企业战略规划执行-高建华
惠普：＂三进三出”
惠普：＂三进三出”在成为⼀名职业培训咨询师之前，⾼建华的职业⽣涯⼏乎都和惠普联系在⼀起。
他“三进三出”惠普的经历，⾜以颠覆之前我们所认定的员⼯和企业之间那种简单⽽缺乏感情的认识。
按⾼建华⾃⼰的话说，“正是在惠普，我学会了⼈与⼈的互相尊重。
” 1986年，⾼建华初次进⼊惠普，⼋年半后做到市场部经理位置。
“⼀个⼈若⽼呆在舒服的地⽅，个⼈发展会得到制约。
”在猎头公司的劝说下，⾼建华跳槽进⼊苹果电脑担任市场总监。
1996年，⾼建华⼜回到了惠普，在惠普中国测量仪器分部担任市场总监。
当时惠普给他的⼯资只有苹果的⼀半，这在很多⼈看来是倒退，但他看中的并不是那点⼯资，因为测量仪器分部是⼀个⾯向世界市场的部门，既可以掌握市场营销最核⼼的产品市场技能，⼜能积累国际化的经验，这在当时中国是绝⽆仅有的机会。
1999年，惠普分家，⾼建华所在的部门被并⼊安捷伦科技公司，这也是他唯⼀⼀次被动离开惠普。
在安捷伦科技公司，他继续从事市场总监的⼯作，期间，⾼建华还被挑选进⼊ADP(加速成长计划)接受培训，成为安捷伦第⼀期由全球副总裁亲⾃提名的30名成员之⼀，据说每⼀名学员的培训费⽤达10万美元。
2001年初，时任惠普助理总裁的⾼建华接到⼀个任务——协助各部门领导⼈制定战略规划。
他很快发现，由于不同员⼯在公司的职位不同，转述问题⽅式不同、分析看待问题⾓度不同，使得各种战略规划在传递过程中出现失真，⼀些员⼯在战略⽅向上存在模糊或节奏的不⼀致。
⾼建华认为，缺乏⾜够的知识和信息共享，是症结所在。
2001年9⽉，中国惠普成⽴知识管理委员会，两个⽉后，⾼建华成为中国惠普⾸任CKO(⾸席知识官)，在惠普亚太区，这样的职位是第⼀次。
⾼建华为知识管理体系提出了三个⽬标：提⾼组织智商，让团队更聪明；减少重复劳动，对已经有⼈做过的事，后⼈没必要摸着⽯头过河；避免组织失忆，如技术⼈员带⾛技术，销售⼈员带⾛客户等。
不过，⾼建华要做知识管理的初衷，是为了让⼤家正确地理解部门战略规划，所以他给中国惠普的知识管理实施步骤订⽴了先⽂化、后内容、最后上系统的设想。
打造营销高手高建华观后感
打造营销高手高建华观后感利润很高但目前竞争激烈，人才难寻，但同时机会也很多人都在更不可或缺如果你觉得自己没有问题，那就动手吧我在咨询策划圈游荡了十多年，认识了很多同事。
确实有很多有才华、有勇气、有智慧的大师。
据说咨询策划圈里的每个人都会很感兴趣。
在这里，看到一个朋友的叙事散文，生动真实，所以推荐给大家，分享一下他对行业的体裁划分。
按照通常的地域划分，根据规划公司的基地或位置，可分为北京派、上海派、广东派、中原派、蒙古派、西北派、西南派、东北派.京派：皇城根下，卧虎藏龙，历史与现代在此凝聚。
深厚的文化底蕴和沉淀，孕育了大家的风采。
我暗自认为，咨询策划领域的“根”在这里。
9 自1900年代以来，影响中国营销人员成长和进步的本土理论是曲云波先生主编的“派力系列” .派营销被誉为中国营销策划师的“黄埔军校”，曲云波先生被誉为中国营销顾问。
这位先驱者是中国为数不多的同时扮演运动员和教练双重角色的人之一、尽管业界对他在空降科龙的经历褒贬不一、迄今为止，一方面，他将自己定位为中西结合营销专家，帮助企业客户规划战略；另一方面，他继续着书、讲课，以传播的方式为中国的营销事业贡献自己的力量。
先生。
叶茂中宣言：我们拒绝平庸，我们拒绝驯化，没有创造力就死去！我们宁愿做野地里咆哮的狼，也不愿做马戏团里的美丽老虎。
我们的策划不再满足于客户的认可，更需要客户的成功。
如果一个好的计划没有完全执行，我们同样愤怒，因为我们渴望成为英雄！规划界并不熟悉这个像男人一样战斗的誓言。
对叶茂中先生的质疑、谴责、追责的言行近来十分猖獗。
司马昭的心，人尽皆知。
这年头大家大名鼎鼎的谈事情，把金子放在脸上的情况并不少见，但也不过是一笑而过大方。
另一方面，也印证了这个看似永远戴着帽子的中年男人在策划界的特立独行。
叶茂中先生和他的团队的策划和创意水平是迄今为止无人能及的。
他们引领行业潮流十余年，经过这么多年的积累，他们在娱乐圈调动明星资源的优势相当明显。
不错的中国惠普 高层 --高建华 访谈
高建华：营销最高境界是一种思想观念的灌输销售与市场2007-05-26 05:16:51 阅读2147 评论4 字号：大中小订阅.中华企管网集团首席战略顾问；北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长，首席顾问；对外经济贸易大学客座教授；现任中国惠普公司华北区总经理惠普公司战略规划总监。
高建华先生是目前国内最著名的实战派营销战略专家, 擅长将跨国公司的管理体系与中国国情相结合, 即有实践,又有理论, 是本土与原创的完美结合。
营销的最高境界是一种思想观念的灌输营销就是卖思想南方都市报(以下简称“南都”)：首先请您谈下市场营销战略对一个企业的可持续发展起到一个什么样的作用？高建华：谈到战略首先要明白它是个什么样的东西，战略需要回答很多基本的问题，如企业想干什么？为哪部分人服务？要达成什么可以量化的目标？通过什么手段和方法？我们企业与众不同的优势体现在哪里？等等此类问题。
我认为99%的中国企业是没有战略的，但是很少企业是认为自己没有战略的，特别是企业的老总，因为在他们心目中，企业想往哪里走很清楚，自己“心中有数”，所以他们经常把“想法”当作战略，可以说“想法”最多也只能算是有方向，连有目标都谈不上，更不用说战略了。
中国的企业要是没有合理的战略和长远的规划迟早要走进死胡同的。
南都：您曾说过营销分三个层次，第一个是卖产品，第二个卖服务，第三个就是卖思想，您认为中国的企业如何实现营销理念的升级呢？高建华：营销不是一种简单的销售，而是更具高度的思想性的东西。
营销的最高境界是一种思想观念的灌输，像VOLVO的“安全理念”一样的一种思想革命。
卖产品，当时就能有效。
卖服务是需要消费以后，在很长一段时间去体会才能体会得到，到底这个企业的服务好不好。
如果是卖服务的话，消费者就能够形成一种偏爱度，形成一种口碑。
最高境界是卖思想，是教会消费者一件事情，因为你传播的理念改变了他的思想，改变了人们的工作生活方式，这就是卖思想。
中国大多企业还处于第一个阶段，还停留在吆喝产品的层次，要想到达第三种境界，还得要循序渐进。
战略和规划
主题：领导艺术与战略规划主讲嘉宾：原中国惠普战略规划总监、首席知识官高建华先生主持人：各位来宾，南中国HR精英俱乐部的会员朋友们，女士们、先生们，大家早上好！从战争中学习战争，欢迎您光临第42期南中国HR精英论坛。
