决策分析技术与方法概述.pptx
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决策方法概论(PPT-61张)
（第四步）
18
重复进行，在第三次预测中，大多数专家 又一次修改了自己的看法。第四次预测时， 所有专家都不再修改自己的意见。因此， 专家意见收集过程在第四次以后停止
最终预测结果为最低销售量26万册，最高 销售量6O万册，最可能销售量46万册
19
德尔菲法的优点
1、能发挥各位专家的作用，集思广益， 准确度高
增长率 3、根据其在企业中占有资产的比例来衡量
各个经营单位的相对规模 4、绘制企业的经营单位组合图 5、根据每个经营单位在图中的位置，确定
应选择的活动方向
33
相对竞争地位 它反映为企业的市场占有率，决定了企业
获取现金的能力和速度，因为较高的市场占有率 可以带来较高的销售量和销售利润，从而能使企 业得到较多的现金流量
2
头脑风暴法
头脑风暴法（Brain Storm，简称BS法），它实际 上是一种智力激励方法，这种方法的英文直译为 “精神病人的胡言乱语”，它的提出者美国创造学 家奥斯本，他借用这个词来形容它的特点——让所 有参会者踊跃发言，没有障碍，使各种思想在相互 碰撞中产生创造性“风暴”
适用范围：解决那些比较简单、严格确定的问题 （研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多 样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业， 如广告业）
他马上提出“用直升机扇雪”的新设想， 顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞 机除雪的主意一下子又多了七八条。不到 一小时，与会的10名技术人员共提出90多 条新设想
11
会后，公司组织专家对设想进行分类论证。 专家们认为设计专用清雪机，采用电热或 电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技 术上虽然可行，但研制费用大，周期长， 一时难以见效
7
第一，自由思考。即要求与会者尽可能解 放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言， 不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛 道”或“荒唐可笑”
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重复进行，在第三次预测中，大多数专家 又一次修改了自己的看法。第四次预测时， 所有专家都不再修改自己的意见。因此， 专家意见收集过程在第四次以后停止
最终预测结果为最低销售量26万册，最高 销售量6O万册，最可能销售量46万册
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德尔菲法的优点
1、能发挥各位专家的作用，集思广益， 准确度高
增长率 3、根据其在企业中占有资产的比例来衡量
各个经营单位的相对规模 4、绘制企业的经营单位组合图 5、根据每个经营单位在图中的位置，确定
应选择的活动方向
33
相对竞争地位 它反映为企业的市场占有率，决定了企业
获取现金的能力和速度，因为较高的市场占有率 可以带来较高的销售量和销售利润，从而能使企 业得到较多的现金流量
2
头脑风暴法
头脑风暴法（Brain Storm，简称BS法），它实际 上是一种智力激励方法，这种方法的英文直译为 “精神病人的胡言乱语”，它的提出者美国创造学 家奥斯本，他借用这个词来形容它的特点——让所 有参会者踊跃发言，没有障碍，使各种思想在相互 碰撞中产生创造性“风暴”
适用范围：解决那些比较简单、严格确定的问题 （研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多 样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业， 如广告业）
他马上提出“用直升机扇雪”的新设想， 顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞 机除雪的主意一下子又多了七八条。不到 一小时，与会的10名技术人员共提出90多 条新设想
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会后，公司组织专家对设想进行分类论证。 专家们认为设计专用清雪机，采用电热或 电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技 术上虽然可行，但研制费用大，周期长， 一时难以见效
7
第一，自由思考。即要求与会者尽可能解 放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言， 不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛 道”或“荒唐可笑”
决策分析概述PPT课件( 35页)
下面以例题来说明决策树 的画法和计算。
参见教材P274
19
第四节 效 用 理 论
一、效用函数
效用是经济学家为了衡量决
策人对某些事物的主观价值、 态度、偏好和倾向等而给出 的一个指标，是决策人对后 果偏理实验法介绍效用曲线的画法。
某商场决定搞一次活动，对客户规定两种领奖 办法：
•
14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。
