【实例】龙湖地产-绩效考核实施要点解析-35页
龙湖地产 绩效考核管理体系分析
三、龙湖绩效考核体系研究 龙湖绩效考核的特点： 龙湖绩效考核的特点：
成果化（目标导向） 成果化（目标导向）
精确化（精确有效） 精确化（精确有效）
标注化（标注复制） 标注化（标注复制）
导向性： 导向性： 各阶段性成果作为 项目阶段最重要的标志； 项目阶段最重要的标志；
目标先行： 目标先行： 项目启动前明确 项目成果标尺 工作前置： 工作前置：
二、绩效考核方法 3、平衡计分卡（BSC） 平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡体系
二、绩效考核方法 4、360°考核法 360°
又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法， 转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下 级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评 定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改 善工作计划。
二、绩效考核方法 5、关键绩效指标法 (Key Performance Indicator，KPI) ，
它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准， 把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法 与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡 量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Timebased)。
三、龙湖绩效考核体系研究 龙湖绩效管理应用——绩效九宫图 龙湖绩效管理应用——绩效九宫图 ——
龙湖在绩效结果的实际应用过程中，坚持按照绩效九宫图操作，针对绩效考核成 绩优秀者予以快速提升及提高薪酬福利待遇，反之，针对绩效不合乎标准者要果断剥 离出组织。
龙湖地产岗位绩效测量表
龙湖集团文件龙湖集规字[2009]40号集团岗位绩效测量表A.岗位：总经理（年度考核）1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为45分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分;2、公司销售额的评分标准：此项评分为15分，每增(减)1%，评分增(减)1分；3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平均分）。
1互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）；2、开箱合格率：基本合格率为99%，每提高0.1%加该项分值的10%,每降低0.1%扣该项分值的10%，扣完为止；3、用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣1分，扣完为止。
4、人员流失率（助工、师级以上人员）：流失一个扣1分，依次类推，扣完为止。
5、采购成本降低率：按计划值计算，降低率7%为满分，7%以上提高0.1%加1分,上不封顶；反之降低0.1%扣1分,可以倒扣；6、采购品检验合格率：合格率95%为满分，合格率每提高0.5%加该项分值的10%,每降低0.1%扣该项分值的10%，可以倒扣；3 / 1077、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分;销售额达到计划销售额评分为10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1分）4 / 1072、生产工艺完成质量状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，投诉一次扣0.5分，扣完5 / 107为止,对于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档；3、互评部门：生产部、营销副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）；4、主管的部门人员流失：应该分具体的情况来考虑这个指标，如果是部门主管管理上的原因造成下属员工流失的，流失一个扣1分，依次类推，且可倒扣。