二十一世纪企业的竞争是人才的竞争，而个人的竞争是学习能力与成长速度的竞争。
国内知名的管理论坛和管理培训机构益策学习机构，秉承从战争中学习战争的理念，倾力为企业嘉宾打造一个高品质的学习与交流的平台。
经过三年的努力，在益策学习机构旗下的南中国HR精英论坛、南中国实战营销论坛、南中国名师大讲堂、南中国销售精英特训营获得了长足的发展，我们共为企业来宾主办了超过80余场的活动，已有上千家企业上万人次参与到我们的活动中。
益策学习机构已经成长为南中国最具影响力的学习管理第一课堂。
在学习的道路上，您需要一个起点我们给您一个平台；您需要一次眺望，我们给您一个制高点；您需要破解迷局，我们为您邀请专家指点迷津；您需要学无止境的快乐，我们为您打开知识的宝藏。
欢迎您加入我们学习的行列，分享学无止境的快乐！今天要跟大家分享的是“战略规划与领导艺术”。
有一位非常著名的专家说过，“一个企业最高明的竞争战略是不战而胜，一个企业的中高层管理干部，我们到底应该关注提升我们的管理力，还是提高我们的领导力呢？”我们今天非常荣幸邀请到这位专家来分享这两个主题。
荣幸为大家介绍一下今天的主讲嘉宾：他86年进入惠普中国公司，在惠普中国历任北京区总经理、战略规划总监、首席知识官、助理总裁等职位，并且进入管理决策委员会，担任委员，他是惠普中国少数的进入决策层的本土人士之一。
让我们以热烈的掌声欢迎高建华先生！高建华：关于领导艺术和战略规划，这是我们今天要讲的主题。
分几块，第一个单元讲领导艺术，后面三块都是讲战略规划。
领导艺术和战略规划这两个话题是怎样的关系呢？我的理解是这样：一个企业它杰出与否，其实取决于它的领导。
你是一个平庸的企业，还是杰出的企业，很大程度上取决于领导人和领导力。
高建华管理咨询成功案例
高建华管理咨询成功案例伊利乳业：1997 年，我刚刚出道做管理培训，就在课堂上结识了当时还是伊利二把手的牛根生，记得当时牛总坐在第一排听课，听了之后很有启发。
回去后他就动员当时伊利乳业的董事长郑俊怀来听我的课，于是郑总带着企业部长，人力资源部长，冰激凌的老总，奶粉的老总一起来北京听我讲课，没过多久郑总就请我去给伊利乳业的全体管理人员做培训，听我讲完课，奶粉事业部的老总说了这样一句话：听君一席话，胜读十年书，有一种拨开云雾见太阳的感觉。
那时候我还在中国惠普公司工作，担任市场总监，为没有任何竞争关系的企业做咨询只能算是业余爱好，所以只能利用周末时间去做，为了最大限度地利用好我的时间，每一次开会，郑总都是带着10 几个人的高管团队从呼市到北京，就在我家附近的一家大饭店开会。
两年后，我还在中欧读EMBA,郑总又带着高管和策划公司的人追到中欧的校园里，利用下课后的时间进行沟通，所以一家企业能成功并不是偶然的,只有那些善于学习,不断进取的企业才有未来。
又过了几年, 内蒙古又出来一家著名的乳品企业, 那就是蒙牛, 记得在蒙牛与摩根斯坦利签约的那一天, 蒙牛组织了第一次全国经销商大会, 请我去给蒙牛的经销商做培训, 会后我跟牛总坐下来聊天。
我说：几年不见,牛总可是了不起, 愣是做出来一个蒙牛,让人敬佩。
牛总说：“建华啊,其实我也没啥,只不过我会用人,在中国的咨询策划界真正的明白人不就是那么十来个吗？我把你们的脑袋借过来一用, 再整合一下就比你们每个人更聪明, 你说是吧？” 多少年来这段话我一直记忆犹新,因为一个企业要想腾飞,一定要懂得借力前行。
十多年之后,当我的《不战而胜》再版的时候,我请牛总给写一个序,因为在一次《蒙牛之道与惠普之道》的论坛上,牛总曾经说过, 《不战而胜》是对他这一生影响重大的十本书之一。
牛总在序中写了这样一段话：中国做咨询的人, 既通理论又通实践的为数不多, 既通东方又通西方的更为稀少, 至于四者皆通的那就凤毛麟角了。
企业战略规划执行高建华共99页PPT
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
谢谢
企业战略规划执行高建华
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
领导之道高建华-资料
企业文化的影响力
榜样的力量 ＜ 文化的力量
少数人影响多数人 多数人影响少数人
吸烟
榜样的力量是无穷的？
版权所有：高建华 2019年10月
吐痰
企业文化－与宗教的异同点 2
相同点
自愿地接受,自觉的行为 没有对错之分,只有信与不信
一旦接受,轻易不改 互相影响,深信不疑 有相同的核心价值观
不同点
企业范围
社会范围
休息时间
3
15分钟后回来
版权所有：高建华 2019年10月
第三项修炼－领导艺术
3
没有无能的员工 只有无能的上司
员工不适应
战略规划会的故事
决策委员会的故事
版权所有：高建华 2019年10月
企业文化的要素－人际关系 2
交易式
鼓励个人英雄主义 鼓励把持知识
公事公办的同事关系
上下级关系很分明，称呼职位 不鼓励员工下班后在一起 靠实力赢得尊重 不允许工作时间聊天
家庭式
团队精神，互相帮助 鼓励分享知识
朋友式的同事关系
很少企业家认为自己的企业没有战略！ 很多经理人都认为自己的企业有战略，
但是自己并不清楚。 绝大多数普通员工都不知道企业的战略
是什么，只管低头拉车。
企业家 高管团队 中层管理团队
“计划不如变化快”意味着什么？ 战略，专注，专长之间的关系是什么？
版权所有：高建华 2019年10月
普通员工
战略是什么？不是什么？ 1
衡量标准决定行为方式
2
• “屁股”决定“脑袋”的原因
• 考评者，考评标准，考评方法
• 谁决定一个人的晋升
• 考评结果与员工晋升
副总裁的故事
• 考评结果与薪资调整
高建华30年过去了
30年过去了，我们还需要学习荐94高建华原创 | 2009/12/22 5:32 | 投票关键字：高建华 30年过去了我们还需要学习开栏的话改革开放的30年，也是中国企业发展的30年。
30年的中国企业管理史毫无疑问是一部变革的历史。
深刻总结30年来中国企业在管理上的得失，会让我们更好的面向未来。
从本期开始，《新智囊》推出“管理30年”专栏，每期通过一个思想、言论、行为、决策对管理的发展产生过重大影响的人的访谈，再次梳理“管理30年”的发展史，以更深刻地总结管理30年的成败得失，激发企业管理者对管理的更深层次的思考。
中国管理的30年是不断探索、学习与创新的30年，中国管理与西方管理的差距在逐渐缩小，随着西方次贷危机乃至全球金融危机的爆发，人们开始质疑并反思西方管理理念和管理模式，中国企业也不禁自问：“我们还需要向西方学习管理吗？”本期“管理30年”特别采访了在跨国公司任职长达17年的高建华，他认为，中国企业学习西方管理并没有学到根本上，我们还需要学习。
