战略管理的程序和内容
财务战略管理的主要内容和程序
财务战略管理的主要内容和程序财务战略管理，听着就像是个高大上的词，实际上呢，它就像是给公司戴上一副眼镜，帮着企业在大海里找到航道，避免“迷航”。
你想，企业要想赚钱，光有好产品，光有好团队，光有好领导是不行的，得有钱才行。
而钱呢，怎么来，怎么花，怎么分配，怎么用得既稳又稳当，才是关键。
就像咱们平时说的，‘不给力’，缺少财务战略，怎么保证公司的持续运转？所以财务战略管理就是把这些钱的问题搞清楚，给企业“指个路”，搞个“大蓝图”，不然企业就可能在风浪里四处漂泊，或者一不小心就“沉船”。
简单说，财务战略管理分两块，一个是内容，另一个是程序。
咱先说说内容。
其实啊，说白了，就是公司如何赚到钱，如何用钱，如何分配钱。
很多人可能觉得，哦，那不就是管钱呗！这倒是没错，可得分什么情况说。
咱们平常买东西，心里有个大致的预算，吃个饭，买个鞋子，知道花多少钱合适，这个叫做“预算管理”。
可是，如果公司想长远发展，光靠“预算”可不够。
得想办法增加收入，降低成本，开源节流，这就叫做“收入和成本管理”。
听着挺简单，但做起来呢，得有一套合理的财务计划和目标。
你要是想让公司像滚雪球一样越滚越大，就得有长远的资金规划，合理配置资源，把钱花在刀刃上，怎么投资才不打水漂，这就是“投资管理”的一部分。
不得不提的就是财务风险管理。
别看钱多了，万一出了岔子，亏了也能让企业“重伤”。
这时候就得提前做好防范措施，像做保险一样，避免让风险成了企业的致命伤。
有了这些内容，接下来就得谈谈程序了。
这个程序其实也不复杂。
企业要搞财务战略，首先得从公司目标出发。
你想啊，目标不明确，战略再好，也没用。
就好比你开车，方向盘都不转，车开得再快也是瞎转。
企业目标得清晰明确，确定了是扩张，还是稳固现有市场，或者是提升产品价值，目标一确定，财务战略才能有方向。
然后呢，要进行资源评估。
就好比你要跑步，得先知道自己腿脚怎么样，体力行不行，资源充足不充足。
财务战略管理也需要先了解企业的资金状况，看看现有资金是否足够支撑计划中的发展，欠不欠债，有没有闲置资金。
战略及经营计划管理程序
战略及经营计划管理程序1.目的明确公司发展方向，规划业务发展目标策略，提升公司业务竞争能力，保证公司持续、稳定、健康地发展，特制订本程序。
2.适用范围适用于公司战略制订、分解、实施、修订等全过程。
3.引用文件无4.术语无5.职责5.1 集团董事会（1）董事会：具有战略的批准权。
（2）审核和批准公司战略，并监督实施；（3）审核和批准本公司提出的调整战略建议。
5.2 集团预算办：具有战略的审定权。
（1）批准战略管理的制度和流程，审批本公司工作计划并监督实施；（2）负责审定事业部战略草案，上报董事会批准后组织实施；（3）组织战略实施和战略评估、调整工作，需要调整战略时上报董事会审批。
5.3 集团办公室：负责组织公司战略管理工作，具有战略管理工作的组织权、公司战略的编制权等。
（1）负责制定和完善战略管理的制度流程，编制战略管理工作计划；（2）负责战略信息的搜集和分析工作；（3）组织公司战略制定工作；（4）组织公司战略的实施工作；（5）负责战略实施效果评估、调整工作。
5.4 总经理（1）负责参与集团战略制定；（2）负责战略分解、经营计划制定、实施跟进。
5.4 各事业部：具有战略拟定权、战略执行权和调整建议权。
（1）搜集本事业部业务的行业信息，进行业务环境分析；（2）拟定本业务单元的战略，上报公司总经理批准；（3）负责组织实施公司批准的本业务单元战略；（4）协助集团办公室进行战略实施评估和调整工作。
6.流程图7.流程描述7.1内外部环境分析公司管理层组织进行内、外部环境分析，内、外部环境分析包含以下内容：7.1.1外部环境分析：a.政治法律因素b.经济c.社会文化d.自然环境e.技术环境f.竞争者g.供应商h.顾客内部环境分析：a.经营条件b.人力c.物力d.财力e.技术f.信息g.管理状况h.企业文化i.物质文化j.制度文化k.精神文化7.2信息整理、分析结合过去一年经营业绩、经验，对内、外部环境情况进行整理、分析，典型的内、外部环境分析可采用SWOT分析法。
企业战略管理的内容及构成要素有哪些
企业战略管理的内容及构成要素有哪些
战略管理是指为制订和实施那些旨在实现企业目标的计划而做出的决策和行动的集合。
下面是企业战略管理的内容及构成要素。
企业战略管理内容包括以下九个方面:
规划企业的使命;
对企业内部状况和能力进行分析;
评估企业的外部环境;
通过把自身资源与外部环境进行匹配来分析企业可供选择的方案;
围绕企业的使命对每种选择进行评价;
选择一组能够实现理想方案的长期目标和总体战略;
制定与所选的长期目标和总体战略相匹配的年度目标和短期战略;
通过有计划地对资源进行分配的方式实施战略;
对战略过程的进展状况进行评价。
战略管理的特征包括全局性、高瞻性、整合性、长远性和外部复杂性五个方面。
一般来说，战略管理包括四个关键要素:
(1)战略分析:了解组织所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素;
(2)战略选择:制定、评估以及选择战略方案;
(3)战略实施:采取措施发挥战略作用，将战略转化为行动;
(4)战略评价与调整:通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
战略管理体系包括四个方面的职能:战略研究职能、战略情报职能、战略组织职能以及战略控制职能。
通过这四个方面的职能发挥，战略管理体系得以整合并发挥作用，为企业的整体运营提供方向性的指导。
董事会战略管理委员会议事章程
董事会战略管理委员会议事章程1.前言本章程旨在明确董事会战略管理委员会（以下简称“委员会”）的议事规则和程序，以确保有效地管理和推动公司的战略发展。
本章程适用于委员会成员，包括董事会成员和其他任命的高管。
2.会议召开2.1.会议召开应在事先确定的日期、时间和地点进行。
委员会主席负责召集会议，并提前通知所有委员会成员。
