项目管理实战技巧

所付的款额。
雇用人员薪水 工具租金 原材料供应 分包商 设备 咨询商费用
如：创建一座现代化大学
项目进度计划
使每项活动开始及结束时间具体化
的进度计划
如：为十六大召开准备天安门广场的 花卉
如何建立项目计百度文库？
某些原材料成本可能高于最初估计成本
狂风暴雨天气可能导致延误
工作任务
建立计划
相关成本
培训后留给你们的思考：
你具备哪些优势？怎样 发挥这些优势提高项目 团队效益？ 你在哪些方面还需努 力改进？你的项目团队 可以怎样帮助你？
项目建设方面，你遇到 的困难是什么？
本培训对你有何帮助？ 你下一步将怎样行动加强 项目团队能力？
最后祝愿大家在今后的项目实战中获得成功！
培训结束，谢谢大家
项目组成绩无效 只能使用所提供的材料，不得用其它材料 在对各项目组建筑评分时，只能由一名小 组成员将建筑拿到提定地方，并用一分钟 时间向大家讲述该房屋的基本结构及功能。
时间的分配
设计和建筑房屋：50分钟 评分：5分钟 总结：5分钟
成功的标准
按照房屋的有效面积、美观、新颖、实用性 来评分。项目组得分将按下面公式计算： S=G*(B+C+P+T) S=项目组总得分、G=房屋有效使用面积等级分 B=房屋的美观度（等级分从1-10分） C=房屋创意的新颖度（等级分从1-10分） P=房屋的实用性（等级分从1-10分） T=团队效果的奖励(等级分从1-10分) -----房屋有效使用面积A(平方分米) A<10 5分 10〈A〈15 10分 ；15〈A〈20 15分 20〈A〈25 20分 ； 25〈A〈35 25分 ； A 〉35 20分
动仍需执行。
评估项目绩效，改善不足方面
确定应交付货物是否已提交客户 客户接受了吗？
所有款项交付结清了吗？
所有发票已经偿付了吗？
项目管理过程
定义项目目标 划分项目范围
界定具体活动
图示描绘活动
制定时间估计
制定成本预算
计划及预算
项目管理的益处
“嗨！客户是最重要的，那我 呢？我从中得到了什么好 处？”
项目经理
项目成本控制
分析成本绩效，确定需 要采取纠正措施的 工作包
决定要采取哪些特别 的纠正措施
修订项目计划，(工期 和成本)，综合筹划纠 正措施
控制现金流量
确保及时从客户那里收到足够的现款 以便支付项目进行中的各费用
控制现金流量的关键是保证现金 的流入要比流出更快
如果得不到足够的现金来支付各种费用， 就需借款，但借款会增加项目成本
时间估算
确保客户满意
项目经理必须了解整个项目过程中的
客户满意度。
二、项目的生命周期
投 入 力 量
识别
需求
提出 解决 方案
执行项目
结 束 项 目
第一阶段：识别需求
涉及需求、问题或是机会的确认，能
导致客户向个人、项目团队或是组织 （承约商）征询需求建议书，以便实 现已确认的需求或解决问题。
第四部分：项目管理软件
项目管理软件特征
预算及成本控制 电子邮件
转入/转出资料 制作报表
日程表 图形
处理多项目子项目 资源管理
计划 进度安排
排序及筛选
项目监督及跟踪 保密
假设分析
常见的项目管理软件包
CA-SuperProject
Microsoft Project Project Scheduler
有效利用资源。 双层汇报关系。 职能专业知识可 需要平衡权力。 供所有项目使用， 促进学习，交流 知识。 沟通良好，注重 客户。
项目沟通及文件记录
人员沟通 口头沟通
书面沟通
有效聆听 会议
讲演
报告 项目文件及控制变更
第三部分：项目计划与控制
为实现项目目标而进行的…
计划 进度 控制 进度 安排
成本 绩效
信息系统开发计划
DDLC(system development life cycle)-----叫系统 发展生命周期,是项目管理的一种计划工具或方法
例：ABC办公室设计公司信息系统， 该系统能够跟踪价格、存货和竞争
活动 负责人 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
问题界定 系统分析
你将会有一种领导了一个成功 的项目的满足感，这会增加 你作为一个项目经理的知名度 ，使你自己拥有扩展职业的机会
团队成员
你会觉得在这个获胜团队里 工作很愉快，你不仅对项目 的成功做出了贡献，而且在工 作中扩展了知识，增强了技术
个体承约商
你将可能在未来的更复杂的项 目中做出更大的成绩，如果你对 最终项目管理感兴趣，你将能够 承担额外的项目责任。
Fannie Mae公司：当自动化在许多公司代替了日常管理后， 仍需要进行一些监管，这便是项目经理的用处所在。 通用汽车公司：项目管理是未来的浪潮
项目经理的12条规则
问题、机会、期望 团队的冲突 利益关系者
项目组织优势
项目领导艺术
项目成功标准
“如果、那么”假设
组建合谐团队
情绪的表现
不迷失项目目标
有效利用时间
Beth jim
Tyier Hannah
Maggie Beth
系统设计 系统开发
测试 实施
ABC销售报告系统项目甘特图
项目的进度安排
制定项目进度计划第一步估计每项活
动从开始到完成所需的时间。 工期估计：每项活动经历的所有时间， 即工作时间加上所有相关等待时间。 最早开始时间(earliest start time,ES) 最早结束时间（earliest finish time,EF）
项目有具体的时间计划或有限的寿命
项目可能是独一无二的
每个项目都有客户
项目包含一定的不确定性
一、项目目标的成功实现
成本 进度计划
工作范例
客户满意 度
一、项目范围
为使客户满意而必须做的所有工作
如：房屋建造项目
OK！完成了工 作范围
窗户难以开关， 水龙头漏水
项目成本
