《岗位说明书》编制及能力素质模型
工作岗位分析设计及胜任力模型(实用)
二、工作分析的基本方法 观察法 面谈法 工作日志法（员工记录法） 典型事件法 （CRITICAL INCIDENT TECHNIQUE，CIT） 工作实践法 问卷调查法 综合方法
1. 观察法：
工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观 察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、 程序、目的等信息记录下来，并进行比较、分 析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。 – 较适用于对体力和事务性的工作人员，如： 搬运工、操作员、文秘等。 –优点：感性、全面，可以与员工一起讨论工作
2.
什么是工作（岗位或职位）分析： 对企业各类岗位或工作的性质、任务、 程序、劳动条件和环境，以及员工承担本 岗位或工作应具备的技能、责任和知识等 资格条件所进行的系统分析和研究，并制 定出岗位规范和工作说明书等人事文件的 过程。 通过工作分析可以确定某一工作的任务 和性质是什么，哪些类型的人适合从事这 项工作。
4. 典型事例法：
是对执行工作者实际 工作中具有代表性的 工作行为进行描述， 当记录数量够多时， 即可提供相当信息。 特别是工作中特别有 效或无效的行为。
5. 工作日志法：
就是按时间顺序详细记录工 作内容与工作过程，然后经 过归纳提炼，取得所需要的 一种信息提取方法。 优点：可靠性高，若能与面 谈法结合，效果更佳。 缺点：但使用范围小，只适 用于工作循环周期较短，工 作状态稳定的职位。
3. 工作分析的作用
1）选拔和任用合格的人员，公平就业； 2）制定有效的人事预测方案和人事计划； 3）设计积极的人员培训和开发方案； 4）提供考核、晋升和作业的标准； 5）提高工作和生产效率； 6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度，同工同酬， 合理差距; 7）改善/改进工作设计和优化劳动环境； 8）加强职业咨询和职业指导（职业生涯规划）； 9）岗位评价的基础。
各层级职业能力及素质胜任模型
能力模型说明能力层次分能力项目类学历工作年限条件与经验身体条件职业培训道德观价值观职业操守责任观过往评价通用知识一般认知社会认知职业认知性格特点先天环境影响日常运用知识的掌握程度，必须具备适应从业的心智条件，理解一般事物的基本规律。
人是社会化的，作为社会人，对于社会上普遍存在的基本现象、对事物理解认识的客观程度，行为模式与社会需要是否相适应。
须符合职业化的行为，对职业化的行为准则需要有相应程度的了解，知道自身任职的具体岗位做什么，如何做，上下平级级关系，工作目的，流程标准等。
性格开朗，正面积极，不偏激，没有心理缺陷，性格特点可能对工作的影响或促进程度！正常的家庭背景，没有影响成长的不良因素，家庭条件不会过于优越。
一般职业能力主要是指一般的学习能力、文字和语言运用能力、数字运算能力、空间判断能力、形体知觉能力、颜色分辨能力、手眼协调、灵巧度相关能力等。
此外，任何职业岗位的工作都需要与人打交道，因此，人际交往能力、团队协作能力、对环境的适应能力，以及遇到挫折时良好的心理承受能力都是我们在职业活动中不可缺少的能力。
通过霍兰德职业倾向理论测试分析，个人从业类型应基本与该理论相符，具有相关性，与岗位所需人才类型相吻合的程度将决定实质的工作表现。
管理者应该能够快速的学习各种知识，对工作中知识的欠缺及时补缺，不断自我成长，信息化时代的管理者必须具有快速学习的能力，不断学习吸收新的知识。
能够适当地控制、调节自己的行为，抑制冲动，抵制诱惑，延迟满足，坚持不懈地保证管理目标实现的一种综合，控制情绪的能力的高低能够反映人的具体管理能力。
高高高高高高高高高高高高高高中中中中中中中低低低低低低低高高高高中高高高中中中中中低低低各管理层次的能力要求能力状态描述决策层管理层执行层操作层高高中中中中低低细分项目心理特质综合素质一般职业能力高高中低心理倾向匹配度高高中低学习能力自我管理能力高高高高中中低低能力模型说明能力层次分能力项目类行为表现责任敬业宽容大度所属行业产品知识各管理层次的能力要求能力状态描述决策层管理层执行层操作层高高高高高高高高中高高高高高高高高高中高中中中中中中中中中低低低低低低无要求无要求无要求无要求无要求细分项目对本职工作认真负责，能够主动对管理工作进行分析并及时做出决策，深入理解企业的管理政策。