30年来，中国的管理经历了启蒙时代、模仿时代后，进入了创新时代，已不再盲目迷信西方管理，但已经长大了的中国企业是否还需要请教西方的老师呢？还是要学习《新智囊》：30年过去了，中国的管理经历了启蒙时代、模仿时代后，很多人认为中国的管理已经不再是单纯地以“学生身份”一味地向西方学习管理，而是出现管理上的创新，甚至有人提出了“中国式管理”。
在您看来，中国的管理已经发展到什么水平？与西方管理的差距有多少？高建华：不可否认，30年来中国的管理有了很大的进步，大家对于国外的那一套理论都知道，但是很少有人能明白其中的内涵，能付诸实践的就更少了。
我认为，中国的管理就是以最快的速度追赶跨国公司在中国的管理水平，至少也得10年。
必须承认，中国民营企业家的学习速度非常快，但是真正制约他们发展的是胸怀、境界，而不是知识和技能。
惠普在十多年前所提倡的“惠普之道”，起码在10年后才会在中国成为普遍现象。
高建华战略顾问
高建华：从理解知识管理开始“我一直坚信知识管理设计的三个宗旨：提高组织智商,减少重复劳动,避免组织失忆.”在很多中国企业中,对知识管理的认识还停留在“口头重视”上.而在近几年,知识管理在世界环境内已经发生了突飞猛进的变化.中国企业对知识管理的误读和实践上的差距在哪里呢着名知识管理专家、北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长高建华给出了见解. 正在拉大的差距中外管理：知识管理在近几年发生了哪些变化企业对其认识还有哪些不足高建华：知识管理在中国的发展比较缓慢,而在世界范围内却突飞猛进.各大IT公司都在投入巨资研究开发最新的知识管理体系和软件,希望从根本上改变目前知识管理仅限于搜索的局面,从而能够发现新知识、管理新知识,将已有的知识重新组合,带来新的突破.不久前我去电视台录制一个有关知识管理的节目,在录像之前,我让电视台采访了三位企业家和经理人,提出了三个问题：一是你听说过知识管理吗二是你所理解的知识管理是什么三是你的企业开展知识管理了吗他们的回答代表了当今中国很多企业对知识管理的理解——只停留在字面解释上.只有一个人说在他们的企业里实施了知识管理,可是按照一个错误的定义开展的知识管理会怎么样可想而知.总之,中国企业虽然意识到了当今社会已经是知识经济时代,但是大家显然还没有准备好,还不知道知识管理与知识经济的关系.中外管理：就您的观察,国内企业在知识管理上有哪些不足高建华：仍然是对知识管理的认识和理解.关键是对知识管理的作用和价值还不清楚,绝大多数企业根本没有把知识管理提到议事日程上来.这与那些优秀的跨国公司相比,尤其是那些白领员工较多的知识型企业相比,对知识管理的忽视将拉大弱势企业与优势企业的距离. 不能定价的激励中外管理：在您看来知识管理的关键是什么高建华：我一直坚信当年我给知识管理设计的三个宗旨,那就是：提高组织智商,减少重复劳动,避免组织失忆.而如何做到才是企业知识管理的关键所在.企业需要通过不同的手段和方法来实现这三个目标,需要根据企业的特点、员工的特点、行业的特点进行设计,这里并没有一个标准化的模板.中外管理：一些企业在知识管理中遇到的一个难题是：等价交换.知识也是一个市场,可知识如何定价您怎么看待这个问题高建华：市场经济的本质之一就是利益驱动,这一点无可厚非.企业在做知识管理时,必须设计好一套体系,能激励那些分享知识的人,让他们得到合理的回报.当然有些回报是短期的,有些是长期的；有些是钱,有些是名；有些是晋升,有些是认同等等. 但开展知识管理不能进行简单的买卖,更不能谈等价交换,因为很难对知识进行定价,只要让那些分享知识的人得到一定的好处就行了.因为这些知识不分享的话,他们并不能得到任何好处,更不能奠定自己在企业里的地位.产品创新不要落入“市场陷阱”传统的市场营销理论告诉我们,一类产品的生命周期总是经历介绍期、成长期、成熟期和衰落期四个阶段.尽管有的产品生命周期长一点,有的短一点,但是总有一个同样的规律.基于这样的理论,有些企业侧重于开发革命性的新产品,以建立“先行者优势”,有的企业则在初期阶段持观望态度,等到一类产品的需求激发出来之后才进入市场,走的是稳妥发展的道路,希望能后发制人.随着产品更新换代速度的加快和竞争的日益加剧,能够后发制人的企业越来越少,而在市场上被“拖着走”的企业比比皆是.所以越来越多的企业,特别是中小企业开始追求“先行者优势”,希望通过创新来扩大企业的生存空间.但是盲目追求“先行者优势”又带来了新问题,很多企业开始扩大生产规模,加大市场宣传的力度,可是等这些投资到位之后,本来期望能带来更大的收获,但市场需求却稳定在一个水平上,甚至莫名其妙地下降,这种状况令很多企业家费解,不知道出了什么问题.经过多年的研究,一位美国学者发现了问题的根源,并总结出了“市场陷阱”的理论.研究结果表明,一类产品的生命周期并不是一条连续的曲线,在产品的生命周期中有三个陷阱存在,有些新产品之所以会停滞不前,甚至很快衰落,就是遇到了第一个“市场陷阱”.为了深入地了解这些“陷阱”,我们不妨从消费者的类型入手进行分析.首先我们把消费者分成四大类,第一类称为“发烧型和先锋型消费者”,第二类称为“实用型消费者”,第三类称为“保守型消费者”,第四类称为“怀疑型消费者”.现在我们来看一下这些人在消费动机、消费特征方面有何差异,对生产企业来说有什么启示.“发烧型和先锋型消费者”的消费动机主要体现在两个方面：一是通过采用最新的技术和产品,建立企业或个人的竞争优势,树立企业在同行业或个人在“圈内”的领先形象；二是喜欢追求“革命性”的突破,对新技术、新动态、新产品非常感兴趣.这批人的消费特征是追求最新技术,赶时髦,偏爱高风险、高回报的产品,即使产品不成熟也愿意尝试,对产品性能指标非常关心,而对价格并不敏感.对于这样一批消费者来说,企业是否具备“先行者优势”至关重要.“实用型消费者”的消费动机主要体现在两个方面：一是以提高生产效率或改善生活质量为目标,量力而行；二是追求“革新性”的改进与提高,关心实质性的进步.这批人的消费特征是在没有成功的范例之前,不轻易尝试新产品,愿意跟着先锋型消费者的足迹走,不冒太大的风险,这批人只买成熟的产品,对产品质量、服务和价格都很敏感.对于这样一批消费者来说,企业必须让消费者放心,并有成功典范说明问题,这些成功范例就像保龄球的一号瓶一样,只要打中一号瓶就容易全中,所以要进入主流市场,企业就必须找出来谁是市场上的一号瓶,然后把他们变成其他客户的参照物.