。
3. 指挥指挥是管理者为实现企业目标，对下属进行规划、调度、领导、协调和检查等方面的指导和决策。
指挥的核心工作是人员管理，包括员工培训、激励、考核和晋升等。
指挥还需要对生产生活中的各种问题进行及时的决策和处理，以确保企业运转顺畅。
4. 协调协调是指在企业内部各种职能部门和个人之间，为实现整体目标而进行的联结各种资源、协调各项工作、解决各种问题等活动。
协调的核心是处理各种关系，包括员工之间的相互配合、部门之间的合作和协调、团队之间的沟通和协作等。
协调是企业内部和外部资源优化的过程。
5. 控制控制是指管理者对企业实施的计划、组织、指挥、协调等各项管理活动进行检查、评估、监督和调整。
控制是保持企业正常运行的前提和基础。
控制涉及员工的行为、流程、质量、成本等方面，是确保企业规划和实施顺利的关键。
以上就是五项管理的五个方面，它们的互动相互影响，形成了企业管理的基本框架，共同为企业的健康发展提供了重要的保障。
二、实践五项管理实践主要是指企业各项管理工作中五个方面的协同运作，确保实现各项目标。
企业的实践主要应该遵循以下三个原则。
1. 策略至上策略是企业成功的关键。
企业管理工作的五项内容
企业管理⼯作的五项内容导读企业要⽣存需要做好哪些管理⼯作？企业追求什么样的⽬标？肩负何种使命？⼀家企业该如何管理才能具备核⼼竞争能⼒？陈春花⽼师依次为⼤家讲解企业管理的五项内容。
概括地讲，企业的管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和⽂化管理。
这五项内容是⼀个递增的关系，要求企业依次实现这些管理内容，换句话说，就是第⼀先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，依次是组织管理，然后是战略管理，最后是⽂化管理。
这个顺序不能够颠倒，不能够打乱，也不能够只做⼀个⽽忽略其他。
⼀个好的企业管理，是需要这五项内容和谐发展、协同作⽤的，⽽这五项内容的协同就是企业的系统能⼒。
⼀家具备了系统能⼒的企业才有希望具有核⼼能⼒。
01▲计划管理：回答资源与⽬标是否匹配的问题计划管理常常被⼈们和计划经济联系在⼀起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在⽆序状态。
⽽对于计划本⾝的理解，⽆论是企业内部还是企业外部，都认为计划是⼀组数据，是⼀个考核指标的指导⽂本，没有⼈认真地想过，计划本⾝是⼀个管理内容。
计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是⽂本。
计划管理要解决的问题是⽬标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要⽬标与资源的关系处在匹配的状态，这是⼀个最为基础的管理内容。
因此，计划管理由三个关键元素构成：⽬标、资源和两者匹配的关系。
⽬标是计划管理的基准。
计划管理在管理理论中也被确认为⽬标管理。
⽬标管理的实现需要三个条件：第⼀，⾼层强有⼒的⽀持；第⼆，⽬标要能够检验；第三，使⽬标清晰。
资源是计划管理的对象。
计划管理事实上是管理资源，⽽不是管理⽬标。
很多⼈对于计划管理的理解多是与⽬标联系在⼀起的，也通常会以为⽬标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是⽬标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，惟⼀的办法是获得资源。
⽬标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果，也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准：当所拥有的资源能够⽀撑⽬标的时候，计划管理得以实现；当资源⽆法⽀撑⽬标或者⼤过⽬标的时候，要么浪费资源，要么“做⽩⽇梦”。
战略管理的理解
战略管理的理解
战略管理是一个对企业战略进行制定、实施、评估和调整的过程，旨在实现企业的长期目标。
它涉及到对企业整体和长远发展方向的规划，以及为实现这些目标而采取的策略和行动。
战略管理的重要性在于，随着市场竞争的加剧和外部环境的变化，企业需要有一个清晰、全面的战略来指导其日常运营和决策。
通过战略管理，企业可以更好地识别市场机会和威胁，优化资源配置，提高竞争优势，实现可持续发展。
战略管理的基本步骤包括：
1、确定企业使命和愿景：明确企业的核心价值和长远目标。
2、分析外部环境：识别市场、竞争、技术等方面的机会和威胁。
3、分析内部环境：了解企业的优势、劣势、资源和能力。
4、制定战略：根据外部环境和内部环境的分析结果，制定适合企业的战略。
5、实施战略：将战略转化为具体的计划和行动。
6、评估战略效果：对战略的实施情况进行监控和评估，及时调整和优化战略。
在实施战略管理时，需要注意以下几点：
1、灵活性：由于外部环境不断变化，企业需要随时关注市场动态，对战略进行调整。