华为能力素质模型
华为能力素质模型一、背景与目的华为是一家全球率先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为客户提供创新的技术和产品，满足不断变化的市场需求。
为了实现华为的愿景和使命，华为需要拥有高素质、高能力、高绩效的人材队伍，以应对激烈的竞争和快速的发展。
能力素质模型是一种描述员工在工作中所需具备的知识、技能、态度和行为特征的工具，它可以匡助企业明确人材标准，评价人材水平，指导人材培养和激励。
能力素质模型是华为人力资源管理体系中的一个重要组成部份，与价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系相互配合，形成为了华为人力资源管理的“铁三角”。
二、能力素质模型的基本理念明确人材标准。
能力素质模型可以将企业战略和职位要求转化为员工所需具备的具体的能力素质要求，从而为招聘、培训、评估和激励等人力资源管理活动提供明确的参照标准。
评价人材水平。
能力素质模型可以通过设定不同等级的能力素质标准，对员工的能力素质水平进行客观、公正和有效的评价，从而为人材选拔、晋升、调配等决策提供依据。
指导人材培养。
能力素质模型可以根据员工当前的能力素质水平和目标职位所需的能力素质水平，制定个性化的培养计划，从而提高培训效果和效率。
激励人材发展。
能力素质模型可以根据员工的能力素质水平和绩效表现，赋予相应的奖励和反馈，从而激发员工的积极性和主动性，促进员工持续发展。
三、能力素质模型的基本构架能力素质词典。
能力素质词典是对所有能力素质要项进行总括和定义的一个列表，它包括通用能力素质要项和基于职位族的专业能力素质要项。
能力素质定义。
能力素质定义是对每一个能力素质要项进行详细说明的一个描述，它包括该要项在工作中所体现出来的含义、特征和表现。
分级标准。
分级标准是对每一个能力素质要项进行不同等级划分的一个标准，它包括该要项在不同等级下所需具备的水平和能力。
标准描述。
标准描述是对每一个能力素质要项在不同等级下的具体表现进行描述的一个文本，它包括该要项在不同等级下所展现出来的行为、结果和影响。
能力素质模型&岗位任职资格
&岗位任职资格讲师：中国知名企业集团首席人才官喻春林2012议程一、能力素质模型的定义二、能力素质模型的意义三、能力素质模型设计四、实现能力素质模型与岗位任职资格对接方法素质的提出——为什么要关注素质?•企业是选对人重要还是培养人重要?•哪些是决定与影响个人绩效的因素？•个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？•什么指标对预测工作绩效最有效？•如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？•如何看人不走眼？•“干一行、爱一行”还是“爱一行、干一行”？企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。
容易发现容易发展是高绩效的必要条件，但不足够不容易发现不容易发展对长远的发展具有更重要的意义这些特征和行为：★易于观察并可衡量★可发展★是在既定岗位推动更佳绩效的要素●Social Role ●Self ●-●Image●Trait ●Motive●Skill ●Knowledge ●Expert ●I Am Smart ●Persistent●Personal Achievement●Healer ●I Help People Help●Themselves●Accurate Empathy●Resourceful Power技能知识Competency 能力社会角色自我形象特质动机带动他人共同进步理解他人提供建议并执行我高标准严要求个人成就坚持不懈我遵守标准执行上层决定高绩效员工普通绩效员工能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征素质冰山模型引言－能力素质与岗位各要素的关系岗位说明书岗位A岗位职责任职资格工作经验工作技能能力素质能力素质岗位职责任职资格工作经验工作技能引言－能力素质与岗位各要素的关系能力素质是…而不是…☑☒•是用来帮助和推动工作完成的能力；•是需要通过长期培养和潜移默化形成的；•是一系列行为表现的概括描述。
•不仅是直接用来完成不同工作任务的技能；•不是通过短期培训，较容易形成的；•不只是对某一技能的量化要求。
