成本控制的方法(内部资料)

表3-5：项目偏差组合分析
序号 CV SV
项目状态
项目成本控制 1 正 正 良好；项目进
度提前
已完工作成本
可能原因
资源配置恰 当，进度控制
合理
应投入的项目
采取措施
适当放慢资源 投入，维持现 状或减缓进度
按照成本计划
2
正 负 控制在预算范 资源不足，从 增加项目资源
围内；但总体 而影响项目进 投入，加快进
同样，对于其他七项成本要素也用相同的方法进行分解，并可得出 各自独立的累计成本曲线，作为项目实施过程中相应成本分析的基础。
（2）岗位职责分解（对应WBS，我们这里称之为OBS） 这里所称的岗位职责分解就是指在工作分解结构的基础上将各项成 本控制单元和成本指标落实到项目的各个岗位上，将成本指标和岗位职 责相挂钩。尽管这一项工作比较简单，但却是非常重要和不可缺少的， 因为通过它我们可以进一步理顺项目成员之间的关系，划清每个项目团 队成员在成本管理中的责任，最大限度地利用人力资源，同样也是对项 目成本管理效果进行考评和奖惩的基础。
为项目成本计划、项目进度和实际成本水平三个环节的连接节点，通过 观察这些单元的状况即可得到上节所说的BCWP、ACWP和BCWS三个重要参 数。
对于建筑工程项目而言，工作分解结构的第一个层次就是成本的八 大要素。例如，某建筑工程总成本指标为1亿元人民币，那么首先按照 成本计划进行第一层成本要素分解，如图3-7所示。
7、8 第1、2、3、4、5、6、
7、8
180 450 900 1800 2600 3900 4500
5000
通过上述成本记录，我们实际上已经得到了与成本分析相关的所有 成本数据BCWP、BCWS、ACWP等。同样指出的是，上述记录实际上是各个 分据的合计结果，是分包成本的综合记录；如果需要对所有分包进行逐 一分析，则可采用相同的方法记录每个分包的成本数据。
对上述每一项成本要素再进一步划分便可以得到符合要求的成本 控制单元，以下以A项“分包成本”为例进行说明。该建筑工程项目总 工期2年，自2000年1月1日开工，2001年12月31日竣工。该项目共由8项 分包工程组成，因此分包成本的控制单元就是这8个分包工程，如表38A所示。
表3-8A：分包成本控制单元分解
2000
01.6.30
18
第1、2、3、4、5、6、7
3000
01.9.30
21
第1、2、3、4、5、6、 7、8
4200
01.12.31
24
第1、2、3、4、5、6、 7、8
5000
其次，我们可以得到由财务统计核算的各时间控制点上的实际累计 分包成本（ACWP）以及相应的成本曲线，参见表3-13和图3-14。
快进度
因此，掌握了偏差挣值法后，对项目状态、可能原因和应采取的措 施就会有比较深入的理解和分析，从而使建筑工程项目的成本控制变得 相对简单。而此时关键的问题就是需要通过一定的工作步骤，及时获取 BCWP、ACWP和BCWS等基础数字，进而实现项目成本分析和成本控制的目 的。
成本控制的步骤
简单的说，成本控制分五大步骤，即分解落实成本计划、成本管理 过程记录、成本执行情况分析、成本控制效果反馈及实施调整、兑现成 本控制奖惩等，而成本控制过程中的大量工作内容都穿插在这五个步骤 中。上述五个步骤之间的流程关系如图3-6所示。
表3-13：各时间控制点已完工作量实际累计分包成本（ACWP）
时间点 累计完成工 期
涉及到的分包工作 累计阶段成本数
00.3.31
3
00.6.30
6
00.9.30
9
00.12.31
12
01.3.31
15
01.6.30
18
01.9.30
21
01.12.31
24
第1 第1、2、3 第1、2、3、4、5 第1、2、3、4、5 第1、2、3、4、5 第1、2、3、4、5、6、7 第1、2、3、4、5、6、
在建筑工程项目中也同样通过检查与分析上述偏差指标来判断项目 的执行情况。此处以CV和PV这一对为例说明：当CV为正时，表明已完工 作的实际费用支出小于已完工作的预算成本，因此费用控制效果比较理 想；反之，当CV为负时表明费用执行的结果不佳。当SV为正时，表明在 以预算成本为比较基准的前提下，已完工作量超过计划工作量，因此项 目进度提前；反之，当SV为负时，项目进度滞后。在评价过程中应将CV 和SV两个指标结合起来分析，因此就产生四种项目组合状态，参见表35的说明。