2.2.委员会成员应尽量确保参加所有会议，如有无法参加的情况，应提前通知主席并说明原因。
3.议程准备3.1.委员会主席和秘书将于会议前起草和分发会议议程，包括会议日期、时间、地点和议程事项。
委员会成员可提供议程事项建议，并应尽早提供相关材料。
3.2.会议议程应包括但不限于以下内容：- 上次会议记录审议和批准；- 公司战略目标和重要问题的讨论；- 风险评估和风险管理策略讨论；- 重要业务决策的审议；- 其他事项。
4.会议程序4.1.会议应按照会议议程进行，不得临时增加或修改议程事项，如有需要，需经大多数委员同意方可进行。
4.2.委员会秘书负责记录会议摘要，包括会议主要决策、行动计划、责任人和完成时间等。
4.3.会议主席应确保会议秩序，鼓励委员们提出问题和建议，并确保决策的公正、透明和高效。
4.4.委员会成员应根据公司利益和目标，积极参与讨论，提供有价值的意见和建议。
5.会议决策5.1.委员会成员应以大多数表决通过决策事项。
在重大决策上，委员会主席有权要求成员进行讨论和逐一表决。
5.2.如有必要，委员会主席可邀请相关专家或部门负责人参加会议并发表意见，但不能作为决策成员。
6.会议记录和报告6.1.委员会秘书负责记录会议摘要和决策，并及时向所有委员会成员提供。
摘要记录应包括参会人员、讨论要点、主要决策、行动计划等内容。
6.2.委员会成员应尽快向董事会报告会议决策和行动计划，确保决策的及时执行。
7.审核和修改本章程须定期进行审查和修订，以确保其与公司状况和需要保持一致。
修订需经董事会批准，并通知所有委员会成员。
GBT33136《数据中心服务能力成熟度模型》在数据中心的实践（一）
GBT33136《数据中心服务能力成熟度模型》在数据中心的实践（一）战略管控一、战略管理1.概述(1)战略管理的定义和目标为规范数据中心战略发展规划、年度工作要点编制工作,支持和促进科学发展,数据中心制订战略管理规范,并按照规范开展相关工作。
(2)建设背景及发展历程2016年,数据中心引入数据中心服务能力成熟度模型。
在此基础上,数据中心制定《战略管理规范》,把相关工作方法和流程形成制度、落实到纸面便于规范执行。
2.流程及运作(1)角色和职责本规范涉及的角色包括战略管理流程负责人和战略管理经理。
战略管理流程负责人由人力资源管理部主管担任。
其负责战略管理领域规章制度的设计、推广、监督、报告和改进。
战略管理经理由人力资源管理部指定人员担任。
其主要责任包括协助流程负责人完成战略管理领域规章制度的设计、推广、监督、报告和改进;负责协助战略管理流程负责人组织开展数据中心发展战略制订,以及发展规划、年度计划编制工作。
(2)战略管理流程的流程环节和关键活动介绍(流程的触发、输入、输出)1)编制数据据中心发展规划:原则上每三年编制一次数据中心发展规划,每次编制数据中心发展规划均成立专门组织架构,包括由总经理室成员牵头的领导小组、项目管理组(FPMO)以及若干个专项工作组组。
发展规划是数据中心中长期发展的指导性文件,具有指导性、全局性、前瞻性、可操作性。
数据中心发展战略如图7-1所示。
图7-1 数据中心发展战略概览发展规划专项工作组定期对规划执行情况进行回顾和评价,持续跟踪战略执行状态,协调需求更新和资源调整,并根据规划执行的实际情况和内外部环境变化适时进行滚动修订。
2)编制年度工作要点:数据中心每年11月底前启动次年工作要点编制工作。
年度工作要点是根据数据中心发展规划细化的数据中心年度工作计划制订的。
(3)战略管理流程与其他流程的接口或集成战略管理所形成的《数据中心发展规划》《数据中心工作要点》,是数据中心一段时期内工作目标、重点工作任务的指导性文件,是数据中心运营管理体系各流程有效运转的指导性文件战略管理流程中把对数据中心工作目标和重点任务执行情况的督办结果,作为数据中心绩效管理的重要参考和依据。
第1讲_企业战略管理的四大要素、三个层次体系与程序
企业战略管理的四大要素、三个层次体系与程序（理解）1.企业战略管理四大要素①产品与市场企业战略管理首先要确定企业的产品与市场领域，不仅要确定企业现在要做什么，而且要考虑企业将来应该做什么②成长方向在明确产品与市场领域的基础上，企业经营活动应向什么方向发展成为第二个战略管理要素。
如是在现有产品市场进行扩张，还是开发新产品？是在新的市场开发现有产品，还是在新的市场开发新的产品？③竞争优势明确企业在产品与市场领域成长发展中的优势与条件，既要正确认识企业的竞争优势，还要充分利用企业的竞争优势④协同效应企业应在从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时取得“1+1>2”或“5-3>2”的效果。
协同效应可表现在各个方面，如投资协同效应、管理协同效应，生产协同效应、技术协同效应2.三个层次体系【举例】:某企业集团公司战略管理层次。
3.战略管理程序战略管理过程一般包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制、战略评价与战略调整等环节。
【要点提示】战略管理程序的三个核心领域是战略分析、战略制定和战略实施。
4.企业愿景、使命与战略目标战略管理的第一步是确定公司的愿景，在此基础上明确公司的使命，然后形成公司的战略目标。
（1）愿景:愿景是指一个组织或个人希望达到或创造的理想图景。
是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标；是企业发展的蓝图、体现企业永恒的追求。
企业的愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，是推动企业以一种显著方式超越目前环境行动的能力，旨在为未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。
【相关链接3】公司的愿景能集聚、指引、激励、整合，甚至激发商务活动获取卓越的业绩。