2、协调性：战略管理需要企业内部各个部门的支持和配合，以实现资源的优化配置。
3、创新性：企业应不断寻求创新和突破，以适应市场的变化和满足客户需求。
4、系统性：战略管理是一个系统的过程，需要有一个明确的规划和执行流程，确保战略的有效实施。
5、长期性：战略管理着眼于企业的长远发展，需要有一个长期的规划和目标。
谈谈企业文化建设与企业战略关系[论文]
![谈谈企业文化建设与企业战略关系[论文]](https://img.taocdn.com/s3/m/69804786a0116c175f0e4863.png)
谈谈企业的文化建设与企业战略的关系摘要企业的战略管理包括五项相互联系的管理任务：企业的远景、企业的使命、企业的目标、企业的战略以及战略的实施。
这五项任务形成一个循环体系，不断调整，以适应企业发展的需要。
只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。
企业文化和企业战略这两个看似泾渭分明的概念，其间却有着十分紧密的联系，在企业进行战略选择时，评价和考虑文化与战略的联系尤为重要，两者之间的关系主要表现在以下三方面：互融和促进、制约、非相关。
关键词企业企业文化企业战略中图分类号：f830.33 文献标识码：a1分析企业文化与企业战略关系的实际意义企业文化与企业战略作为企业管理理论的两大分支，已经有了非常多的理论积淀，但两者关系的探索在理论界尚没有形成完全统一的认识。
有的学者认为，企业文化决定企业战略，因为企业文化中的企业使命高于一切，又有学者认为，企业文化应该服从于企业战略，哈佛商学院调查研究的结论：企业文化与企业战略看似两个泾渭分明的概念，但其间却有着十分密切的联系。
两者之间并没有明确的界限，并且存在着一个交叉，这个交叉既属于企业文化，又属于企业战略。
各种说法均有一定的道理。
企业文化既可以成为战略成功的动力也可能成为战略实施的阻力。
因为企业文化可以以其深层性、统一性、普遍性和权威性成为激发人们热情、统一群体意志的重要手段，同时企业文化的特征也会影响企业战略实施的效果。
例如，一个以强调节俭作为共同价值观的企业文化可能非常有利于低成本战略的实施，而以革新、变化为特点的企业文化则可以使追求以技术革新创建技术领先地位的战略得以顺利实施。
寻求和塑造企业文化与战略的匹配对于战略的实施是非常关键的因素。
当然，企业文化并不是总是适应战略的。
当企业制定了新的战略，并要求企业文化与之相配合时，却往往由于企业文化的刚性和连续性，使其很难马上为新战略作出相应的变革，这时原有企业文化就可能成为实施企业新战略的障碍。
因此企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。
有效管理五项任务
有效管理五项任务第一项任务：制定目标制定一个合理的目标，是实现目标的一半。
作为管理者的任务，就是在工作过程中去找到并制定合理的目标。
中层管理者，要为部门以及下属指定任务。
目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。
设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。
设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。
因为只有把目标分解到个人，才有希望实现的目标。
如何制定合理的目标：第一个原则是制定尽量少的目标。
目标太多的话，肯定是没有办法实现的。
制定少数的目标，逼迫你确定那个目标是重要的。
第二个原则制定具有挑战性的目标，要注意目标的现实性，如果目标跳起来也够不着的话，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”！做为上司要通过制定目标来引导和管理团队。
第三个原则是把目标尽量地量化。
如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现它。
第四个原则是目标和措施、资源要相匹配。
第五个原则是局面越是困难，就越需要短期目标。
当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候，你会发现突然之间，你的大目标实现了。
所以局面越是危险，越是困难，我们越需要短期的、具体的、小的目标。
最后一个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。
第二项任务：组织实施组织实施就是怎么去设计自己的组织结构和流程。
在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：第一，怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。
第二，怎么设计，才能够让员工能够更好的完成任务。
第三，怎么设计，组织结构能够让高层完成任务。