•
15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。
•
11、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。
•
12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。
•
13、不同的人生，有不同的幸福。去发现你所拥有幸运，少抱怨上苍的不公，把握属于自己的幸福。你，我，我们大家都可以经历幸福的人生。
•
9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。
•
10、没人能让我输，除非我不想赢！
•
11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。
•
12、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。
•
13、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。
•
14、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。
参见教材P274
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第四节 效 用 理 论
一、效用函数
效用是经济学家为了衡量决
策人对某些事物的主观价值、 态度、偏好和倾向等而给出 的一个指标，是决策人对后 果偏理实验法介绍效用曲线的画法。
某商场决定搞一次活动，对客户规定两种领奖 办法：
•
14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。
•
15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。
•
11、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。
•
12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。
•
13、不同的人生，有不同的幸福。去发现你所拥有幸运，少抱怨上苍的不公，把握属于自己的幸福。你，我，我们大家都可以经历幸福的人生。
•
9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。
•
10、没人能让我输，除非我不想赢！
•
11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。
•
12、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。
•
13、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。
•
14、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。
《决策分析》课件
《决策分析》ppt课 件
目录
• 决策分析概述 • 决策分析方法 • 决策树分析 • 风险评估与决策 • 案例分析
01
决策分析概述
决策分析的定义
决策分析
指在不确定条件下，通过数学方法和计算机技术，对多个行动方案进行评估和选择的过程。
定义解释
决策分析是一种工具，帮助决策者评估不同行动方案的风险和收益，从而做出最优选择。它涉 及到概率论、统计学、计算机科学等多个学科领域。
决策分析的重要性
01 提高决策质量
通过科学的方法对方案进行评估，降低决策失误 的风险。
02 优化资源配置
根据数据分析结果，合理分配资源，实现效益最 大化。
03 增强竞争力
有效的决策分析有助于企业在激烈的市场竞争中 脱颖而出。
决策分析的基本步骤
问题定义
明确决策问题，确定决策 目标和约束条件。
方案设计
动态规划法
将一个复杂的问题分解为若干个相互 联系的子问题，通过求解子问题的最 优解，得到原问题的最优解。这种方 法主要用于多阶段决策问题。
风险型决策分析方法
概率树分析法
通过建立概率树模型，对每个可能发生的情况进行概率估计，并计算期望值和方差等指标，以评估不 同方案的优劣。
贝叶斯定理
在已知先验概率和新的证据下，重新评估各个事件发生的概率，并根据这些概率来制定相应的决策方 案。
降低风险发生的概率和影响程度，如制定 应急预案、储备资源等。
风险接受
承认风险的客观存在，并采取适当的措施 来应对和缓解风险。
05
案例分析
案例一：投资决策分析
总结词
投资决策分析是一个复杂的过程，需要考虑多种因素，如 风险、回报、市场走势等。
目录
• 决策分析概述 • 决策分析方法 • 决策树分析 • 风险评估与决策 • 案例分析
01
决策分析概述
决策分析的定义
决策分析
指在不确定条件下，通过数学方法和计算机技术，对多个行动方案进行评估和选择的过程。
定义解释
决策分析是一种工具，帮助决策者评估不同行动方案的风险和收益，从而做出最优选择。它涉 及到概率论、统计学、计算机科学等多个学科领域。
决策分析的重要性
01 提高决策质量
通过科学的方法对方案进行评估，降低决策失误 的风险。
02 优化资源配置
根据数据分析结果，合理分配资源，实现效益最 大化。
03 增强竞争力
有效的决策分析有助于企业在激烈的市场竞争中 脱颖而出。
决策分析的基本步骤
问题定义
明确决策问题，确定决策 目标和约束条件。
方案设计
动态规划法
将一个复杂的问题分解为若干个相互 联系的子问题，通过求解子问题的最 优解，得到原问题的最优解。这种方 法主要用于多阶段决策问题。