战略家的职责就是明确和设计清晰的愿景”一（约翰•科恩）万科的愿景是:中国房地产行业的领跑者。
万科的愿景非常宏伟，也就是要成为中国地产业的第一名，无论是从销售收入还是市场占有率来讲。
战略管理的含义与内容
2020/11/19
战略管理的含义与内容
主要内容
• 当代企业处在竞争日益激烈的环境之中，面对这种形势，企业需要不 断地思考未来：以何种竞争优势自立于市场，以何种方式打造企业期 望的竞争优势，战略管理理论为企业重思未来提供了理论工具。
• 战略管理理论是一种启发性理论，其作用在于拓宽决策者的战略视野， 丰富决策者的战略思路，严密决策者的战略逻辑。本着这种认识，本 讲主要向大家介绍一些战略管理的基本理论观点。内容包括：
战略管理的含义与内容
例：咖啡杯中的战略逻辑
• 比较两种陈述
– 我们的战略是成为低成本、面向大众市场的生 产商，以主导廉价咖啡杯市场。
– 我们的战略是成为低价的制造商并通过大众市 场渠道进行销售，以主导廉价咖啡杯市场。我 们在这些渠道中的低价格会带来高销量，因为 在杯子的生产中存在规模经济，也将使我们成 为低成本的生产商，这就使我们即使在价格很 低时也能获得可观的利润。
战略管理的含义与内容
集团公司战略和经营战略
• 公司战略讨论与下面三个基本问题相关的议题：
– 公司将在什么样的事业领域中竞争并发展？多元化或进入新产业？ – 公司总部如何增强下属经营单位的竞争力？ – 公司总部如何增强下属经营单位之间的协同合作联系？
• 经营战略涉及企业（如集团下属的事业部或子公司）在特 定领域中实现目标的方法，比如：
– 战略决定命运一说，则强调战略而不是细节的决定性作用。
• 其实，大多数企业都有战略，有些付诸于文字，有些只是 存留在领导人的头脑里。由于成文的战略规划为大多数大 企业采用，许多人相信，战略规划能够改进绩效。
• 企业为什么需要制定战略？
战略管理的含义与内容
提前投入和部署的需要
现代企业简答题
1.什么是战略管理？简述战略管理的过程？
战略管理:是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能力与环境互动中所进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价与战略创新等一系列
的活动及其过程。
过程：一：战略制定企业战略的制定就是企业战略管理者通过对企业内外环境的分
析和组合来确定企业的使命、目标、战略和政策。
二：战略实施是通过行动计划、预算和规程的开发，把战略与政策推向行动之中。
三：战略评估与控制即对企业战略实施进行评价以及采取必要的纠正行动。
2.什么是工作绩效？简述工作绩效的模型的主要内容。
工作绩效：是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这
些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。
内因包括技能和激励，外因包括环境和机会，工作绩效受技能、激励、机会和环境共
同影响。
3.什么是流水生产？简述流水生产的优缺点？
流水生产：劳动对象在生产过程中，按照规定的工艺路线和统一的生产速度，连续地、有节奏地进行生产。
（三）优点：1、极大地提高劳动生产率和设备利用率；2、缩短生产周期；3、加速流动资金周转；4、降低产品生产成本，提高经济效益。
（四）缺点：1、工人劳动紧张、单调，易疲惫；2、一经投产，生产线布局不易改变，不能适应产品的品种和结构的变化。
4.什么是价值工程？简述价值工程的程序有哪些？
法人应具备如下条件：1）依法定程序设立，在国家政府有关部门注册登记2）有专门的名称、固定工作地点和组织章程3）有一定的组织机构、独立支配的财产4）自主经营、独立核算5）独立承担民事责任（经济争议的仲裁和诉讼）。
企业战略管理重点内容
1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。
2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志。
4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。
5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。
8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。
9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。
10、防御战略：保持或维持企业现有的市场地位，有这种战略目标的企业会选择新产品开发的防御战略1、一般环境包括哪些？一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。
包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类2、对竞争者的分析包括哪些？主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。
企业战略管理制度及工作流程
