全面预算与绩效管理解决方案
全面实施预算绩效管理推进工作方案
全面实施预算绩效管理推进工作方案一、背景介绍预算绩效管理是指在编制预算的过程中，将绩效目标与预算目标相结合，通过制定明确的绩效指标和考核机制，实现预算的科学管理和绩效的有效评估。
预算绩效管理能够提高预算的执行效率和质量，促进资源的合理配置，加强绩效的管理和监督，为实现良好的财政预算管理提供有效的保障。
二、目标与原则1.目标：全面推进预算绩效管理，构建科学、规范、高效的预算绩效管理体系，提高财政资源的利用效率，促进公共服务水平的提高。
2.原则：科学性、规范性、公开性、激励性、合理可行性、适应性。
三、工作内容1.建立绩效评估指标体系：根据不同部门和单位的实际情况和公共服务的需求，制定科学合理的绩效评估指标体系，包括输入效益、产出效益和结果效益。
2.制定绩效目标：在制定预算目标的基础上，明确绩效目标，确保预算的执行能够实现预定的绩效目标，提高预算的科学性和针对性。
3.实施预算绩效考核机制：建立绩效考核机制，激励和约束各级各部门的绩效表现，及时发现和解决问题，推动绩效的改善和提高。
4.加强绩效目标管理：通过绩效目标管理，确保预算的执行能够真正实现绩效目标，及时纠偏和调整，提高绩效目标的精准性和可操作性。
5.加强绩效数据的收集和分析：建立绩效数据收集和分析的机制，及时获取和分析绩效数据，为决策提供科学依据，推动绩效的改进和提高。
6.开展预算绩效评估：定期开展预算绩效评估，对各级各部门的绩效进行评估和考核，发现问题和不足，提出改进建议，推动绩效的提高和管理的完善。
四、工作步骤1.制定预算绩效管理实施方案：明确目标、任务和工作内容，制定详细的实施方案和时间计划，明确各级各部门的责任和要求。
2.建立绩效评估指标体系：组织相关部门和专家进行研究，制定科学合理的绩效评估指标体系，明确指标权重和评分方法。
3.制定绩效目标：在制定预算目标的基础上，结合绩效评估指标体系，明确各级各部门的绩效目标。
4.实施预算绩效考核机制：建立绩效考核机制，明确考核指标和考核周期，及时反馈考核结果，激励和约束各级各部门的绩效表现。
2023年全面实施预算绩效管理 工作方案
2023年全面实施预算绩效管理工作方案一、确立绩效目标各部门应依据自身职能和年度工作任务，制定具体的绩效目标，确保预算与实际工作紧密结合。
目标应明确、具体、可衡量，并具有可行性。
二、制定绩效指标根据绩效目标，制定相应的绩效指标。
指标应具备可操作性，能够清晰反映目标的实现程度。
同时，要确保指标具有挑战性，但又不至于无法达成。
三、实施绩效监控各部门应对预算执行情况进行实时监控，确保预算资金按照既定的绩效目标进行使用。
对于出现的偏差，要及时分析原因，并采取有效措施进行纠正。
四、开展绩效评价在预算执行结束后，应组织对预算资金的使用效果进行绩效评价。
评价结果应客观、公正，能够真实反映预算的执行情况和效果。
五、应用绩效结果绩效评价结果应作为下一年度预算安排的重要依据。
对于绩效评价结果优秀的项目或部门，应适当增加预算；对于绩效评价结果不佳的项目或部门，应适当削减预算或调整项目内容。
六、完善预算体系基于绩效评价结果，应对现有预算体系进行优化和完善。
通过分析各项目的执行情况和效果，调整预算分配，使预算体系更加科学、合理。
七、落实主体责任各部门应明确自身在预算绩效管理中的主体责任，建立健全内部管理制度，确保预算资金的有效使用和绩效目标的顺利实现。
八、加强监督检查审计、财政等部门应加强对预算绩效管理的监督检查，确保各项措施落到实处。
同时，应鼓励社会公众参与监督，提高预算绩效管理的透明度和公信力。
九、强化宣传培训通过多种渠道和形式，加强对预算绩效管理的宣传培训工作，提高各部门对预算绩效管理重要性的认识，提升相关人员的业务水平和能力。
预算绩效管理解决方案
预算绩效管理解决方案绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它通过建立有效的绩效评估体系，对员工的工作表现进行监控和评价，进而激励员工的主动性和创造力，提高组织整体绩效。
然而，由于预算的限制，企业在绩效管理过程中往往面临一些挑战。
因此，本文将提出一种预算绩效管理解决方案，以帮助企业在预算约束下有效地实施绩效管理。