风险型决策分析方法
概率树分析法
通过建立概率树模型，对每个可能发生的情况进行概率估计，并计算期望值和方差等指标，以评估不 同方案的优劣。
贝叶斯定理
在已知先验概率和新的证据下，重新评估各个事件发生的概率，并根据这些概率来制定相应的决策方 案。
降低风险发生的概率和影响程度，如制定 应急预案、储备资源等。
风险接受
承认风险的客观存在，并采取适当的措施 来应对和缓解风险。
05
案例分析
案例一：投资决策分析
总结词
投资决策分析是一个复杂的过程，需要考虑多种因素，如 风险、回报、市场走势等。
决策方法概述(PPT 47页)
Page 22
三、风险型决策
解：
大唐公司有两种可供选的方案：A1 —经营该产品，A2 —不经营该产品。 该产品的市场销售状态有两种，及Q1 —畅销，Q2 —滞销。先验概率 p（Q1）=0.8，p（Q2）=0.2。
利用先验概率计算各方案的期望收益值：
E（A1 ）=30000×0.8+（-7000）×0.2=22600（万元） E（A2）=0
Page 16
三、风险型决策
例题2.3 大唐公司为适应市场的需要，准备扩大生产能力，有两种方案可供选择： 第一方案是建大厂；第二方案是先建小厂，然后考虑扩建。如果建大厂， 需要投资500万元，在市场销路好时，每年收益200万元；销路差时， 每年亏损50万元。在第二个方案中，先建小厂，如果销路好，2年后再 决策是否进行扩建。建小厂需要投资300万元，在市场销路好时，每年 收益90万元；销路差时，每年收益60万元。如果小厂两年后扩建，需要 投资200万元，收益情况与建大厂一致。未来销路好的概率为0.7，销路 差的概率为0.3；如果前2年销路好，则后3年销路好的概率为0.9，销路 差的概率为0.1。无论选择哪种方案，使用期均为5年。在这种情况下， 试问企业决策者将选择哪种方案？
向第三家银行贷款需要偿还的利息为 1000×8.5%=85（万元）
向第二家银行借款为最佳方案。此决策过程中，状态空间是明确的，及 贷款利率已知，而且能算出明确的决策结果，就是确定型决策。
Page 11
三、风险型决策
风险型决策
期望值法
决策树法
贝叶斯决策
Page 12
三、风险型决策
1、期望值法
期望值法是指计算出各方案的期望损益值，然后根据计算出的期望损益 值来选择，收益最大或成本最小的方案即为最优方案。
三、风险型决策
解：
大唐公司有两种可供选的方案：A1 —经营该产品，A2 —不经营该产品。 该产品的市场销售状态有两种，及Q1 —畅销，Q2 —滞销。先验概率 p（Q1）=0.8，p（Q2）=0.2。
利用先验概率计算各方案的期望收益值：
E（A1 ）=30000×0.8+（-7000）×0.2=22600（万元） E（A2）=0
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三、风险型决策
例题2.3 大唐公司为适应市场的需要，准备扩大生产能力，有两种方案可供选择： 第一方案是建大厂；第二方案是先建小厂，然后考虑扩建。如果建大厂， 需要投资500万元，在市场销路好时，每年收益200万元；销路差时， 每年亏损50万元。在第二个方案中，先建小厂，如果销路好，2年后再 决策是否进行扩建。建小厂需要投资300万元，在市场销路好时，每年 收益90万元；销路差时，每年收益60万元。如果小厂两年后扩建，需要 投资200万元，收益情况与建大厂一致。未来销路好的概率为0.7，销路 差的概率为0.3；如果前2年销路好，则后3年销路好的概率为0.9，销路 差的概率为0.1。无论选择哪种方案，使用期均为5年。在这种情况下， 试问企业决策者将选择哪种方案？
向第三家银行贷款需要偿还的利息为 1000×8.5%=85（万元）
向第二家银行借款为最佳方案。此决策过程中，状态空间是明确的，及 贷款利率已知，而且能算出明确的决策结果，就是确定型决策。
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三、风险型决策
风险型决策
期望值法
决策树法
贝叶斯决策
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三、风险型决策
1、期望值法
期望值法是指计算出各方案的期望损益值，然后根据计算出的期望损益 值来选择，收益最大或成本最小的方案即为最优方案。
决策分析技术与方法第四章
•
把每一组序列中的每一个数分别去除以相应序列
中的第一个数，得到一组新的序列，称为初值化数列。初值
化数列中没有量纲。
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决策分析技术与方法第四章
4.2 灰色因素的关联分析
• 二、关联度分析的计算方法
• （一）原始数据变换
•
在消除序列的量纲过程中，两种方法都可以，
但在对稳定的经济系统做动态序列的关联度分析时，一
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决策分析技术与方法第四章
4.2 灰色因素的关联分析
• 二、关联度分析的计算方法 • {x1(0)}={39.5，40.3，42.1，
• （五）关联度计算方法举例
44.9}, • {x2(0)}={46.7，47.3，48.2，
•
以下举例说明关联度的计算步骤与方法。
•
设有四组时间序列：
•
{x1(0)}={39.5，40.3，42.1，44.9},
•
{x2(0)}={46.7，47.3，48.2，47.5},
•
{x3(0)}={5.4，5.8，6.1，6.3},
•
{x4(0)}={6.1，6.0，5.8，6.4}.