龙湖地产公司绩效管理制度总则
龙湖地产公司绩效管理制度（总则）第一条绩效管理宗旨为了持续不断地提高和改进公司部门和员工的工作绩效，确保公司战略目标达成、部门内部正常运作，以及相关政策制度的有效实施,特制定本制度。
第二条适用范围本绩效管理体系适用于一般常规性的工作，不适用于由个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件由薪酬与考核委员会单独立案处理，并就处理结果发布公告。
第三条绩效管理原则3.1 稳定原则：在相对一段时间内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。
3.2公开原则：各级KPI 的制定与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓的权利。
3.3客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据。
3.4 参与原则：被考核者参与制定本部门或者本岗位考核指标、考核标准，同时获知上级评级评价意见、评价结果。
3.5 申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核或者薪酬与考核委员给予进行必要的解释。
绩效管理的主要内容第四条：本公司的绩效管理包括公司绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用等五个环节。
第五条：目标分解和绩效指标的建立5.1在公司总经理的组织下，薪酬与考核委员会每年11 月讨论确定下年度经营重点，建立下年度的战略地图。
5.2 年度战略地图建立后，需要对每个目标进行详细说明，作为下年度工作的重点。
5.3目标说明结束后，还需要对各目标进行强相关识别，找出实现该目标的主要负责部门。
5.4目标的分解要求在每年11 月底完成，由人力资源部组织相关部门利用鱼骨图及QQTC等工具进行分解，对KPI定义，并最终形成公司年度KPI指标辞典。
5.5每年12月10日前将KPI指标辞典报总经理审批，经审批同意后下发给各部门作为下年度KPI 考核的依据。
第六条：绩效计划编制6.1 绩效计划的制定包括公司KPI 指标值的设定，部门KPI 考核表、员工KPI 考核表的编制等内容。
[实用参考]龙湖绩效体系解读.pptx
![[实用参考]龙湖绩效体系解读.pptx](https://img.taocdn.com/s3/m/3db3e423f5335a8102d220e7.png)
项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理 及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模 块总监。
项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。
仕官生入职转正后定为3级；行政主管。
人力资源管控——人员薪酬
龙湖的全面薪酬通过以下4方面组成
总收入
现金薪酬
福利
长期激励
其他激励
人力资源管控——人员薪酬
员工薪酬构成明细
年保障收入
薪资加扣项
年保障收入可能 通过以下形式发 放： •月基本工资 •年终发放的年 保障收入 •半年奖金（部 分业务单元有）
•加班费（3级以 下人员适用） •月度奖金（4级 以下人员适用） •扣处罚
浮动薪酬
•月效益奖（部 分业务单元有） •年效益奖 •其它奖项
各种补贴
•车贴 •交通补贴 •通讯补贴 •误餐补贴
人力资源管控——人员薪酬
员工薪酬波动影响因素
人力资源管控——人员薪酬
人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系
人力资源管控——人员薪酬
人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系
人力资源管控——人员薪酬
商业增值
过程管理
单项奖预计
奖项 市场突破奖 最佳营销案例奖 精装推进奖 知识贡献奖 工程质量奖
合计
突破点 第三季度 三千城（第二名） 三千城高层 第一名 第二名
预计分值 50万/季 30万/年 50万/年 150万/年 30万/年 310万
Page 8
奖金池举例
全年XX公司绩效奖预测
地区公司
要素A 结算净利润 （亿元）
某某地产绩效考核办法案例
某某地产绩效考核办法案例某某地产绩效考核办法案例为了提高公司的绩效和效率，某某地产制定了一套科学合理的绩效考核办法。
本文将对该办法进行详细介绍。
一、考核指标考核指标包括销售业绩、客户满意度、团队合作、工作质量等四个方面。
