招商银行分行渠道信用卡业务规划

类征信平台模式
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程指引》，引导在前端推广加大应用并取得一定效果，其中外部财力进件的过件率（60%）较去年
同期提升18个百分点，显著高于渠道整体10个百分点的提升幅度，有效体现其战术支持作用。 明年我部将循序渐进强化类征信平台的应用，为以往来户进件为核心的营销方向提供战术保障。
所需资源
政策支持：协同风管部，研究优化相应类征信平台的进件流程。 数据支持：协同风管部及IT部，加大数据跟踪支持力度，使战术得到有效分析、优化及提升。
2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措 总结：2011年“12315品质分行计划”
2011年主要推动项目
2011年“12315品质分行计划”
确保2011年新户指标的圆满完成
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个“确保”
提升客户品质、提升风险品质
2
个“提升”
探索分行渠道的全面销售管理模式 探索信用卡与分行零售的协同发展管理模式 探索分行信用卡业务的协同经营管理模式
零售客户全面解读计划
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所需资源
数据支持：零售系统和信用卡系统的有效协同；零售产品和信用卡产品的全面理解。需依赖IT支持。
时间进度
1-2月： 完成规划
3-4月： 全行数据分析完毕
5-6月： 全面发布
2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措
项目名称 核心内容
1、授信政策改善：结合零售业务特征，优化往来户授信政策。包括以存款为核心的往来户审核标准 向以总资产为核心转化、个贷进件检附资料向申请环节靠拢、增加经营性信贷客户进件政策等。 2、叫号系统升级： 将往来户授信逻辑嵌入全行叫号机系统，将叫号机系统从技术面向营销应用层面
管理体系？是什么人在什么地方运用什么工具推
广信用卡？我们了解一线的真实情况吗？
分行承担新户指标，有相应成本支出
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（协销费用），有自主经营投入，它是 “类卡部”吗？我们又如何提供支持？ 分行拥有庞大物理网络，采用落地化经 营管理方式，这和卡中心集约化、虚拟 化的管理模式能够有机结合吗？
渠道面对未来的
成长
引子：2011年主要工作的思考原点
2011年基于卡中心和分行战略协同的主张和举措 总结：2011年“12315品质分行计划”
2011年主要推动项目
2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措
获取客户
有效的客户获取
绑定客户
高效的客户管理
探索建立双向AUR统 筹管理体系
1300万存量：强化零售 产品交叉销售力度，实 现零售信用卡绑定协同
提升客户品质
政策 推广
2011年考核 激励政策 零售客户全
类征信平台 模式 730万零售客 户提升计划
“低碳推广” 计划
面解读计划
570万裸卡客 户交叉销售 直派联络员 计划 协销费用使用 规程完善
经营
团队 基础 支持
信用卡业务
数据支持 体系优化
优化管理
管理平台
对2011年思考原点的回答
以零售往来户为中心的管理架构
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如何以新的价值驱动来管理、协调分行渠道？ 作为一个重要销售渠道，我们是否已建立全面的
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在完成新户指标 的基础上，分行
管理体系？是什么人在什么地方运用什么工具推
广信用卡？我们了解一线的真实情况吗？
分行承担新户指标，有相应成本支出
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（协销费用），有自主经营投入，它是 “类卡部”吗？我们又如何提供支持？
2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措
项目名称 核心内容
1、问题：分行现有的以一卡通为核心的客户观察模型，其客户信息的获取仅依托于零售单一主体， 分行只能从资产属性一个维度观察客户、了解客户。单一的信息获取渠道导致分行无法全面把握客户 特征，为其对信用卡产品价值的认知以及零售策略的制定带来局限。 2、思路：通过信用卡信息的分析与共享，变单一观察渠道为双向观察渠道，形成自然属性、消费属 性、资产属性三个维度相结合的全面的零售客户行为观察体系。以此将信用卡客户纳入分行整体观察 范围，提升对信用卡价值的直接认知，并为分行交叉销售以及零售业务的策略制定提供依据。 3、方法：尝试构建分行渠道零售往来客户信用卡数据分析报告，在符合卡中心数据安控要求的前提 下，定期反馈分行进行引导及共享。