•
•
(1) 以{x1(0)}为母序列，其余数列为子序列。
决策分析技术与方法_第 四章
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2020/11/10
决策分析技术与方法第四章
•
目 录
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•第一章 决策科学概述 •第二章 确定型、风险型和不确定型决策 •第三章 模糊决策 •第四章 灰色系统预测与决策 •第五章 可拓决策 •第六章 其他决策分析方法
决策分析技术与方法第四章
第四章 灰色系统预测与决策
决策分析技术与方法概述.pptx
事物的组合变换和分解变换统称为事物的组分变换。
19
北京科技大学经济管理学院
5.2 物元与物元变换
三、物元变换
对于物元变换还规定了一些基本运算：
积 先把物元R0变换到R1，再把R1变换到R2，则R0直接变 换到R2的变换就称为前两个变换的积； 逆 先把物元R0变换到R1，则把R1变换到R0的变换称为原变 换的逆变换； 或 对两个变换采用其中一种变换的变换，称为这两个变换 的或变换； 与 同时采用两个变换的变换，称为这两个变换的与变换。
23
北京科技大学经济管理学院
5.3 物元变换与可拓决策
二、三四三法在价值工程中的应用
利用三四三法，可以提出新产品的构思，以下简介三 四三法在可拓决策中的应用。
利用三四三法提出降低成本的价值工程方法简介：
价值工程是研究如何提高产品或作业价值的科学方法， 它可以运用物元分析的方法，通过变换原材料、工序、零 件等寻找最优方案。
6
北京科技大学经济管理学院
5.1 可拓问题的基本思想
三、解决矛盾问题的流程图
分析问题
建立矛盾问题的可拓模型
可拓分析
选择对目标或条件进行变换 否
选择变换方法进行变换或设置转换桥
判断变换 后的问题是否 相容或共存
是 结束
7
北京科技大学经济管理学院
第五章 可拓决策
5.1 可拓决策的基本思想 5.2 物元与物元变换 5.3 物元变换与可拓决策 5.4 基于物元变换的可拓决策方法
22
北京科技大学经济管理学院
5.3 物元变换与可拓决策
一、三四三法
对于一个给定的实际问题W，用物元表示即为W=R·r， 可以通过变换目标、变换条件及同时变换目标和条件这三 种途径，再利用置换、组分、扩缩和增删四种基本变换， 通过“或”、“与”、“逆”三种组合方式形成各种解决 问题的方法，这就是物元分析的“三四三法”。
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5.2 物元与物元变换
三、物元变换
对于物元变换还规定了一些基本运算：
积 先把物元R0变换到R1，再把R1变换到R2，则R0直接变 换到R2的变换就称为前两个变换的积； 逆 先把物元R0变换到R1，则把R1变换到R0的变换称为原变 换的逆变换； 或 对两个变换采用其中一种变换的变换，称为这两个变换 的或变换； 与 同时采用两个变换的变换，称为这两个变换的与变换。
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5.3 物元变换与可拓决策
二、三四三法在价值工程中的应用
利用三四三法，可以提出新产品的构思，以下简介三 四三法在可拓决策中的应用。
利用三四三法提出降低成本的价值工程方法简介：
价值工程是研究如何提高产品或作业价值的科学方法， 它可以运用物元分析的方法，通过变换原材料、工序、零 件等寻找最优方案。
6
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5.1 可拓问题的基本思想
三、解决矛盾问题的流程图
分析问题
建立矛盾问题的可拓模型
可拓分析
选择对目标或条件进行变换 否
选择变换方法进行变换或设置转换桥
判断变换 后的问题是否 相容或共存
是 结束
7
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第五章 可拓决策
5.1 可拓决策的基本思想 5.2 物元与物元变换 5.3 物元变换与可拓决策 5.4 基于物元变换的可拓决策方法
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5.3 物元变换与可拓决策
一、三四三法
对于一个给定的实际问题W，用物元表示即为W=R·r， 可以通过变换目标、变换条件及同时变换目标和条件这三 种途径，再利用置换、组分、扩缩和增删四种基本变换， 通过“或”、“与”、“逆”三种组合方式形成各种解决 问题的方法，这就是物元分析的“三四三法”。
决策与决策方法概述(PPT49页).pptx
C、现实管理决策中常常由于时间太紧来不 及寻找最优方案；
D、刻意追求最优方案，常常会由于代价太 高而最终得不偿失
10
3.2 决策的类型(补充)
3.2.1 长期决策与短期决策 ——按决策影响的时间划分
➢ 长期决策：事关组织发展方向的长远性、全 局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决 策。
➢ 短期决策：为实行长期战略目标而采取的短 期策略手段，又称工作计划或短期战术决策。