战略管理制度与工作流程战略发展部目录一、战略发展部职能、组织结构与管理制度1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能2.岗位职责和设置3.管理制度二、战略发展部战略职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营计划编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力管理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资管理流程9. SBU咨询诊断服务指导流程10. SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度1. 战略发展部的职能定位与工作范围战略发展部的定位 集团战略管理与决策支持 SBU 战略管理支持、监督 战略发展部的职能 战略规划 SBU 偏差分析 SBU 核心竞争力管理 SBU 并购整合监督 SBU 咨询诊断服务2. 战略发展部的组织结构与岗位职责组织结构和岗位划分总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员战略发展部的内部组织结构见左图：岗位职责：见3. 战略发展部管理制度战略发展部会议制度战略发展部内部会议制度战略发展部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议内部会议由主管战略的执行总裁或战略发展部总经理召集，战略发展部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档战略发展部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议战略发展部的对外会议制度战略发展部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略发展部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
每年一次由执委会召集，战略发展部组织的SBU战略规划研讨会，如在xxxx 总部召开，由战略发展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。
战略发展部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在山菜田总部召开，由战略发展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。
战略规划管理制度
战略规划管理制度一、引言战略规划管理制度是组织内部为了实现战略目标而制定的一系列规则和程序的组合。
它有助于组织在复杂多变的环境中有条不紊地规划、执行和评估其战略目标。
本文将探讨战略规划管理制度的重要性、内容和实施过程。
二、战略规划管理制度的重要性战略规划管理制度对于组织的长期发展至关重要。
首先，它可以帮助组织明确目标，并确定实现这些目标的策略和行动计划。
其次，战略规划管理制度可以提供决策和资源分配的指导，确保组织在资源有限的情况下能够高效地运作。
最后，它可以帮助组织进行战略评估和调整，以适应外部环境的变化。
三、战略规划管理制度的内容1. 宏观环境分析宏观环境分析是战略规划管理制度的基础。
组织需要对外部环境进行全面、准确的分析，包括经济、社会、技术和政治因素等。
这些分析将为组织提供有关市场趋势、行业竞争和潜在机会的重要信息。
2. 目标设置目标设置是战略规划管理制度的核心。
组织应该制定明确、可衡量的目标，既包括长期战略目标，也包括短期绩效目标。
这些目标应该与组织的使命、愿景和价值观相一致，并且能够激励和指导员工的行动。
3. 战略规划在目标设置的基础上，组织需要进行战略规划。
战略规划包括确定组织在实现目标时所采取的主要行动，以及相关资源的调配。
战略规划应该考虑到内外部环境的变化，同时兼顾长期和短期目标的平衡。
4. 绩效评估绩效评估是战略规划管理制度的一个重要环节。
组织需要制定相应的绩效指标和评估方法，定期对战略目标的实现情况进行评估和反馈。
通过绩效评估，组织可以及时发现问题，及时调整战略和行动计划，以确保战略目标的实现。
四、战略规划管理制度的实施过程1. 制定制度文件战略规划管理制度应该以制度文件的形式进行规范化。
制度文件应该明确规定各项制度的内容、执行责任和流程等，并向组织内部进行广泛宣传和培训。
2. 建立相关机构和岗位为了有效执行战略规划管理制度，组织需要成立相应的机构和设立相关岗位。
这些机构和岗位的职责应该清晰明确，并与组织的层级结构和工作流程相匹配。
(完整)战略规划管理办法
中国华电集团公司战略规划管理办法(试行）第一章总则第一条为建立并完善中国华电集团公司（简称“集团公司"）战略规划的管理体系和机制，规范集团公司战略规划编制、实施和动态管理，提高公司系统战略规划的科学性和可操作性，保证战略规划的有效实施,制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司总部及其分支机构、内部核算单位、全资和控股公司(简称“公司系统”）的战略规划编制和管理工作。
第三条本办法所称战略规划，是指公司系统根据国家及地方发展规划和产业政策，以电力和煤炭开发为主营业务,按照“一体两翼”的发展战略,在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的生存和发展所做出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标，以及相应的实施方案.第四条公司系统战略规划分为三个层面,即集团公司战略规划，区域战略规划(含省级区域和六大电网区域)，以及集团公司下属企业的战略规划,区域战略规划是集团公司战略规划在具体区域市场的细化和拓延,企业发展规划是公司、区域战略规划韵具体体现，三者相互衔接、相互协调、相互统一，区域战略规划服从集团公司战略规划，下属企业战略规划与区域战略规划相结合。
第五条战略规划的管理按三个层面实行分级管理。
第六条战略规划统领各项工作.指导集团公司投资方向的决策、年度计划的编制以及管理模式的建立。
第二章战略规划工作内容第七条战略规划包括发展战略规划及与之相配套的各专题规划。
第八条发展战略规划主要内容包括(但不限于):(一)发展目标。
根据企业的使命、市场地位、业务范围和经营业绩，确定企业的定位、愿景和发展目标.（二）现状分析.包括外部环境分析、竞争对手分析、企业基本情况、竞争力分析等。
（三)发展环境分析和市场预测分析。
（四）发展战略、发展指导思想以及发展目标。
包括总体发展战略、各方面的发展策略以及分阶段分解目标。