岗位说明书模版和填写说明
岗位说明书模版和填写说明文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]附件1：工作职责填写常用词一. “工作依据”常用词法律、法规、原理、政策、战略、指导、指示、模型、方法、技术、体系、做法、程序、条件、标准二. “工作内容”常用动词1、针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见2、针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护、管理3、关于某项工作（指挥的角度）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估4、关于某项工作（执行的角度）：检查、核对、收集、寻获、提交、制作、进步、服从、承办、完成、执行、建立、参与、处理、设置、制造、设计、联系、磋商、生产、配合、协助、建议5、关于某项工作（协调的角度）：配合、磋商、协同、协商、交涉6、其他：确保、提供、保证、满足…的要求、出售、限制、代表三. “工作目的”常用词市场、盈利、有效性、质量、产量、服务、期限、安全附件2：能力素质要求1、信息收集能力：围绕工作的需要，通过与多种渠道接触，关注直接或间接相关信息，并进行收集和整理的能力；2、计划能力：根据自己的工作目标，通过对时间、人力、资金、物资、人脉等资源的从优配置，和对工作任务优先顺序的安排，制定出具体的具有可操作性的行动方案的能力；3、战略规划能力：通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并指出如何配置各种资源以实现发展目标的能力；4、前瞻性思维：也称为预见能力，指的是保持对事物发展和周围环境的敏感，能预见可能出现的变化，并提前做好准备的能力；5、决策能力：对可以实现目标的多个可行方案进行分析和判断，挑选最适当方案并选择恰当的实施时机，并勇于承担决策风险的能力；6、口头表达能力：通过语言、肢体动作等方式，流畅地表达自己的意见、看法或见解的能力；7、书面表达能力：根据工作要求，以书面的形式准确、清晰、简洁和完整地传递信息的能力；8、倾听能力：聆听并且理解他人的言语，并迅速领悟其中所传递的信息的能力；9、反馈能力：指对他人的行为和语言表示认同、否定或提出建议、意见等的能力，以及接受来自他人的积极或消极的反馈的能力；10、多样性导向：指同具有不同的观点、习惯、背景、文化、信仰、种族等的人共处、交往和合作的能力；11、人际理解能力：指能通过聆听、观察、引导诉说等方法，对他人观点、需求、感情及行为表示理解的能力；12、组织协调能力：在组织内根据任务的重要程度、紧急程度以及工作目标需要，配置和调动资源，在实施过程中，能够协调各方面关系和调动各方面的积极性，并及时解决和处理目标实现过程中各种问题的能力；13、合作能力：与他人一起相互配合，利用不同的技能和经验完成工作任务的能力；14、授权能力：指将工作职责与职权赋予下属，从而激发下属潜能，提升管理效能，同时能够控制授权风险的能力；15、指导能力：帮助下属面对和处理面临的问题和困难，提高其工作绩效的能力；16、激励能力：指激发、引导和维持他人的工作热情，保证组织预定目标的实现的能力；17、目标说服力：通过运用资料、具体范例、数据事实和演示图表以及证明过程等来支持自己的观点，或通过个人影响力来施加影响，以使对方接受自己的观点，或使对方产生预想的行为的能力；18、关系建立力：与有助于完成工作目标的人，建立或维持友善、和谐的关系或联系网络的能力；19、责任感：认识到自己的工作对组织的意义，恪尽职责，顾全大局，把实现组织目标和个人目标结合在一起的观念；20、坚持力：指个人坚定不移地沿着既定的目标前进，即使处于艰苦或不利的情况下，也能克服外部和自身的困难，坚持完成工作任务；21、自我控制能力：是指人在受到各种强烈的冲击（主要是情绪上的）时，保持冷静，控制负面情绪和消极行动，继续完成工作任务的能力；22、自信力：是指一个人相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、解决某个问题的信念；23、自我发展能力：通过自己有计划学习和实践，增加学识、提高技能，获得有利于未来发展的能力；24、组织承诺：个人行为和组织行为保持一致，将个人发展和企业发展融合在一起，并积极实现组织目标的能力；25、自我认知能力：指正确分析自我和认识自我的能力；26、分