成本控制的方法
在编制了成本计划后，项目就依据各项成本指标实施成本控制工 作。建筑工程项目成本控制的方法很多，但最常用、最有效的也是偏差 挣值法。
偏差挣值法是通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工 作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏 差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。
岗位职责分解的方式多种多样，唯一需要注意的是在分解过程中应 尽量保证各个成员的成本责任相对独立和完整，避免不必要的交叉或范 围界定不清，防止出现个别成本单元多头指挥或无人负责的现象。例 如，在表3-8A分解的分包工程成本单元的基础上，我们可以得到分包成 本指标的岗位职责分解，参见表3-8B所示。
表3-8B：分包成本指标岗位职责分解
第三步、成本执行情况分析 根据上述记录的成本数据，我们可以采用建筑工程项目的偏差挣值 法对项目的实施情况及成本的控制情况进行具体分析。 首先，可以用已完工程量的累计预算成本与计划的累计预算成本进 行比较，计算项目的进度偏差SV，如表3-15所示。
表3-15：各时间控制点分包工程进度偏差SV
时间点 已完工程量累计成 成本计划累计成本
进度滞后
度
度
已完工作成本 项目赶工或资 减少投入资
3
负
正
超出项目预 源投入偏大， 源，加大成本 算；但总体进 超过项目阶段 控制，维持或
度提前
所需
减缓进度
4
负
负
项目成本超 支，进度滞后
资源按照计划 投入充足或超 前，但没有有 效的利用，存 在成本失控现
象
增加有效资源 投入，加强成 本控制，降低 成本浪费，加
位-人员-责任-成本”的管理体系和控制链条。这样，所有项目团队成 员在这个明确的岗位职责分解下各司其责，项目成本管理也就实现了最 重要的一环：成本指标和管理责任落实到人。
第二步、成本管理过程记录 在第一步中我们已经分解了成本计划，得到了根据项目进度计划编 制的成本曲线3-10。但项目实施过程中的实际进度与计划进度，预算成 本和实际成本肯定会有偏差，因此，成本管理的过程记录就非常重要， 及时准确的成本记录是我们进行成本分析的基础。 首先，可以根据各阶段实际完成的工作内容和工作量按照项目的预 算成本绘制已完工作量的累计成本曲线。由于项目进度计划中的子项与 各分包成本控制单元完全一致，因此这些比较数据很容易得到，参见表 3-11和图3-12。
7、8 第1、2、3、4、5、6、
7、8
200 567 1125 1988 2850 3717 4392
5000
按照各时间控制点的分包成本的分解结果，我们可以得出累计阶段 成本曲线，如图3-10所示。
这样，就完成了分包工程工作结构的分解，成为以后成本数据记录 和分析的比较基准。同时，需要特别说明的有两点：第一、根据成本管 理的需要可以将时间控制点设定为每个月，在每个月末对记录的成本数 据进行分析，这样可以使项目成本管理更加准确和及时；第二、由于每 个时间控制点上有多个分包工程参与，因此，这个成本分解结果实际是 分包工程成本计划的综合结果。我们还可以根据需要在这个基础上对各 个分包工程做进一步的分解，这样通过对每个分包计划和实际完成情况 的比较和分析，可以得出更加对症和有效的纠偏措施。
偏差挣值法的四个评价指标分别为： （1） 费用偏差CV=BCWP-ACWP （2） 进度偏差SV=BCWP-BCWS （3） 费用执行指标CPI=BCWP/ACWP （4） 进度执行指标SPI=BCWP/BCWS
其中CV和SV是一对评价指标，CPI和SPI是另一对评价指标。 符号说明： BCWP：已完工作量的预算成本(Budgeted cost for work performed) ACWP：已完工作量的实际费用(Actual cost for work performed) BCWS：计划工作量的预算费用(Budgeted cost for work scheduled)
