餐厅管理组排班系统手册
排班系统
排班系统一、介绍排班——唊唊乐餐厅管理体系中极其关键的工作，我们将在恰当的时间和地点安排适当数量的员工，以持续一致的提供杰出的QSC&V，作为一名排班经理，你需要有对餐厅管理的高度责任心，要有对员工的爱心，更要有解决诸多繁杂信息的信心，当你成功的完成一次排班后，那种成就感是无法言喻的。
任何工作都有它最基本的要素，排班也是，在开始学习排班之前，应该对排班的基本要素做细致的了解和逐渐熟练的掌握，以便在排班时做到周到，细致而且统观全局。
二、排班的基本要素我们将学习如下内容，希望各位学会识别各项内容和表格，以及如何有效地在实际工作中运用，排班的基本要素包括：1. 固定工时2. 可变工时3. 每日工时预估控制表4. 沟通5. 人员分析及招募6. 排班步骤下面对各项进行细致分析：1. 固定工时：固定工时是指不论总营业额的情况如何，为保持餐厅运作所需的岗位工时，这些岗位包括：开铺、打烊、训练、接货、细部清洁等。
正确地安排固定工时，可以有利于餐厅中很多工作的合理分配，并有效地管理工时。
新员工完成一项工作会需要更多人更长的时间，熟练的员工完成同一工作则会需要更少人更短的时间，因此，在安排固定工时时，要特别注意人选的问题。
《固定工时指引》[附表1]能很好的帮助你预估固定工时，此表应由餐厅经理校准，排班经理要在每天完成实际部分的填写，并与预估数值项比较，找出问题原因，寻找解决方法。
2. 可变工时：可变工时是指需根据营业额的增加、减少加以安排的岗位工时，这些岗位包括：服务区和生产区等。
《可变工时指引》[附表2]能很好的帮助你排定餐厅可变工时，依此表可以在各时段的TC相应栏目内查到市场标准的生产小时，你可以根据本餐厅员工生产力水平进行安排，应有多少个工时完成产品的制作。
餐厅的生产力水平应由餐厅经理决定，同一TC其生产力在杰出、优秀、良好三者所需工时不同。
餐厅应根据餐厅特点，制定自己餐厅的《可变工时指引》。
《可变工时——员工工作站岗位安排指引》[附表3]给出了建议员工被安排的岗位，请餐厅在安排员工岗位时参考。
KFC--服务组排班
C
则___________；若三个差值 取最近一周的半小时 TC, 取最近一周的 10笔以内的两周的
都在10笔以上(含10笔)，则 TC
半小时TC
平均值,
______________。
服务组排 班系统
工时预估 以下哪个是正确计算预估 管理表 CPH的公式
预估CPH=预估TA÷ 预估CPH=预估TC 预估CPH=预估总工 预估CPH=预估总
服务组排 班系统
工时预估 RGM预估营业额有差异时， 管理表 RGM需与其确认以下哪份表
直接工时管理表
间接工时管理表 工时预估管理表
C
格的数据
“工时预估管理”中预估TC
的逻辑为：前三周之当天各 求取平均值为下周之 求取平均值为下周 求取平均值为下周
半小时TC差异在10笔以内， 预估的半小时TC, 取 之预估的半小时TC, 之预估的半小时TC,
正确
错误
划除是了否“正开确 店合”理、“打烊”等
服务组排 班系统
间接工时 中的一些固定时段的工作 管理表 外，其他间接工时项目尽量
餐期的高峰时间
非餐期的低峰时间
B
安排于：
服务组排 班系统
工时预估 以下哪个排班工具可用来预 管理表 估每半小时的TC数
直接工时管理表
间接工时管理表 工时预估管理表
C
当排班经理的预估营业额和
预估总工时
÷预估总工时
时÷预估TC
工时÷预估TA
B
服务组排 班系统
服务组排 班系统
服务组排 班系统
服务组排 班系统
排班故障 排除
排班经理一旦发现实际工时 与预估工时差异甚大时，可 按以下哪些程序追踪原因
排班故障 排除
餐厅运营管理系统手册簿