析能力：通过对收集到的信息进行真伪鉴别、归类及相关性研究等过程，对现象产生的原因或可能发生的结果做出判断，从而把握事物本质的能力；27、判断能力：是指把掌握的各种信息综合在一起，用某种标准对掌握的信息进行分析，并进行有效鉴别的能力；28、主动性：指个人在工作中自觉地投入较多的精力；善于发现和创造新的机会；提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效的能力；29、适应力：指易于融入不同环境，有效开展工作的能力；30、创新能力：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，提出具有社会价值和经济价值的新理论、新方法、新观点和新措施，以及创出新产品或产生新成果的能力；31、应变能力：对各种突发情况迅速做出反应，很好地控制局面的能力；32、问题解决能力：能用灵活、有效的方式解决各种问题、矛盾和冲突的能力；33、压力管理能力：在压力存在或危机出现的情况下，保持冷静和精力集中，仍能按部就班进行工作的能力；34、时间管理能力：有效地支配和平衡时间的能力；35、成本意识：指的是在保证正常工作状态和产品质量的前提下，力争减少投入和增加产出的观念；36、质量导向：把客户的要求作为指导生产和服务的努力方向，确保向客户交付符合规范和要求的成果；37、安全导向：是指能意识到工作行为、决策等方面存在的危险和风险，并尽可能将它们的影响降至最小的能力；38、技术应用能力：是为了解决实际工作中的问题，将本专业技术灵活和运用到工作中并总结经验的能力；39、客户导向：指的是通过多种方式了解客户（涵盖外部客户和内部客户）的真实需求，关注客户利益，不断改进服务，竭尽全力为客户服务和创造价值的观念；40、商业意识：关注市场、客户和竞争对手的状况，寻找商业机会和谋求企业利益最大化的意识。
职位、岗位、职级、职称、素质模型等概念的梳理
职位、岗位、职级、职称、素质模型等概念的梳理任职资格管理是一套专业的体系，涉及很多专业概念和术语，但是在实际设计和管理过程中，这些专业概念和术语又很容易和很多已经普遍使用的HR术语和概念相混淆，造成管理者和员工的错误理解，直接影响任职资格体系的实施效果；这方面我们在咨询过程中看到有很多HR专业人员都无法区别，造成了很大的理解障碍。
所以在开展建立任职资格体系之前，非常有必要对一些基本的HR术语和概念进行区别和理解。
一、职位和岗位（一）什么是职位职位是HR管理中最基础、最重要的管理内容，前一章在谈及人事管理和人力资源的区别时，提到HR的管理对象是每个活生生的人。
但是从体系设计角度看，不是基于人，而是基于职位，因为每个人是非常个性的，如果基于每个人设计体系，管理成本将非常高，并且不具备推行可能。
职位定义：职位（Job）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。
职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。
特点：面向结果的：从外部看——必须有输出结果；从内部看——必须有应负责任职位是从组织结构的分析细化而来，我们强调战略和流程决定组织、组织决定职位，职位的来源和具体的人无关。
所以职位的设置和分析不能考虑在职位上的具体某个人的特点，不能因人来设置职位或者提出对职位的要求；（二）什么是岗位Position职位体现一种责任和定位，岗位则体现对职位落实到人时的位置和分解关系，岗位实现职位和人的对应关系。
如保安是一个职位，但职位要落实和实现，需要东门一个保安，西门一个保安，则东门保安和西门保安是两个岗位。
职位和岗位的区别在于岗位是组织的最小单元，可以说一个员工就是一个岗位，公司有多少员工就是有多少岗位，而多个相同性质和责任的岗位组成职位。
我们经常说，写岗位说明书，其实写某个岗位说明书是没有意义的，岗位的要求应该体现在流程和岗位的操作指导手册中，应该写职位说明书。
同时岗位会随着人的调整发生变化，而职位却不会，所以基于职位进行HR体系建设和管理有助于体系的长期稳定性。
岗位说明书编写指南
岗位说明书编写指南岗位说明书编写指南⼀、岗位说明书的定义岗位说明书是⼈⼒资源管理的基础性⽂件，它是明确岗位⽬的、主要职责、⼯作关系、基本任职要求等的说明性⽂件。
通俗的来讲，岗位说明书实际上就是以规定的格式定义⼀个岗位为什么存在？该做什么事？需要什么样的⼈来做？如何考核评价？岗位说明书不仅是保证公司的每项⼯作都能按管理要求进⾏分⼯和⼯作分配的基础，也是帮助员⼯掌握对⾃⼰的职责、任务和能⼒要求的关键。