“保守型消费者”的消费动机主要体现在两个方面：一是只有在大多数人都消费时他们才考虑,不愿出风头；二是在迫于环境压力时才消费,是为了“面子”而消费,怕别人说落伍了.这批人的消费特征是不愿承担任何风险,对价格极为敏感,对产品非常挑剔,但是他们相信专家和好朋友的推荐.对于这样一批消费者来说,企业必须提供“千锤百炼”的成熟产品,成为社会上公认的优选品牌.要想把产品推进到保守型消费者那里,就要刮起一阵龙卷风,让很多处于观望状态的潜在客户在巨大的龙卷风带动下不由自主地加入消费者的行列,换句话说就是“引爆流行”.“怀疑型消费者”是大多数企业放弃的一批消费者.因为这批人属于得过且过的一批消费者,总能找出理由不消费,对任何新生事物总持有怀疑态度,不到万不得已不会消费一类产品.所以企业不要在这些人身上做工作,否则得不偿失. 了解了四类不同的消费者,就能明白为什么一些产品能进入占人口比例80%的主流消费群体,而另外一些产品只能成为10%发烧型和先锋型消费者的“玩具”.可以说,如果一个企业的目标客户群是“发烧型和先锋型消费者”,就要在发明创造上下功夫,并尽快将产品推向市场以争取先行者优势.如果一个企业的目标客户群是“实用型消费者”,就要紧跟市场潮流,在把握市场动态方面下功夫,不失时机地将产品推向主流市场,赶上大潮.如果一个企业的目标客户群是“保守型消费者”,就要在产品质量、服务和品牌上下功夫,以物美价廉的产品争取消费者.“实用型消费者”与“保守型消费者”合在一起称为主流消费群体,他们所消费的产品才能称为主流产品. 在大众化消费时代,企业关注的主要是实用型和保守型的客户群体,在小众化消费时代,企业关注的主要是先锋型和实用型的客户群体,而在个人化消费YOU时代,企业关注的主要是发烧型和先锋型客户.明确了这几个不同的消费群体的消费特征,企业在进行产品创新时就可以有的放矢,少走弯路. 产品的生命周期并不是一条连续的曲线,而是存在三个陷阱,很多新产品之所以会遭遇失败就是掉进了看不见的市场陷阱.理解这些陷阱的存在对产品创新管理至关重要.向国际化靠拢症结剖析：因缺乏对世界商业的规则的了解,中国企业还没有与跨国公司抗衡的能力.解决方案：让本土人才国际化过去我们做市场开发,讲究把人铺上去,用机会牵引人才,用机会造就企业.过去开发某一项产品,用非常规的市场运作方式,很快使企业产量大增,现在随着整个行业平均利润率的下降,真正进入了微利时代,企业即使把营销队伍铺上去,销量也难有真正的增加,反而由于企业营销队伍激情衰减,人均效率下降.这是什么原因呢因为我们如今要面临的对手不只是国内的企业,还有国际知名的跨国公司,因此我们以往的很多营销手段都过时了,甚至用尽了,企业现阶段真正需要的是国际化的营销人才.这样的人才构成的团队人才有和跨国企业相抗衡的能力.我们企业不得不面临这样一个问题：如何营造出一支有战斗力的营销团队如何使得我们营销人员人业余选手到职业选手,如何使我们的营销团队从一匹匹来自北方的儿狼,变成一群具有国际竞争力的狼.从事营销工作十多年,三进三出HP,的确增长了不少的见识,开阔了不小的眼界,更获得了国际化市场营销工作的宝贵经验.离开HP后,希望把自己的实践经验变成可以为国内企业所借鉴的范例,为更多的企业出谋划策,使它们学会用正规的“阳谋”打天下,把功夫用在真正的营销上面,而不是热衷于表面文章和舞台表演.正是这些与众不同的理念吸引了许多发展中的中小民营企业.由于我们很多的企业都没有机会深入了解跨国公司先进的管理理念、科学的运作流程,完善的的监督约束机制,尊重人才的企业文化,所以中国企业的经理人们普遍缺乏对化竞争的了解,在没有知已知彼的情况下与跨国企业竞争,打没有准备的仗,通常都很难取得长久的成功.对照跨国公司在中国的成功经验,我们可以看到,中国的国际化人才十分缺乏,而可以适应国际化竞争的团队更是少的可怜.那么,什么样的人是国际化人才国际化人才就是懂得按照企业发展规律和市场的游戏规则做事,就是对不同的文化背景都有所了解的人.在加入着名的麦肯锡管理咨询公司之前,毕业于美国麻省理工学院的李唯曾在一家美国投资公司工作了三年.这家公司在中国建立了20家合资公司,它的用人标准发生过3次大的转折：早期迷信外国专家,聘请的CEO全是一句中国话也不会说的老外,结果是一塌糊涂.后来,CEO人选又一水地换成了中国人,多数人还是不行.最后终于悟出了一个道理,把CEO定位在从国外回来的或是熟悉国内市场行情的本地MBA,效果显着. TO给中国的经济带来了前所未有的机遇,也给中国的企业带来了前所未有的冲击.因为我们在技术创新、企业战略、资本运作、人力资源方面尤其缺少国际化的人才..而国外企业在这几方面的发展得比我们早得多,培养了众多国际化人才.与之相比,我们竞争优势差了一大截.尤其是加入WTO之后,我们必须跟国际接轨,需要有共同的“语言”进行沟通,只有引进国际化人才,我们才能走得更好.在当今的商业环境下最需要的国际化人才应该具有以下的要素：首先要有广博的见识.其中也包括不断提升的人生观、价值观、世界观.我人的人才“精明勤奋、干劲十足”,而欠缺的是“见识”.国际化人才往往有较强的沟通能力、有商业意识、有直觉、有创意、有解决问题的能力、熟知国际商业惯例、懂管理.第二是职业素质.尤其是对于不同文化的适应,当你加入一家企业时如何很快地去了解企业的文化,发现企业的优势、劣势,如何尽快融合入企业.“专业化”是一咱国际化的处事方式,即“比被要求的做得更多更好”,也意味着永远足球自己的内在标准,即无论要求怎样,完成每项任务时都尽全力去做.“专业化”还反映出一个人在接触外界事物时的开放程度,体现在其是否愿意接受和估价他人的反馈意见,而不是把工作当成私人的事情从而感情用事；“专业化”意味着了解对同事、领导和客户的责任是什么,然后通过不懈努力所在部门和公司的利益,而非为个人利益服务. 第三是学习能力.也就是你如何在最短的时间内能掌握新知识的能力.与时俱进,不断充电,时刻提醒自己跟上发展的步伐.现代企业越来越需要综合素质高的人才,如何很快地了解新行业、新知识对于国际化人才而言是很关键的素质之一. 第四是战略合作理念.国际化的视野、洞察力,对市场有高度判断能力的人,具有很高的眼光和宽阔的视野,这是中国的本土人才尤为缺少的素质.“双赢”大多数中国人头脑里没有的理念,中国人通常只看到“竞争”,寻思在“竞争”中求生存,却忽略了“合作”同样能达到目的.第五是创新执行能力.我们的人才还没有明确的“个人价值观”,不能清楚地知道自己是谁,来自何处,也不懂得如何恰当地表现自己,突出自己对企业的重要性.因此只是听命行事,墨守成规,少有“差异化思维”,缺少创新精神,更谈不上将自己的想法执行到底了.国内企业如何网罗国际性人才,可从三方面着手：其一,引进国际化人才.