企业战略管理期末重点

第一章

一、战略管理的内涵

1、意义：

2、概念：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实践，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程

3、特点：

战略管理具有全局性

战略管理的主体是企业的高层管理人员

战略管理从时间上来说具有长远性

战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性

战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸

第二章

一、五力模型

行业新加入者的威胁

现有竞争者之间的竞争程度

替代产品的威胁

购买商讨价还价的能力

供应商讨价还价的能力

二、战略集团图

1、战略集团的含义：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业

2、目的：发现共性，找到差异

3、优点：有助于了解市场全貌

能够有效分析集团跨越的障碍

有助于预测市场变化和战略机会

三、市场信号

1、市场信号是一个竞争对手的任何行动

2、国内外企业常用的市场信号：

提前预告

事后宣告

同一产业竞争者的公开讨论

竞争者讨论和解释自身的行动

竞争者的战略与其可能采取的战略相比较

战略变更的最初执行方式

偏离过去的目标

偏离产业惯例

交叉回避

格斗商标

秘密反不正当竞争行为诉讼

第三章

一、企业核心能力

1、概念：是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力

2、特征：能够为用户带来巨大的价值

能够支撑多种核心产品

竞争者难以复制或模仿

二、企业价值链分析

1、概念：是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体（由价值活动和边际利润组成）

2、价值活动要素

基本活动要素：进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务

支持性活动要素：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施第四章

一、利益相关者

1、概念：是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体，或是能够受到企业战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的个人或者团体

2、两大类：企业内部利益相关者（股东和雇员）

企业外部利益相关者（顾客、供应商、政府、竞争者、当地社区和普通公众）

二、企业使命

1、概念：是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任

2、确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业资源的基础

3、内容：企业哲学和企业宗旨

4、决定企业使命的因素：企业在确定企业使命时，必须充分、全面地考虑与企业有利害关系的各利益相关者的要求和期望

第五章

一、战略使用条件，存在的风险，带来的收益

1、稳定发展战略（对众多企业来说，稳定发展战略往往是最合逻辑、最适宜和最有效的战略）

2、发展战略（集中生产单一产品或服务的战略、纵向一体化战略、多样化战略）

3、防御战略（收获战略、调整战略、放弃战略、清算战略）

第六章

一、竞合战略

1、内涵：泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略

2、五个要素：改变参与者、改变参与者的附加值、改变游戏规则、改变策略、改变范围

二、红蓝战略（内涵，如何使用，制定方法）

第七章

一、如何更有效克服非关税壁垒

二、国际化战略选择

1、两个层面：公司层面的国际化战略、业务层面的国际化竞争战略

2、公司层面的国际化战略：国际本土化战略、全球化战略、跨国战略

3、业务层面的国际化竞争战略：产品标准化战略、广泛产品线国际战略、国际集中化战略、国家集中化战略、受保护的空位战略小米，一家以“山寨”苹果手机起家的民营智能手机制造商，在2010年创业以来，仅用4年的时间就成为中国智能手机市场极具影响力的品牌厂商，并成功地实施了国际化战略。小米的成功可复制吗？小米的战略有何独到之处？请通过自行收集小米的相关信息，应用《企业战略管理》课程的相关理论分析一下小米公司成功的战略原因。

最近，格力火了，不是因为推出的重磅产品，而是因为格力向国内六大家电企业发出了“挑战书”，以价格为手段，对国内空调市场进行“清场”，把那些质量、性能、价格无优

势的企业逼出这个市场。格力“清场论”一出，业界哗然，此言论与近日同为家电巨头的美的集团与小米公司联姻而导致。格力以“价格手段”对同行进行暴力清场可行吗？美的与小米的联姻将对空调乃至家电市场带来怎样的冲击？格力要应对这种冲击，应选择怎样的战略进行应对？请自行收集有关信息应用《企业战略管理》课程的相关理论对上述问题进行思考。

小米的五力模型分析

（1） 产业潜在的新进入者的威胁

ZTE中兴、HUAWEI华为对小米构成了一定的威胁，其他的一些想要进入手机行业的企业也正虎视眈眈，不过由于手机产业进入障碍高，所以相对威胁要小很多。

（2） 现有竞争者之间的竞争程度

现有竞争者的竞争也很激烈，不断有旗舰机的出现，手机更新速度非常快，都试图去降低成本、增加服务并争取扩大与其他品牌的差别。已经成熟起来的SAMSUNG、MOTO、HTC、IPHONE、LG、SONY等同产业的竞争。

（3） 替代品的其他企业

平板电脑的普及和提高一定程度上减弱了人们对手机的渴望，很多功能被平板电脑锁代替，对整个手机行业都有很大的威胁，在这种情况下，完全采取排斥的竞争战略不如采取引进代用品的战略更有用，触屏手机的大量出现和发展一定程度上就是这个原因。

（4）购买者讨价还价能力分析

随着公民消费水平的不断改善和提高，同行业产品的更新和发展，消费者的讨价还价能力不断提高，购买商相对集中，购买商掌握供应商的充分信息。

（5）供应商讨价还价能力分析

同购买者行为一样，任何行业的供应者都会在各种交易条件上尽力逼迫使对方让步，让自己获得更多的利益，但是在这一方面，任何的手机供应商都不具备很强的讨价还价能力，还有很大的发展前