7
3.1.4决策的特点
▪ 目标性 ▪ 可行性 ▪ 选择性 ▪ 满意性（为什么是满意而不是最优？） ▪ 过程性 ▪ 动态性
8
决策的满意性特点
最优决策通常都是理论上的幻想，最优决策要求： ▪ 第一，决策者了解与组织活动有关的全部信息。 ▪ 第二，它要求决策者能正确辨识全部信息的有用性，
了解信息的价值并且据此制订出没有疏案在未来的
3
案例分析
▪ 决策过程中信息收集非常重要； ▪ 追踪决策需慎之又慎； ▪ 如何走出困境？ ▪ 以人为本如何体现？
4
3.1 决策的定义
3.1.1 决策的定义
▪ “从两个以上的备选方案中选择一个的过程”
——杨洪兰 1996
▪ “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种 目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内 容及方式的选择或调整过程”
22
3 拟定备选方案
列出能成功地解决问题的可行方案 好吧，我就这 11款中挑一款 吧
第三章 决策与决策方法
主要内容： ➢ 决策与决策理论 ➢ 决策过程 ➢ 决策的影响因素(自学) ➢ 定性决策方法
1
导入案例
某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长 期亏损，该市政府领导拟将其改造成一个副食 品批发市场，这样既可以解决企业破产后下岗 职工的安置问题，又方便了附近居民。为此进 行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆 迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商 已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综 合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副 食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的 需求。
D、刻意追求最优方案，常常会由于代价太 高而最终得不偿失
10
3.2 决策的类型(补充)
3.2.1 长期决策与短期决策 ——按决策影响的时间划分
➢ 长期决策：事关组织发展方向的长远性、全 局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决 策。
➢ 短期决策：为实行长期战略目标而采取的短 期策略手段，又称工作计划或短期战术决策。
7
3.1.4决策的特点
▪ 目标性 ▪ 可行性 ▪ 选择性 ▪ 满意性（为什么是满意而不是最优？） ▪ 过程性 ▪ 动态性
8
决策的满意性特点
最优决策通常都是理论上的幻想，最优决策要求： ▪ 第一，决策者了解与组织活动有关的全部信息。 ▪ 第二，它要求决策者能正确辨识全部信息的有用性，
了解信息的价值并且据此制订出没有疏案在未来的
3
案例分析
▪ 决策过程中信息收集非常重要； ▪ 追踪决策需慎之又慎； ▪ 如何走出困境？ ▪ 以人为本如何体现？
4
3.1 决策的定义
3.1.1 决策的定义
▪ “从两个以上的备选方案中选择一个的过程”
——杨洪兰 1996
▪ “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种 目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内 容及方式的选择或调整过程”
22
3 拟定备选方案
列出能成功地解决问题的可行方案 好吧，我就这 11款中挑一款 吧
第三章 决策与决策方法
主要内容： ➢ 决策与决策理论 ➢ 决策过程 ➢ 决策的影响因素(自学) ➢ 定性决策方法
1
导入案例
某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长 期亏损，该市政府领导拟将其改造成一个副食 品批发市场，这样既可以解决企业破产后下岗 职工的安置问题，又方便了附近居民。为此进 行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆 迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商 已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综 合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副 食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的 需求。
决策分析方法讲义(PPT53页)
方法：期望值、决策树法。
风险型决策问题是一般决策分析的主要内容。 在基本方法的基础上，应注意把握信息的价值 及其分析和决策者的效用观等重要问题。
9
3.不确定型决策
条件：(1)存在决策者希望达到的明确目标(收益大或损
失小等)；(2)自然状态不确定，且其出现的概率不可知；可以计算出来。