1. 销售业绩公司的核心任务是销售，销售业绩是最重要的考核指标。
销售业绩考核应该以实际销售额为主要依据，另外还要考虑公司的销售净利润、销售数量和销售速度等方面。
2. 客户满意度客户满意度是公司的生命线，客户满意度考核可以通过定期调研、问卷调查等多种方式进行。
考核指标包括客户反馈意见、客户满意度调查表、客户投诉率等。
3. 团队合作团队合作是公司成功的关键之一，团队合作考核指标包括团队的协作能力、团队的沟通协调能力、团队共同解决问题的能力等。
4. 工作质量工作质量是某某地产的形象代表，要保证工作质量需要多方面的考虑。
工作质量考核指标包括工作效率、工作过程中的错误率、工作流程的规范性等。
二、考核信息来源考核信息来自于员工、客户、部门之间的互动和反馈。
1. 员工的反馈员工是公司的基石，对于员工的反馈需要予以重视。
在日常的工作中，员工的工作质量和工作效率就是考核的重要内容之一。
员工的报销单、工时记录等文件也是重要的考核依据。
2. 客户的反馈顾客是公司的根本，对于客户的满意度也是衡量公司优劣的重要标准。
通过调查表、电话回访等方式，获取客户的反馈信息。
客户的反馈信息包括客户反馈意见、投诉比例等。
3. 部门的反馈不同部门之间的互动和反馈也是考核的重要来源之一。
各部门主管应及时反馈各自部门员工的表现情况。
三、权重分配为了更加科学地量化考核结果，必须为四个考核指标分配相应的权重。
1. 销售业绩销售业绩的权重设置为40%，由于销售业绩是公司收益的最直接来源，因此应该得到最高的权重。
2. 客户满意度客户满意度的权重设置为30%，口碑和客户的信任是公司持续发展的重要保障。
3. 团队合作团队合作的权重设置为20%，团队的协作能力和沟通协调能力，是保障公司整体协调发展的重要组成。
龙湖地产绩效管理培训版本
上一阶段工作结果回顾
主要优点/不足回顾
总体评价
下年度/阶段工作计划
个人能力发展计划
职业发展兴趣
龙湖地产绩效管理培训（新员工）
确定被评估 人、第一评 估人、共同 评估人名单
填写《员工 综合绩效及 发展计划评 估表》
汇总《员工 综合绩效及 发展计划评 估表》并提 交给职能负 责人
绩效管理是循环从事关键结果领域计划、跟踪、评估、总结个人和团队业
绩、员工和经理共同为其成功负责的过
程。
——某跨国公司
龙湖地产绩效管理培训（新员工）
绩效管理循环
绩效结果应用
• 薪酬福利 •职务调整 •绩效改进计划 •培训发展
绩效规划
确定公司愿景、使命、战略目标 和关键绩效指标
制定部门关键绩效指标
确定员工工作目标
9
第一评估人上报初评结果， 并与职能或者项目负责人
达成共识
8
员工就自评结果与第一评估 人初评结果达成共识
1
员工制定计划
11
面谈顺序要求 总经理 第一时间
职能负责人与项目负责人
第一评估人
第一时间 第二时间
员工
7
6
员工做年中/年底自评
员工与第一评估人 达成共识
2
员工执行计划 第一评估人监督检查
3
定期经常进行双向反馈沟 通（建议每月一次）
不是对个人能力及发展潜力的评估：绩效好（当期贡献大）并 不直接代表发展潜力高。绩效评估等级是员工当期认可和奖励 的基础，但不能被直接应用于发展决定
“效率优先，兼顾公平”而不是“公平优先，兼顾效率”
14
龙湖地产绩效管理培训（新员工）
两个关键定义
“绩效评估等级”的定义：
【标杆学习】龙湖地产绩效管理
单位
亿元 % 亿元 亿元 % % 亿元 % % % % % % % 次/户 万元/人 平米/人 积分
OD附/2P-I项P目的考基核本： 特征（续二一）
龙湖集团以单项奖形式对项目进行评价奖励，地区公司内部对项目从财务、内部流程、学习发展角度 进行评价
维度 财务维度
内部流程维度 学习发展
关键绩效领域 现金流
➢ 集团通过设置单项奖，对项目关键控制点激励效果明显 ➢ 城市公司对现金流和关键节点的考核，促进项目实现高周转目标；对投资回报率的考核，促进项目
实现高利润目标
➢ 项目单项奖的设置需要考虑不同项目之间的平衡，管理复杂程度增加
区域定位
中西部区域 重成西 庆都安
环渤海区域
北
天
京
津
长三角区域
上
南
海
京
珠三角区域
广
深
州
圳
OD/PIP的基本特征（续一） Nhomakorabea随着龙湖的全国扩张，2019年龙湖总部迁往北京，龙湖开始实行“集团总部-地区公司”两级管控模式，
总部对地区公司采用强矩阵管理
集团投委会
集团管理委 员会
集团运营中 心
集团战略运营 部
从2019年至2019年，龙湖地产的销售 收入复合增长率高达69%，总资产与净 资产复合增长率均高达60%以上，已经 成为中国房地产业最具成长性的公司
龙湖地产发展战略特点：业态与区域双重平衡，强调城市深耕