例如：南方略服务的企业宁波贝发集团就做得很好,它们在引进国际人才方面比较大胆,聘请了两位具有丰富国际市场运作经验的德国人做销售部经理,产品90%以上都出口到国外,一年销售收入高达6亿多元.由于公司引进了优秀的国际人才,使其公司锋利了巨大的收益. 其二,要重用或收购国际化营销人才,聘用有留学或有国外企业工作背景的人,因为他们了解中国,也了解国外企业,利用其人才,可获得其市场与渠道. 其三,培养国际化人才.将企业内部的营销骨干送到国外进行中短期学习与培训,使其更快地学到或体验到国际市场营销方面的经验与方法,这也是一条较快的捷径. 作为21世纪的生力军,做国际化人才是大势所趋,必须做到三方面的转变：一是语言上的国际化.没有坚实的外语基础等于失去了与老外过招的资格,如今的国际化人才要过的第一关就是语言关,这里不仅是会讲英语,而是会用国际化的商业语言来表达自己的思想. 二是心态上国际化.这是人才国际化的基础条件.走出去,走出国门或到跨国公司去工人和,感受它们的先进管理,或者到国外读MBA,学习它们的理论精华. 三是市场意识国际化.如果我们要打开海外的市场,在洋人的地盘分一杯羹,我们必须对不同的文化、消费水平、购买行为、产品偏好等方面加强了解,做深入细致的市场调研工作,这是我们当前亟待解决的问题.产品创新六大“关键时刻”找到了产品创新的源泉就等于找到了“用户非买不可的理由”,基于这些理由来设计的产品定位和价值诉求在产品问世之前就应该明确产品创新只有上升到科学的流程,企业才能像流水线一样源源不断地给客户提供有独到价值的新产品.一说起创新,许多人都或多或少地感到有些神秘,就像变幻莫测的“艺术”一样,似乎需要非凡的天赋,超群的智商才能够创新.其实这都是误解,发达国家的优秀企业在过去几十年中早就总结归纳出了一套非常成熟的、规范的流程和方法,称为“产品定义”ProductDefinition,而且经过若干年的实践检验,确实上升到了“科学”的层次,成为一套非常实用的工具和方法论.实施产品定义那么产品概念和产品定义由谁来做通常是两个人组成一个小组重大项目是四个人一个小组,一个是产品市场人员,一个是研发规划人员,产品市场人员与研发规划人员一起跑市场,见客户,以免信息在传递过程中失真.在整个产品创新的过程中,需要与签约必须签署保密协议的重点客户反复沟通,在产品概念出来后沟通一次,产品定义出来后沟通一次,产品雏形出来后沟通一次,产品样品出来后再沟通一次,以保证把来自客户的需求都设计到产品里去,这也是小众化时代和YOU时代的一个特征,即让用户参与产品设计.如果企业在产品创新的过程中从来不与目标客户沟通,也没有让客户去参与设计,参与试验或验证,那就是典型的“闭门造车”,根本就谈不上以客户为中心.产品定义为什么要市场人员与研发人员共同做因为市场人员总是站在客户的立场上看问题,去理解客户的需求,总希望把某个产品做得很完美,这样就容易卖出去；而研发规划人员总是站在企业的立场上去看问题,看客户的需求用什么样的方式去满足.因此同样是客户需求,市场人员会千方百计地去理解客户,而研发规划人员听到后就在五个方面进行分析,即用什么技术、什么工艺、什么材料来设计产品,需要多长时间,采用不同方案的成本有何不同.这样做才能实现市场机会与企业实力的平衡,不然的话,完全按照市场人员的要求去做,就可能出现成本太高,开发时间太长,而完全按照研发人员的思路去做,又可能卖不出去.所以这两种人组成的小组尽管站的立场不同,考虑问题的角度不同,但是利益是一致的,产品成功了,他们两个都成功.按照“先慢后快”的基本原则,产品定义小组通常会用6－12月有些大项目可能时间更长的时间来完成产品定义,包括市场调研、客户访谈和文件整理.为什么要花这么长的时间去做这件事俗话说“慢功出细活”,因为有太多细致的工作要做,而且考虑到失误的代价就必须慎重.通常说来,越是在产品创新的早期阶段发现问题,企业的损失就越小,一旦进入研发或生产阶段才发现产品设计或产品定位有问题,损失可就大多了.即使这样慎重,在所有的产品定义方案中,能有1/3的产品定义通过检查站的验收就已经很不错了,很多新产品都是在产品定义阶段被“杀掉”的：如果不能说服自己该产品一定畅销,那就干脆不要让这样的“危险产品”进入研发和制造阶段.据一些权威的统计分析,三分之二的产品失误都是由于“不了解用户的需求”,即产品定义出了问题当然绝大多数中国企业根本就不做产品定义,在跨国公司这项工作却是规定动作.产品定义由市场人员与研发人员共同完成,产品市场人员站在客户的立场上看问题,去理解客户；而研发规划人员则站在企业的立场上看问题,综合考虑产品创新的技术、工艺、材料,时间和成本.产品创新六阶段我们可以把一个新产品的创新过程分为六个不同的阶段：第一阶段为产续致信网上一页内容品概念；第二阶段为产品定义；第三阶段为雏形设计；第四阶段为样品研制；第五阶段为小批量试产和产品推广；第六阶段为大批量生产和促销.在这六个阶段中,前两个阶段是关键,到产品定义完成时,仅花费了项目总成本的20%,但是却决定了该项目80%的成功率,因此这里也存在一个2/8原则.产品定义一方面决定了产品在市场上的定位是否清晰,能否满足目标客户的需求,另一方面也决定了公司的风险大小.如果进入第三阶段之后才发现有问题,其错误成本将急速上升,因为后面几个阶段动用的人力、物力远远高于前两个阶段,到后期阶段才发现问题往往会骑虎难下,对企业的危害非常大.在六个阶段中,市场营销部门始终扮演着至关重要的角色,在产品概念阶段,有两个方面的工作要做,第一步是形成产品概念,即一个企业发现了某个市场机会,有一个初步的想法和假设；第二步是市场调查与机会分析,即验证企业想法的可行性,证实或否定我们的一些假设.在这个阶段,最重要的是回答以下几个问题：——消费者有需求并可能成为我们或竞争对手用户的那批人对现有产品最不满意的3个方面是什么也就是说同类产品或目前的解决方案存在哪些问题,令消费者不满——消费者有需求,但是并未成为我们或竞争对手产品的用户,原因何在为什么有需求但是不消费,对现有产品是否有顾虑或不满列出最重要的3个方面.——消费者认为他没有必要买这一类的产品,换句话说,他认为自己没有需求,或者需求不迫切,找出最主要的3个原因或借口.只要这9个方面的原因有了答案,产品创新的源泉也就找到了,换句话说,找到了产品创新的源泉就找到了产品一定畅销的理由.那么接下来做什么呢开始进行市场调查,以便把脑子里已经有的一些想法和模糊的市场概念进行量化,用数据来说话.