供应链管理的六大驱动力
供应链管理的六大核心模块
供应链管理的六大核心模块随着全球经济的发展和国际贸易的增加，供应链管理变得日益重要。
供应链管理是指通过协调各个环节，从供应商到最终用户，实现产品和服务的高效流动，以满足顾客需求并提高企业竞争力。
在供应链管理中，有六个核心模块被广泛认可和应用，分别是需求管理、采购管理、生产管理、库存管理、物流管理和售后服务管理。
一、需求管理需求管理是供应链管理的基础，它涉及到预测和分析市场需求，以便为产品和服务提供合理的生产和库存计划。
需求管理需要准确收集和分析市场信息、客户需求和竞争情报，为企业决策提供依据。
同时，需求管理也包括管理销售订单、预测库存需求和实施价格策略等，以满足市场需求并最大程度地减少库存风险。
二、采购管理采购管理是指企业与供应商建立并维持良好的合作关系，确保从供应商那里获取优质的原材料和零部件。
采购管理需要对供应商进行评估，选择合适的供应商并建立长期稳定的合作关系。
同时，采购管理也需要及时跟踪和处理供应商的交付问题，保证所需物资和服务按时到达。
三、生产管理生产管理旨在提高生产效率、降低成本，并确保产品质量符合标准。
通过制定生产计划、安排生产任务和合理利用生产资源，企业可以更好地满足市场需求。
同时，生产管理还需要监控生产过程，及时调整计划，确保按时交付产品，避免库存积压和产能浪费。
四、库存管理库存管理涉及到对库存的有效监控和控制，以确保供应链的流畅运作。
库存管理需要准确估计库存的需求量和水平，并及时补充和转移库存。
通过优化库存管理，企业可以降低库存成本、减少资金占用，并提高满足客户需求的能力。
五、物流管理物流管理是指有效管理产品从生产地到顾客之间的流通和配送过程。
物流管理包括订单处理、运输、仓储、包装和分销等环节。
通过合理规划物流网络、选择合适的运输方式和优化配送路线，企业可以降低物流成本，提高运输效率，实现及时配送。
六、售后服务管理售后服务管理是供应链管理的重要环节，它对于保持客户满意度和提高企业形象至关重要。
供应链绩效的驱动因素
供应链绩效的驱动因素供应链绩效的驱动因素定价决定着在供应链上的企业如何为商品和定价其服务收费。
定价直接影响到买方的行为，从而影响供应链绩效。
信息包括关于整个供应链上的设备、库存、信息运输、成本、价格、客户的数据和分析资料。
信息是影响供应链绩效的重要因素，它直接影响着其他各个因素。
管理层可以通过这些有用的信息作出更加灵活、更有效率的决策。
（二）供应链绩效的驱动因素为了实现响应性与效率之间的平衡，供应链管理者必须基于与其他因素的相互作用，在响应性与效率之间作出取舍。
（三）各驱动因素分析设施在供应链中的作用在竞争战略中的作用设施决策的组成作用选址布局产能总体权衡：响应性与效率（三）各驱动因素分析库存在供应链中的作用在竞争战略中的作用库存决策的组成周转库存安全库存季节性库存产品可获性水平总体权衡：响应性与效率（三）各驱动因素分析运输在供应链中的作用在竞争战略中的作用运输决策的组成运输方式的选择运输网络的设计总体权衡：响应性与效率（三）各驱动因素分析定价在供应链中的作用在竞争战略中的作用定价决策的组成定价与规模经济每日低价与高低定价固定价格与菜单定价总体权衡：增加企业利润（三）各驱动因素分析信息在供应链中的作用在竞争战略中的作用信息决策的组成协调与信息共享预测与综合计划支持技术总体权衡：响应性与效率设施设施是供应链网络的实际地理位置，即产品储存、组装或加工的场所。
生产场地和仓储设施是两大主要设施，而设施的作用、选址、产能和柔性的决策对供应链的绩效有重大影响，是影响供应链响应性和效率的关键因素。
设施选址：影响企业效益的一个决定性因素设施选址概述所谓设施，是指生产运作过程得以进行的硬件手段，通常是由工厂、办公楼、车间、设备、仓库等物质实体所构成。
所谓设施选址，是指如何运用科学的方法决定设施的地理位置，使之与企业的整体经营运作系统有机结合，以便有效、经济地达到企业的经营目的。
设施选址包括两个层次的问题：第一：选位，即选择什么地区（区域）设置设施，沿海还是内地，南方还是北方，等等。
供应链管理复习资料
第一章一.供应链的概念供应链是闱绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
二,什么是供应链管理供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地运作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。
三.供应链管理战略的主要内容1.制定供应链管理实施战略；2.确定采用推动式或拉动式的供应链；3.确定供应链管理信息技术的战略；4.建立有效的绩效测量与评价体系；5.把供应链管理看成企业间资源集成的桥梁。
四,制定供应链管理实施战略1.在企业内外同时采取有力措施从企业内部来看，主要是发扬团队的合作精神，从企业外部来看，合作概念的发展已拓展到了以前是竞争对手之间的合作2.充分发挥信息的作用因为市场的急剧变化，故而需要掌握用户需求的变化和在竞争中知己知彼。
3.供应链企业的组成和运行从竞争走向合作，从互相保密走向信息共享，实际上会给企业带来更大的利益。
4.计算机、网络技术及大数据技术的广泛应用5.方法论的指导我们强调要实现全企业的整体集成，对每一时期每一项具体任务，都应该有明确的规定和指导方法。