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年五月二十六日2021年5月26 日星期三
10
4.对抗型决策 Wij=f(Ai，Bj) i=1,m , j= 1,n
其中：A——决策者的策略集； B——竞争对手的策略集 可采用对策论及其冲突分析等方法来分析解 决。这类决策分析问题是当前管理、经济界比 较关注的问题。
5.多目标决策（AHP）
11
第二节 风险型分析决策
一、风险型决策分析的基本方法
0.4
0.3
2000 2000
130项 0.1 2000
期望 利润值
2000
110箱
1900 2200 2200 2200 2140
120箱 130箱
1800 1700
2100 2000
2400 2300
2400 2600
2160 2090
17
系统决策
（2）决策树法
自然状态点
概率枝
结果点
1
决策点
2
般过程也即管理系统分析的过程。
2
1 决策的含义与构成要素 决策：是决策者为达到某种预定目标，
风险型决策问题是一般决策分析的主要内容。 在基本方法的基础上，应注意把握信息的价值 及其分析和决策者的效用观等重要问题。
9
3.不确定型决策
条件：(1)存在决策者希望达到的明确目标(收益大或损
失小等)；(2)自然状态不确定，且其出现的概率不可知；可以计算出来。
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年五月二十六日2021年5月26 日星期三
10
4.对抗型决策 Wij=f(Ai，Bj) i=1,m , j= 1,n
其中：A——决策者的策略集； B——竞争对手的策略集 可采用对策论及其冲突分析等方法来分析解 决。这类决策分析问题是当前管理、经济界比 较关注的问题。
5.多目标决策（AHP）
11
第二节 风险型分析决策
一、风险型决策分析的基本方法
0.4
0.3
2000 2000
130项 0.1 2000
期望 利润值
2000
110箱
1900 2200 2200 2200 2140
120箱 130箱
1800 1700
2100 2000
2400 2300
2400 2600
2160 2090
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系统决策
（2）决策树法
自然状态点
概率枝
结果点
1
决策点
2
般过程也即管理系统分析的过程。
2
1 决策的含义与构成要素 决策：是决策者为达到某种预定目标，
决策分析技术与方法_第一章_
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1.3 硬科学决策与软科学决策
一、硬科学决策方法概述 （五）更新论
机器设备在运行期间，由于各种因素的影响， 会使其运行能力减弱。那么，在什么时间、选用什么 技术来改善这些设备的运行能力，使其恢复或接近初 始状态？对于这样一些问题的研究所形成的理论，就 是更新论。
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1.3 硬科学决策与软科学决策
三、管理决策的模式与程序
1978年诺贝尔经济学奖获得者、美国著名的经济学家、 决策学家西蒙有句名言：“决策贯穿管理的全过程，管理就是 决策”。西蒙认为科学合理的决策程序应包括参谋活动阶段、 设计活动阶段和选择活动阶段。
参谋活 动阶段 设计活 动阶段 选择活 动阶段
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1.1
决策科学的现状与发展
一、决策科学的现状
（一）决策的概念
不论是狭义的决策，还是广义的决策，其基本内涵 大致可概括为以下四点：
（1）决策总是为了达到一个预定的目标，没有目标也 就无从决策； （2）决策总是要付诸实施的，不准备实施的决策是多 余的； （3）决策总是在一定的条件下寻求目标优化，不追求 优化的决策是没有意义的； （4）决策总是在若干可行方案中进行选择，一个方案 就无从选择。
第一章 决策科学概述
决策问题举例：田忌赛马 首先要对原问题建立数学模型，对问题进行 规范化的描述，再用数学的方法对其求解。
1由田忌的 i 马 对 齐王的 j 马 xi j 0由田忌的 i 马不对齐王的 j 马 i 1(上)， 2(中)， 3(下) j 1(上)， 2(中)， 3(下)
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1.3 硬科学决策与软科学决策
一、硬科学决策方法概述 （五）更新论
机器设备在运行期间，由于各种因素的影响， 会使其运行能力减弱。那么，在什么时间、选用什么 技术来改善这些设备的运行能力，使其恢复或接近初 始状态？对于这样一些问题的研究所形成的理论，就 是更新论。
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1.3 硬科学决策与软科学决策
三、管理决策的模式与程序