餐厅运营管理手册第一章员工仪容仪表要求1．男员工（1）头发：不可漂染；保持头发清洁，无头皮屑；头发后不盖领、侧不遮耳；可使用发胶，但不可过于油腻或潮湿；（2）面容：清洁，不准留胡须且必须每天剃须；经常留意及修剪鼻毛，使其不外露；（3）手/指甲：保持洁净，不可有吸烟留下的污渍；定期修剪指甲，长度仅能遮盖指尖；不涂指甲油；（4）服装：着公司规定的制服，且必须保持干净、整洁；冷天时，所穿的保暖内衣需保持不露在制服外，在衣袋中不放与工作无关的物品；（5）鞋：黑色皮鞋或布鞋，皮鞋擦拭光亮，保持洁净无破损；（6）袜：穿深色无鲜艳花纹的袜子，勤换洗，保持无异味；（7）饰物：只可佩戴简单、大众款式的手表；已婚人士还允许佩戴一枚戒指（厨房员工除外）；（8）名牌：须端正地佩戴在最外面的制服左胸区域，并保持光亮无破损。
2. 女员工（1）头发：不可漂染颜色艳丽的发色；保持头发清洁，无头皮屑；长发必须束起，不佩带色彩艳丽的饰物，发夹须为黑色或深色；（2）面容：保持清洁，不油，不干，无皮屑；（3）手、指甲：干净，修剪整齐，不涂带颜色的指甲油（餐厅服务员禁止涂指甲油）；（4）服装：着公司规定的制服，且必须保持干净、整洁；天冷时，所穿的保暖内衣需保持不露在制服外；裙装所配长袜袜口不得露出裙装；（5）鞋：黑色皮鞋或布鞋；皮鞋擦拭光亮，保持洁净无破损；（6）长袜：着肤色的袜子，必须无花纹，不可抽丝或是网状的；（7）饰物：只可佩戴简单款式的手表及一串项链（项链不可露出制服外）；已婚人士还允许佩戴一枚戒指（厨房员工除外）；（8）名牌：须端正地佩戴在最外面的制服左胸区域，并保持光亮无破损；化妆：须化淡妆；化妆应在上班前完成；不使用假眼睫毛。
第二章员工礼貌礼仪要求1.所有餐饮部员工应该按照酒店“员工仪容仪表要求”保持良好的仪表。
2.尽量称呼客人姓名尊称。
3.与客人对话时，讲究礼貌，眼睛正视客人面部三角区域，不左顾右盼，用心聆听，并做到语气温和、文雅，音量要适中，适时运用，“您好”，“谢谢”“请”，“请稍侯”“请再次光临”“再见”等礼貌用语。
排班管理手册
排班管理手册大纲一、排班目的二、排班职责三、排班原理四、排班原则五、排班基础六、排班步骤七、排班稽核一、排班目的门店排班是管理餐厅管理最有效的工具，涉及到门店人员的使用效率、员工休息、对客服务、出品质量和环境。
而员工训练与与排班是密不可分，只有在把正式的训练排入班表后，才会正常的进行。
所以，排班亦是工具，也是你控制门店人事成本的重要方法。
在每一份班表公布前，务必检查每一份班表是否符合预期的目标，并达成良好的门店营运管理，呈现公司商业模式最佳的QSCS-V水平。
优秀的排班，将达到以下目标：1、优秀的排班可以保证餐厅营运1)正确执行服务组排班工作，是使得餐厅正常营运的必备因素。
无论人员排得过或过少，均会对餐厅造成负面的影响。
2)过多的人员：会造成没有办法满足个别员工的工时需求及因人员过多而没有办法安排适当的训练和练习机会，因此造成人员的士气低落和人员质量的下降。
3)过少的人员：将降低餐厅品质、服务的水准，影响顾客满意度，最终导致营业收入降低，同时会使离职率提高。
2、合理的排班可以减少餐厅的人工成本利用科学的排班方法，根据小时营业额的波动，合理的安排工时，可以在保证营运的同时，最大的降低工时的浪费。
有效的管理用工量（其为门店第二大成本）才能有机会达成创造利润的目标。
3、合理的排班可以有效提高员工生产力。
利用新老员工的合理搭配和高低峰的落差，既可以保证低峰期的员工训练，又可以利用高峰期进行生产力提升训练。
4、合理的排班可以确保餐厅的各系统的正常运转人员是餐厅其他各项工作的基础，将合适的人员排在合适的时段，执行相应的职能，则能保证餐厅的订货/训练/维修等工作有序的进行。
以确保计划的执行，让餐厅的时间管理做的更好。
5、合理的排班可以保证员工的身心健康。