6.标准和法规的作用要强化标准化组织，使其工作能不断跟上环境和市场的变化，各种标准能及时演进。
五,推动式和拉动式供应链1.推动式供应链推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。
分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采用提高安全库存量的办法应对需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。
2.拉动式供应链拉动式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。
供应链管理六大模块
供应链管理六大模块供应链管理是指对供应链中各个环节进行有效管理的过程。
它涉及到六大模块，分别是供应商管理、采购管理、生产计划与控制、物流管理、库存管理和售后服务管理。
这些模块相互联系，共同构成了完整的供应链管理体系。
下面将对这六大模块进行详细介绍。
一、供应商管理供应商管理是指对供应链中的供应商进行有效管理和合作。
首先，需要建立供应商评估体系，对供应商进行评估，选择合适的供应商合作。
其次，要与供应商建立紧密的合作关系，加强沟通和协作，确保供应的可靠性和稳定性。
此外，还需要对供应商进行绩效评估，及时发现和解决问题，提高供应商的整体绩效。
二、采购管理采购管理是指对采购过程进行有效管理和控制。
首先，要制定采购计划，合理安排采购任务和时间，避免采购过程中的缺货或积压现象。
其次，要与供应商建立良好的合作关系，及时沟通需求，确保采购的准确性和及时性。
此外，还需要对采购成本进行控制，通过谈判和优化流程等方式降低采购成本。
三、生产计划与控制生产计划与控制是指对生产过程进行有效管理和控制。
首先，要制定生产计划，合理安排生产任务和时间，确保生产的顺利进行。
其次，要加强对生产过程的监控，及时发现和解决问题，防止生产延误或品质问题。
此外，还需要对生产成本进行控制，提高生产效率和降低生产成本。
四、物流管理物流管理是指对物流过程进行有效管理和控制。
首先，要建立物流网络，选择合适的物流渠道和运输方式，确保物流的快捷和安全。
其次，要加强对物流过程的监控，及时跟踪货物的运输情况，减少物流中的损耗和延误。
此外，还需要优化物流流程，提高物流效率和降低物流成本。
五、库存管理库存管理是指对库存进行有效管理和控制。
首先，要建立合理的库存策略，包括安全库存和经济批量等，避免库存过高或过低带来的问题。
其次，要加强对库存的监控，定期进行库存盘点和分析，及时发现和解决库存问题。
此外，还需要优化库存管理流程，提高库存周转率和降低库存成本。
六、售后服务管理售后服务管理是指对售后服务过程进行有效管理和控制。
企业管理中的“供应链管理”：6大要素详解
企业管理中的“供应链管理”：6大要素详解供应链管理是一个企业管理中必不可少的部分，无论面对何种业务形式，都需要建立起高效、稳定的供应链管理体系，以满足持续发展所需的物流、信息流、财务流等各种流程的需求。
总体而言，一个稳定高效的供应链管理体系需要包括六个方面的要素：需求计划、供应计划、采购管理、物流管理、库存管理、质量管理。
接下来，我们将分别对这六个方面进行详细讲解。
一、需求计划需求计划是制定供应链管理计划的第一步。
对于每个企业而言，需求计划是企业供应链管理中最基本的部分。
需求计划的目的是确定具体的供应量和采购时间，为物流管理、财务管理等后续工作提供统一的标准和依据。
在有了具体的需求计划后，企业就能够向供应商发放采购订单，定制出标准的产品和服务，保证供应链稳定。
二、供应计划供应计划是企业对供应商和自己的供应的规划。
当企业建立了需求计划后，还需要建立对自己和供应商的供应计划。
这些计划需要考虑工艺流程、配送周期、质量标准和市场需求等多种因素。
通过对供应计划进行详细分析和排期，企业就能够确保及时按照客户的需求进行生产和交付，建立起稳定的供应链体系。
三、采购管理采购管理是建立稳定供应链的核心环节，这一环节需要严格的统计和分析系统，同时也需要具备较高的执行能力。
采购管理的过程包括采购计划的制定、供应商的选择、采购协议的制定和执行、供应物品的验收和支付等方面。
针对不同的采购产品或者服务，企业需要进行不同的采购管理方式和标准，以确保库存的安全和供应的稳定性。
四、物流管理物流管理是企业供应链管理中最为重要的环节之一，它涵盖了供应链的运输、仓储和配送。
物流管理的目的是为客户提供高效、准确的物流服务，确保供应链的稳定性和高效性。
采用先进的物流技术、自动化物流和物流信息化等手段可以大大提高物流管理的效率和准确性。
五、库存管理库存管理是企业供应链管理中最复杂的一个部分，也是供应链管理的核心环节之一。
库存管理需要对库存的需求和状况进行精细化的分析和计算，并为不同的产品或服务建立有针对性的配送计划和模式。
供应链管理六大模块
供应链管理六大模块供应链管理是企业运营中的重要环节，它涵盖了从原材料供应到最终产品交付的整个过程。
为了实现供应链的有效管理，需要按照科学的方法和理念来进行管理。
本文将介绍供应链管理的六大模块，包括采购管理、供应商管理、物流管理、库存管理、订单管理和销售管理。
一、采购管理采购管理是供应链管理的关键环节之一。