岗位说明书是开展绩效管理，培训，岗位定编，岗位评估，招聘，职业发展规划等⼀切⼈⼒资源管理活动的起点。
⼆、岗位说明书的内容与格式规定岗位说明书应包括以主要包括三个部分：⼀是岗位⽬的即岗位存在价值；⼆是岗位主要职责和关键业绩指标等内容；三是岗位的任职资格与能⼒要求，包括对岗位任职⼈员的学历、专业、⼯作经验、业绩、能⼒要求和标准等内容。
下表为公司岗位说明书的统⼀规定模板⽰例:岗位说明书三、岗位说明书编写指南1. 岗位⽬的编写指南岗位⽬的和存在的价值，⼀般⽤⼀句⾮常简洁和明确的话来表达。
⼀个完整的岗位⽬的描述⼀般包含条件、⾏动和⽬标三⼤部份：岗位⽬标是岗位存在的价值和努⼒的⽅向，是以结果导向的。
常⽤的岗位⽬标包括市场份额、利润、销售量、⼯作质量、产品质量、员⼯素质能⼒、服务质量、⼯作效率、期限、安全，持续改善等。
限制条件是完成岗位⽬标时必须遵守、遵循的法律、制度、战略以及⽂化、道德的约束或前提条件。
在编写岗位使命与任务时常⽤的限制条件包括法律、法规、原理、政策、战略、规划、指⽰、模型、⽅法、技术、体系、做法、程序、条件、标准、规范等。
⾏动是完成岗位⽬标时采取动作⼿段或⽅法。
在编写岗位使命与任务时常⽤的⾏动包括组织、计划、监督、指导、检查、评估、教练、培训、研究、分析、编制、完成、保障等。
2. 岗位职责的编写指南岗位职责主要回答三个⽅⾯的问题。
第⼀，为达成岗位使命，⼯作主要在哪些核⼼领域中开展？第⼆，在每个核⼼领域岗位所负有的职责或者说所需要采取的⾏动是什么？第三，每个核⼼领域的主要⼯作成果是什么？⼀条完整的岗位职责描述包括职责、范围和成果三⼤部份。
岗位说明书编写说明(含素质模型词典及标准)
岗位说明书编写说明一、岗位说明书编写基本说明1、专业素质1．1定义及组成2、综合素质2.1 定义及组成2. 2综合素质的定义及行为要求行为表现：出努力，想把工作做好；成日常工作，工作质量符合要求。
行为表现：满足于已取得的成绩，有上进心，力求更好；断改进工作质量，提高工作效率。
行为表现：作主动热情，不需要督促，有事业心；自己设定具有挑战性的工作目标（难度虽高，但付出努力后有可能达到）。
行为表现：为达到目标，不断付出努力，表现出锲而不舍的精神；在采取必要措施（例如进行项目可行性研究等）使风险最小化的情况下，尝试全新而具有巨大挑战性的目标。
不关心工作任务，工作中心不在焉；满足现有工作质量，不思进取；工作缺乏主动性，想办法逃避工作；眼高手低，设定不切实际的目标。
没有明确指示的情况下，能独立处理日常业务。
对困难的任务，不退缩，勇于承担；对阻力和困难，不轻易放弃，积极地寻求解决问题的办法。
面对上级管理者，能够机智且有礼貌地向管理层与下属表达自己的反对意见，明确自信地坚持自己的立场。
够承受挫折和失败，总结经验教训，争取下次成功。
希望寻求新的责任，愿意承担极具挑战性的任务（例如，开拓一个全新的业务领域），挑战能激起其亢奋与管理层、与客户或其他人意见相左时能说出自己不同观点，能用礼貌的方式清晰、自信陈述自己的观点；害怕面对失败，表现出百折不挠的精神。
疑自己的能力，逃避困难的任务；负，对自己评价过高；对挫折，灰心丧气；对困难和冲突，轻易放弃。
行为表现：力情境下，能很好地处理情绪问题，保持良好的工作效率；于调节个人情绪，采取实际行动有效地缓解压力。
不合适的场合，由于情绪失控而造成不良影响（例如，造成客户的不满或关系破裂）；现出沮丧、消沉等负面情绪；个人情绪带到工作中，影响工作效率。
如果是控制性的使用如发火等手段来达到工作目的，不能视为情绪控制能力低，例如，领导严厉批评表现比较差的员工。
行为表现：已确认的信息来源中直接、有效地收集信息；能够对信息进行简单的汇总和分类，归纳出主要内容。
能力素质模型与岗位描述
通过评估员工的能力提升情况，检验培训计划的实施 效果，持续改进培训计划。
在绩效管理中的应用
设定绩效目标
01
依据岗位描述和能力素质要求，设定明确的绩效目标，确保员
工的工作方向与组织目标一致。
绩效评估
02
根据能力素质模型和岗位描述，评估员工的工作表现和绩效，
为奖励和晋升提供依据。
绩效改进
03
直接上级为项目总监或部门经理。
下级关系
下级为项目组成员。
协作关系
与公司内部其他部门和外部客户、供应商等建立 良好的协作关系。
04 能力素质模型与岗位描述 的关系
能力素质模型对岗位描述的影响
1 2
确定岗位核心能力
能力素质模型为岗位描述提供了所需的核心能力 ，确保员工具备完成工作任务所需的技能和素质 。