（五）战略规划实施的保障措施和实施计划，包括发展资金平衡，规划期经营目标预测和实施等。
《企业战略管理》教学大纲与教学建议
《企业战略管理》教学大纲与教学建议第一章企业战略与战略管理一、教学大纲（一）教学内容●第一节企业战略一、企业战略的含义二、企业战略的类型与内容●第二节战略管理一、战略管理的含义二、企业战略管理的基本问题三、战略管理的核心内容●第三节企业战略管理的过程一、环境分析二、战略制定三、战略实施四、战略控制●第四节战略管理理论的演进阶段（二）教学计划建议课时为2，其中：●企业战略：0.5学时●战略管理：0.5学时●企业战略管理的过程和战略管理理论的演进阶段：0.5学时●课堂讨论与案例分析：0.5学时。
（三）教学目的旨在让学生了解动态环境下企业战略管理面临的挑战，掌握战略的定义和类型，掌握战略的要素，理解战略管理的过程。
（四）重点讲解：●企业战略的定义；●企业战略的三大类型；●战略管理的核心内容；●企业战略管理的过程。
二、教学建议1、本章的讲解思路：企业战略管理面临的动态环境——企业战略是什么——企业战略有哪些类型——不同类型（层次）的战略有哪些要素——战略管理的基本问题——企业战略管理的过程——战略管理理论的演进阶段。
2、在讲述企业战略的类型时，可以以某个集团公司为例，让学生深入掌握企业战略的类型和各类战略的主要目的。
3、在讲述企业战略管理的过程时，可以用某个公司的战略报告为蓝本，既让学生掌握战略管理的过程，又可以让学生对企业战略报告的主要结构有所了解。
第二章外部环境分析一、教学大纲（一）教学内容●第一节外部环境分析基础一、环境分析的内容二、环境分析的过程●第二节宏观环境分析一、政治因素二、经济因素三、社会文化因素四、技术因素五、环境因素六、法律因素●第三节行业环境分析一、行业结构—行为—绩效模型二、行业竞争结构●第四节竞争对手分析一、竞争对手分析的含义与内容二、竞争对手分析的主要步骤●第五节战略环境分析技术一、产业分析：外部因素评价矩阵二、竞争态势矩阵三、竞争者分析工具：战略群组四、战略环境预测方法和技术（二）教学计划建议课时为4，其中：●一般环境分析：1学时●行业竞争环境及演变分析：1学时●竞争对手分析：0.5学时●战略环境分析技术：1学时●课堂讨论与案例分析：0.5学时（三）教学目的旨在让学生了解外部环境因素对于组织战略制定和实施的重要性，掌握外部环境因素的分析程序，掌握行业环境分析与竞争对手分析模型。
战略管理制度建设
战略管理制度建设引言战略管理制度是企业发展的重要组成部分，它是指企业在制定、实施和监控战略过程中所遵循的一系列规章制度和程序。
具备完备的战略管理制度可以帮助企业更好地制定战略、实施战略，并及时调整战略。
本文将对战略管理制度的建设进行深入探讨，分析战略管理制度的重要性，以及如何建设战略管理制度，以期对企业的战略管理工作有所帮助。
一、战略管理制度的重要性1.指导企业战略发展战略管理制度的建设可以为企业提供指导，使企业能够根据制度中的规定进行战略的制定、实施和监控，确保企业战略方向的正确性和实施的有效性。
2.促进企业组织的协调和一致性战略管理制度的建设可以促进企业内部各部门之间的协作和协调，形成统一的战略意识和行动，避免因为各部门之间的分歧和不一致带来的战略执行障碍。
3.提高战略执行的效率和效果战略管理制度的建设可以使企业的战略执行更加规范和有效，有利于及时发现问题和解决问题，提高战略实施的效率和效果。
4.为企业战略管理提供依据战略管理制度的建设可以为企业战略管理提供依据和规范，使战略管理工作更加有条理和系统化。
二、战略管理制度的建设1.明确战略管理的组织机构在建设战略管理制度时，企业需要明确战略管理的组织机构，包括战略管理委员会、战略管理团队等，明确各级管理人员的责任和权限，使战略管理工作更加有条理和规范。
2.建立战略目标和目标体系战略管理制度的建设需要建立战略目标和目标体系，明确企业的战略发展目标和各级别的目标，并将其贯穿于企业的各项业务活动之中，以帮助企业更加明确自己的战略方向和目标。
3.建立战略管理流程和程序战略管理制度的建设需要建立完备的战略管理流程和程序，包括战略制定流程、战略实施流程、战略监控流程等，确保战略管理工作的有序和规范。
4.加强战略信息的收集和分析战略管理制度的建设需要加强对战略信息的收集和分析，以有效调整战略，确保企业的战略实施更加科学和有效。
5.培养战略管理人才战略管理制度的建设需要培养战略管理人才，提高企业管理人员的战略管理水平和能力，从而更好地推动企业战略管理的实施。
非营利组织的战略管理
非营利组 织资源分析
非营利组 织文化分析
非营利组 织能力分析
非营利组织资源分析
非营利组织的任何活动 都需要借助一定的资源 来进行，非营利组织资 源的拥有和利用情况决 定其活动的效率和规模
信息 资源
技术 资源 人力 资源 物力 资源 财力 资源
非营利组织文化分析
非营利组织 文化结构包 括三个层次 制度层是指具有 本非营利组织文 化特色的各种规 章制度、道德规 范和行为准则的 总称，它通过领 导体制、规章制 度、员工行为方 式等反映出来。
分析阶段
分析阶段的任务是分析组织的内外部环 境，以作为规划阶段的基础。因此，这 一阶段要进行资料的收集、整理与分析 ，包括组织诊断和环境分析两个部分 。
组织诊断
项目绩效
财务系统
权责分工 信息管理
分析 的主要 项目
专业化程度 工作氛围和士气
组织分析的 结果是完成 “组织诊断报告”
管理层工作效率
受益者需求与满意度 人事制度与工资福利 分支机构或会员组织
1.决定是否开始战略规划
评估并决定是否开始战略 规划是进行战略管理的首 要步骤。如下四点是进行 该评估需要考虑的因素：
第四，在决定 第三，高层领导者要 开始之前，必 有协调组织全体参与 须确认是否有 的意识，做好聆听不 第二，战略规划涉 一些问题不适 第一，战略管理 同意见的准备，尊重 及组织发展的关键 合公开讨论。 不能在非营利组 将要成立的战略管理 问题，必须得到高 （明确主题） 织面临严重的财 委员会的主体性，不 层领导者的全力支 务或人事危机及 能独断专行。 持和投入，否则不 高层管理陷于瘫 （协调和参与） 应该开始。 痪时开始，这时 （领导者的情况） 优先该做的是解 决危机。 （分析资源占有的情况）