它包括了对原材料、零部件以及其他必需品的采购活动。
采购管理的目标是在合理成本范围内，获得高质量的物料，并确保供应的及时性。
为了实现这个目标，企业需要建立有效的采购流程和供应商评估体系，确保供应链的稳定性和可靠性。
二、供应商管理供应商管理是与采购管理密切相关的模块。
它主要包括供应商的选择、评估、合作和绩效监控等环节。
一个优秀的供应商能够提供高质量的产品和服务，同时能够与企业保持紧密的沟通和协作。
通过有效的供应商管理，企业能够确保供应链的可持续性和竞争力。
三、物流管理物流管理是供应链管理中不可或缺的一环。
它负责物料的流动、运输和仓储等环节。
物流的高效管理可以降低物流成本、提升客户满意度，并确保产品的及时交付。
物流管理需要考虑物流网络的优化、运输方式的选择、仓储设施的管理以及运输和仓储的协调等问题。
四、库存管理库存管理是为了平衡供需关系而进行的重要活动。
它需要确保库存的准确性和合理性，既不让库存过高导致资金占用过多，也不让库存过低导致供应不足。
库存管理需要考虑供应链的各个环节，包括采购、生产、销售和物流等，通过科学的方法和技术手段来实现库存的有效管理和控制。
五、订单管理订单管理是供应链管理中对客户需求进行有效管理和满足的重要环节。
它包括订单的接收、处理、跟踪和交付等环节。
订单管理需要建立完善的订单处理流程和订单跟踪系统，以确保订单的及时处理和交付。
同时，企业还需要根据订单情况进行生产计划和物流调度，以满足客户的需求。
六、销售管理销售管理是供应链管理中的最终环节，它涉及到产品的市场销售和营销活动。
销售管理需要建立完善的销售渠道和销售团队，以扩大产品的市场份额并提升销售额。
供应链管理的关键因素
供应链管理的关键因素供应链管理是指跨企业的物流和信息流在全球化环境下的有效协调和管控。
它涉及到多个环节和关键因素，如供应商选择、物流管理、库存管理等，下面将详细介绍供应链管理的关键因素。
一、供应商选择1. 供应商可靠性：供应商是否能按时交付产品或提供服务，对供应链管理至关重要。
2. 供应商可持续性：供应商是否具备长期合作的潜力和能力，保障供应链的稳定性。
3. 供应商价格竞争力：供应商的价格是否合理，能够为企业降低采购成本。
二、物流管理1. 运输方式选择：选择合适的运输方式，如公路运输、铁路运输、航空运输等，以最大程度地降低物流成本。
2. 运输时间可控：确保运输过程中的时间控制在合理范围内，避免延误和产生额外费用。
3. 运输过程可视性：通过物流信息系统实时监控货物的状态和位置，提高物流可视性，避免运输风险。
三、库存管理1. 正确的库存水平：根据市场需求和供应能力合理确定库存水平，避免因库存过高或过低带来的成本问题。
2. 库存预测能力：通过数据分析和市场趋势判断，准确预测库存需求，避免过度存货或因缺货导致销售损失。
3. 供应链协同管理：与供应商和销售商保持紧密合作，及时共享信息，加强库存管理的协同效应。
四、客户关系管理1. 客户需求理解：了解客户的需求和偏好，通过个性化定制和差异化服务提高客户满意度。
2. 响应速度：快速响应客户需求，及时处理问题和投诉，保持良好的客户关系。
3. 售后服务：提供专业的售后服务支持，解决客户使用中的问题，增加客户的忠诚度和回购率。
五、风险管理1. 供应链风险评估：对供应链中可能出现的风险进行评估和预测，及时采取措施降低风险发生的概率和影响。
2. 库存风险管理：通过库存分散和备货策略，减轻由于供应链中某个环节出现问题而造成的库存风险。
3. 业务连续性计划：建立完善的业务连续性计划，应对重大风险事件发生时的应急和恢复。
六、信息技术支持1. 物流信息系统：通过建立物流信息系统，实现物流信息的高效共享和处理，提高供应链管理的准确性和效率。
第三章供应链驱动因素
运输决策的组成 运输网络的设计 运输方式的选择 运输权衡：选择运输特定产品的成本 （效率）还是选择运输产品的速度（响应 性）
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四、信息
安德森窗户公司是一家主要生产住宅用木制窗户 的厂商，已投资建立信息系统，从而使公司能够 快速将定制化产品推向市场。这一系统被称为 “知识之窗”，允许经销商和用户设计窗户来定 制化地满足他们的需求。用户可以从拥有5万组 件的数据库中选择，并可以任何方式组合。该系 统立即给客户报价，如果客户决定购买，就自动 向工厂发出订单。这种信息投资不仅给客户提供 更多种类的产品，也使安德森窗户公司能够更加 灵活地配合客户，一旦客户订货，就很快将客户 的定单发给工厂。
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产能：公司必须确定设施的产能以完成预 期的功能。大量产能过剩使设施非常灵活， 并能应对需求的大起大落。然而，产能过 剩也会增加成本，因此降低效率。 设施的权衡：设施数目、布局区位及类型 所决定的成本与设施提供给消费者的快速 反应之间作出选择。 设施数量越多，设施和库存成本越高， 而运输成本越低，响应时间越短。设施的 柔性越高，设施成本越高，而库存成本越 低，响应时间越短。