1978年诺贝尔经济学奖获得者、美国著名的经济学家、 决策学家西蒙有句名言：“决策贯穿管理的全过程，管理就是 决策”。西蒙认为科学合理的决策程序应包括参谋活动阶段、 设计活动阶段和选择活动阶段。
参谋活 动阶段 设计活 动阶段 选择活 动阶段
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决策科学的现状与发展
一、决策科学的现状
（一）决策的概念
不论是狭义的决策，还是广义的决策，其基本内涵 大致可概括为以下四点：
（1）决策总是为了达到一个预定的目标，没有目标也 就无从决策； （2）决策总是要付诸实施的，不准备实施的决策是多 余的； （3）决策总是在一定的条件下寻求目标优化，不追求 优化的决策是没有意义的； （4）决策总是在若干可行方案中进行选择，一个方案 就无从选择。
第一章 决策科学概述
决策问题举例：田忌赛马 首先要对原问题建立数学模型，对问题进行 规范化的描述，再用数学的方法对其求解。
1由田忌的 i 马 对 齐王的 j 马 xi j 0由田忌的 i 马不对齐王的 j 马 i 1(上)， 2(中)， 3(下) j 1(上)， 2(中)， 3(下)
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决策理论与方法课件PPT1决策分析概述
头脑风暴法
通过小组讨论和集思广益的方 式来产生新的创意和解决方案
。
情景分析法
通过对未来可能发生的不同情 景进行分析，制定相应的应对
策略。
SWOT分析法
通过对组织内部的优势、劣势 、机会和威胁进行分析，制定
相应的战略和决策。
混合分析方法
综合评价法
系统分析法
将定性和定量方法结合起来，对多个方案 进行综合评价和比较。
风险分析与管理
决策分析的步骤 方案制定与评估 决策实施与监控
重要性
提高决策的科学性和准确性
通过数学模型和定量分析，决策分析能够更准确地预测未来，减 少主观臆断和经验主义的误差。
优化资源配置
决策分析能够帮助决策者更合理地分配资源，实现资源利用的最大 化，提高整体效益。
增强风险防范能力
通过风险分析和评估，决策分析能够帮助决策者识别潜在风险，制 定相应的应对策略，降低决策失败的风险。
总结词
数据质量对决策分析至关重要，缺乏高质量数据可能导致决策失误。
详细描述
在决策分析中，数据是基础。如果数据不足或不准确，会导致决策者无法全面了 解情况，从而做出错误的判断。为了解决这一问题，需要加强数据收集和整理， 提高数据质量，确保数据的准确性和完整性。
主观偏见和情绪影响
总结词
主观偏见和情绪是影响决策分析的重要因素，需要避免或减少其影响。
概率决策法
基于概率统计的方法，通过预测可能 的结果和发生的概率来进行决策。
线性规划法
通过线性方程组来描述决策问题，寻 找最优解的方法。
动态规划法
将复杂的长期决策问题分解为一系列 的短期子问题，通过求解子问题的最 优解来得到原问题的最优解。
定性分析方法
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5.2 物元与物元变换
三、物元变换
（四）组分变换
1、量值的组分变换 物元R0=(M0,c0,x0)的量值x0分解为若干个量值
x1,x2,…,xn的变换称为量值的分解变换；反之，若物元 R1=(M0,c0,x1) ，R2=(M0,c0,x2),…, Rn=(M0,c0,xn)结合成物元 R=(M0,c0,x)的变换称为组合变换。
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5.1 可拓问题的基本思想
二、化解矛盾的三条路径
（一）变换目标
如果在某个条件下目标不能实现，而条件又难以改 变，此时可以考虑变换问题的目标。
（二）变换条件
如果矛盾问题的目标不易改变，则应考虑改变问题 的条件。
（三）同时变换目标和条件
在许多矛盾问题的解决过程中，往往单独进行目标 的变换或条件的变换不能化解矛盾，此时可考虑同时改 变问题的目标和条件。
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5.2 物元与物元变换
三、物元变换
（三）扩缩变换
物元的量值的 倍（ 是实数且 ）的变换称为量值的扩缩
变换。当 时，称为扩大变换；当 时，称1为缩小变换。
设物元的特征c由特征c1,c2,…,cn结合而成，事物关于
c,c1,c2,…,cn的量值x,x1,x2,…,xn满足 x x1 x2 xn ,
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5.1 可拓问题的基本思想
一、可拓决策的基本思想
可拓决策的基本思想是，从处理矛盾问题（即不相 容问题）的角度出发，研究如何运用形式化的模型分析 事物拓展的可能性和开拓创新的规律，在遇到矛盾时， 如何生成策划创意，如何进行全面的资源分析，寻找可 拓资源，化不相容为相容，化对立为共存，并形成一套 解决矛盾问题的方法。
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5.2 物元与物元变换
二、物元的三要素及其关系
（一）事物决定特征
要认识事物，就要认识它的特征。不相容问题有很多解法 的根本原因在于：事物具有众多的特征。