根据劳动法和员工的双重要求，通过及时的跟进与员工的沟通，合理的安排休息，可以有效的保证员工的身心健康。
良好的排班方式可提升服务员的士气，降低服务员的离职率。
二、排班职责1、负责人排班责任人（统称排班经理）应由门店领班以上的管理人员担任，每个月轮换一次。
管理组排班系统
正确地安排管理组班表，是使得餐厅能达成 营运目标的必要条件。因此，一份好的管理 组班表，就如同一份精确的作战蓝图。它不 但能协助餐厅营运顺畅，更能逐步有计划的 达成餐厅的四大目标：
●顾客满意（Customer）
管理组班表安排了适当的时间、适当
的经理人员，作有效
的楼面管理，以维持一个高水准的QSC，提供给
CL OP 9) 上课或参与店内以外之会议及活动应视为上班，路途时间由市 场决定是否算上班； 10) 月薪管理组的班表请集中在早班和晚班，若当天只有一位月薪 管理组时，则请尽量安排在 中班。 11) 如次月有DC学习，请参照DC餐厅经理指引提前规划好辅导人安 排
排班工具——管理组排班工作底稿（参考附件一）
最后，将C栏内所有小计工时相加即为C合计工时数。
D. 每季、每年行政工作
概指其工作内容之发生频率为每季或每年发生的。（其工作内容 可含括每季、每半年或每年需进行的设备维护保养、AOP计划的拟定、 管理组每季绩效评估……等。）
D.每季、每年行政工作
内容 设备维护保养 管理组绩效评估
工时×天数＝小计
6
5周。
A. 每日值班管理及行政工作
A1.值班经理人员排定
值班时间的长短可依据下列几个原则作为考虑因素：
营业额的大小及其分布状况
值班期间内执行工作的多寡
餐厅内管理组的人数
填写方式—案例说明：
内容
时间
工时×天数=小计
A1.值班经理人员排定 08:00-12:00 4 35 140
12:00-16:00 4.5 35 157.5
天及假日10天。 区区域经理
小计1：7:00-20:0即0 工时×天数。
3 10 30
KFC肯德基---餐厅管理组排班系统手册
KFC肯德基---餐厅管理组排班系统手册正确地安排治理组班表，是使得餐厅能达成营运目标的必要条件。
因此，一份好的治理组班表，就如同一份精确的作战蓝图。
它不但能协助餐厅营运顺畅，更能逐步有打算的达成餐厅的四大目标：* 顾客中意（Customer）治理组班表安排了适当的时刻、适当的经理人员，作有效的楼面治理，以坚持一个高水准的QSC，提供给顾客最佳的餐饮和最愉快的用餐体会，进而达成100%顾客中意的目标。
* 人员进展（Team）治理组班表中规划了治理组的训练，为人员的进展提供了一份有效率的打算，藉此为培养优秀的经理人员奠定了稳固的基础。
* 利润及治理（Control）治理组班表安排了正确的人力，作正确的情况。
除了有效治理餐厅营运、人力成本，并得以操纵营运的顺畅，增加餐厅的获利率。
* 营业额成长（Growth）一份好的治理组班表，能让餐厅坚持最佳的QSC及顾客中意，顾客情愿连续光临，这正是确保餐厅营业额成长的关键因素。
治理组排班的要素人员治理组（含见习主任）组长人员是构成治理组班表最差不多，也是最重要的因素。
因为唯有透过优秀的经理人员，才得以达成餐厅目标。
日常营运治理治理组班表提供不同的班次以治理每天的营运。
* 值班治理：早班/晚班* 营运高峰或专门状况需增加治理组人员担任服务区/生产区经理（区域IC），或从事训练、行政和治理等工作。
每月的行动打算每月的行动打确实是实现餐厅方向性目标和时期性目标，并兼顾顾客中意、人员进展、利润及治理和营业额成长的一个重要指引。
* 在每月安排治理组班表前，与营运督导讨论方向性目标和时期性目标及达成目标的活动。
* 记录目标和活动及负责的人员。