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支撑技术 例如：电子数据交换（EDI）使公司能够与 供应商进行即时、无纸化采购订货。 互联网信息共享、企业资源计划（ERP）、 射频识别技术（RFID）等 信息权衡：好的信息可以帮助公司改善其响 应性和效率。
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五、采购 思科几乎所有的制造都选择了外包，但不 同种类的产品有着不同的外包策略。对于 低端产品，如家庭网络的路由器，思科旨 在提高效率。这些路由器在中国生产、包 装，并被大量运送到美国销售。思科以最 低的制造成本选址和运输的规模经济为宗 旨，因为它的目标市场重视低成本。相比 之下，对于高端产品，思科则外包给美国 的合同制造商。这些制造商成本较高，但 能快速响应并满足高端市场迅速发展的需 要。
【推荐下载】供应链管理的八大管理原理简介
供应链管理的八大管理原理简介下面一篇介绍供应链管理的八大管理原理，该原理认为：在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。
供应链管理的八大管理原理简介 1、资源横向集成原理 资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。
该原理认为：在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。
企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。
企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合,优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。
不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。
纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。
该原理强调的是优势资源的横向集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。
该原理是供应链系统管理最基本的原理之一，表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。
2、系统原理 系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
供应链的系统特征首先体现在其整体功能上，这一整体功能是组成供应链的任一成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。
供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。
六大驱动力
从流行到主流的六大驱动力量
随着外部环境的变化性和组织内部的复杂性日益增强，越来越多的公司意识到品牌的重要性以及创建品牌资产的难度，通过自建或者收购新的品牌来作为品牌战略的基础是一条充满风险之路，所以更倾向于充分利用现有的品牌资源，并将资源集中于其中最具价值增长潜力的品牌之上。
基于这种思路，很多公司开始认识到公司品牌能为整个公司所带来的附加价值和战略效用，不仅公司品牌能够使得品牌资产的结构更有均衡性，使得品牌战略的运用更具灵活性，如像“社会责任”、“可信度”这样的价值角色由公司品牌来扮演就远远比由产品品牌来扮演要适合得多也容易得多；而且公司品牌也能够使得品牌组合和产品品牌得到有效的提升，公司品牌能够提高品牌组合的协同性和价值感，如WPP集团强调通过组建跨功能团队为关键客户提供高水准的服务（如为HSBC成立了TeamHSBC)，这种运用公司母品牌而不是旗下子品牌（如奥美和智威汤逊）的方式凸显了向客户提供全方位营销传播服务的能力和优势，公司品牌也能帮助提高原本弱势的产品品牌（这是那些经营多种产品品牌的快速消费品公司极其关注的），这就是宝洁和联合利华不断强化公司品牌的动机所在了，他们希望通过展示公司品牌的某些特质（如“高品质”、“领导性”、“全球化”等）来改善消费者对产品品牌的观感和态度。
促进供应链管理新发展的驱动力
促进供应链管理新发展的驱动力
1.技术创新：随着信息技术的快速发展，供应链管理也得到了很大的改进。
例如，物联网技术的应用使得企业可以实时监控物流运输过程，提高运输效率和准确性。
另外，人工智能和大数据分析也为供应链管理提供了更精确的预测和优化决策的能力。
2.环境可持续性：越来越多的企业开始关注环境可持续性，对供应链管理提出了新的要求。
例如，采用可再生能源和减少碳排放的运输方式，以及推动供应商采用环保材料和生产方式。
这些环保措施不仅有助于企业形象的提升，还能够降低运营成本。
3.全球化：全球化的趋势使得企业的供应链管理面临更多的挑战和机遇。
企业需要处理不同国家和地区的法律法规、文化差异、语言障碍等问题。
因此，跨国合作和合规管理成为促进供应链管理新发展的重要驱动力。
4.消费者需求变化：消费者对产品的需求越来越个性化和多样化，这对供应链管理提出了更高的要求。
企业需要灵活地调整生产和供应链流程，以满足消费者的个性化需求。
同时，快速变化的市场趋势也要求企业具备快速响应和灵活调整供应链的能力。