时间进度
12月： 总结分行在前期操作面存在的 问题，进一步梳理流程 3月、6月和9月： 按季度进行分行经验 分享 12月： 营销效率评估和总结
2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措
项目名称 核心内容 裸卡客户交叉销售
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1、市场调研：采用定性、定量结合方式，选择第三方机构就“裸卡客户未办理一卡通原因”“零售 往来户未办理信用卡原因”两大课题进行调研。基于结果，着重就裸卡客户交叉销售进行试点。 2、试点推进：选择零售基础相对薄弱、参与意愿较强的5-6家试点分行，约100万试点数据，采用 卡中心统筹、分行自主参与的数据库营销模式，力争达到10%一卡通开卡率、5%资产达标率的目标。 通过试点经验的积累，为2012年裸卡客户交叉销售的全面推进奠定基础。
信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？
来自百度文库
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在完成新户指标 的基础上，分行
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渠道面对未来的
困惑与思考
引子：2011年主要工作的思考原点
信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？
“中收的旗帜还能坚持多久”？如果中收的工具逐渐被淡化，我们
点的叫号系统升级问题。同时，定期提供各网点通过该叫号系统进件数据，便于持续跟踪各网点营
销成效，及时给予指导和调整。
时间进度
10月： 完成网点现场测试 11月：完成内部签报 流程和培训教材 12月： 全行视频培训 1月：全行正式上线
2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措
项目名称 核心内容
类征信进件利用具有公信力的第三征信平台资源（如公积金、社保、房产信息、养老保险信息等政 府信息平台），具有“高过件率、易操作、低伪冒”特点。今年我部拟定下发《类征信平台营销流
渠道面对未来的
困惑与思考
引子：2011年主要工作的思考原点
信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？
“中收的旗帜还能坚持多久”？如果中收的工具逐渐被淡化，我们
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如何以新的价值驱动来管理、协调分行渠道？ 作为一个重要销售渠道，我们是否已建立全面的
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在完成新户指标 的基础上，分行
统筹引导价值管理
以低碳运作降低推广成 本；以引导方向提升使 用成效；以双向AUR体 系降低客户管理成本
效率效益一体化
推动经营“以产品 为中心”转向“以 客户为中心”
570万：裸卡客户交叉销售 167万：非活跃客户促动 730万：零售客户提升计划
建立成熟、全面的风 险管理体系，确保可 持续发展 直派联络员计划
提升中间业务收入
有效的成本控制
全面的风险管理
建立从局部到整体的 合规推广管理机制
一般推广问题纳入管理， 应对外部监管风险； 以往来户为推广重点， 降低内部资金风险
目标 导向 价值 依托
提升价值客户占 比
120万新户：强化往来户 的获取力度；785万潜在 新户：加强未持信用卡的 零售客户转化获取力度；
60元/户计算，约300万），预算原则上按照1：1的比例，卡中心部分自推广部预算中列支。
2、流程支持：以专业操作为原则，建议在市调部分，我部作为需求规划方，由品质管理部统筹操作。
时间进度
12月： 完成签报 3月： 确定试点分行、 完成前期准备 3月： 启动市调、 试点 6月： 完成市调、 试点 10月： 效果评估 12月： 完成规划、 全面推进
客户管理阶段：往来户VS.非往来户 (户均收益)
客户管理阶段：往来户VS.非往来客户 （活跃度）
引子：2011年主要工作的思考原点（近期数据发现）
客户管理阶段：往来户VS.非往来户(信用卡注销率)
在获取以上对零售客户的多项观 察维度后，我们还将在后期以市场调 研的形式展开客户层面的往来户与非 往来户比较分析，包括行为、习惯及
所需资源
1、费用支持：合计约752万，卡中心承担402万，分行承担350万。其中，市调约52万（深度座谈 会共计20场、单场费用2.5万，约50万，项目管理2万），自推广部预算中全额列支；试点预算约 700万（一卡通开卡奖励按照10%开卡率、40元/户计算，约400万，一卡通达标奖励按照5%达标率、
协同卡中心分行资源 聚焦信用卡经营投入
零售客户全面解读计划 提升往来户获取战术 类征信平台模式