例行性工作* 特定日期进行---- 周报表、订货日、服务组排班、月报表……* 非特定日期进行----值班评估、QS C评估、训练稽核……会议沟通日* 店长会议、治理组会议、训练员会议、职员大会、临时座谈会等会议的进行。
* 餐厅经理和治理组及服务员的沟通日，营运督导和治理组的沟通日。
餐厅管理手册张大宽
餐厅管理手册张大宽
一、餐厅简介
餐厅名称：张大宽地址：XXX街XXX号电话：XXX-XXXXXXX
二、餐厅经营理念
张大宽餐厅以“美味、健康、服务至上”为经营理念，为顾客提供优质的餐饮体验。
三、餐厅经营范围
1.提供中式餐饮服务，包括早餐、午餐和晚餐。
2.提供外卖服务。
3.可提供私人定制服务。
四、餐厅经营流程
1.顾客到店或下单外卖。
2.接待员或服务员引导顾客入座或取餐。
3.服务员提供菜单并介绍特色菜品。
4.顾客点菜并等待上菜。
5.上菜后，服务员随时关注顾客用餐情况，及时询问补充。
6.顾客用餐完毕后，服务员主动收桌，询问顾客满意度。
五、餐厅服务标准
1.服务热情周到，礼貌待客。
2.食材新鲜，菜品精致。
3.提供快捷准时的外卖服务。
4.定期清洁环境，确保餐厅整洁。
六、员工管理
1.员工携带工牌上岗，着装整洁。
2.员工接受专业培训，提高服务质量。
3.定期考核员工表现，提高岗位技能。
七、卫生管理
1.定期消毒餐具、餐桌、厨房设备。
2.食材保质保量，遵守食品安全卫生标准。
3.定期对餐厅进行卫生检查，及时整改优化。
八、投诉处理
1.建立投诉处理机制，接受顾客意见建议。
2.及时响应顾客投诉，解决问题并向顾客道歉。
3.对投诉进行记录，并做出相应改进。
九、经营宗旨
张大宽餐厅秉承“顾客至上，服务至上”的经营理念，不断提升服务品质，为顾客创造愉快的用餐体验。
服务组排班系统手册
目录简介2排班系统的重要性3排班负责人及其职责4排班基本要素5良好的沟通7 排班的工具8排班划线步骤11 排班故障排除18总结15 附表20简介：服务员班表是管理餐厅最有效的工具，而训练与其关系更是密不可分。
只有在把正式的训练排入班表后，才会正常的进行。
所以，排班亦是工具，也是你控制餐厅人事成本的重要方法。
在每一份班表公布前，务必检查每一份班表是否符合预期的目标，并达成良好之餐厅营运管理，呈现最佳之Q.S.C.水平。
注：服务员班表会影响到餐厅营运管理的每一方面。
值得你花时间来确定每一份班表都是非常正确的。
一、排班系统重要性●合理的排班可以保证餐厅营运。
正确执行服务组排班工作，是使得餐厅正常营运的必备因素。
无论人员排得过或过少，均会对餐厅造成负面的影响。
过多的人员：会造成没有办法满足个别员工的工时需求及因人员过多而没有办法安排适当的训练和练习机会，因此造成人员的士气低落和人员质量的下降。
过少的人员：将降低餐厅品质、服务的水准，影响顾客满意度，最终导致SALES降低，同时会使离职率提高。
●合理的排班可以减少餐厅的人工成本。
利用科学的排班方法，根据小时营业额的波动，合理的安排工时，可以在保证营运的同时，最大的降低工时的浪费。
●合理的排班可以有效提高员工生产力。
利用新老员工的合理搭配和高低峰的落差，既可以保证低峰期的员工训练，又可以利用高峰期进行生产力提升训练。
●合理的排班可以确保餐厅的各系统的正常运转人员是餐厅其他各项工作的基础，将合适的人员排在合适的时段，执行相应的职能，则能保证餐厅的订货/训练/维修等工作有序的进行。
●合理的排班可以保证员工的身心健康。
根据劳动法和员工的双重要求，排班经理通过及时的跟进与员工的沟通，合理的安排休息，可以有效的保证员工的身心健康。
二、排班负责人及其职责1、排班负责人排班经理应该是餐厅副理以上的管理人员。
2、排班助理排班助理须由领班来执行。