5.风险管理：供应链管理的一个重要方面是风险管理。
企业需要应对供应链中的各种风险，如自然灾害、政治不稳定、供应商倒闭等。
因此，建立强大的风险管理体系和灵活的供应链网络成为推动供应链管理新发展的关键因素。
6.合作伙伴关系：供应链管理的成功离不开有效的合作伙伴关
系。
企业需要与供应商、物流公司和分销商等建立紧密的合作关系，共同解决问题，提高供应链的效率和灵活性。
因此，建立稳定、长期的合作伙伴关系是促进供应链管理新发展的重要驱动力。
全球供应链管理的驱动力
全球供应链管理的驱动力全球供应链管理的驱动力全球供应链管理的推动，需要许多主、客观环境的驱动力来带动，全球供应链管理的驱动力主要包括：市场趋向、科技应用、成本估算、政治因素等，下面一起和店铺来看看吧！一、市场趋向国际市场的布局是基于利益的机会点，包括需求市场的需求信息产生、争取竞争优势机会创造。
以及竞争者的竞争压力等诸多因素。
这些因素是企业在外国与新兴市场谋生的趋向动力，由这些驱动，企业的格局产生变动。
例如：为争取具高度利益市场之需求，企业被迫要强化组织集团的结构或重组，或是发展区隔/或优越的产品等策略。
二、科技应用为了促使满足市场竞争优势，科技化应用成为全球供应链管理的一大助力。
信息系统的应用成为e化营运的必备条件。
包括如e-SCM、CRM、ERP、PLM、CPC、e-Headquarter等。
全球供应链管理的范围愈大。
科技的效应愈彰显;另外一方面，为快速响应市场需求，营运的手法加上e化的技术相互配合。
常常形成“实”与“虚”的妙用，例如;VMI的设置、协同设计的系统、RFID信息掌握应用、绿色信息系统的营运、行动商务的应用、ICT应用的创新模式等，以提升从需求、设计、研发、采购、生产、配送、行销等一连串的效能与服务水平。
商品Lifecycle变短。
Lead-time压力变大，速度的提升及服务满意度与科技应用的“适度”恰成正比。
当然这些境界与营运策略是一体的思维。
三、成本估算成本与财管一体两面，供应链管理绩效的最大精髓之一是成本最佳化，一是利润。
成本管控等于财务管理，而财务管理也是金融风暴最容易冲击的所在。
适度的成本结构或财务结构，是将全球供应系统处于风险低的路线运作;然而成本结构涉及企业经常门与资本门的收支平衡。
也就是除了从五管(产销人发财)角度安排外，策略性的成本策略主导了企业的命脉，没有e化可能没有Business。
但没有成本策略就是让自己在风中飘摇。
成本涉及劳力分配、软硬件资本投资、核心竞争与委外成本分配以及资金流的进出风险。
供应链协同创新的驱动力与机制
供应链协同创新的驱动力与机制供应链协同创新是指在供应链中所有相关方之间，通过有效的协作、共享资源和知识，推动新产品的开发和创新。
在当今竞争激烈的市场环境中，供应链协同创新成为企业获取竞争优势的重要手段。
本文将探讨供应链协同创新的驱动力与机制。
一、驱动力供应链协同创新的驱动力主要来自于以下几个方面。
1.1 技术创新技术创新是推动供应链协同创新的重要驱动力之一。
随着信息技术的快速发展，各种新技术的应用不断涌现，为供应链协同创新提供了有力的支持。
比如，物联网技术可以实现对供应链各环节的实时监控和数据共享，增强供应链的灵活性和响应能力，从而促进创新的产生和传播。
1.2 市场需求市场需求是供应链协同创新的另一个重要驱动力。
随着市场环境的不断变化，消费者对产品和服务的需求也在不断演变。
供应链各个环节之间的紧密合作和创新能力的提升，可以更好地满足市场需求，从而获取竞争优势。
比如，通过供应商和零售商之间的协同创新，可以更好地预测市场需求、优化产品设计，提高客户满意度。
1.3 知识共享知识共享是推动供应链协同创新的重要驱动力之一。
供应链中的各个角色都拥有独特的知识和经验，通过共享这些知识，可以加快创新的速度和质量。
比如，制造商可以与供应商、分销商和客户共享产品需求和市场信息，以便更好地制定创新策略和开发新产品。
二、机制供应链协同创新的实现需要建立相应的机制来保证有效的协作和沟通。
以下是一些常见的机制。
2.1 信息共享机制信息共享是供应链协同创新的基础。
通过建立信息共享平台，供应链各方可以实时地获取和交换信息，从而更好地协调和决策。
这些信息包括市场需求、客户反馈、供应商能力等。
同时，信息共享也可以促进创新的孵化和传播，提高整个供应链的创新效率。
2.2 风险共担机制供应链协同创新涉及各方之间的风险共担。
为了保证创新的顺利进行，需要建立相应的风险管理机制，明确各方在创新过程中的责任和义务。
通过共同分摊创新风险，可以降低个体承担的风险，增加供应链成员的积极性和合作意愿。
简述供应链管理的使能因素
简述供应链管理的使能因素供应链管理（SCM）是指企业如何从采购原材料和设备、制造、销售和配送产品的过程中有效地管理货物、能源、资金和信息的一种管理原理和实践。
它是关键的成功因素，能够为公司赢得更多的利润。
有效的供应链管理使能因素有六个，分别是供应链组织、供应商合作伙伴关系、库存管理、物流与运输、信息系统及决策支持，以及客户服务。
### 供应链组织企业组织结构是成功的供应链管理的基础。
组织应该能够有效地协调、整合和分配资源，以确保有效的供应链执行。
组织中前料部署适当的职能，例如采购、库存管理、运输和物流、销售和客户服务，以及供应商关系，能够有效地帮助企业在提高效率和减少成本的同时实现企业价值目标。