要在组织不同的发展阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。
大的组织架构完成了，那么怎么能把事情具体到个人。
实际上有一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。
一是把要做的事情列出来，二是设计一些有具体的人来负责的岗位，第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。
通过这样一个转换矩阵，就可以把要完成的任务交给每一个岗位和每一个个人。
第三项任务：做出决策怎么把决策做好，需要注意四点。
战略管理五项任务
战略管理五项任务 The following text is amended on 12 November 2020.战略管理五项任务－建立目标体系建立目标体系的目的是将公司的战略展望和业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得公司的进展有一个可以测度的标准。
成功的管理者建立的公司业绩目标往往需要执行者付出严格的努力。
达到大胆的、积极进取的业绩目标所带来的挑战往往会促使公司变得更加富于创造力，更加迫切地改善和提高公司的财务业绩和市场位置。
在采取行动时目标更加明确、精力更加集中。
所建立的目标体系如果霄要公司付出真正的努力，就有助于建立一道防火墙，抵御组织的自满情绪，防止公司在经营业绩方面的低度提高。
正如葆维茨。
佩普（Pep Boys—Manny）公司的首席执行官摩尔。
杰克所说：“如果您想获得卓越的结果，那么就制定卓越的目标吧！”目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺。
目标体系的建立需要所有管理者的参与。
公司中的每一个单元都必须有一个具体的、可测度的业绩目标，其中，各个单元的这些目标必须对完成公司的目标有实际的意义。
如果整个公司的目标体系分解成了各个组织单元和低层管理者的明确具体的分目标，那么，在整个公司中就会形成一种以结果为导向的气氛。
如果公司内部对所作所为混沌无知，那么，公司将一事无成。
最理想的情形是，建立团队工作精神。
组织中的每一个单元都奋力完成其职责范围内的任务，从而为公司业绩目标的完成和公司战略展望的实现做出应有的贡献。
从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的业绩标准：和财务业绩有关的业绩标准以及和战略业绩有关的标准。
获得满意的财务结果至关置要。
如果没有足够的盈利，那么公司所追求的战略展望，公司的长期健康性，及至公司的生存，都将受到威胁。
无论是股东还是公司的领导者，都不会对一个不会带来满意的财务结果的事业继续投入资本。
即便如此，获取满意的财务业绩本身还不够。
我们还必须密切关注公司的战略健康性——公司的竞争力和公司的长远业务状况。
企业战略管理的实施内容
企业战略管理的实施内容
1.战略制定：企业需要确定长期目标，并根据内外部环境因素制定相应的战略方案，以实现企业持续发展。
2.战略实施：企业需要将战略方案通过分解、排期、分配资源等方式转化为具体行动计划，并进行有序实施。
3.战略监控：企业需要对战略实施过程进行监控和评估，及时发现问题和调整，以确保实施效果符合预期。
4.战略调整：企业需要根据市场和内部环境变化，对战略方案进行调整，以保持企业的竞争力和适应性。
5.组织管理：企业需要建立符合战略目标的组织结构、激励机制和管理流程，以保证战略实施的顺利进行。
6.信息系统：企业需要建立有效的信息系统，支持战略制定、实施、监控和调整，以提高企业的决策效率和精度。
以上是企业战略管理的实施内容，每一项都是非常重要的，企业需要全面、系统地实施，才能取得良好的战略效果。
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战略管理五项任务－建立目标体系建立目标体系的目的是将公司的战略展望和业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得公司的进展有一个可以测度的标准。
成功的管理者建立的公司业绩目标往往需要执行者付出严格的努力。
达到大胆的、积极进取的业绩目标所带来的挑战往往会促使公司变得更加富于创造力，更加迫切地改善和提高公司的财务业绩和市场位置。
在采取行动时目标更加明确、精力更加集中。
所建立的目标体系如果霄要公司付出真正的努力，就有助于建立一道防火墙，抵御组织的自满情绪，防止公司在经营业绩方面的低度提高。
正如葆维茨。
佩普（Pep Boys—Manny）公司的首席执行官摩尔。
杰克所说：“如果您想获得卓越的结果，那么就制定卓越的目标吧！”目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺。
目标体系的建立需要所有管理者的参与。