团队管理
能够有效地管理团队，激发团 队成员的潜力，提高团队整体 绩效。
目标导向
能够设定清晰的目标，并采取 有效措施达成目标。
变革领导
能够引领团队应对变革，推动 组织发展和创新。
03 岗位描述
岗位名称与职责
01
岗位名称：项目经理
02
岗位职责：负责项目的计划、组织、协调、控制和 评估，确保项目按时、按质、按预算完成。
02 岗位能力素质模型
通用能力素质
沟通能力
能够清晰、准确地表达 自己的观点，理解他人 的需求和意图，有效沟
通。
团队合作
能够与他人协作，共同 完成任务，发挥团队优
势。
学习能力
具备持续学习的意愿和 能力，不断提升自己的
知识和技能。
解决问题能力
能够分析问题，提出解 决方案，并采取有效措
岗位说明书编制及能力素质模型
督导辖区内市场负责人、经销商各项销售与强势平台过程和结果指标 达成 督导 督导辖区内费用方面的执行情况
协调 公司内部门和同事间工作配合和协调
外部工作 关系
| 12
《岗位说明书》编制
6、任职资格
任职 资格
教育情况
学历
大专以上
专业
市场营销相关 专业为主
专业 资质
工作经验 业务技能 基本技能
能力要求
5年以上快消行业销售工作经验、2年以上销售团队管理工作经验
能力素质模型 2
| 17
能力素质模型
➢ 推导过程
依据策略规划， 对各层级岗位
进行工作分析
岗位职责与 任职资格
能力标准 （能力素质模型）
| 18
白象能力字典—DDI
培养组织人才
有影响力的沟通
辅导/教导 团队发展
客户导向
变革领导力
发赢展得战认略同沟人通际关系人际交往技巧 互助合作
领导技巧授权描价绘值愿观景领导
| 14
《岗位说明书》编制 8、修订记录
版本号 修订时间 修订记录
修订内容
修订者 审核 核准
| 15
《岗位说明书》编制
《岗位说明书》编制要点
▪ 对职位的描述，不是任职者的现在工作 ▪ 不局限于现状，着眼于组织设定岗位需要 ▪ 针对对岗位而不是人 ▪ 归纳而非罗列
| 16
目录
《岗位说明书》编制 1
|9
《岗位说明书》编制
3、岗位职责、责任程度、衡量标准
主要工作职责和内容（依重要程度依次填写）
责任程度
目标计划： 1.承接销售部策略与目标，结合市场竞争分析预判、制定本区域市 场别年度发展计划 2.有效管控市场费用投入的执行, 3.撰写提/结案 组织推动： 1.落实执行本区域月度计划，确保达成销售目标 2.走访市场辅导与推动各市场行动计划有效实施 1 3.公司与客户账款管理 4.部门协调、及时解决、处理市场和客户问题/异议 检核追踪： 1.检核各项计划执行情况并及时改善 2.收集信息（渠道铺市信息/经销商库存/竞品）并制定对策 3.公司各项制度执行、检核 4.参加早晚会，提供销售方法和个人意见交流 评估反馈： 定期追踪各项计划执行情况及重点弱势事项和客户经营改善状况
岗位说明书编制
根据各企业具体财务管 任免权 理规定设置，一般可以 分为3－4级财务审批权 限。实际财务权力设置 应该在《财确定报 酬的权力 指根据员工表现进行奖 励和处罚的权力 指根据工作需要调动和 配置人员的权力 指对员工工作业绩、能 力、态度等方面进行评 价和考核的权力 指根据需要对人员进出、 升职、免职等进行人选 推荐的权力
岗位说明书编制
上海攀成德企业管理顾问有限公司 2006年
岗位说明书的编制原则
岗位说明书的格式没有统一标准，根据各企业的自身要求决定：可以是很复杂地融岗 位说明和工作规范（作业指导书）为一体，也可以是较简洁的岗位说明书。攀成德倾 向采用较为简洁的岗位说明书，作业指导书分开编写。 岗位说明书编制原则： 客观真实，坚决实事求是； 语言精确，杜绝模棱两可； 表达简练，避免官话套话； 内容全面，切勿以偏盖全； 责任细化，不能泛泛笼统； 精心细致，保证工作质量。
2
岗位说明书编制第一部分内容：岗位基本信息
一、 岗位基本信息 岗位名称 直属上级岗位
编号 直接下级岗位
所属部门
岗位名称指的是任职岗位的称谓，如财务部经理。 编号由人力资源管理部门根据本企业的工作习惯确定。建议为单位－部 门－编号。 所属部门指的是该岗位员工工作关系隶属的部门，如会计所属部门为财 务部。 直属上级岗位指在业务上给予直接指令的上级岗位，如会计的直接上级 是财务部经理。 直接下级岗位指在业务上给予直接指令的下级岗位。
4
岗位说明书编制第三部分内容：在组织中的位置
举例 主管副院长
院办主任
秘书
综合行政干事
物资管理员
驻京办干事
运用结构图的形式表达该岗位在组织中的位置。 结构图只需要描述直接上、下级关系就可以。