### 供应商合作伙伴关系发展和维护有效的供应商合作伙伴关系可以帮助企业实现高水平的供应链管理。
有效的供应商合作伙伴关系旨在建立双赢局面，借助双方所掌握的资源和能力，利用更高效的供应链来帮助双方达到最大利益。
一个明确的竞争战略将有助于建立和维护高质量的供应商合作伙伴关系，为企业把握机会和应对挑战打下坚实的基础。
###存管理库存管理对于确保有效的供应链管理来说至关重要，因为它直接影响企业的经营绩效。
有效的库存管理通常会包括合理配置、订货控制、库存控制和库存监控四个方面。
其中，合理配置是指企业确定供应和需求量以及其他相关因素。
订货控制是指企业跟踪订单以确保订单是否符合企业政策，同时确保订单家交货时间。
库存控制是指企业实施有效的库存管理政策，确保库存的数量和价值符合企业的要求。
最后，库存监控是指企业监视库存状况，实现库存的有效利用。
###流与运输物流与运输是推动有效的供应链管理的关键因素。
企业应采取有效措施保证可靠高效的供应链执行。
一个有效的物流和运输系统能够有效地帮助企业把货物安全地送达客户，并确保及时交货，提高客户满意度。
企业通常需要采用适当的物流和运输系统，以确保最佳的物流配送，包括快递、空运、海运等。
### 信息系统及决策支持信息系统和决策支持是支撑有效的供应链管理的关键因素。
供应链战略的六种基本配置要素
供应链战略的六种基本配置要素
供应链战略的六种基本配置要素供应链战略是企业在全球化竞争中获取竞争优势的关键。
以下是供应链战略的六种基本配置要素：1. 供应链网络设计：建立供应链网络，确定合适的生产和分销地点，以实现最佳成本和服务水平。
2. 供应商和合作伙伴管理：选择合适的供应商和合作伙伴，建立长期稳定的合作关系，共同提高效率和质量。
3. 库存管理：优化库存水平，减少库存成本，同时确保供应链的流畅性和服务水平。
4. 物流和运输管理：优化物流和运输网络，提高效率和服务水平，同时降低成本。
5. 信息技术支持：利用信息技术提高供应链的可见性和协调性，优化供应链流程和决策。
6. 绩效评估和改进：建立绩效评估体系，定期评估供应链的绩效，并持续改进。
以上是供应链战略的六种基本配置要素，企业应根据自身特点和市场需求，制定适合自己的供应链战略，以取得竞争优势。
供应链的驱动要素与障碍因素(与“供应链”有关优秀PPT)
指对库供存 应产链品两从方供面应影链响中：的一一是处供转应移链到比另过一去处任。何时候都趋于全球化。
4、供应链所有权分裂 对提供高应 库链存两，方增面强影反响应：能一力是，供但应增链加比库过存去成任本何，时降候低都赢趋利于水全平球。化。
第一节 供应链运营的驱动要素
一、库存 指供应链中所有的原材料、流程中的半成品
和制成品。提高库存，增强反应能力，但增 加库存成本，降低赢利水平。 二、运输 指库存产品从供应链中的一处转移到另一处。 影响反应能力和赢利水平。如邮购分类商品 的公司利用联邦速递派送商品，提高了反应 能力，但必须支付高额运输成本，降低了赢 利；反之亦反。
第三节 战略性配合的障碍因素
1、产品种类的增多
带来需求不确定性，导致供应链成本上扬，利润下降。
2、产品寿命周期缩短 指供应链网络中物资储存、装配或制造的地方。
带来需求不确定性，增加战略匹配的难度，减少战略配合 如指邮供购 应分链类网商络品中的物公资司储利存用、联装邦配速或递制派造送的商地品方，。提高了反应能力，但必须支付高额运输成本，降低了赢利；
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三、设施 指供应链网络中物资储存、装配或制造的地
方。分两类：一是生产场所；二是储备场所。 增加靠近消费者的仓储设施，提高反应能力， 但降低了赢利，反之亦反。 四、信息 整条供应链中有关库存、运输、设施及顾客 的资料和分析。可能成为最大的驱动要素， 因为它直接影响其余要素。
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可影能响成 反为应最能大力的和驱赢动利要水素平，。因为它直接影响其余要素。 第对三供节 应链战两略方性面配影合响的：障一碍是因供素应链比过去任何时候都趋于全球化。
第三章供应链管理的驱动要素和测度
Components of Inventory Decisions
Inventory-related metrics
Cash-to-cash cycle time（应收账款，应付账款） Average inventory Inventory turns（周转次数） Products with more than a specified number of days of
Overall trade-off: Responsiveness versus efficiency
more inventory: greater responsiveness but greater cost
less inventory:
lower cost but lower responsiveness Jump to first page
responsiveness but lower efficiency Also affects inventory and facility locations.