3、排班经理的职责●准时公布班表——按照员工提供的时段及工时，适当和准确地安排，按照在台数的需求，安排适当的人力●依照适当的人力需求排定班表●人员效率的执行、追踪及回馈●按照训练计划来排定训练班表●确保排班资料的完整性与正确性●员工上班时段与考勤资料的管理●协助安排员工训练及安排训练员●对门店员工薪资成本及人员效率的合理性负责●班表依规定排出并准时公布●基层员工人事资料整理●基层员工出勤状况沟通与督导●提供选择及评估训练员资料●提供基层员工绩效考核之相关资料●与训练经理保持良好的沟通，以收集门店人员最新训练资料4、排班助理的职责●负责统计员工工作站及可排班时间；实时统计员工工时，并提醒排班经理；●协助安排餐厅训练，适时与员工进行沟通并将员工意见反馈给排班经理；三、排班基本要素餐厅的员工平均工作效率是可以计算的，而通过员工平均工作效率，就可以与预估营业额进行比对，通过换算，就可以得出所需的工时数。
餐饮连锁服务组排班培训手册样本
餐饮连锁服务组排班培训手册样本
排班系统负责人及工作责任，排班系统管理对门店营运的重要性：
服务组排班是门店管理体系中极其关键的工作，我们将在恰当的时间和地点安排适当数量的员工，以持续一致的提供良好的用餐体验。
作为一名排班管理组负责人，你需要有对门店管理的高度责任心，要有对员工的爱心，更要有解决诸多繁杂信息的信心和方法。
任何工作都有它最基本的要素，排班也是，在开始排班之前，应该对排班的基本要素做细致的了解和逐渐熟练的掌握，以便在排班时做到周到，细致而且统观全局。
一、排班的基本要素
（一）直接工时（直接工时：是指需要根据营业额的增加、减少，安排相应的岗位工作站人数工时，这些岗位包括：前台收银，前台配餐，拉面，捞面等。
）
（二）间接工时（间接工时：是指不论总营业额的情况如何，为保持门店正常营运所需的岗位工作，这些岗位包括：开店、打烊、训练、接货、日常清洁、每周清洁等。
）因门店的性质不同，也可以将间接工时分为间接变动工时和间接固定工时间。
接变动工时：间接工时中因营业额的影响，及个别需要变动的工时（如门店收货、高峰前制备等等，这些工时会因门店营业额的影响而变化）。
间接固定工时：间接。
餐厅排班系统工具资料
餐厅排班系统工具资料
餐厅排班组工作职责
1．每月２５日前完成人员招募计划;
2．每日做好实际小时营业额在每日工时预估表上的填写;
3．每周一张贴本周五、周六、周日的班表；周四前张贴 下周一、周二、周三、周四的班表;
4．做好每周的非生产小时预估;
5．及时补齐排班工具;
6．每周、每月有效地控制薪资比例，及营业额预估正确;
7．正确使用排班协调单;来自8．负责训练排班新成员;
肯德基餐厅管理组排班系统手册——许建勋
简介正确地安排管理组班表，是使得餐厅能达成营运目标的必要条件。
因此，一份好的管理组班表，就如同一份精确的作战蓝图。
它不但能协助餐厅营运顺畅，更能逐步有计划的达成餐厅的四大目标：*顾客满意（Customer）管理组班表安排了适当的时间、适当的经理人员，作有效的楼面管理，以维持一个高水准的QSC，提供给顾客最佳的餐饮和最愉快的用餐经验，进而达成100%顾客满意的目标。
* 人员发展（Team）管理组班表中规划了管理组的训练，为人员的发展提供了一份有效率的计划，藉此为培养优秀的经理人员奠定了稳固的基础。
*利润及管理（Control）管理组班表安排了正确的人力，作正确的事情。
除了有效管理餐厅营运、人力成本，并得以控制营运的顺畅，增加餐厅的获利率。
*营业额成长（Growth）一份好的管理组班表，能让餐厅维持最佳的QSC及顾客满意，顾客愿意继续光临，这正是确保餐厅营业额成长的关键因素。
管理组排班的要素1.人员管理组（含见习主任）组长人员是构成管理组班表最基本，也是最重要的因素。
因为唯有透过优秀的经理人员，才得以达成餐厅目标。
2.日常营运管理管理组班表提供不同的班次以管理每天的营运。