5
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
工具
什么时候使用
如何使用
结果应用
使用不当的情况
面试
评估 表
在初试、复试、终 试中均使用
由面试官在面谈过程中对重 要谈话信息进行客观记录
作为面试结论的依据
进行主观记录（降 低面试之后查阅的 准确性）
北森 测评
性格 测评
在初试之后复试前 进行
由人力资源部发出，在北森 招聘系统中进行测评
结合面试评估与测评报 告匹配度、不匹配能力 项在面试中进行针对性 的判断
在初试时进行
根据岗位区别，确定风 由人力资源部在初试时安排 格与岗位的匹配作为做
出录用决定的参考
测评是一种辅助工 具，对测评结果准 确性的影响因素众 多，不能全部依赖
测评结果
PPT文档演模板
《岗位说明书》编制及能力素质模型
面试指导手册---面试方法/工具
▪ STAR面谈法介绍
• 背景
•
Situation
• 3、性格特点测试：我们应用PDP行为风格测试工具，行为风格”是指一个人天赋 中最擅长的做事风格，根据不同的人风格特性的不同，分别用了5种动物来代表， 分别是：老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型和变色龙型。
PPT文档演模板
《岗位说明书》编制及能力素质模型
面试指导手册---面试方法/工具
▪ 面试工具使用
管
人力资源部门 --招聘人员/第三方调 确定准录用候选人以往在面试中陈述的以往经历的真实性
查机构
PPT文档演模板
《岗位说明书》编制及能力素质模型
面试指导手册---面试方法/工具
岗位 外部招聘评价方法
评价标准要求
结果应用
1.北森在线能力测评
营销 2.性格特质测试 系统所有 3.面试评价
岗位 4.背景调查 （经理含以上）
PPT文档演模板
《岗位说明书》编制及能力素质模型
《岗位说明书》编制
•3、岗位职责、责任程度、衡量标准
主要工作职责和内容（依重要程度依次填写）
责任程度
目标计划： 1.承接销售部策略与目标，结合市场竞争分析预判、制定本区域市 场别年度发展计划 2.有效管控市场费用投入的执行, 3.撰写提/结案 组织推动： 1.落实执行本区域月度计划，确保达成销售目标 2.走访市场辅导与推动各市场行动计划有效实施 1 3.公司与客户账款管理 4.部门协调、及时解决、处理市场和客户问题/异议 检核追踪： 1.检核各项计划执行情况并及时改善 2.收集信息（渠道铺市信息/经销商库存/竞品）并制定对策 3.公司各项制度执行、检核 4.参加早晚会，提供销售方法和个人意见交流 评估反馈： 定期追踪各项计划执行情况及重点弱势事项和客户经营改善状况
☺提供薪酬评价标准
PPT文档演模板
《岗位说明书》编制及能力素质模型
《岗位说明书》编制
•岗位说明书的结构
▪ 岗位基本信息 ▪ 岗位设置目的 ▪ 主要工作职责和内容、责任程度、衡量标准 ▪ 工作权限（业务、财务、人事） ▪ 工作关系（内部、外部） ▪ 任职资格（教育情况、工作经验、业务技能、基本技能、能
《岗位说明书》编制及 能力素质模型
PPT文档演模板
2020/11/6
《岗位说明书》编制及能力素质模型
目录
PPT文档演模板
《岗位说明书》编制及能力素质模型
《岗位说明书》编制
•我们的目标
• 了解岗位说明书的作用 • 了解岗位说明书的结构和内容 • 掌握如何编写岗位说明书
•
PPT文档演模板
《岗位说明书》编制及能力素质模型
PPT文档演模板
《岗位说明书》编制及能力素质模型
目录
PPT文档演模板
《岗位说明书》编制及能力素质模型
•能力素质模型
➢ 推导过程
PPT文档演模板
《岗位说明书》编制及能力素质模型
白象能力字典—DDI
PPT文档演模板
《岗位说明书》编制及能力素质模型
**系统能力模型
职级
能力素质
部长
所长
全通路 传统
客户导向 √
PPT文档演模板
《岗位说明书》编制及能力素质模型
《岗位说明书》编制
•为……在……做……
•岗位设置目的 （岗位存在的理由和目标）
•为最大限度地利用销售资源，发挥销售和客户团队绩效，达成公司下达的销 售额、利润等各项指标，在指定的销售范围区域内,公司政策规定指导下,制定 销售策略，观察、监督和领导销售代表完成销售目标和公司要求的各项指标。
1. 北森在线能力测评匹配度必须 50% 以上
2.性格特质测试反向淘汰 （考拉型淘汰） 3.面试评价（行为面试法） 4.背景调查-核实信息真实性
不达标的一律不予 录用