首先，企业应该建立一个明确的绩效评估指标体系。
该指标体系应该与企业的战略目标相一致，并在员工的日常工作中易于量化和测量。
此外，指标体系应该包括不同层次和类型的指标，以便全面评价员工的绩效。
例如，可以将指标分为个人指标、团队指标和部门指标，以反映不同层次的员工表现。
在建立绩效指标体系时，企业需要确保指标的公正、客观和可衡量性。
其次，企业应该根据预算限制来制定合理的绩效目标。
预算是企业资源的有限分配，因此在制定绩效目标时需要考虑到各方面的资源限制。
例如，企业可以根据预算制定合理的销售目标，同时考虑销售成本和市场需求。
通过将绩效目标与预算相结合，企业可以确保员工的绩效目标具有可行性和可衡量性。
第三，企业可以采用激励措施来提高员工的绩效。
激励措施可以包括物质性激励和非物质性激励。
物质性激励可以通过提供奖金、提升薪酬水平等形式来激励员工。
然而，由于预算限制，企业在物质性激励方面可能无法提供过多的资源。
因此，企业可以采取一些非物质性激励措施，例如提供培训和发展机会、给予更多的权力和责任等，以激发员工的工作动力和创造力。
这些激励措施不仅可以帮助企业提高员工绩效，还可以增加员工的归属感和忠诚度。
最后，企业应该建立一个有效的绩效反馈和改进机制。
绩效反馈可以帮助员工了解自己的工作表现，并提供改进的机会。
企业可以定期进行绩效评估，与员工进行反馈和指导，帮助他们发现问题和改进机会。
此外，企业还可以开展员工满意度调查和组织氛围评估，以了解员工的真实感受并改善组织环境。
综上所述，预算绩效管理是一项复杂而重要的任务。
在预算限制下，企业可以通过建立明确的绩效指标体系、制定合理的绩效目标、采取激励措施和建立有效的反馈机制，来实施有效的绩效管理。
绩效管理在全面预算管理中的作用分析
绩效管理在全面预算管理中的作用分析一、引言绩效管理和全面预算管理是企业管理中两个非常重要的概念。
绩效管理是指通过设定目标、评价绩效、奖惩激励等手段来提高员工的工作表现，从而实现企业整体绩效的提升。
而全面预算管理是指在企业进行全面的财务预算和资源分配的管理方式，通过预算编制、执行和控制等环节来实现企业的经营目标。
本文将分析绩效管理在全面预算管理中的作用，并探讨如何通过绩效管理来提升企业的全面预算管理效果。
1. 建立绩效目标与预算目标的对接关系绩效目标和预算目标是企业管理中的两个重要方面，它们互相关联、相互制约。
绩效管理可以通过对员工个人绩效目标和企业绩效目标的设定，与企业的预算目标进行对接，从而使员工的绩效目标与企业的预算目标保持一致。
这样一来，员工的绩效目标就会在整体预算目标的指引下得到很好的实现，为企业的全面预算管理奠定了良好的基础。
2. 激励机制与成本控制的协调在全面预算管理中，成本控制是非常重要的一环。
绩效管理可以通过设立合理的激励机制，激励员工在控制成本的前提下提高工作绩效，从而实现成本控制与员工激励的协调。
这样可以在全面预算管理中有效控制企业的成本开支，提高资源利用效率。
3. 绩效评价与预算执行的监督在全面预算管理中，预算执行是核心环节之一。
而绩效管理可以通过对员工绩效的评价与监督，对员工在执行预算过程中的表现进行及时的反馈，从而使员工的绩效得到提升，确保企业的预算得以顺利执行。
通过绩效管理对员工的表现进行监督，也可以及时发现和解决预算执行中的问题，保障预算的有效实施。
4. 培养员工的预算意识和成本意识绩效管理可以通过对员工绩效的考核和培训，提高员工的预算意识和成本意识。
通过绩效管理的引导和激励，可以使员工更加注重企业预算的编制和执行，以及节约成本的意识，从而在全面预算管理中，员工能够更积极地参与到预算管理的过程中，减少资源的浪费，提高企业的全面预算执行效果。
三、如何通过绩效管理提升企业的全面预算管理效果1. 设立合理的绩效考核机制企业可以通过设立合理的绩效考核机制，将员工的绩效目标与企业的预算目标相结合，从而激励员工更好地参与预算管理工作。
全面推进预算绩效管理实施方案
全面推进预算绩效管理实施方案预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分。
全面推进预算绩效管理是建设节约政府和服务政府、提高政府行政效能的重要举措，是财政科学化、精细化管理的重要内容，有利于优化公共资源配置，有利于提高公共服务质量，有利于增强预算支出主体责任。