* 值班管理：早班/晚班* 营运高峰或特殊状况需增加管理组人员担任服务区/生产区经理（区域IC），或从事训练、行政和管理等工作。
3.每月的行动计划每月的行动计划是实现餐厅方向性目标和阶段性目标，并兼顾顾客满意、人员发展、利润及管理和营业额成长的一个重要指引。
* 在每月安排管理组班表前，与营运督导讨论方向性目标和阶段性目标及达成目标的活动。
* 记录目标和活动及负责的人员。
4.例行性工作* 特定日期进行---- 周报表、订货日、服务组排班、月报表……*非特定日期进行----值班评估、QSC评估、训练稽核……5.会议沟通日* 店长会议、管理组会议、训练员会议、员工大会、临时座谈会等会议的进行。
* 餐厅经理和管理组及服务员的沟通日，营运督导和管理组的沟通日。
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简介正确地安排管理组班表，是使得餐厅能达成营运目标的必要条件。
因此，一份好的管理组班表，就如同一份精确的作战蓝图。
它不但能协助餐厅营运顺畅，更能逐步有计划的达成餐厅的四大目标：*顾客满意（Customer）管理组班表安排了适当的时间、适当的经理人员，作有效的楼面管理，以维持一个高水准的QSC，提供给顾客最佳的餐饮和最愉快的用餐经验，进而达成100%顾客满意的目标。
* 人员发展（Team）管理组班表中规划了管理组的训练，为人员的发展提供了一份有效率的计划，藉此为培养优秀的经理人员奠定了稳固的基础。
*利润及管理（Control）管理组班表安排了正确的人力，作正确的事情。
除了有效管理餐厅营运、人力成本，并得以控制营运的顺畅，增加餐厅的获利率。
*营业额成长（Growth）一份好的管理组班表，能让餐厅维持最佳的QSC及顾客满意，顾客愿意继续光临，这正是确保餐厅营业额成长的关键因素。
管理组排班的要素1.人员管理组（含见习主任）组长人员是构成管理组班表最基本，也是最重要的因素。
因为唯有透过优秀的经理人员，才得以达成餐厅目标。
2.日常营运管理管理组班表提供不同的班次以管理每天的营运。
* 值班管理：早班/晚班* 营运高峰或特殊状况需增加管理组人员担任服务区/生产区经理（区域IC），或从事训练、行政和管理等工作。
3.每月的行动计划每月的行动计划是实现餐厅方向性目标和阶段性目标，并兼顾顾客满意、人员发展、利润及管理和营业额成长的一个重要指引。
* 在每月安排管理组班表前，与营运督导讨论方向性目标和阶段性目标及达成目标的活动。
* 记录目标和活动及负责的人员。
4.例行性工作* 特定日期进行---- 周报表、订货日、服务组排班、月报表……*非特定日期进行----值班评估、QSC评估、训练稽核……5.会议沟通日* 店长会议、管理组会议、训练员会议、员工大会、临时座谈会等会议的进行。
* 餐厅经理和管理组及服务员的沟通日，营运督导和管理组的沟通日。
6.人员训练和发展* 课程及工作室的训练计划。
* 职能工作交叉训练。
7.人员休假* 每月固定休假。
* 固定假日及公司规定的休假（例如：婚假、事假）* 上月欠假或多休日。
掌握上述影响到排班的因素，乃是为了排定一份精确的班表，而其最终目的，就是为了达成餐厅的四大目标，即：（1）顾客满意（Customer）（2）人员发展（Team）（3）利润及管理（Control）（4）营业额成长（Growth）管理组的排班原则安排管理组班表时必须权衡人员和营运的需要，满足个人的需要固然有助于提升管理组的士气和生产力，但是营运的需要也不能忽略。
以下的原则兼顾人员和营运的需求，是你的班表可以在两者上取得平衡。