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Transportation: Role in the Competitive Strategy
Facilities
places where inventory is stored, assembled, or fabricated(制造)
production sites and storage sites
Inventory
raw materials, WIP, finished goods within a supply chain
inventory policies
Transportation
供应链驱动要素及标准
供应链决策制定的框架结构
竞争战略 供应链战略 盈利 能力
运 作 驱 动 要 素
供应链结构
反应 能力 库存 定价
物 流 驱 动 要 素
设施 信息
运输 外包
设施（facilities）
1、设施在供应链中的作用 • 设施即供应链的所在地（库存的来源地或 目的地） • 设施及其相应的能力，是供应链运营的关 键要素，影响供应链的反应能力和盈利能 力。
信息（information）
3、信息决策的组成要素 • 推动型与拉动型 推动型：详尽的原材料需求计划（MRP） 拉动型：实际需求信息以极快速度传递整条供应 链(适时反应)。 • 供应链协调与信息共享 • 预测和总体规划 预测：制定关于未来需求和环境的工作方案 规划：将预测转换为行动
信息（information）
设施（facilities）
3、设施决策的组成要素 • 角色：a)生产设施：柔性生产线、单一生产线、 两者结合 生产方式：以产品为中心、以运作为中心 b)存储设施：直接转运设施和存储设施 • 区位布局：集中-规模经济；分散-反应能力； 以及宏观经济因素、战略性要素、劳动力质 量、设施成本、基础设施（沿海）、税收等其他 要素 • 设施能力：大额超额能力——灵活性 小额超额能力——盈利性
库存（inventory）
• 物流周转时间：物料进入供应链到从供应 链中出来所经历的时间 • 销售速度：由消费者需求决定 • Little法则 I=D*T • 如：每小时销售10辆汽车，每辆汽车装配 流程10小时，库存应为100辆。
库存（inventory）
2.库存在竞争战略中的作用 • 高水平反应厂商：在靠近消费者的地方设 置大量库存。 • 如：百货公司多品种大容量存货（高服务 ）——溢价 • 低成本厂商：集中仓储，提高有效性
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供应链战略匹配需要达到响应性与效率之间的平衡。
如何借助响应性与效率来改善供应链的绩效,必须得从影响供应链绩效驱动因素入手,包括设施、库存、运输、信息、采购、定价策略,这些因素相互影响,相互作用。
驱动一:设施
供应链就是由结点与线路构建的网络(见本人原创《论本质》),而结点就就是供应链网络中的设施,即产品生产,加工,储存,组装的场所。
关于设施作用,选址,产能与柔性的决策对供应链的绩效有重大影响。
例如,某轮胎公司将仓库设在造近汽车组装中心,即使这一做法降低了效率;或者,苏宁电器将商品库存集中在配送中心DC,尽管这样做法会降低响应性。
对设施的管理关键在以下几个方面。
功能定位
对于生产设施,企业必须决定它们就是柔性的还就是专用的,或者就是二者相结合,柔性产能可能于多品种生产,但往往低效,而专用产能可以用于少品种大批量生产,但响应性弱。
其次,企业必须决定设施布局功能定位,如就是以产品为中心还就是以加工为中心。
最后,对于仓库或DC,企业必须决定就是越库设施还就是储存中转设施,而不同模式下的HUB设计就是不同的。
选址布局
公司决定在何处建造设施的决策构成了供应链设计的重要内容,最基本的问题就是:为获得规模经济集中布局,还就是更靠近消费者,提高对顾客的响应性而布局。
除了定量分析成本效益因素外,还需定性分析如:宏观经济因素、劳动力素质、劳动力成本、设施成本、基础设施情况、自然气侯、税收政策等因素。
通常遵循原则就是产品若随著流通过程越来越重,设施应靠近消费者,如蒙牛酸奶,各品牌的瓶装水;产品随著流通过程越来越轻,则设施应靠近供应商,如日照钢铁。
产能
企业还必须确定设施的产能以完成预期的功能。
大量产能过剩使设施非常灵活,并能应对需求大起大落,在此同时,过剩也会增加成本。
呼与浩特蒙牛集团自建的自动化立体仓库就属此类。
没有过剩产能的设备在单位产品成本上更有效率,然而,却难应付需求的波动,企业必段做出取舍决定设施的适当产能。
最有效的模式北京普天太力通信科技,中国移动实行总仓自营,分仓外包的综合模式来寻求效率与响应的平衡。
衡量指标
对供应链中结点设施的衡量指标包括产能,利用率,流程时间效率,产品品种,顾客满意度等。
驱动二:库存
供应链管理本质乃“库存的有效移动”,库存就是供应链之”肌肉”,包括供应链上所有原材料,在制品与成品。
供应链中一切问题都与库存有关,改变库存政策能大大改变供应链的效率与响应性。
例如:晋亿螺丝,欧时电子等都就是通过储存大量库存以满足顾客随机的需求,以使自己能够快速响应。
然而,大量存货会增加运营成本,效率降低,反之亦然。
库存之误区
至于有人说“库存就是公司的万恶之源”就是不合理的,如果供应链中没有库存,供应链也不会存在。
准确地讲,库存起到了供应链的链接功能,它就是供应链中最重要的成本来源。