为进一步健全政府绩效管理制度，提高财政资金使用效益，根据《x人民政府关于全面推进预算绩效管理的意见》（x〔x〕115号）以及《x人民政府办公厅关于印发深化财政改革加强预算管理5项制度的通知》（x〔x〕20号）精神，结合我区实际，现就全面推进预算绩效管理提出如下方案。
一、工作目标、范围和任务（一）工作目标加快建立健全财政预算绩效管理相关制度和工作机制，稳步推进预算绩效管理工作。
按照“先易后难、逐步推开”的原则，力争到x年，建立较为完善的预算绩效管理制度，将所有财政性资金和预算单位纳入预算绩效管理范围，形成预算绩效管理长效机制。
（二）工作范围预算绩效管理工作范围覆盖所有财政性资金和预算单位。
预算单位重点做好本部门年度预算安排的项目支出及部门整体支出绩效管理；财政部门重点做好重大民生项目、重大公益性项目、专业性技术性较强的项目、资金使用效益不明显的项目、数额较大的项目及财政扶持经济社会发展政策资金等六类项目的绩效管理。
二、职责分工按照全过程预算绩效管理的要求，构建政府领导、财政部门牵头、预算部门（单位）实施、监察和审计等部门共同参与的工作机制。
具体职责分工：（一）财政部门1.制定预算绩效管理规章制度、年度计划和操作规范；2.指导预算部门（单位）开展绩效管理工作；3.审核、批复预算绩效目标，检查各部门（单位）预算绩效目标实现情况；4.审核预算部门（单位）绩效自评报告，组织实施重点项目绩效评价；5.运用绩效评价结果，包括向区政府报告绩效评价结果，督促预算部门（单位）整改发现的问题，将绩效评价结果与下年度预算安排衔接等；6.构造相干营业培训等。
（二）预算部门（单位）各预算部门（单位）是本部门（单位）预算绩效管理的责任主体，具体负责：1.制定本部门（单位）预算绩效管理工作制度和工作计划，建立预算绩效管理内控机制；2.按规定编报本部门（单位）预算项目绩效目标，配合财政部门开展绩效目标评审；3.会同财政部门根据批复的部门预算制定专项资金绩效评判办法，研究实现预算绩效目标的具体步伐；4.对预算执行进行绩效跟踪分析，及时将结果反馈至财政部门；5.组织实施本部门（单位）预算绩效自评（包括项目支出和部门整体支出），及时将自评报告报送至财政部门，配合财政部门开展财政重点评价。
全面预算与绩效管理解决方案
全面预算与绩效管理解决方案用友软件股份有限公司张成勇今天上午讲企业转型，讲金融危机是中国的机遇，这样的话题已经讲了太多，我就不花时间讲了，我们更多是想通过产品影射的方式给大家一个直观的感觉，就要用友在预算管理，在绩效考核方面是提供什么样的解决方案。
讲到这里我简单花两分钟时间来介绍一下绩效考核是怎么回事。
这里有一个案例，大概是去年年底雷曼兄弟破产的时候，我看到这样一则报道，德意志开发银行在雷曼银行倒闭10分钟之后汇了一笔款，大概是100万欧元，而且是电汇。
这个事件叫转帐危机，就引起德国政府非常大的反应，被号称为世界上最愚蠢的银行。
为什么呢？因为雷曼已经倒闭了，你还汇款给他，那就是“肉包子打狗”。
后来他们的调查机构做了这样的调查，访问了几个人，一个是董事长，董事长那个时候正在打高尔夫，总经理正在喝咖啡，财务总监说自己没有得到董事会的确认，就是说要停止付款，因为那笔款是电子支付的，所以这笔帐就自然而然划过去了。
讲到谁都没有很好的解释，他们认为这是应该付的，为什么不付呢？但是付出去后对公司的影响非常大，打击非常沉重。
这里我们就反思一个问题，很多企业在进行日常运营的时候，因为不能及时获取实情的报道和数据，所以在一夜之间一家企业，甚至一家银行会遭到很大的灾难，今天我们讲的就是数据的概念。
就是中间过程需要管控，数据给我们带来什么？就是提供决策的一种依据，所以说我们待会讲的内容就是涉及到数据应该怎么样管？信息化的系统能够提供哪些数据？能够帮助我们减少在过程中的一些风险，就是这样的话题。
麦肯锡创始人马文鲍尔就说：11家破产清算的公司，每个总裁都聪明过人，如果公司高层能够及时掌握实情的报告和数据，那么这11家公司中有10家可以安然无恙地渡过大萧条。
这是很经典的一句话，主要是讲述什么问题？就是作为一个企业，特别是作为一个企业高层，它能不能在第一时间之内获取这些数据，而且是有用的数据。