主要思路
策略
区域布局
运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步 运用帕尔迪模式进行全国布局：
发展，分散产品结构不均衡和区域周期不 由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市群
施规工划图 设设计计
龙湖集团绩效管理手册(doc 35页)
龙湖集团绩效考核管理制度第一章总则第一条目的为全面贯彻落实集团战略目标，通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价，确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划，特制订本制度。
第二条术语与解释（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指龙湖集团；（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；（三）集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核，考核结果等同于总裁和执行总裁的考核，同时也将影响集团年终奖金总额。
第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作。
第二章集团绩效考核原则和职责第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则：（一）战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时，要基于集团的整体发展战略。
（二）综合平衡原则：评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩，并在长期目标和短期目标之间取得平衡。
（三）透明原则：评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的；集团董事会与集团高层管理人员对评价目标不会存在明显的分歧。
（四）客观原则：评价依据是符合客观事实的，评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性。
第五条集团董事会是集团绩效考核的执行机构，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一）审批集团绩效考核管理制度；（二）审批集团绩效考核标准；（三）审批集团绩效考核目标；（四）对集团绩效考核指标进行评分；（五）审批集团绩效考核结果运用方案。
第六条董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一）编制和修订集团绩效考核标准。
董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年度财务预算编制当年度集团绩效考核标准，当经营计划发生变化时，要对评价标准进行相应的修订，以保证考核标准的合理性和可行性；（二）提供历史绩效考核信息。
组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息，并将绩效考核信息提供给集团董事会成员；（三）统计分析绩效考核信息。
龙湖绩效体系解读精编版
类人员以基本工资为主，月薪 10000-15000元/月
5000~10000元/月
基本薪资4000元/月
人力资源管控——人员薪酬
龙湖高管薪酬处行业内前列
董事姓名
职位
基本薪金及 其他福利
吴亚军
集团董事长兼首席执 行官
410
林钜昌 公司董事
213
房晟陶 首席人力资源官
193
陈凯
运营及投资发展部总 经理
193
秦力洪
客户及公司品牌部总 经理
166
数据来源：龙湖2009年年报
花红
300 80 342 486
退休福利供款
以权益结算 及股份为基
础的付款
3
—
8
473
5
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ422
5
214
479
5
204
总计
713 774 963 899 855
单位：万元
人力资源管控——人员薪酬
薪酬调整：员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图
可导致竞争
劣势
疑似不适合公司或不适合现岗。绩效合格 有 竞 争 劣
（B-）或待改进。
势，但有改
善的余地
（通过经验
积累或换到
其它岗位）