对快速响应性有重大的影响。
比喻,您走进雅戈尔的卖场,出来时可以带上自己的喜爱的衬衫,而登陆某电商服装的网站,下单后可能要等上8-10天,原因在于它们所使用的就是不同的供应链及库存战略。
库存在供应链支持企业竞争战略的能力方面发挥著重要作用,如果一个企业的竞争战略要求高水平的响应性,它就可以使大量库存靠近用户,反之,企业可通过集中库存,利用大数定律来减少库存来提高效率。
衡量指标
供应链中库存衡量指标有平均库存、呆旧比例、平均补货量、平均安全库存、季节性、订单满意率、脱销率等。
驱动三:运输
运输就是供应链的“骨骼“,使库存在供应链中实现结点到结点的移动。
运输可以采取节点与路线的多种组合方式,每一种方式其绩效特点不同,从而对供应链响应性与效率有较优大影响。
例如,深圳发往北京的一批货物,选择空运,供应链的响应更加迅速,但同时高成本使效率降低。
反之,选择较便宜的汽车运输,使得供应链效率提高,而响应性受到限制。
运输管理主要以以下方面。
运输网络的设计
公司决定运输就是从供应源直接运到需求地？还就是会经过中间集散地？就是独立配送？还就是共同配送？
运输方式的选择
运输方式就是产品在供应链网络中从一个位置移向另一个位置的方式,通常有海陆空铁管道等方式进行选择。
衡量指标
内向运输成本,外向运输成本。
驱动四:信息
信息就是供应链之“神经“,包括整个供应链上的设备、库存、运输、成本、价格、客户的数据与分析资料。
就是影响供应链绩效的最重要因素。
因为她直接影响其它因素,信息为管理层提供了使供应链更灵活,更有效率的机会。
例如,一家航空公司运用网络平台预售机票,可以提前预测未来需求来决定就是否增加或减少航班数量。
一家制药公司持有客户需求模式的信息,就可以按照预期的顾客需求生产并储存药品,顾客在需要药品时会及时找到,从而使供应链响应非常迅速。
这样的需求信息传递系统也可以使供应链更有效率。
信息决策组成
推动式与拉动式。
在设计供应链流程时,必须确定这些流程就是供应链上推动阶段的一部分,还就是拉动阶段的一部分。
推动式系统一般需要以详细的与物料需求计划的形式存在的信息,而拉动式系统需要实际需求快速传达到整个供应链。
协调与信息共享。
供应链协调即供应链各阶段在信息共享的基础上为实现供应链总利润最大化的目标而运作。
缺乏协调将会导致供应链利润的重大损失。
供应链不同阶段的协调要求每个阶段能与其它阶段共享信息。
它乃供应链成功的关键。
预测与综合计划。
预测就是一门科学了艺术,经常获取预测信息意味著使用复杂的方法估计未来市场的销售收入与市场状况。
公司通常在战术层面来预测生产,战略层面预测就是否要建立一个新的工厂或仓库。
信息的衡量指标
衡量信息的质量包括预测提前期、预测误差、季节性因素、计划波动等指标。
驱动五:采购
采购就是制造供应链管理之源,就是选择由谁来从事特定的供应链活动。
在战略层次上,这些决策确定哪些职能由公司自己履行,哪些职能寻求外包。
采购决策影响供应链的响应性与效率。
苹果公司将大量的生产外包给中国OEM后,效率提高了,由于距离太远,响应性有所下降。
为规避不足,选择了空运。
又如FLEX公司,希望为客户提供快与高效的的采购选择,它在美国低成本的乡村进行生产。
采购决策的组成
首先,采购最重要的决策就是自制还就是外包,这项决策受它对供应链的利润总额影响的驱
动。
如果供应链的总利润大幅增长且没有额外风险,最好选择外包。
在运输任务中,管理者必须决定就是否要全部外包,就是只外包需要快速反应的部分,还就是外包需要高效率的部分。
应基于就是否利于提高供应链的盈利能力增长。
其次,管理者必须确定供应商的数量,及选择标准。
至于选择的方法,视供应市场的平衡性来决定就是谈判,还就是招标。
最后,供应商为客户发货过程决策。
比哈,对直接物料应建立产与供应商供货机制,确保企业与供应商的良好协调。
对MRO产品的组织则要组织恰当,确保交易成本最低。
采购衡量指标
衡量采购的绩效提标包括:应付天数,提前期,周转率。
平均购买数量,准时率与品质合格率。
驱动六:定价
定价决定供链上公司如何为商品与服务收费,它影响客户的行为,从而影响绩效。
举例来讲:3pl会根据顾客的提前期改变价格,注重效率的客户提早下订单,注重响应性的客户在临近需的时候才下单。
如果价格不随提前期变化,提早的订单会很少出现。
对商品而言,定价影响著选择购买此产品的顾客群与顾客期望,就是调整供需的杠杆。
如短期折扣可以用来消除供给过剩或减少需求前移带来的季节性需求高峰。
定价决策组成
第一,定价与规模经济。
因为物流成本中有递增递减与递远递减的定律。
数量折扣就是供应链运营中常见的现象,而这种策略使用过程中要慎之又慎,确保数量折扣符合规模经济。
第二,长期低价与高---低策略。
美国COSTCO超市实行每日低价,维持价格长期稳定,甚至不会为将过期食品或受损的商品任何折扣,以确保需求的相对稳定性。
而高---低定价策略,的哲扣周形成购买高峰,实际上把未来的需求提前了,扭曲了供应链,导致失真信息在供应链中传递。
第三,就是固定价格还就是菜单价格。
香烟全国一个价格属于固定价格,顺丰快运按城市定运费都就是典型的固定价格。
如果供应链的边际成本或顾客价值随著某些属性变化很大,则提供价格菜单就是最有效方式。
定价衡量指标
利润率,平均应收天数,平均订货量等。
以上六个驱动因素并不就是独立的,而就是通过相互作用来决定供应链的整体绩效,良好的供应链的设计与运作能够认识这种相互作用,以适当取舍获得预期的效果。