第一步、分解落实成本计划 分解成本计划包括两部分的工作：
（1） 工作分解结构（WBS） 工作分解结构就是结合成本计划和工程的进度计划，将整个工程项 目分解成几个层次，最终划分出成本控制的最合适的单元。这个成本控 制单元就是通常意义中的工作包（work package），但是工作包的划分 并不是越小越好，它必须根据建筑工程项目的具体情况来确定。因此， 我们一般要求的成本控制单元必须满足以下三个条件：首先，必须与成 本计划中的各个成本要素对应；其次，为方便和项目进度情况的考核， 也必须是进度计划中的子节点；最后，为使项目实际成本的考核更加直 观，还必须符合财务的基本核算单元。这样，划分的成本控制单元就成
表3-9：各时间控制点预算累计分包成本（BCWS）
时间点
00.3.31 00.6.30 00.9.30 00.12.31 01.3.31 01.6.30 01.9.30
累计完成工 期 3 6 9 12 15 18 21
01.12.31
24
涉及到的分包工作 累计阶段成本数
第1 第1、2、3 第1、2、3、4、5 第1、2、3、4、5 第1、2、3、4、5 第1、2、3、4、5、6、7 第1、2、3、4、5、6、
本
（BCWS）
（BCWP）
00.3.31
200
200
00.6.30
500
567
00.9.30
900
1125
00.12.31
1500
1988
01.3.31
2000
2850
进度偏差 （SV=BCWP-
工期 开工日 竣工日
3 00.1.1 00.3.31 1 00.4.1 00.4.30 3 00.5.1 00.7.31 8 00.8.1 01.3.31 10 00.9.1 01.6.30 5 01.4.1 01.8.30 6 01.6.1 01.11.30 4 01.9.1 01.12.31
这是一个分包成本控制基础表格，可以用来进行项目成本和进度的 总量控制。但因为项目的成本控制关键在于对项目实施过程中的监督、 分析和纠偏，因此我们的目的是实现过程控制。所以我们还应该将上述 彼此交叉的工作内容按照各时间控制点进行更深层次的分解，如表3-9 所示。
序号 项目 成本总 工程量 数
1 地基处理 200 2000
2 土方开挖 100 15000
3 基础结构 400 6000
4 地上结构 1100 24000
5 机电安装 1500 15000
6 室外装修 500 8000
7 室内装修 700 30000
8 室外工程 500 20000
分包成本 合计
5000
序号 岗位名 姓名 成本总 涉及的
称
数 工作内
容
1
土建经 理
AA
3300
1-4、 6-8
2
结构工 程师1
BB
1200 1-4
3
结构工 程师2
CC
900 4、8
4
装修工 程师1
DD
500 6
5
装修工 程师2
EE
700 7
6
机电经 理
源自文库
FF
1700 5、8
7
机电工 程师1
GG
800 5
8
机电工 程师2
HH
900 5、8
合计
5000
起始日
00.1.1 00.1.1 00.8.1 01.4.1 01.6.1 00.9.1 00.9.1 01.12.1
结束日
01.12.31 01.3.31 01.12.31 01.8.30 01.11.30 01.12.31 01.6.30 01.12.31
由于单纯的分包成本控制单元比较少，因此上述8个岗位成员的划 分比较简单，成本责任的起始日和结束日也是完全针对分包成本而言 的，因此时间数据的可参考性不强。但我们可以采用同样的方法把所有 的项目岗位和成员完全分解到项目成本的八大要素及其所有的子单元， 这样我们会得到一个完全的针对项目总成本的非常明确和清晰的“岗
表3-11：各时间控制点已完工作量累计分包成本（BCWP）
时间点 累计完成工 期
涉及到的分包工作 累计阶段成本数
00.3.31
3
第1
200
00.6.30
6
第1、2、3
500
00.9.30
9
第1、2、3、4、5
900
00.12.31
12
第1、2、3、4、5
1500
01.3.31
15
第1、2、3、4、5