一个事物关于这个特征是不相容的，但另一些特征却可能为 解决这个问题提供条件。特征改变了，事物关于特征不相容 就可能变为关于新特征相容；事物改变了，关于某特征的不 相容也可能变为相容。
中国学者蔡文教授于1983年提出的“可拓集合” 理论开创了对这一问题的深入研究。“可拓集合”理 论的建立，为寻找解决不相容问题的规律提供了理论 依据，并为决策科学的发展闯出了又一条新的途径。
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第五章 可拓决策
5.1 可拓决策的基本思想 5.2 物元与物元变换 5.3 物元变换与可拓决策 5.4 基于物元变换的可拓决策方法
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5.2 物元与物元变换
三、物元变换
（一）置换变换 事物M0变为另一事物M1的变换称为事物的置换变换。
同样可定义特征与量值的置换变换。 （二）增删变换
物元的事物（或特征/量值）附加另一事物（或特征/量 值）的变换称为物元的事物（或特征/量值）的增加变换； 反之为删减变换。增加变换和删减变换统称为增删变换。
为n维物元，记为
例如
工件 长 直径 质量
就是一个三维物元，(M,c1,x1)，(M,c2,x2)，(M,c3,x3)称为R的分
物元。
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5.2 物元与物元变换
二、物元的三要素及其关系
事物，指的是客观世界中的事物，包括一切自然现象和 社会现象，也包括物质范畴的一切客观存在。
特征，是用以描述事物的属性。 量值，是相对于具体的事物和特征而言的，是指该事物 关于所指特征的规模、程度和范围等。
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5.1 可拓问题的基本思想
三、解决矛盾问题的流程图
分析问题
建立矛盾问题的可拓模型
可拓分析
选择对目标或条件进行变换 否
选择变换方法进行变换或设置转换桥
判断变换 后的问题是否 相容或共存
是 结束
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第五章 可拓决策
5.1 可拓决策的基本思想 5.2 物元与物元变换 5.3 物元变换与可拓决策 5.4 基于物元变换的可拓决策方法
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5.2 物元与物元变换
一、物元
所谓物元，是描述事物变化的基本元。 一般地，记有序三元组R=(M,C,X )为物元，这里M表示事物， C表示特征，X表示M关于C的量值，此三者称为物元的三要素。若
事物M用n个特征c1,c2,…,cn及相应的量值x1,x2,…,xn来描述，则称
5.2 物元与物元变换
二、物元的三要素及其关系
（三）事物与量值的关系 事物的变化会引起某些特征的量值的改变；相反，
量值的变化超过一定范围就会产生质的变化，即事物的 改变。
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5.2 物元与物元变换
三、物元变换
物元变换实际上是对事物（或对特征/量值）的变换， 每种变换可分解为四种基本形式。
则称特征c为c1,c2,…,cn之积，记为：c c1 c2 cn ,
并称c为c1,c2,…,cn的母特征；c1,c2,…,cn都看成c的子特征。 ci(i=1,2,…,n)变为c的变换称为特征的扩大变换，而c变为
ci(i=1,2,…,n)的变换称为特征的缩小变换。 物元的事物由大变小或由小变大的变换称为事物的扩缩变换。
决策分析技术与方法
北京科技大学经济管理学院 武森
目录
第一章 决策科学概述 第二章 确定型、风险型和不确定型决策 第三章 模糊决策 第四章 灰色系统预测与决策 第五章 可拓决策 第六章 其他决策分析方法
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第五章 可拓决策
要实现的目标和给出的条件之间有矛盾，即在某 些条件下，按通常的办法去处理则达不到预期的目的， 这样的问题称之为“不相容问题”。
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5.2 物元与物元变换
二、物元的三要素及其关系
（二）特征之间的联系
一个事物的若干特征中，有的是孤立存在的，有的是相互 联系的。事物某些特征的变化会引起另外一些特征的变化。 若物元集
中，有一个关系f，使
（a是固定的量值），
则称c1和c2为相关特征，否则称为无关特征。
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组合变换和分解变换统称为量值的组分变换。
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5.2 物元与物元变换
三、物元变换
（四）组分变换
2、特征的组分变换 若特征c1,c2,…,cn 和c满足