包括产品在未来几年的销售预测、几个主要厂家的市场份额预测、本企业的市场线路图分析、比较集中的用户反馈意见、销售人员或代理商的反馈意见以及前3个目标客户群体的简单描述：他们用该产品做什么,解决什么问题,满足什么需求,典型的应用场合和应用时间,我们将要推出的产品属于哪一类如革命性的新产品,我们是发明者；革新性的产品,是对原有产品加以改进或替代原有的产品；与其他产品配套使用的产品等等.最后要对该类产品所处的阶段进行评估,即用市场陷阱的分析工具来判断目前该类产品处于产品生命周期的什么位置,是否已经进入主流消费市场.在产品定义阶段,市场营销部门的责任是把产品的各项指标和特性确定下来,也就是把完整产品描述出来,把完整产品的三个层次分出来,确定每个因素的加权值,然后根据竞争对手和潜在竞争对手的状况把完整产品的定位做出来.不过要注意这样一个问题,那就是任何企业都不需要在所有方面超过竞争对手,这是“有所为,有所不为”的必然结果.当然如何取舍需要专门的分析工具,简单说来就是完成这样几个任务：首先我们要明白哪些指标与特性用户最感兴趣,哪些指标与特性可有可无,然后再来看一下哪些指标与特性令消费者兴奋,哪些指标与特性消费者认为本来就应当有.明白了这四个方面的用户需求状况,就知道该从哪里使劲了.之后还要确定产品的定位和产品的价值诉求信息,也就是“用户非买不可的理由”,以及价格政策包括折扣政策和使用什么样的销售渠道.在产品定义阶段,要把今后几年的销售预测和大致的投资回报计算出来,通常说来,市场营销部门对新产品上市后半年的销售预测负责任,财务人员根据本公司的成本结构和市场营销部门做的销售预测,给出详细的财务分析报告.如果在财务部做出的分析报告上,某个产品的投资回报率低于公司的标准比如15%,该项目就不能上马.在雏形设计和样品研制阶段,市场营销部门的职责是进一步了解用户需求的变化以及竞争对手的动态,并根据这些信息对产品的定义做出修改建议.这段时间以访问重点目标客户为主,以了解竞争对手的产品信息为辅,因为我们不想让竞争对手对我们的新产品了解太多,所以要有选择性地去做,以保护自己的利益.另外在这个阶段要确定在每一个目标市场上前三名竞争对手分别是谁或可能是谁,他们的市场占有率是多少或可能会是多少,并根据市场占有率分析结果,确定我们的基本战略是什么：是打防守战,还是打进攻战,是打迂回包抄战还是游击战.当然还有很多具体的工作要做,比如产品介绍资料、各种使用手册和指南、公司。
高建华管理那点事讲义
高建华管理那点事讲义1. 引言本讲义旨在介绍高建华的管理思想和实践经验，以及他在管理领域中的贡献。
高建华作为一位杰出的管理者，通过其卓越的领导能力和敏锐的洞察力，推动了组织的发展和创新。
本讲义将分为以下几个部分进行介绍。
2. 简介高建华是中国知名企业家，拥有丰富的管理经验和成功的创业经历。
他曾担任多家知名企业的高级管理职位，并在这些公司中取得了显著成绩。
他擅长战略规划、团队建设和市场营销等方面，在企业发展过程中起到了重要作用。
3. 管理思想3.1 战略规划高建华注重战略规划，在企业发展过程中始终保持清晰明确的目标，并制定相应的策略来实现这些目标。
他善于分析市场趋势和竞争对手，根据外部环境做出相应调整，并积极寻找新机遇。
3.2 团队建设高建华深知团队的重要性，他注重培养和发展团队成员的能力，激发他们的创造力和工作热情。
他倡导开放的沟通和合作，鼓励员工之间的互相支持和协作，从而提高整个团队的绩效。
3.3 市场营销高建华在市场营销方面具有独到的见解。
他注重了解客户需求，并根据需求进行产品创新和营销策略调整。
他善于利用市场数据进行分析，并根据分析结果做出决策，以提高企业在市场中的竞争力。
4. 实践经验4.1 案例一：公司A高建华曾在公司A担任CEO一职，在任期间成功推动了公司的发展。
他通过重新定位公司战略、优化组织结构和引进新技术等措施，使得公司业绩大幅提升，并在行业中取得了领先地位。
4.2 案例二：团队B作为团队B的领导者，高建华成功地将一个原本低效且缺乏凝聚力的团队转变成了一个高效且团结的团队。
他通过定期组织培训、激励员工创新和建立良好的沟通机制等方式，提高了团队成员的工作质量和满意度。
5. 管理贡献高建华在管理领域做出了重要贡献。
他的管理思想和实践经验对于企业管理者和管理学者具有借鉴意义。
他的成功案例和管理方法被广泛研究和应用，为中国企业的发展提供了宝贵的经验。
6. 总结高建华是一位杰出的管理者，他以其卓越的领导能力和敏锐的洞察力在企业发展中取得了巨大成功。
高建华：借力打力,后来居上
高建华：借力打力，后来居上作者：宋欣来源：《现代企业文化·综合版》2013年第09期依文企业集团董事长夏华曾经说过：“企业说到底是人，管理说到底是借力。
失败的领导者以其一己之力解决众人问题，成功的领导者集众人之力解决企业问题。
经营企业的过程是一个借力的过程，只有越来越多的人愿意把力借给你，企业才会成功。
张瑞敏也曾总结自己30多年的管理经验，就是9个字：“企业即人，管理即借力”。
那么借力管理是怎样的操作模式？在管理过程中具有怎样的意义？企业又将如何将借到的力融入到现代企业管理中？带着这些问题，本刊记者采访了北京洋为中用管理咨询有限公司首席顾问、实战派营销战略专家高建华。
《现代企业文化》：您认为企业在管理过程中为何要采用“借力管理”的模式？这种管理模式对企业发展具有怎样的意义呢？高建华：其实，中国企业今天遇到的绝大多数问题，在发达国家的企业成长过程中早就遇到过，而且有了相应的对策，只是我们没有花精力去发掘答案而已。
我们已经习惯了“低头拉车”，往往忽视了“抬头看路”。
当年参加质量管理培训时，让我印象最深刻的一句话是：当你遇到难题的时候，不要关起门来思考，要问自己哪里没有这个问题？通过“走出去，请进来”的方法就可以知道哪里没有这个问题以及为什么没有发生这个问题，或者人们用什么巧妙的办法解决了这些问题。
一旦了解别人是怎么做的，自己的问题自然就有答案了。
我认为中国企业在经营管理上完全可以借鉴甚至复制国外成熟企业的做法，在管理上可以借鉴或者复制优秀企业的体系，没有必要在实践中苦苦摸索。
别人花了几十年的时间已经总结归纳出了一些成功的经验，我们只需要根据本行业、本企业的特征做些微调即可使用。
所以，中小企业的管理者应当树立这样一个观念——尽量在制度上、在管理上复制他人成功的经验，在产品开发上自主创新，以形成核心竞争力。
因为对于中小企业来说，并不具备规模经济效益，所以靠同质化产品去竞争是“下下策”，唯有在产品差异化上下工夫，形成自己的个性与特色，才能避开与大企业的正面冲突。
高建华：中国企业升级需要从“1到9”三部曲
的过程。 １ ０ ０ 个企业中可能只活下来一两个企