我们现在所面临的环境，要求我们必须在内部进行深度挖掘，实现我们在预算管制、绩效管理方面能够有很好的转型升级，除了在新产品、新工艺、新市场上做一些投入之外，必须在内控方面强化管理。
如何构建全面预算管理、绩效管理体系
《如何构建全面预算管理体系》XXX公司是一家大型房地产企业，近几年房地产企业之间竞争越来越激烈,房地产行业市场化、客户化导向不断增强，无论是企业内部资源或外部因素,均要求房地产开发商不断提高其自身经营管理水平,因此要科学构建公司的预算管理,就应根据房地产企业的特点进行设计全面预算管理.一、房地产企业的特点:典型的项目运作型企业,项目周期长，资金投入大,相应其全面预算管理也有着其独特的特点: ﻫ1、以现金流为基础:房地产行业高利润、高负债,同时高风险,如此三高，必须时时保证现金流的健康顺畅。
2、以工程项目预算为核心：在成本开支这一方面,工程项目成本最大最复杂也最难控制，如此三最,奠定了工程项目预算的核心地位。
3、年度公司总成本和费用预算：工程项目往往跨年度,这对企业的会计利润影响很大,因此必须由公司领导直接负责，由财务部牵头，全公司各部门通力配合完成。
二、全面预算管理的概念：１、全过程：预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理.2、全方位：预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。
ﻫ3、全员参与:预算管理是指公司领导、子公司负责人、部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理.ﻫ实施全面预算管理,能有效地建立起管理控制体系,使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行, 为企业的发展提供保证.三、建立全面预算管理的步骤：(一）搭建全面预算管理框架、建立三级预算机构：全面预算管理框架中将预算机构分为三级：一级机构：称为预算管理委员会．由公司高层领导组成,是公司预算管理的最高决策机构。
负责确定公司年度经营目标,审批公司年度预算方案及其调整方案．ﻫ二级机构:称为执行机构，是预算管理委员会的办事机构，设在公司财务部，负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况,分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议.三级机构:为预算责任单位,由公司各部门组成，是公司预算的责任和落实单位.(二)确立预算工作程序：预算编制宜采用企业内部自上而下、自下而上、上下结合的编制方法,整个过程为：1、先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；2、各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案,呈报预算委员会;3、最后，预算委员会审查各部门预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;4、预算方案再反馈回各部门征求意见。
全面实施预算绩效管理工作实施方案
全面实施预算绩效管理工作实施方案为全面实施预算绩效管理工作，加强政府部门绩效管理，提高行政效能和服务水平，确保各项政策措施的有效实施，制定本实施方案。
一、总体要求（一）坚持目标导向。
目标导向是预算绩效管理的根本要求。
各部门要按照中央和地方明确的政策目标，结合本部门特点制定绩效目标，以政策目标为导向，确保绩效管理工作始终围绕政策目标展开，不断提高政策执行效果和行政效能。
（二）坚持绩效考核。
绩效考核是预算绩效管理的重要手段。
各级财政部门应根据政策目标和绩效指标，制定相应的绩效考核标准，并按照合理、科学、公平的原则，对各部门绩效进行评估和考核，实现对政策执行情况和绩效变化的动态监控和管理。
（三）坚持信息化建设。
信息化建设是预算绩效管理科学化、规范化的基础。
各部门应加强信息系统建设，实现预算绩效管理信息共享、资源整合和绩效评估效果动态监控，积极推进电子信息化办公，提高行政效率和服务水平。
（四）坚持多元化管理。
多元化管理是预算绩效管理的发展方向。