公司中的每一个单元都必须有一个具体的、可测度的业绩目标，其中，各个单元的这些目标必须对完成公司的目标有实际的意义。
如果整个公司的目标体系分解成了各个组织单元和低层管理者的明确具体的分目标，那么，在整个公司中就会形成一种以结果为导向的气氛。
如果公司内部对所作所为混沌无知，那么，公司将一事无成。
最理想的情形是，建立团队工作精神。
组织中的每一个单元都奋力完成其职责范围内的任务，从而为公司业绩目标的完成和公司战略展望的实现做出应有的贡献。
从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的业绩标准：和财务业绩有关的业绩标准以及和战略业绩有关的标准。
获得满意的财务结果至关置要。
如果没有足够的盈利，那么公司所追求的战略展望，公司的长期健康性，及至公司的生存，都将受到威胁。
无论是股东还是公司的领导者，都不会对一个不会带来满意的财务结果的事业继续投入资本。
即便如此，获取满意的财务业绩本身还不够。
我们还必须密切关注公司的战略健康性——公司的竞争力和公司的长远业务状况。
如果公司的经营业绩不能反映公司不断提高的竞争力以及公司日益强大的市场位置，那么，公司的进展就不能鼓舞人心，公司继续产生良好财务业绩的能力也将受到怀疑。
获取良好的财务业绩和良好的战略业绩要求公司的管理层既建立财务目标体系又建立战略目标体系。
财务目标体系表明公司必须致力于达到下列结果：收益增长率、满意的投资回报率（或者经济附加值一EvA），股利增长率、股票价格评价（或者市场附加值一MVA）、良好的现金流、以及公司的信任度。
“①战略目标体系则不同，它的建立目的在于为公司赢得下列结果：获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会。
战略目标体系的作用是让人密切注意，公司的管理层不但要提高公司的财务业绩，还要提高公司的竞争力量，改善公司的长远的业务前景。
财务目标体系和战略目标体系都应该有一个实际的基础——也就是说，都应该有近期和长期的目标。
短期目标体系主要是集中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果。
长期目标体系的作用似乎更有价值，它主要是促使公司的管理者考虑现在应该采取什么行动，才能使公司能够进入一种可以在相当长的一段时期内经营得好的状态。
如果必须在长期目标和短期目标之间做出抉择和平衡的话，那就应该优先考虑长期目标，这应该作为一条基本的原则。
公司的繁荣几乎总是来自这样一种管理行为：先考虑提高长期的经营业绩，而后再考虑提高短期的经营业绩。
阅读材料2中的内容是几个具体的公司战略目标体系和财务目标体系。
美国第一银行在所有我们所服务的主要市场上中，在市场占有率方面，成为最优秀的三家银行公司之一。
多米诺比萨饼在30分钟以内将我们高质量的热比萨饼安全地送到客户手中，价格低于公平价格，利润合理。
福特汽车公司我们通过下列方式满足我们的客户：提供高质量的汽车和卡车，减少新产品品的问世时间，改善我们所有工厂和工艺过程的效率，建立我们同雇员、工会、特约经销商和供应商的团队合作精神。
埃克森公司使我们的股东的投资安全可靠，得到上乘的收益和回报。
阿尔坎铝业公司以最低的成本生产铝制产品，超越标准普尔斯股票指数中的平均权益回报率。
通用电气公司在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。
在1998年之前，达到存货周转率10倍、营业利润率16％的目标。
布雷塞尔—麦尔斯公司在全球范围内，竭尽全力集中我们的精力，使我们能够通过为顾客提供上乘的价值而在健康和个人保健品业务中占据行业第一或第二的位置。
爱特拉斯公司成为一家低成本的中型黄金供应商，年产黄金125000盎司以上，黄金储备要达到1500000盎司。
3M公司每股收益平均年增长率10％或10％以上，股东权益回报率20％－25％，营运资金回报宰27％或27％以上，至少有30％的销售额来自于最近四年推出的产品。
①市场附加值（MvA）的定义是：公司升值后的总价值高于股东实际投入公司的总资本的那部分价值就是市场附加值。
MvA＝公司的当前股票价格x 在外股票数-股东权益：它的含义是管理层经营公司的业务为股东增加的财富。
举例来说加果一家公司的股票价格是50美元，共1000000股未付股票，同时，公司的股东权益是4000万美元，那么，公司的MvA值就是1000万美元（5000万美元的现有股票的市场价值减4000万美元的权益投资）；换句话来说，公司的管理层获得股东的4000万美元，将它充分利用起来，形成了5000万美元的市场价值。
为股东创造了1000万美元的附加价值。
如果公司的股东权益将最大化。
那么，公司的管理层必须选择好经营战略和长远的发展方向使公司的普通股的市场价值达到最大化。
近年来，MVA和EVA广为人所接受，普遍认为这两个指标能有效地测度公司的财务业绩。