业， 这 带 有 很 多偶 然性 。 有些 企 业 走 过 了从０ 到ｌ 这道关， 但 如 果这个 时候 把 握 不好 又死掉 那就 非常遗 憾 。
对于 企业， 每 个阶段 所做的事情也 不一
样。 在 第一 个成长 期 ， 企 业一 定要 建 模 式 、 定 规矩 。 意 思 就是 要 将 很 多 事情 固 化下 来 ， 变 成机制 ， 从 人 治 转 向机 制 ， 形 成 很 多 规 定 动 车也 好 ， 房子也好， 都 给孩 子置 办 好 了。 这个 时 候 你 要知 道 ， 草 根 数 量不 是 上 升而 是下 降 的， 如 果 小米 不跟 随 这个 趋 势 往 上 走 ， 还 在
错位。
升级中产阶级服务才有出路
我相 信 小 米也 面 临 着 同样 的 问题 。 小 米 最初 起 家 的时 候 ， 它 的主 力， １ ｊ 户 是草 根 ， 但是
这 几年草根数量在下降而不是上升， 为随
着消 费水平 的 提 高 ， 随着９ （ ） 后 开始 成 为 消 费 主体 ， 很 多９ Ｏ 后 的 父母 都 已摆脱 了贫 困， 大
９ ”三部 曲。
产业升级要回归根上： 消费升级
产业 升 级 迫 在 眉 睫， 为 什么呢 ？ 要 凹￣ ｌ Ｊ Ｃ Ｋ 上， 那 是 因为 中国的消 费需 求 在升 级 。
２ ０ 年 前 中 国 的 市 场 是 以 温 饱 为 主 的市
场。 但是 １ ０ 年前， 中 国 开始 逐 渐转 为 以 小 康 为主 的 市 场 ， 而 现 在 正 在 转 向 以叫 ＿ ｌ 产 阶级 为 主 的 消 赞市 场 。 举 个最简单的例子 ： Ｆ １ 前 我 们 已经 有一 亿 人 口达 到了 发达 国家 中产 阶 级 的 水半 ， 占到 ｌ ４ 亿 人 口的 ７ ‰， 但ｒ ｆ 』 围 的 企 业 为 中产 阶 级 Ｈ 艮 务的连ｌ ％都 不 到 ， 耶６ ‰的 消 费 者 怎 么 办 呢？就 跑 剑 国 外 去 买 ， 中 国这 部 分消费者每年 在欧 洲、 美国、 同本 的 采 购 量 有多少？ 一万亿 ！ 这 意 味 着 围 家一 分 钱 税 收 都拿不到。 为 什么 出现 这 种情 况 ？ 是 因为 中 国的 产 业 还 没有 升 级 ， 大 家 都 是 用低 成 本做 出物 美 价廉的产品。 过 去 这 么做 是 有 效 的 ， ｆ ｙ ｊ 箐 ‘ 个 产 品做 得 很 便 宜 ， 覆盖 ＿ ｒ 温 饱 层 消 费者 ， 覆盖＿ ， ／ Ｊ 、 康 型 消 费者 ； 但是 现 在 的 中 国 已经 有一 亿 中产 阶 级 消 费 者 ， 这个 群 体要 的是 优 质优价， 而 不是 物 美 价 廉 。 所 以 这 就 导 致 了
市场营销战略、竞争优势与企业的可持续发展--高建华
--高建华
讲师简介
• 惠普（中国）总裁助理、知识管理与企业整合总监、惠普商学院"市 场营销战略"主讲教师 管理专长：企业战略，竞争优势，市场营销与企业的长远规划 社 会职务：对外经济贸易大学客座教授 企业经历：1986年进入中国惠普公司先后担任助理工程师，工程 师，高级工程师、市场部经理，销售部经理，业务发展经理，94年10 月至1996年9月，在美国苹果电脑国际公司担任中国市场总监，1996 年9月至1999年10月，在惠普中国测量仪器分部担任市场总监，1999 年11月至2001年1月，在安捷伦科技公司测量产品分部担任市场总监， 2001年1月至2002年5月, 在中国惠普公司担任助理总裁,首席知识官 CKO, 兼任华北区总经理。2002年5月至今, 在中国惠普公司负责惠普中 国区与康柏公司合并的规划与实施事宜, 担任知识管理与企业整合总 监。
问题
• 说明：企业在进入一个市场之后，如何抢 占竞争的制高点，均衡发展
五、 长远规划与可持续发展1——成熟篇
• 1． 可持续发展面临的问题 企业成长三部曲 穷则思变与居安思危 规模经济效益与经验曲线模型
五、 长远规划与可持续发展1——成熟篇
• 2． 监督约束机制的建立 没有满意的员工就没有满意的用户 如何建立梯队式的管理？总裁应该做什么 工作？ 成长的困惑——放权与控制平台（通用电器）
三、 企业战略与竞争优势4——创业篇 • 4． 竞争优势的设计
问题
• 企业在进入一个新市场，新领域或开发新 产品之前要做些什么准备？
四、 市场营销的战略战术1——成长篇
• 1． 创造价值 “世界上10个品牌的衬衫7个是我做的，但 我并没有赚到什么钱”，一服装企业老板 感叹，为什么？ 完整产品的概念——麦当劳、肯德鸡的启示
领导艺术与战略规划
领导艺术与战略规划第42期南中国HR精英论坛〔现场记载下午〕主题：指导艺术与战略规划主讲嘉宾：原中国惠普战略规划总监、首席知识官高建华先生时间：2005年6月3日地点：广州财富广场掌管人：中国有句话叫身体是革命的本钱，所以大家在努力任务学习的同时，一定要留意珍重好我们的身体。
经过我们的瑜珈体验，大家的眼睛曾经末尾发亮了，下午的活动末尾了。
各位来宾，各位南中国HR精英俱乐部的冤家们，女士们、先生们，大家下午好！市场如战争，竞争如战争，从战争中学习战争！欢迎您继续回到第42期南中国HR精英论坛的现场。
让我们以热烈的掌声有请高建华先生！高建华：第二个环节是讲理想的完整产品设计。
一共有三个话题。
第一，完整产品的概念，什么叫完整产品？第二我们谈消费者非买不可的理由，给消费者一个理由，为什么非要买你的产品？第三，你未来几年产品的开发，可以看多远，有怎样的路途图？首先我们来看一下关于完整产品的概念。
任何一个产品都是由三层构成，最外面是中心，第二圈叫中心，第三层是外延。
假设你的产品中心产品占的比重小，外延就占的大，可口可乐更多不是卖中心产品，而是卖中心和外延。
不同的产品，散布是不一样的，每个企业都要将自己完整产品都包括哪些方面，在做产品之前就要想好。
这是一个产品的三个层次〔图〕，中心产品普通竞赛技术，中心产品是效劳，外延产品是体验。
外延包括你人员的素质，包括你店面的设计，包括品牌的笼统，这就是为什么跨国公司花那么大的力气，培育他们的职业经理人，培育他的业务人员，由于他们希望这个业务人员站在用户面前的时分，有一种专业的笼统。
只要这样，你才干赢得客户的信任。
如今很多做保险的，之所以说很难感动很多人，中国的保险比例相对兴旺国度低很多，其实不是保险条款的效果，更主要我以为是业务人员的素质效果。
你可以清楚觉失掉他们是深谋远虑为了完成他们的义务而来，不是为了客户发明价值而来，这是人员的素质决议了产品整个价值不高。