客户同意为一个可接受的项目交付物
项目管理实战技巧
----关于PMP设计和开发的培训
主讲
张红霞
姓名：张红霞
年龄：40
学历：计算机应用 + 工商管理硕士 职业特长： IT企业战略管理策划、企业MIS运营管理、 企业流程设计、企业管理咨询、软件产品 项目管理、团队管理培训。 背景介绍：
IT职业经理
IT企业系统分析员，北京东方IT研究院名 誉副院长，曾在国内多家大型知名软件企 业、外资、上市公司、政府任总经理、副 总经理、总监及其他高层管理职位，负责 为多家公司高层领导进行管理课程讲授， 为多家企业担任高级管理咨询顾问。曾多 次被邀请参加中国信息产业管理创新高峰 会，受到过《通信世界》、《中国计算机 报》记者的专题采访，发表过知识创新管 理类论文多篇。
计划、计划、计划
一个非常重要的人物
项目经理
项目经理职责
计划
组织
控制
项目经理的技能
管理时间 解决问题 处理压力 人际交往
沟通技巧
人员开发 领导能力
积极地投入到---项目团队
团队发展各个阶段的功能水平
高
形成
震荡
正规
表现
工作 绩效 团队精神 低
项目组织的类型
职能型组织
各团队成员有相同的职能，各团队（部门） 全力执行自己任务，成员行政上为各自职能 经理工作，项目经理对项目团队没有完全权 力做出项目决策，需靠能力实现项目目标 各项目团队致力于一个项目，项目完成后， 项目成员或被分配到新的项目中或被解雇。 专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目 要权力和行政权力。常见大型公司。
项目型组织
矩阵型组织
项目经理来自于组织的项目部门，接到订单 项目副总裁为项目委派一个项目经理，项目 经理与职能经理协商从各职能部门为该项目 分配人员，团队成员有二个汇报关系。
项目组织结构优缺点比较
类型 优点 缺点
职能结构 项目结构
矩阵结构
没有重复活动 ， 职能优异 能控制资源，向 客户负责。
狭隘、不全面、反应 缓慢、不注重客户。 成本低效，项目间缺 乏知识信息交流。
最后部分：项目实战比赛
项目建设游戏：建造房屋
项目经理和项目组成员协作建造一幢
漂亮的房屋 项目组可以决定房屋的类型、大小和 建筑面积。 为项目组提供的材料和工具
游戏规则
宣布开始后，才可以动手设计并建造房屋 设计和建筑房屋的时间为50分钟。 当主讲人宣布结束时，必需停止，否则，
识别目标消费者
进行市场问卷调查
统计评审调查结果
准备报告
1
5D
2
2002年 8月7日
15D
2002年 8月23 日
3
3D
6
2002年 9月8日
4D
2002年 9月12 日
2002年 2002年 8月1日 8月6日
2002年 2002年 8月24 8月27 日 日
项目：消费者市场研究（2002年8月1日）
资源 配置
Which act、who、 order
Estimate Cost、 Budget、Analyse、 Performance
Control schedule、 Resource requirement Modification plan Confine embodiment
Make paln、 Begin time、 End time
工期估计=EF-ES
项目控制过程流程图
制定基准计划（进度、预算）
等待，直到 进入下一个 报告期
开始项目 每个报告期内 将变化列入项目计划 （范围、进度、预算）
收集实际进程数据 （进度、成本）
计算出更新的项目、进度、预算和预测 分析当前状况并与计划比效（进度、预算） 否 需采取纠正措施？ 是 识别纠正措施和协调相关变化
SureTrak Project Manager
Time Line
High-End Project Management
Sofeware
Microsoft Project（网络图）
输入反馈数据 分析结果
4
2002年 8月28 日
3D
2002年 9月1日
5
2002年 9月2日
5D
2002年 9月7日
如：一对需要新房的夫妇， 他们会让承约商分别提供房屋计划和成本估算。
第二阶段：提出解决方案
此阶段将导致某些人或更多的人、组
织（承约商）向客户提交申请书，他 们希望客户为今后成功执行解决方案 而付给他们酬劳。
如：几大电信产品提供商同时向青海 数据局提交有关承建163/169并网项目申请。 书，在客户评估了申请书并选出中标者后，客户 和中标的承约商签署合同（协议）
第二部分：项目成功的关键
项目成功的关键
项目经理
项目团队
项目沟通及 文件记录
项目组织类型
项目经理的兴起
随着大量中层经理的消失，日渐兴起
一族新型员工----项目经理
普华公司：项目经理在下个10年里将迅速壮大，项目经理是我 们所创建的组织中的核心人员
ABB公司：项目经理对业已完成的工作负有最终责任，使每一 项工作在预算范围内按时执行
第三阶段：执行项目
此阶段开始于客户已决定了哪个解决
方案将能最好地满足需求，客户与个 人或提交申请书的承约商之间已签订 了合同后
制定详细计划 执行计划
实现目标
例如：OA办公自动化系统 系统设计 执 行 解 决 方 案 全 过 程
系统安装
系统通过测试
客户接受系统
项目结束
第四阶段：结束项目
此阶段当项目结束时，某些后续的活
通过本次培训，你将了解到什么？
项目的生命周期
项目成功的关键 项目计划与控制 项目管理软件的使用
第一部分：项目生命周期
什么叫项目？
项目---以一套独特而相互联系的
任务为前提，有效地利用资源， 为实现一个特定的目标所做的努 力。
项目的特征
项目有一个明确界定的目标
项目执行要通过完成一系列相关联任务 项目需运用各种资源来执行任务