协销费用价值回归计划 “低碳推广”计划 服务品质优化管理 信用卡业务管理平台 数据支持体系优化
管理 支持
政 策
2011年考核激励政策
+指标分解计划
团 队
销售管理前置化
流 程
引子：2011年主要工作的思考原点
提升往来户获取的战术安排
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转化，实现信用卡新户识别及发卡资格判断的一体化应用。
3、视觉营销提升：在一期基础上，继续规划贵宾室高端产品宣传专区。 4、营销流程优化：1600个大堂助理特殊关怀计划、不同岗位差异化营销流程的强化引导。
所需资源
政策支持：需风险管理部配合开展往来户授信政策优化工作。 系统支持：需总行配合加快分体式叫号机具系统的升级，解决武汉和厦门及个别分行近100多家网
实现集中式管理和落地化管理相结合的新的信用卡管理模式 实现信卡中心和分行策略协同的渠道管理体系
获取客户
有效的客户获取
绑定客户
高效的客户管理
提升中间业务收入
有效的成本控制
全面的风险管理
1、提升价值客户占 比 2、提高核心城市市 场占有率
1、探索建立双向
AUR统筹管理体系， 提升零售客户对招行 的绑定度
客户管理阶段：双卡客户VS.一卡通户(达标率)
其原因。
引子：2011年主要工作的思考原点
围绕卡中心战略重点及行销推广部“有效〃多元〃成长”的总体思路，以零售往来 关系为纲，打造协同零售业务的、可持续发展的“品质分行”渠道。 客户品质
有效 多元
优良 稳定 优化 提升 领先 高效
风险品质 营销品质 效益品质 服务品质 团队品质
1、提升营销效率 的同时，应对外部
1、建立双向统筹 的客户管理体系， 降低客户管理成本 2、以往来户为重 心，降低直销和分 行渠道的摩擦成本
监管风险
2、加强零售往来， 降低内部资金风险
2、输送零售客户
3、通过客户升级实 现客户价值在两个渠 道的等同，提高忠诚 度和贡献度
贰零壹壹 使命如一 非常感谢！
围绕三大协同、四项主张、六面品质的十五项举措
3 项“探索” 15 项“举措”
全面的 销售管 理
2011年“12315品质分行计划”
1个“确保”
确保新户完成
2个“提升”
提升风险品质
指标分解 计划 提升往来户获 取的战术安排 167万非活跃 客户促动 销售管理前 置化 服务品质
全面销售 3项“探索” 管理 协同发展 协同经营
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如何以新的价值驱动来管理、协调分行渠道？
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在完成新户指标 的基础上，分行
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渠道面对未来的
困惑与思考
引子：2011年主要工作的思考原点
信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？
“中收的旗帜还能坚持多久”？如果中收的工具逐渐被淡化，我们
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如何以新的价值驱动来管理、协调分行渠道？ 作为一个重要销售渠道，我们是否已建立全面的
困惑与思考
引子：2011年主要工作的思考原点
这些困惑提示了对分行渠道的管理无法“单腿前 行”，而对于“第二条腿”的价值开发，很大程度上决定 了渠道的生存空间与可持续发展。 这五大思考，可概括为“三大探索课题”：
探索分行渠道的全面销售管理模式 探索信用卡与分行零售的协同发展管理模式 探索分行信用卡业务的协同经营管理模式
2011年分行渠道信用卡业务规划
2010年11月
引子：2011年主要工作的思考原点
2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措 总结：2011年“12315品质分行计划”
2011年主要推动项目
引子：2011年主要工作的思考原点
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在完成新户指标 的基础上，分行
4 5
渠道面对未来的
困惑与思考
引子：2011年主要工作的思考原点
3
在完成新户指标 的基础上，分行
管理体系？是什么人在什么地方运用什么工具推
广信用卡？我们了解一线的真实情况吗？
4 5
渠道面对未来的
困惑与思考
引子：2011年主要工作的思考原点
信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？
“中收的旗帜还能坚持多久”？如果中收的工具逐渐被淡化，我们
引子：2011年主要工作的思考原点（近期数据发现）
客户获取阶段：往来户VS.非往来户 (过件率)
100.00% 80.00% 77.40%
客户管理阶段：往来户VS.非往来户 (规模)
67.80% 65.41%
34.59%
60.00% 40.00% 20.00% 0.00%
深度往来户 过件率 非深度往来户 新户占比