房地产也是一样，普通卖房子的业务员要求有一定学历，为什么？由于房子是十分罕见的投资，价值也比拟高，假设这个业务人员我觉得不可信，我不会将几十万上百万的钱给这家公司。
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方法论：寻找产品创新的源泉
消费了，但是不满意
有需求，但是未消费
现实需求没有 现实需求
满足的三个方面
未加入消费群体 的三个主要障碍
消费了，基本满意
“局部疲软地区”
认为自己没需求，未消费
潜在需求 认为自己没有需求
的三个主要原因
消费者
潜在消费者
掌握竞争的主动权:客户价值创新
进入难度 森林与树木
温饱阶段
自我实现 （社会地位）
尊重需要 （威望与尊敬）
社会需要 （爱/友谊/归属）
安全需要 （心理/生理）
生理需要 （衣食住行）
“用户是上帝”是错误的理念
“对不同价值的客户要区别对待”
想要 Want
目标客户
非目标客户
客户是平等 的合作伙伴
需要
客户是企业
Need
追求的恋人
挖掘客户需求案例
被动挖掘
挖掘客户需求案例 – 中国惠普
创新源泉 游戏规则
午餐时间
午餐愉快 下午见！
战略规划与设计第三单元
掌握竞争的主动权和主导权 － 发掘企业的相对优势
替代品
F
加入竞争的新企业
E
供应商/合作伙伴
A 本企业
B
C
主要竞争对手
典型客户
D
市场特征
无序竞争 地方性品牌居多 买方市场 价格敏感度高 个性化需求不明显
退出竞争的企业
学会从后往前看 – 雷士照明
比较差区域 （基本不匹配） 400
理智地选择 “属于”自己 的目标市场
0 1000
非常差区域 （完全不匹配）
700
400
0
本企业实力
市场经济发展的必然趋势
高
获 利 能 力
1.0时代
低 商品经济
小
“成功乃失败之父”
2.0时代
产品经济
3.0时代
服务经济
4.0时代
体验经济
差异化特征
大
只为部分人服务的成功案例
建文化，靠自律 （百亿级企业）
抓管理，靠监控 （十亿级企业）
定战略，靠系统 （亿元级企业）
生存期
抓机会，靠关系 （千万级企业）
战略在企业管理体系中的核心地位
外部 市场 用户 竞争 完整 环境 分析 分析 分析 产品
企业 企业 企业 愿景 定位 宗旨
采购 生产 研发 市场 战略 战略 战略 战略
物流 质量 技术 销售 管理 管理 策略 策略
竞争战略 长尾理论 蓝海战略
主流市场
大众化市场
中国式营销
企业如何选择自己的目标市场?
树立“企业只为部分人服务”的理念
将一个大市场分成若干个小市场， 看看每一个小市场里面有什么共性， 看看不同的小市场之间有什么差异。
这样就能有针对性地去选择目标 客户群，去了解竞争对手的状况， 并制订相应的战略和战术，以达 成企业的经营目标。
把握未来的市场机遇 － 目标市场的选择
个性化消费阶段 小众化消费阶段 大众化消费阶段 供不应求阶段 “市场营销的第一课是学会放弃”
中国企业正面临什么样的挑战？
产品同质化
“Made in China”的尴尬
上有跨国公司的打压
在低端产品上 激烈争夺
上游供应商的压榨／提价
竞争激烈 微利化趋势
下游客户的选择余地增多
什么情况下能？
想法 战略 执行
战略到底是什么？
战略绝对不是一个“想法”或“目标’
谈论战略的前提是企业有明确的“竞争对手”（敌人）
战略让企业学会“从后往前看”，即根据长远目标 来配置资源，有所为，有所不为，舍得放弃。
战略的根本目的是“壮大自己，削弱敌人”，通过 明确的赢利模式设计来建立竞争优势。
现在
富裕阶层 中产阶层
温饱阶层
贫困阶层 中级阶段
2015—2020年
富裕阶层
中产阶层
温饱阶层 贫困阶层 高级阶段
2021—2025年
富裕阶层
中产阶层
温饱阶层 稳定阶段
2026—2040年
市场营销第一步：目标市场选择
昨日之选择，今日之结果，今日之选择，明日之结果
市场特性 非主流市场 次主流市场
目标市场 个性化市场 小众化市场
短期机会导向 没有顶层设计
下有本地游击队的骚扰
抄袭模仿跟随
市场演变的原动力－“中产阶层”
时代变了：主流消费群体正在逐渐演变
富裕阶层 中产阶层 温饱阶层
中产阶层的标志
独立思考，理性消费 平等意识，不信宣传 讲究品位，注重价值
内需市场在哪里？
中国的中产阶层正在迅速扩大
富裕阶层 中产阶层
温饱阶层
贫困阶层 初级阶段
产品市场人员
研发规划人员
市场，用户，竞争，定位
技术，工艺，材料，成本，时间
我们的目标客户存在哪些问题？
客户未被满足的需求是什么？未被启发出来的需求是什么？ 心理因素
功能因素
经济因素
“衣食住行”之后大家关心什么？
衣食住行之后的第五个字，第六个字是什么？
富裕阶段 小康高级阶段 小康中级阶段 小康初级阶段
赢在顶层设计－ 企业战略规划
中国第一位首席知识官CKO 中国十大战略管理专家
2013年7月
环境变了，老办法已经不灵了
摸着石头过河的时代 已经过去了
你知道吗？
真正的危险均在视线之外！
中国企业的转型已经迫在眉睫
从“后知后觉”到“先知先觉”
体验经济，价值导向 有意义更要有意思 吃饱了撑的一族 小众化市场
越是看起来简单的事情， 做起来越难
方法论：市场细分的基本原则
“用户与市场的关系” 1、从个性中找出共性 2、从纷乱中找出规律 3、从模糊中找出数据 4、从探索中找到“脉搏” 通过号脉，你能测到几个参数？
把握市场机会与企业实力的平衡?
市场机会大小
1000
最佳区域 （完全匹配）
700
比较好区域
（基本匹配）
关键点：掌握细分市场的主导权
锁定“特定市场”是成为隐形冠军的前提条件
动态环境下市场营销的定义
市场营销 销售 市场营销 宣传
市场营销的内涵
去发现、识别、激发、 并满足目标客户的需求， 通过创造独特的客户价值，
在赢利的大前提下， 来赢得满意的客户。
基于“利他”的理念
战略规划与设计第二单元
挖掘客户深层次需求 － 找到帮助客户解决问题的关键点
转型是为了 适应环境的变化
升级是为了 提高企业的水平
超越是为了 掌握竞争的主动
中产阶级
80后消费者
战略规划能给企业带来什么？
学会从后往前看
思维方式
发展路线图
按照计划从容前进
生态系统
根据目标去配置资源
战略规划能帮企业解决什么问题?
把好想法变成现实的关键
战略规划是成长期最重要的工作
成长期
成熟期
腾飞期
方向 目标 战略 战术 监控
组织 岗位 人员 绩效 奖惩 设计 职责 选择 评估 制度
企业 道德 决策 人际 知识 文化 规范 机制 关系 管理
财务 审批 内部 管理 制度 审计
选择错了，努力是没有用的
看书，看电影 “从前往后看”
- 路径 -
终点
起点
经营企业则 “从后往前看”
战略规划与设计第一单元