公司的战略就是公司管理层对如下关键的业务问题的答案：究竞是建立单业务组合还是建立多元化业务组合究竟是满足广泛范围的顾客的需求还是聚焦于某一个特定的小市场究竟是发展狭窄的产品线还是发展广阔的产品线究竞是将公司的竞争优势建立于低成本之上，还是建立于产品特质优越性之上，抑或是建立于独特的组织能力之上如何对变幻的顾客偏好做出反应究竟覆盖多大面积的地理区域如何对新市场和竞争环境做出反应如何使公司在很长的时间内不断成长因此，战略实际上反应了公司管理者所做出的各种选择，表明这家公司将要致力于某些特定的产品、市场、竞争策略和公司经营之道。
制定一个能够取得胜利的公司战略必须成为每一个组织员优先的管理任务。
首先，预先规划出公司业务展开的方式和途径是公司管理者必须解决的问题。
公司的管理层必须承担起这个责任，进行战略领导，使得公司以某种特定的方式经营它的业务。
如果没有战略，公司的管理者对公司业务的经营就不会有一个明确的指导，就不会有一副获取竞争优势的经营图景，就不会有一个满足顾客要求、达到目标的策略计划。
公司战略的缺乏毫无疑问会导致公司随波逐流，市场竞争成效平平，经营业绩暗淡。
而且还有另一个必要性，即公司必须将公司各个部分所做出的各种决策和采取的各种行动变成一种协调一致、相互兼容纳经营运作模式。
一个公司的各种活动必然会牵涉到许多的部门、管理者和职员。
所有在下列部门中采取的行动必须是具有支持性的：生产、市场营销、顾客服务、人力资源、信息系统、研究与开发以及公司财务，唯有如此，公司才能形成一个有着良好商业意义的整个公司的策略计划。
公司如果缺乏战略，管理者就会缺乏一个框架来将不同的决策编织成一个完整的整体、就会缺乏一种整体的业务原则来将各个部门的经营运作统一成一种团队的力量。
战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）。
战略的制定把如何在组织现有状况和未来状况下达到既定目标这样一个管理问题提上了日程。
公司的目标体系是“目的”，战略是达到目的的手段。
公司的战略所提出的各种经营方法和途径一般都包括下面的内容：（1）精心策划的有目的的行动，（2）必要的对未预期到的情况和最新的竞争压力的反应措施。
①如图1—2所示，战略是管理者预先认真制定的，是管理者想要达到的目标，从某种意义上讲是一种大战略计划，但战略不仅仅如此。
在公司的经营过程中，永远会出现新的情况，不管是重大的技术进步，竞争对手成功地推出了新产品，员新制定的管理条例和政策，还是顾客对各种经营特色的兴趣在不断扩大，等等。
未来的商业条件是很不确定的，管理者不可能预先计划好每一个战略行动，因此也不能追逐一种预先计划好的战略，即预谋战略，而不进行任何的修改各变动。
所以，总体说来，战略是一种组合，由计划好的行动方案和业务途径（预谋战略）和必要的对未预见情况的反应（“未计划”或“适应性”战略反应）组成。
因此，战略最好被看作是由计划好的行动方案和对最新出现的对行业和竞争态势及时的适应性反应。
战略制定的任务包括制定一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整。
一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。
因此。
在公司的经营过程中出现下列情况是很正常的：公司的实际战略偏离公司的管理层制定的战略，加入了一些新的战略要点，同时一些内容从管理层所制定的战略中抽出来以对变化了的环境做出反应，适应新的环境。
①亨利。
明茨伯格和.瓦特斯，“精心策划的战略和自然发生的战略”，《战略管理杂志》，6（1985），pp257—272.公司的战略包括哪些内容呢公司战略一部分是公之于众的，一部分是对外界保密的。
公司的战略关心的是几个“如何”：如何增长业务量如何满足客户如何超越竞争对手如何对变化的市场环境做出反应如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力如何达到公司的战略目标和财务目标战略的这几个“如何”根据具体情况的不同而各有其具体的答案，以适应该公司本身的情况和业绩目标。
在商业世界中，公司有很大程度的战略自主权。
它们的多元化经营范围可以很宽也可以很窄，可以进入相关或不相关的行业，可以通过购并、合资、战略联盟，也可以自己重新开始，以达到这些目的。
即便是一家公司选择单业务经营，几乎一样的主要的市场条件通常已提供了足够的战略制定自主权，非常相近的竞争者之间也可以很容易地避免实施完全一样的战略——有的追求低成本领导地位，有的强调其产品或服务的某些特定的性质，还有的集中精力发展独特的能力满足某一狭窄细分市场上顾客的特殊需求和偏好。
有的公司只参与当地或地区性的竞争，而有的公司则参与全国范围内的竞争，还有的则参与全球竞争。
所以，详细地阐述公司战略的内容必须避免对业务进行宽泛的叙述，而要进行完整详尽的阐释。
图1—3描绘了反映公司整体战略的行动方案和经营途径。
因为这些行动方案和经营途径中有很多对于外界观察者来说有很大的清晰度，所以，公司战略的绝大部分内容可以从公司的实际行动和公开发布中获得。