非营利组织的战略管理
四、实施阶段
第一，战略规划须切实可行，每一阶段的任 务都要尽可能落实。 第二，依据战略规划制定下一年度的工作计 划和预算。 第三，眼睛盯着目标，不苛求具体方案。 第四，要改革就要付出成本，但要创造一个 较为宽松的调试环境。
非营利组织战略的实施及其约束条件
反 馈
外部环境分析
使命陈述
战 略 制 定 与 选 择
1．战略规划的缘起 2007年8月，自然之友重新改选理事会，新一届理事会的第一次会 议决定，自然之友要做战略规划，其目的就是要重新找到自然之友的定 位和工作目标。在可供选择的三家战略规划服务的机构名单中，自然之 友选择了倍能组织能力建设与评估（倍能中心）。该机构的前身是美国 Pact在华代表处，后注册成专门为推动本土NGO 能力建设的非营利机构。 NGO组织能力建设专业机构倍能中心的加入，更凸显自然之友对这次战 略规划的重视。 2．达成共识的过程 为使机构上下对战略规划有一个共通的认识，在倍能中心协助下， 先是为自然之友员工开展了为期三天的非赢利组织管理核心知识培训， 使大家对目前在国际范围内所认可的非营利组织的管理模式有了一些初 步的认识和理解；后来又对自然之友进行了为期三天的战略规划理念和 程序方面的培训。在倍能的参与式方法引导下，自然之友还对组织发展 的综合能力进行了全面的评估和分析。在对机构未来发展方向和内部管 理体系的建立方面，员工共同制定在14大类的148个指标，然后对这些 指标逐一打分，最终汇成清晰的、有共识的评价结果。
非营利组织的战略管理
目 录
目 录
战略和战略管理
非营利组织战略管理的特点与意义
战略管理的程序与内容
战略管理的成本
战略
战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。战略 的特征是发现智谋的纲领。在西方，“strategy”一词源 于希腊语“strategos”意为军事将领、地方行政长官。后 来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。 战略一词后来被运用于管理领域，在一般管理领域， 战略就是一个组织的总目标，它涉及一个时期内带动全局 发展的方针、政策、任务的制定。
战略管理的特点及内容介绍
战略管理的特点及内容介绍企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的.企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施,直至达到企业战略总目标的全过程。
战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。
诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资,等等。
战略管理的特点及内容介绍一、战略管理的特点（一)战略管理是一个过程战略管理各项内容之间的界限并不是十分的严格,不会分得如此清晰.分析企业外部环境和内部实力，建立目标体系,制定公司战略，实施和执行战略计划，以及评价业绩，基本上勾画了战略管理的内容,但并不一定严格按照这个顺序进行.例如, 目标体系的建立需要考虑当前的经营业绩、提高当前经营业绩的战略手段以及当公司面临挑战时公司实际所能获得的成绩。
对公司战略的抉择和制定又同下列问题相互交织：公司的长期发展方向的选择，公司是否在所有的关键的财务领域和战略领域建立了目标体系.显而易见，制定组织使命、建立公司目标体系和制定公司战略要结合起来，作为一个整体来进行,而不能割裂开来。
(二)战略管理是一项重要的管理职能日常的经营问题，处理公司所面临的危机，参加管理会议，审查信息，处理人员方面的问题，承担特殊的任务和民事义务等,这些内容并不是同管理者的其他责任和职责分离开来的。
因此，从整个公司的成败这个角度来讲，对战略进行管理是至关重要的一项管理职能，但具体到公司中的每一个管理者来说,并不是所有的管理者都面临这个问题。
（三)战略的制定和实施需要管理者付出的时间无定数各种变化的发生是无序的，是不可预见的。
各类事件的发生可能是独立的，也可能是成一系列的.因此，对公司战略计划的评价和调整，有时可能要花费大量的时间，而有时则费时很少.(四）战略管理是一个持久的过程管理者应该将绝大多数精力花费在一点一滴地改善公司的战略上，而不是花费在对当前的战略进行一些根本的变化上.过多的变化往往扰乱公司员工的工作，在公司的顾客中造成一片混乱，因而通常是没有必要的。
战略管理理论体系的基本框架
05.04.2019
1.3.2 战略决策者
• 战略决策者： 公司战略层次的责任者—高层管理者。 • 成为成功战略决策者的前提 ：工作勤奋、思维
周密、诚实可信、追求卓越（企业家精神：创
新、进取……）、具备常识。
05.04.2019
案例： 索尼与松下的决策者
05.04.2019
1.3.3 战略实施者
05.04.2019
1.1.3 战略管理的构成要素
四、协同作用（synergy）
• 协同作用：1+1>2 • 协同作用划分
- 销售协同作用：企业各种产品使用共同的销售渠道渠道、仓库等。
- 运行协同作用：企业内分摊间接费用，分享共同的经验曲线。 - 管理协同作用：在一个经营单位里运用另一个单位的管理经验与
05.04.2019
1.1.1 战略的定义
战略(Strategy) • 军事用语
- 《辞海》：对战争全局的筹划和指挥。 - 《中国大百科全书•军事卷》：指导战争全局的方略。 - 《韦氏新国际英语大辞典》：军事指挥官克敌制胜的科学 与艺术。 - 《简明不列颠百科全书》：在战争中利用军事手段达到 战争目的的科学和艺术。
波特的竞争优势模型
05.04.2019
三种基本竞争战略之间的区别