不胜任现职级、现岗或不适合公司。在绩 能明显导致
效 C 中产生。
竞争劣势，
也不具备发
展提高的潜
力
信息不足，目前难以判断，一般适用于加 信息不足，
入公司半年到 1 年内的人员。
龙湖的绩效管理体系框架 管什么
– 管目标及结果
– 管达成目标的行为
– 管持续绩效改进和员工发展计划
龙湖绩效考核制度
龙湖绩效考核制度龙湖绩效考核制度为提高房地产企业的项目运作效率，提高公司员工的业绩，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实房地产公司战略与各项管理制度和工作计划，调动员工的工作积极性，特地制定房地产公司绩效考核制度。
房地产公司绩效考核制度包含房地产公司各种绩效考核制度模板，内容包含多层、高层等考核范例，科学务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为管理者绩效考核提供了切实可行的范本。
绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2. 绩效管理核心思想2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。
2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3、绩效考核流程4. 绩效管理制度适用范围本绩效管理制度适用于--4.1 副总、财务总监、总经理助理4.2 部门经理4.3 员工5. 职责分工5.1 公司决策团队：5.1.1 明确公司远景规划及战略目标5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督5.2 中层经理团队：5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导5.3 员工：5.3.1 按照绩效要求完成本职工作5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议5.4 人力资源部：5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4 进行分数整合，上传下达6. 对高层的绩效考核6.1 公司高层范围--总经理助理以上人员6.2 考核责任者--高层的考核由总经理负责6.3 考核时间--对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。
龙湖地产绩效考核
龙湖地产绩效考核篇一：龙湖绩效考核具体操作说明龙湖绩效考核具体操作说明（20XX年4月）1.目的?通过提高绩效等级评估的水平，倒逼绩效管理水平的提高，从而贡献于龙湖公司的战略导向及绩效导向的提高。
?认可及激励优秀员工，鞭策后进员工，持续提高全员的绩效水平。
?创造公平公正的用人氛围。
2.适用范围?本办法适用于?有明确的其它方式的绩效等级评估办法的员工不适用此办法（如X 级员工）。
3.基本定义及原则?“绩效评估”主要评估的是在给定时间段内个人对公司的实际贡献（并考虑实现贡献的客观环境、个人实际做出的努力）。
绩效评估等级指的是在可比人群中当期相对贡献水平的高低。
?“绩效评估”不是对个人能力及发展潜力的评估。
绩效好（当期贡献大）并不直接代表发展潜力高。
绩效评估等级是员工当期认可和奖励的基础，但不能被直接应用于发展决定。
?绩效管理是持续性的过程而不是阶段性事件。
绩效等级评估只是绩效管理过程中的一个关键节点，但绩效等级评估既不是绩效管理的目的也不是绩效管理的最主要内容。
提高个人、团队、公司的绩效水平才是绩效管理的目的。
上下级之间的目标设定及协同、指标的设定及选择、工作任务的分解及分配、工作计划及调整、双向沟通反馈是绩效管理的主要内容。
?“效率优先，兼顾公平”而不是“公平优先，兼顾效率”。
4.绩效评估等级员工当期的绩效结果在评估后分为4类（原来为5类，取消了a＋）：?20％的人员。
工作完成结果和过程表现超过期望，给组织带来的影响和贡献是公认明显的。
?贡献是同级可比人员中的前20％后的～70％的人员。
工作完成结果和过程表现达到期望，给组织带来的影响/贡献是积极的。
因为这70％的人员量很大，为便于其它人力资源操作，可以将B具体分为B＋、B、B—三类：????B+，不超过B中的前三分之一（可以理解为优良）；B-，不超过B 中的后三分之一（可以理解为及格）。
B，除去B＋及B－的其余的人（可以理解为良好）。
注：根据地区公司发展阶段不同、绩效管理体系推行的进度不同，在评估为B中是否分为B＋，B，B－由各业务单元自行决定。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