PPT文档演模板
《岗位说明书》编制及能力素质模型
面试指导手册---面试方法/工具
面试方法介绍
▪ 面试准备------------面试之前如何准备 ▪ 面试工具------------面试需要用到的工具 ▪ STAR面谈法-------面谈方法 ▪ 面试结论------------录用决策 ▪ 背景调查------------对拟录用候选人进行资料核实
面试指导手册---面试流程
•面试流程 §简历筛选
§电话沟通
求明 确
§ 初试
录 用
岗
位
§ 复试
阶 段
需
§ 终试
§背景调查
PPT文档演模板
《岗位说明书》编制及能力素质模型
面试指导手册---面试流程
面试重 要阶段
初试
复试
终试 背景调查
面试官
面试任务
人力资源部 --招聘人员
核实以下信息符合招聘需求 1、基本信息（身份、学历、办公技能、语言能力、仪容仪表等） 2、工作信息（行业经历、工作经历、主要成绩、求职动机等） 3、职业规划（职业发展期望，薪资福利现状及期望等） 4、企业文化匹配 5、人才测评+性格测试
岗位人数
经理级
岗位编号
销售部长
岗位编制
PPT文档演模板
《岗位说明书》编制及能力素质模型
《岗位说明书》编制
2、岗位设置目的
•为 •为最大限度地利用销售资源，发挥销售和客户团队绩效，达成公司 下达的销售目标及工作指标， •在 •在指定的销售范围区域内,公司政策规定指导下,
•做 •制定销售策略，观察、监督和领导销售代表完成销售目标和公司要求的 各项指标。
PPT文档演模板
《岗位说明书》编制及能力素质模型
《岗位说明书》编制 •8、修订记录
版本号 修订时间 修订记录
修订内容
修订者 审核 核准
PPT文档演模板
《岗位说明书》编制及能力素质模型
《岗位说明书》编制
《岗位说明书》编制要点
§ 对职位的描述，不是任职者的现在工作 § 不局限于现状，着眼于组织设定岗位需要 § 针对对岗位而不是人 § 归纳而非罗列
PPT文档演模板
《岗位说明书》编制及能力素质模型
面试指导手册---面试方法/工具
§ 面试准备
1、审阅背景资料（初试面试官）： 特别注意与其职位或行业相关的工作经历 思考被面试者工作变动的频率和可能的原因 注意应聘者工作经历中时间的间断或重叠 审视被面试者的教育背景及其与工作经历的相关性
2、准备发掘行为问题（复试面试官） 查看初试结论对质疑点做重点考察准备 对岗位要求的各项能力及行为指标进行考察 根据面试题库修订问题，使其更切合应征者的经验 决定是否要把问题次序改变，如有需要可提出其他的问题
向销售部负责人（销售高级经理或销售副总）汇报销售业务 汇报
工作 关系
内部 工作 关系
督导辖区内市场负责人、经销商各项销售与强势平台过程和结果指标 达成 督导 督导辖区内费用方面的执行情况
协调 公司内部门和同事间工作配合和协调
外部工作 关系
PPT文档演模板
《岗位说明书》编制及能力素质模型
《岗位说明书》编制
领导力 发挥团队绩效
人际交往 能力
客户导向、赢得认同
品格特质 压力承受、结果导向、积极主动
PPT文档演模板
《岗位说明书》编制及能力素质模型
《岗位说明书》编制
•7、工作特征
使用工具 手机、电脑、投影仪、照相机等 工作环境 主要在室外工作 工作特征 工作时间 不定时工作时间，需要经常出差 身体条件 健康
PPT文档演模板
《岗位说明书》编制及能力素质模型
面试指导手册---面试方法/工具
▪ 面试工具介绍
1、面试评估表
2、北森测评： 北森TMS平台测评基于著名心理学家、管理学家麦克利兰（David C McClelland） 的经典素质理论，结合国内企业的用人需要，融合了北森10年来的专业测评经验， 形成涵盖5大类45项素质维度的胜任力框架（其中，基层员工覆盖了33项素质， 管理人员覆盖了45项素质）。我们将针对白象集团所需要的员工能力素质项进行 测评。 测评报告举例：
用人部门 -- 业务主管
核实以下信息符合招聘需求 1、人际交往能力（客户导向、有效沟通、赢得认同） 2、业务及专业能力（行业知识、业务知识、业务管理能力等） 3、团队管理能力（培养下属、辅导/教导、发挥团队绩效等能力） 4、性格/品格特质（兴趣爱好、工作/管理风格、团队协作、正直诚信 等）
业务部门 --上一级主管/权责主 对以上初试复试结论做进一步的核实
学校 业代
助代
理货
√
√√√√√√√
√
√
√√√√√√
√
√
√
√
√
√√
√
√√
√
√√√
√
√√√√√√√
√
√√√
√
√√√√√√√
√
√√√√√√√
11
11
9