战略优势
独特性 低成本
战 全行业 范围 略 目 特定 标 细分市场
差异化
成本领先
集中 一点
05.04.2019
• 成本领先战略： 在行业内形成成本 优势。 • 差异化战略：在行业内标新立异， 形成独特性。 • 集中一点战略： 主攻某一个特定的 细分市场。
05.04.2019
预期-绩效不确证模型
expectancy-performance disconfirmation
战略和方针管理程序
战略和方针管理程序1目的1.1规范战略和方针形成过程，确保战略和方针的展开和沟通，更好的实现战略和方针。
2适用范围2.1适用于公司战略和方针的制定、展开和沟通。
3职责3.1 总经理负责战略和方针的制定，负责带领全员实现战略和方针。
3.2 副总经理、总经理助理、区域经理、职能部门长、物业服务中心经理负责完成职责范围内的战略使命，实现方针和目标。
4工作程序4.1 战略和方针的制定4.1.1 最高管理者应建立和保持公司的使命、愿景和价值观，并根据公司的使命、愿景和价值观，清晰地制定公司的战略和方针。
4.1.2 公司的使命、愿景和价值观以及战略和方针，应得到员工的充分理解、认同和支持，必要时，也应得到其他相关方的理解、认同和支持。
4.1.3 最高管理者应定期监视公司的环境，以确定是否需要评审以及（在适时）修订其战略和方针。
4.1.4 为制定、落实和保持有效的战略和方针，公司建立并保持以下过程：4.1.4.1由最高管理者、职能部门、物业服务中心不断监视和定期（每季度或半年一次）分析公司的环境，包括顾客的需求和期望、竞争状况、新技术、政策变化、经济预测或社会因素。
4.1.4.2由最高管理者和所有部门识别并确定其他相关方的需求和期望。
4.1.4.3由最高管理者组织有关人员评价公司或各部门职现范围内现有过程的能力和资源。
4.1.4.4根据公司的环境和发展的需要，由最高管理者组织识别未来资源和技术需求。
4.1.4.5最高管理者适时进行战略和方针更新。
4.1.4.6最高管理者确定识别出的满足相关方的需求和期望所必需的输出。
4.1.5 为保证上述过程的实施，最高管理者确定支持这些过程所需要的计划和资源。
4.1.6 在制定公司战略时，最高管理者也应考虑诸如对顾客需求或法律法规要求、产品、服务、优势、劣势、机会和威胁等的分析活动。
4.2 战略和方针的展开4.2.1为落实持续成功的战略和方针，公司建立和保持下述过程和惯例4.2.1.1最高管理者根据战略和方针制定情况，在适当时将其转化为公司所有相关层次上的可测量目标。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略管理的程序和内容 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】战略管理的程序和内容社工091 孙海港战略管理的程序和内容一、定义战略的概念主要来源于军事。
从军事学的角度分析，战略是指对战争全局的策划和指挥。
战略一词后来被运用于管理领域，在一般管理领域，战略就是一个组织的总目标，它涉及一个时期内带动全局发展的方针、政策、任务的制定。
二、非营利组织战略管理的意义概括地看，非营利组织推行战略管理的意义及操作重点有 6个方面：（1）．通过战略管理，明确组织的宗旨，使所有成员都能真正理解并达成共识。
(2)．通过战略管理，界定组织的任务，使整个组织找到落实其宗旨的任务定位。
(3)．通过战略管理，树立组织的愿景，激发成员的奉献精神和积极性。
(4)．通过战略管理，明确组织发展的优先目标，将有限的资源用于组织发展最紧迫的事情上。
(5)．通过战略管理，分析和诊断组织发展中存在的问题，有序地推进制度创新。
(6)．通过战略管理，密切注意外部环境的变化，把握各种有利于组织发展的机会。
三、战略管理的程序和内容战略管理的程序分为4个内容阶段：分析阶段、规划阶段、实施阶段、监督和评估阶段。
1、分析阶段主要有以下几个任务：决定是否进行战略规划、成立战略管理委员会、聘请专家顾问、确定日程、召开战略规划动员会。
（1）进行战略规划要考虑的内容：第一，战略管理不能在非营利组织面临严重的财务或人事危机及高层管理陷于瘫痪时开始，这时优先该做的是解决危机。
（分析资源占有的情况）第二，战略规划涉及组织发展的关键问题，必须得到高层领导者的全力支持和投入，否则不应该开始。
（领导者的情况）第三，高层领导者要有协调组织全体参与的意识，做好聆听不同意见的准备，尊重将要成立的战略管理委员会的主体性，不能独断专行。
（协调和参与）第四，在决定开始之前，必须确认是否有不适合公开讨论的问题。
（明确主题）（2）成立战略管理委员会：战略管理委员会的人数应当在5～15人之间。
太多或太少都不合适。
可由理事长、秘书长、两名理事、两名中层管理者、两名资深志愿者、一名热心的捐赠人等组成委员会，理事长担任委员会主席。
（3）聘请专家顾问（4）确定日程：委员会应尽早确定大致的时间表，通常由主席和秘书长先行讨论，再由委员会决定各阶段预备各花多少时间来进行，尤其是分析阶段所要达到的深度和广度，使用哪些方法和资料，以及规划阶段预计举行多少次会议等等。
组织应按自身状况与需求，决定合适的进行项目与步调。
（5）召开战略规划动员会：动员会传达进行战略规划的原因，以及对战略规划委员会的期望；顾问可以借此机会协助大家了解战略规划对组织的意义、委员们的作用、顾问的作用、战略规划进行的大致内容、注意事项、预期成果、时间表等。
2、规划阶段在分析阶段首先要进行组织诊断（组织分析）、环境分析、开展战略规划会、完成战略规划报告。
（1）组织分析的主要项目包括：受益者需求与满意度，项目绩效，管理层工作效率，财务系统，工作氛围和士气，权责分工，人事制度与工资福利，分支机构或会员组织，专业化程度，信息管理等。
信息收集和分析的方法有：文献法、抽查、问卷调查、非参与式观察、个别访谈、座谈、数据分析整理等。
分析的重点在于先将组织各个层面状况作忠实描述，然后再根据组织的现状指出哪些功能是健全的，哪些功能是有缺陷的。