同岗位，要向低职级人员倾斜 相同岗位 不同职级
例如，4级员工张三，担任项目研发经理 5级员工李四，担任项目研发经理 当张三和李四交付类似的绩效结果时，张三的绩效评估要高于李四 至少一个层次（即如果李四的绩效评估为B的话，张三的绩效评估则至 少为B+）。
北京公司人力资源部 – 2010年中绩效管理培训
北京公司人力资源部 – 2010年中绩效管理培训
19
三、如何规范填写《评估表》
部门 – 文件名
20
3、如何规范填写《评估表》—指导原则
指导原则：
结合计划与目标
关联公司、部门、项目的工作重点或战略举措，思考自己在哪些地方能促进组织达成 业绩目标，结合本职工作，列出能为组织带来价值、改进、增值的3-5项关键任务和 最佳行动计划。 说明完成好上述关键任务的成功标志或达到上级期望是什么。
在未来2年内的地域灵活性:
第五部分 沟通记录 我， 行了1对1的沟通。 ，确认，我的第一评估人 于 年 月 日与我进
员工对绩效评估，绩效+潜力评估结果及过程的意见（如果有的话）：
北京公司人力资源部 – 2010年中绩效管理培训
27
3、如何规范填写《评估表》—案例练习
案例练习1——土建工程师
最重要的工 涉及的主要活动/事件 作/任务1 二期土石方 针对二期地质条件的变 平基 化，配合项目一起完成 土石方实施方案的调整 ；结合现场的拆迁情况 ，制定相应的施工组织 措施，力保节点的完成 完成标志或期 自评(请划 √) 望 1.客户满意度 2.进度√ 3.质量 4.数量 5.费用 超过 达到√ 部分达到 没达到 上级评估( 请划√) 超过 达到√ 部分达到 没达到
绩效考核 实施要点解析
北京公司人力资源部 – 2010年中绩效管理培训
1
思考
1、什么是绩效管理，为什么要做绩效管理？
2、绩效等级评估的目的？ 3、绩效评估评什么？
北京公司人力资源部 – 2010年中绩效管理培训
2
1、什么是绩效管理，为什么要做绩效管理？
绩效管理是持续性的过程而不是阶段性事件。 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效 计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的 持续循环过程。 提高个人、团队（部门）、组织（部门）的绩效水平才是绩效管理的目的。
A 优秀
B 满意 C 待改进
前～20%
前～20%后的～70% 后～10%
D 不胜任
一般不超过5%
注：比例指的是占可比人员总体中所占的比例（但是评估的结果并不绝对）。
北京公司人力资源部 – 2010年中绩效管理培训
12
2、龙湖绩效评估体系介绍—几个要点
要点二：绩效等级的定义
定义
绩效评估
在一个考核阶段 随着时间的推移，在各种工作/任务中 ，其结果表现 胜出大多数员工 B +
绩效评估： 我们希望评估结果对 组织的其他人传递的 是什么样的信息？
3. 多维度比较
4. 对结果质疑 5. 进步倾向 6. 评估标准
板凳队员有变化吗？ 还有哪些人可以成为 下一个板凳队员？
北京公司人力资源部 – 2010年中绩效管理培训
15
绩效评估流程 各部门公布初评结果（只讲结果，不做点评） 对部门内有异议的提出讨论 多维度比较（按职级，按项目） 调整建议（调级，调岗，淘汰） 项目职能互评
下次回顾时间、内容
改进计划（注意：要改进的地方不一定是最不足的地方） 需要改进的方面 改进目标 采取的行动计划 员工： 上级： 下次回顾时间、内容
北京公司人力资源部 – 2010年中绩效管理培训
26
员工绩效评估及发展计划表
第四部分 个人职业发展兴趣及地域灵活性 短期职业兴趣（1~2年）
个人中长期职业兴趣ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ3~5年）
半年评 估与反 馈
6~7月份
每个员工每年进行一次正式的绩效评估，一般为1、2月份设定目标，在6、7月份进行中期回顾评估， 年底（12月到次年1月）做全面评估。其它时间做不定期反馈、评价、指导。
北京公司人力资源部 – 2010年中绩效管理培训
8
二、龙湖绩效评估体系介绍
部门 – 文件名
9
2、龙湖绩效评估体系介绍—适用范围
重要目标2
最佳行动计划
完成标志或期望
年终回顾/调整
年底评估
重要目标3
最佳行动计划
完成标志或期望
年终回顾/调整
年底评估
北京公司人力资源部 – 2010年中绩效管理培训
25
员工绩效评估及发展计划表
第三部分 阶段绩效改进及发展计划 发挥、强化优势
现有长处
提高新的水平高度/水平是什么
采取的行动计划