（1）管理组班表应该以周为单位，每月安排一次，至少在每月26日完成，月底以前公布；（2）管理组同仁平均每周工作40小时，每周当中尽量有2天休假，每月尽量安排有一次连续休假；（3）管理组如需在下个月某天休假，必须于当月20-23日期间，即排定管理组班表前提出（如5月20日希望休假，须于4月20-23日期间提出申请），最多只能有2天，由餐厅经理决定是否核准；（4）年假安排依餐厅实际需求及年假计划执行；（5）营运管理人员应视实际需求轮值各种班次；（6）餐厅经理至少每月轮值班6次（至少有一次为假日高峰），轮打烊2次（不含月报），轮早班2次；（7）餐厅经理和副理应避免同一天休假，也尽量避免在同一班次；（8）班表不应该被排成：CL OP（9）上课或参与店内以外之会议及活动应视为上班，路途时间由市场决定是否算上班；（10）月薪管理组的班表请集中在早班和晚班，若当天只有一位月薪管理组时，则请尽量安排在中班。
排班工具——管理组排班工作底稿（参考附件一）管理组排班工作底稿是协助餐厅经理进行管理工作的有效工具。
餐厅经理可运用此底稿，详列餐厅管理工作的内容及计划，并正确计算出执行计划所需之人力及工时，藉此达成餐厅的四大目标。
管理组排班工作底稿●管理组排班工作底稿是以“周”为单位；●以下案例说明是以排定1998年3月份班表为主，从1998年3月2日至1998年4月5日止，共计5周。
A. 每日值班管理及行政工作A1.值班经理人员排定值班时间的长短可依据下列几个原则作为考虑因素：* 营业额的大小及其分布状况* 值班期间内执行工作的多寡* 餐厅内管理组的人数填写方式——案例说明：时间：填入各值班时段工时：填入值班时数。
如：8:30—16:30，共8小时天数：填入当月份班表内总计天数。
如：1998年3月份班表，共计五周，则：5周×7天=35天小计：即：工时×天数A2. 区域IC 排定（平常日/假日）区域IC的排定可依据下列几个原则作为考虑因素：* 一般而言，每8-10个直接工时，即需安排一位管理人员（此管理人员包括值班经理）* 餐厅有特殊需求时（如厨房区与服务区不在同一楼层）。
填写方式—案例说明：时间：填入区域IC值班时段。
可区分为平常日/假日如：平常日11:00—14:0017:00—20:00假日10:00—20:00（只有星期六）11:00—14:0017:00—20:00工时：填入区域IC值班时数。
如：11:00-14:00，共3小时。
天数：填入区域IC值班天数。
如：1998年3月2日至1998年4月5日期间内，共有平常日25天及假日10天小计：即工时×天数。
餐厅每日行政工作包括每日盘点、日报表、货物调整、进货等，若有其他行政工作，则记录在所属类别之空白栏位内。
盘点、日报表：填入每日盘点或完成日报表所需时数于工时栏内（如：0.5小时）。
再与当月份班表内总计天数（如：35天）相乘即得：小计=0.5×35=17.5 小时。
最后，将A1、A2、A3之所有小计工时相加，即为A合计工时数。
指其工作内容之发生频率为每周至少一次（如：订货、排班、周盘等）。
填写方式—案例说明订货、排班、盘点、EOW：将每次进行所需工时（如：订货3小时）与本月份班表总计周数(五周)相乘即得。
训练组工作：计算方式同上。
（每周需进行的训练组工作内容为追踪或调整训练计划的执行）。
排班：（如：每周排班一次），填入每次排班时，管理组制作排班所需表格并排班所需时间（如：1小时），与每周进货次数及当月份班表总计周数（5周）相乘即得：小计=1×5=5小时其他行政工作所需时数之计算，则以此类推。
注：管理组工作安排是指“Game-Plan”（策略）的安排。
最后，将B栏内所有小计工时相加即为B合计工时数。
C. 每月行政工作概指其工作内容之发生频率为每月至少一次。
（如：月盘、月报、管理组绩效考核…等）填写方式—案例说明每月需进行的训练组工作内容为训练需求分析表、人员招募计划、安排训练计划、所需工作时数约2小时。