（2）环境分析环境分析就是要通过环境调查把握环境变化的规律性，并判断哪些因素对非营利组织战略有影响，影响程度如何。
通过分析，对特定时期内非营利组织环境发展的大体趋势和可能出现的变化作出估计，为非营利组织制定战略提供依据。
环境分析包括外部环境分析、内部环境分析。
外部环境分析包括一般环境分析和利益相关者分析。
一般环境为政治环境、经济环境、社会文化环境、技术环境。
利益相关者为出资者、职员、服务对象、社区、政府。
内部环境包括三部分：非营利组织资源分析：①人力；②物力；③财力；④技术；⑤信息。
⑵非营利组织文化分析，包括三个层次：物质层、制度层和精神层。
⑶非营利组织能力分析：一般能力和核心能力非营利组织核心能力的特征：①稀缺性；②难以模仿性；③价值优越性；④可延展性。
上述分析可用SWOT分析，如下表（3）战略规划会议的主要议题或程序：关于组织的宗旨、任务与愿景的讨论；关于组织发展的中期目标的讨论；关于组织策略与行动方案的讨论；关于环境变化的讨论；完成战略规划书。
1、关于组织的宗旨、任务与愿景的讨论（1）关于宗旨：第一，为什么成立这个组织创始人的理念和动机是什么第二，组织的终极目标是什么存在的根本理由是什么究竟想要实现什么第三，组织的优势何在是否充分发挥了这些优势第四，组织的劣势何在力莫能及之处在哪里有没有资源不足之处第五，你认为组织的宗旨如何是否需要修改为什么第六，如果需要修改组织宗旨，你认为应该朝哪个方向改有什么好处会碰到什么样的问题或困难？（2）关于任务第一，组织成立之初的主要受益人群是谁为什么第二，组织目前的最主要的受益人群是谁他们的人数、年龄、性别、分布、需求、习惯怎样组织如何为他们提供服务第三，假如你是受益人群中的一员，你觉得这个组织对你最有价值的是什么为什么第四，请运用实际案例，说明组织在开展活动和服务方面的主要成果，说明为什么受益者会满意第五，目前开展的哪些活动或项目是重要的，且与组织宗旨的实现有关其成效如何第六，哪些活动或项目是不重要的，是否与组织宗旨相左是否需要放弃或压缩它们为什么（3）关于愿景第一，如果组织实现其宗旨和任务，我们周围的世界将会有怎样的改善受益人群将会有怎样的改善第二，设想3～5年后，组织在为受益者提供服务、筹款和营销、组织运作管理、领导决策、人事福利、办公设施、竞争合作、公众形象、社会公信力及知名度等方面，将会有怎样的进展请尽量详细描述。
第三，你认为通过怎样的努力将会使组织更有效率改变哪些部分将会大大提高服务的能力与质量2、关于组织发展的中期目标的讨论中期目标应当具体而明确，切忌空泛含糊。
中期目标的数目应以5～7个为宜，目标太多会分散资源与注意力，降低成效。
会议中可提出多个目标，通过讨论和综合，按轻重缓急排出优先顺序，或者可采用投票方式，将重要者定为“中期目标”，其他的列为“观察目标”3、关于组织策略与行动方案的讨论关于组织策略与行动方案的讨论，核心是明确组织在未来3～5年内究竟应采取什么行动。
策略是战略的具体化，是为达成目标而采取的组织行动的准绳，同时也必然会涉及到组织有限资源的分配运用，因此需要在目标、资源与方法之间找到最佳组合；行动方案则是在策略之下阐明为达到组织目标而采取的具体步骤和方法。
4、任何组织都处在不断变化的环境之中，在讨论未来策略时，讨论一下在未来各种环境下组织的应对措施会比较有用。
正规的战略规划依据的是最有可能发生的事情，通常并不需要包括应对全部可能发生的变化的对策。
但是，对这方面的讨论应该是必需的，有些事情虽然发生的可能性不大，但是一旦发生，将给组织带来严重的后果。
对环境变化的讨论，是为意外情况发生时所需采取的特别措施而做的准备。
5、完成组织战略规划书战略规划书的内容至少要包括宗旨、简史、愿景、任务、中期目标、策略和行动方案等，文字要简明扼要并条理分明，这样才能有效引导组织的运作。
3、实施阶段实施阶段应坚持的原则：战略规划须切实可行，任务尽可能落实；依据战略规划制定下一年度工作计划和预算；眼睛盯着目标，不苛求具体方案；要创造一个较为宽松的调试环境。
4、监督和评估阶段第一，对战略规划和规划流程进行评估第二，对战略规划的监督●目前的战略规划是否依目标执行哪些部分已经或尚未完成●有关内外环境的分析是否仍然有效●组织目前所面临的问题是什么这些问题是否包含在战略规划里面，战略规划需要作哪些变更或增加哪些新的目标●是否需要调整监督频率5、战略规划成功的关键为保证规划的过程和所制订的规划对组织产生积极的影响，需要考虑三个方面的内容：●制订规划的过程决定着规划的可信度和是否可以方便地使用规划。
●规划的格式影响着人们在工作中对它的使用，人们不会使用复杂的、过时的文件。
●组织的管理者对规划的使用和态度会影响其他员工和董事会对规划的认可程度。
因此，在战略规划的制定阶段就要注意以下因素以确保规划能够得到使用：（1）.规划的过程●使组织中的正式和非正式领导积极参与规划过程，从而显示战略规划时组织中的重要事项；●提供战略规划方面的培训，明确规划的结果，使参与人员对整个过程有共同的理解；●鼓励各层次员工的参与，让那些执行计划的人也参与进来，他们知道计划做得是否符合实际；●战略规划应该着重解决组织中的重要问题。
如果组织领导不愿意公开讨论和解决这些问题，员工就会对规划产生怀疑；●组织应该就如何执行计划达成一致，应明确谁来执行计划的哪一部分，并定期举行会议来评估执行的进展。
（ 2）.规划的内容●在规划中要涉及组织结构、理事会/员工开发以及沟通等问题；●不要太纠缠于细枝末节。
战略规划主要指明组织的整体战略框架、方向和组织的重要事项，过于详细的计划会很快跟不上形势的发展；●要在梦想和现实间找到平衡，要保证战略规划是建立在实事求是的基础上；●保持语言和格式的简单易懂，方便使用者，尤其是那些对你的组织不了解的人。
（ 3）.规划的使用●积极地把计划用作一种管理工具，用它来指导组织的决策、日常工作以及新的项目活动；●把规划纳入组织每天的活动中。
如有的组织在每次的工作会议上都要回顾组织的使命，提醒组织的工作重点和目的；●建立监督战略规划过程的体系，如评估会议、每月的进展报告等。