员工： 上级：
SMART 原则
北京公司人力资源部 – 2010年中绩效管理培训
22
对于不同职级的人进行绩效考核时的着重点
手册中的部分内容 -- 组织贡献度
北京公司人力资源部 – 2010年中绩效管理培训
23
员工绩效评估及发展计划表
基本信息部分
员工姓名 到岗职务 本次评估期内前一岗位 本次评估第一评估人 现所在部门、项目 开始担任现岗时间 担任前一岗位的起止时间 共同评估人
北京公司人力资源部 – 2010年中绩效管理培训
18
2、龙湖绩效评估体系介绍—作为员工我们要做什么
每个员工都是个人绩效的首要责任人，个人主动性是区别高绩效 及一般绩效的关键原因
了解公司的绩效管理理念、管理要求； 做正确的事情：养成制定个人工作计划并主动与上级动态沟通一致的习惯，避免出 现个人很辛苦，但工作不增值，公司、个人、同事都不满意的情况； 做足够多的正确的事情：避免将交办的事情办好了，但横向比在总体贡献上缺乏竞 争力的情况；个人有责任找到一些增值的工作，不能上级推一推自己才动一动； 积极主动得到上级的反馈，从反馈中找到自己干得对不对、好不好、怎样改进。不 要认为沟通反馈只是上级的责任； 不能只顾狭义的个人绩效，忽视团队绩效。
很放心 基本放心 不放心、受到惊吓 感到难受
北京公司人力资源部 – 2010年中绩效管理培训
14
重点提示
要点
1.工作结果 2. 过程、行为 目标是否已经达成？ 不但要看专业能力、任务完成，还要看任 务行为方式是否看到明显的瑕疵？ 评估的时候内部客户是否看法与职能的 看法不一样？ “如果他是A我也应该是A？”或“他为什 么不是C或D？” 有进步，评估结果就要提升？评估结果是 否有鼓励的性质？鼓励性质？ 上次B+/A 这次还必须是B+/A吗? 工作很辛苦，绩效就要高吗？ 我们要敢于做出一些困难的决定！ 7. 决定 8. 板凳队员
不如大多数员工
后10%
D 不胜任
落后的
一般不超过5%
北京公司人力资源部 – 2010年中绩效管理培训
13
对绩效等级的进一步解析
描述 A B+ B BC D
突出、公认、标杆、总是很出彩儿
感受
有点佩服、偶像
很出彩儿
可圈可点 中规中矩、没有亮点也没有过失 疑似不胜任 明显落后、排斥、不改变、不付出
有期待、交给了事情完全放心
分布曲线
A 优秀
工作完成结果和过程表现超过期望 ，给组织带来的影响和贡献是公认 明显的。
前20%
优良
B 满意
工作完成结果和过程表现达到期望 ，给组织带来的影响/贡献是积极 的。
与大多 数员工 相同
B
B -
良好，除B+、B-其余的 人
及格
前～20%后的～ 70%
C 部分满意 （待改进）
工作完成结果和过程表现仅部分达 到要求，给组织带来的影响和贡献 是有限的，在个别领域甚至是消极 的。 不设比例，根据个案而定，在日常 管理中及时管理。
于2008年3月15日前完成二期土石方实施方案设计，在项目启动会上一次通过， 对拆迁有三个以上的预备方案，并保证启用时能三选一，修改量小于5%或修改 时间少于1天。
北京公司人力资源部 – 2010年中绩效管理培训
28
3、如何规范填写《评估表》—案例练习
案例练习2——研发设计专员
最重要的工 作/任务1 完成xx项目 一期幕墙施 工图设计 涉及的主要活动/事 件 1.确定具体的用材； 2.确定具体的设计形 式；其中包括具体主 体与幕墙的连接形式 、幕墙的分隔 完成标志或期望 1.客户满意度√ 2.进度√ 3.质量√ 4.数量 5.费用 自评(请划 √) 超过 达到√ 部分达到 没达到 上级评估( 请划√) 超过 达到√ 部分达到 没达到
最佳行动计划要有清晰的步骤
完成标志或期望必须是可以进行衡量的指标
用事实说话
北京公司人力资源部 – 2010年中绩效管理培训
21
3、如何规范填写《评估表》—指导原则
指导原则：
目标设定
目标必须是具体的（Specific） 目标必须是可以衡量的（Measurable） 目标必须是可以达到的（Attainable） 必须和其他目标具有相关性（Relevant） 必须具有明确的截止期限（Time-based）
北京公司人力资源部 – 2010年中绩效管理培训
3
2、绩效等级评估的目的
通过提高绩效等级评估的水平，倒逼绩效管理水平的提高，从而贡献于组织的 战略导向及绩效导向的提高； 对高绩效员工给予认可，并及时的给予激励；(对高绩效的员工“偏心”) 甄别出绩效不好的员工，给予鞭策； 对持续绩效不佳的员工，敢辞；（对高绩效员工的“公平”） 持续提高全员的绩效管理的意识，并不断提高绩效管理的水平； 逐步营造出创造公平公正的用人氛围
绩效等级评估只是绩效管理过程中的一个关键节点，但绩效等级 评估既不是绩效管理的目的也不是绩效管理的最主要内容