各级政府应推动政府与社会、政府与市场的多元化合作，积极吸纳各种管理力量，探索采用市场化手段和方式，加快政府转型和功能转变，实现公共资源优化配置和行政效能最大化。
二、具体任务（一）绩效目标制定。
各部门应根据上级政策目标和本部门特点，制定符合实际情况的年度绩效目标，明确政策执行的定性和定量指标。
（二）绩效指标设计和管理。
各部门应根据绩效目标，设计合理、可量化、可控制的绩效指标，并依据考核标准、流程、责任和权利等方面制定相应的指标管理办法，确保政策执行的可行性和绩效管理的有效性。
（三）绩效管理流程的制定和完善。
各部门应根据绩效管理需要，建立流程规范、流程严密、流程透明的绩效管理流程，包括绩效目标制定、绩效指标制定、绩效数据的收集、统计和分析、绩效评价和考核等环节，确保流程的科学性和合理性。
（四）绩效信息系统的建设和应用。
各部门应根据政策目标和绩效指标需要的信息需求，加强绩效信息系统的建设，实现信息共享、资源整合和绩效评估效果动态监控。
全面推进预算绩效管理实施方案
全面推进预算绩效管理实施方案预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分。
全面推进预算绩效管理是建设节约政府和服务政府、提高政府行政效能的重要举措，是财政科学化、精细化管理的重要内容，有利于优化公共资源配置，有利于提高公共服务质量，有利于增强预算支出主体责任。
为进一步健全政府绩效管理制度，提高财政资金使用效益，根据《x人民政府关于全面推进预算绩效管理的意见》（x〔x〕115号）以及《x人民政府办公厅关于印发深化财政改革加强预算管理5项制度的通知》（x 〔x〕20号）精神，结合我区实际，现就全面推进预算绩效管理提出如下方案。
一、工作目标、范围和任务（一）工作目标加快建立健全财政预算绩效管理相关制度和工作机制，稳步推进预算绩效管理工作。
按照“先易后难、逐步推开”的原则，力争到x 年，建立较为完善的预算绩效管理制度，将所有财政性资金和预算单位纳入预算绩效管理范围，形成预算绩效管理长效机制。
（二）工作范围预算绩效管理工作范围覆盖所有财政性资金和预算单位。
预算单位重点做好本部门年度预算安排的项目支出及部门整体支出绩效管理；财政部门重点做好重大民生项目、重大公益性项目、专业性技术性较强的项目、资金使用效益不明显的项目、数额较大的项目及财政扶持经济社会发展政策资金等六类项目的绩效管理。
二、职责分工按照全过程预算绩效管理的要求，构建政府领导、财政部门牵头、预算部门（单位）实施、监察和审计等部门共同参与的工作机制。
具体职责分工：（一）财政部门1.制定预算绩效管理规章制度、年度计划和操作规范；2.指导预算部门（单位）开展绩效管理工作；3.审核、批复预算绩效目标，检查各部门（单位）预算绩效目标实现情况；4.审核预算部门（单位）绩效自评报告，组织实施重点项目绩效评价；5.运用绩效评价结果，包括向区政府报告绩效评价结果，督促预算部门（单位）整改发现的问题，将绩效评价结果与下年度预算安排衔接等；6.组织相关业务培训等。
（二）预算部门（单位）各预算部门（单位）是本部门（单位）预算绩效管理的责任主体，具体负责：1.制定本部门（单位）预算绩效管理工作制度和工作计划，建立预算绩效管理内控机制；2.按规定编报本部门（单位）预算项目绩效目标，配合财政部门开展绩效目标评审；3.会同财政部门根据批复的部门预算制定专项资金绩效评价办法，研究实现预算绩效目标的具体措施；4.对预算执行进行绩效跟踪分析，及时将结果反馈至财政部门；5.组织实施本部门（单位）预算绩效自评（包括项目支出和部门整体支出），及时将自评报告报送至财政部门，配合财政部门开展财政重点评价。
关于全面推进预算绩效管理的实施方案
关于全面推进预算绩效管理的实施方案为了建立健全政府绩效管理制度，加强政府绩效管理，完善公共财政体系，提高政府公共服务水平和财政资金使用效益，据《中华人民共和国预算法》、《国务院关于深化预算管理制度改革的决定》（国发〔XX〕45号）、《中共XX省委XX省人民政府关于深化财税体制改革的意见》（X发〔XX〕18号）及《XX市人民政府办公厅转发市财政局关于全面推进预算绩效管理的实施方案的通知》（X政办字〔XX〕75号）等有关要求，结合我区实际，现就全面推进预算绩效管理提出如下意见：一、充分认识全面推进预算绩效管理的重要意义预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，是以支出结果为导向的预算管理模式。