训练员会议本例中是每月召开二次训练员会议来计算。
如，会议时间1.5小时，参加会议之管理组为训练经理1人，当月份举行次会议次数各2次。
计算可得：小计工时：1.5×2=3小时服务组考核：如每月进行一次，每次进行时间为4小时，则小计工时为：4×1=4小时管理组绩效考核：以餐厅有五位管理组及一位餐厅经理为例。
餐厅经理每次与每位管理组进行绩效考核，时间为0.5小时，则与5位管理组进行绩效检讨共需：0.5小时×5次×2人（每次绩效检讨均包括餐厅经理及参与检讨之管理组，共2人）；另外，当营运督导队餐厅经理进行绩效检讨时，只需计算餐厅经理的时间（即0.5小时），因此小计工时为：0.5×（5×2+1）小时。
其他行政所需时数之计算，则以此类推。
最后，将C栏内所有小计工时相加即为C合计工时数。
D. 每季、每年行政工作指其工作内容之发生频率为每季或每年发生的。
（其工作内容可含括每季、每半年或每年需进行的设备维护保养、AOP计划的拟定、管理组每季绩效评估等。
）填写方式—案例说明进行管理组绩效评估时，除了评估管理组当季的工作表现外，也包括下一季的工作目标设定。
而其工作时数计算方式同每月管理组绩效检讨（当进行“每季管理组绩效评估”的月份时，“则不需计算每月管理组绩效检讨”的工时。
）其他行政工作所需时数之计算，则以此类推。
最后，将D栏内所有小计工时相加，即为D合计工时数。
E.管理组训练E1. 每日工作训练指对管理组进行“A，每日值班管理及行政工作”之训练。
其间只需计算被训练人的训练工时，因训练者的工时已被计算在“A，每日值班管理及行政工作”的栏内。
填写方式—案例说明：工时：指进行此训练所需的时间（如：值班管理训练4.5小时）天数：只进行此训练所需的天数或次数（如：2天）小计：即工时×天数其他行政工作所需时数之计算，则以此类推。
E2. 每周工作训练指对管理组进行“B，每周行政工作”之训练。
其间只需计算被训练人的训练工时，因训练者的工时已被计算在“B，每周行政工作”的栏内。
填写方式—案例说明：*计算方式同E1E3. 每月工作训练指对管理组进行“C，每月行政工作”之训练。
其间只需计算被训练人的训练工时，因训练者的工时以倍计算在“C，每月行政工作”的栏内。
填写方式—案例说明：*计算方式同E1E4.每季工作训练指对管理组进行“D，每季、每年行政工作”之训练。
其间只需计算被训练人的训练工时，因训练者的工时已被计算在“D，每季、每年行政工作”的栏内。
填写方式—案例说明：*计算方式同E1E5. 研读及辅导时间研读时间：是指见习主任阅读手册或系统资料所需时间。
辅导时间：是指餐厅经理（或辅导人）与被辅导人进行辅导或沟通所需之时间（辅导人+被辅导人之进行时间）。
填写方式—案例说明：第一册（陈广）工时：指辅导人辅导时间（如：2小时）天数：共计辅导次数（如：3次）小计：即工时×天数第二册（张莹）工时：指研读时间（如：1小时）天数：指在当月班表内共计研读天数（如：10天）小计：即工时×天数E6. 营运课程训练指餐厅管理组因参加课程训练所需花费的时间。
填写方式—案例说明：发展1：工时：每日课程所需时间（如：8小时）。
天数：课程共计天数（如：发展1需上1天）。
小计：即工时×天数最后将E1、E2、E3、E4、E5、E6所有小计工时相加，即为E合计工时数。
F. 本月休假日数是为计算餐厅所有管理组本月休假的天数。
填写方式—案例说明：管理组姓名：填入餐厅内所有管理组姓名（通过手册1，换好制服的管理人员）。
F1本月固定休假：指“周休二日”的固定休假日数。
F2本月国定假日：将所有管理组的人数扣除国定假日当日营运所需管理组6人，5.1劳动节当日营运所需管理组人数为5人，则当日可休假人数即为6-5=1人，可任选一位管理组暂为休假对象，并在其对应F2的栏位内记录休假“1”日即可。