全面推进预算绩效管理，是财政科学化、精细化管理的重要内容，有利于实现提升绩效的科学理财总导向，在聚财用财中优结构、提效益；有利于增强预算支出主体责任，优化公共资源配置，提高公共服务质量。
各街道办事处、区政府各部门要充分认识推进预算绩效管理的重要性和紧迫性，统一思想，切实采取有力措施，全面推进预算绩效管理各项工作落实。
二、指导思想、总体目标和基本原则（一）指导思想。
深入贯彻落实党的十八大和十八届历次全会精神，按照国家和省市关于加强预算绩效管理的要求，逐步建立以绩效目标为基础，以绩效评价为手段，以绩效结果为导向，以提高公共产品、公共服务的质量和水平为目的，管理科学、运作高效的全过程预算绩效管理体系，为建设“品质XX”提供有力保障。
（二）总体目标。
按照加强政府绩效和预算绩效管理的要求，牢固树立“讲绩效、重绩效、用绩效”、“用钱必问效、无效必问责”的绩效管理理念，逐步建立以改进预算管理、优化资源配置、节约行政成本、提高公共产品质量和公共服务水平为目标，覆盖所有财政性资金、覆盖所有预算单位的预算绩效管理体系。
（三）基本原则。
1．统一领导，分工负责。
预算绩效管理在区政府的统一领导下，由财政部门牵头，各部门分工负责。
财政部门负责制定预算绩效管理工作的总体规划和规章制度，组织、指导区级预算部门（单位）的预算绩效管理工作。
全面预算管理解决方案
全面预算管理解决方案
《全面预算管理解决方案》
全面预算管理解决方案是一种综合性的经济管理工具，旨在帮助组织有效地管理和控制资源，从而实现财务目标和战略目标的对齐。
它涵盖了预算的编制、执行和监控等方面，为管理者提供了一套系统化的管理方法和技术。
在全面预算管理解决方案中，预算不再仅仅是一个财务指标，而是整个组织的战略和业务目标的具体体现。
它不仅包括财务预算，还包括销售预算、生产预算、研发预算等各个方面的预算，从而全面反映了组织的整体运营情况。
全面预算管理解决方案的核心是将预算与绩效管理结合起来。
通过设定明确的目标和指标，建立有效的预算执行机制，实现预算监控和反馈，帮助管理者及时了解组织运营情况，及时调整和改进经营策略，从而达到预算与绩效的有效对齐和统一。
全面预算管理解决方案还注重团队合作和信息共享。
通过建立跨部门协作机制，打破各个部门之间的信息壁垒，共同制定和执行预算，实现资源的最大化利用和优化配置。
总之，全面预算管理解决方案是一种综合性的管理工具，它不仅强调财务预算的编制和执行，还注重整体业务预算的制定和管理，从而帮助组织实现财务目标和业务战略的有效对齐。
只有将全面预算管理解决方案有效地应用到组织的管理实践中，才能够实现经济运营效率的最大化和组织价值的最大化。
如何突破绩效管理瓶颈全面预算与绩效管理解决方案
如何突破绩效管理瓶颈 －－全面预算与绩效管理解决方案用友软件高级咨询顾问 程敬群一、金融危机下的中国企业的机遇 危机中的企业家与管理 从 07 年开始的美国次贷危机到去年全面的金融危机对中国的经济带来了比较大的影响，中小企业影响 尤其严重。
在金融危机阶段，我们不得不思考一个问题，在 30 年代的全球经济危机期间，这些企业是如何 行动的。
比较有意思的是，越是危机的时候，企业在变革方面是越有创造力的。
麦肯锡的创始人，马文鲍尔，在 1930 年，他发现一个很有趣的现象，他收购了 11 家破产公司，他发现 每个总裁都聪明过人，如果公司高层能够获知符合实情的报告和数据，那么这 11 家公司本该有 10 家公司 可以安然无恙地度过大萧条。
这个就告诉企业，如何在转型当中，企业得到生存和发展。
危机的中国企业 大家知道，中国有很多的中小企业是靠外向型和劳动密集型。
现在危机来了以后，我们的企业受到了很 大的影响。
但是按照非正规的部门来看， 新的劳工合同法出来以后， 这些人的人工成本将会上升 10%到 15%。
尽管如此，我们的成本还要比国外低很多，那为什么，我们的企业还会有那么多的倒闭呢？我们的专家做 了一些研究，这里面也有一些数据。
首先就是我们运营管理的效率低下，还有就是成本控制。
今天中国企 业的成本控制，应该说我们的管理水分还处在一个核算水平，处理能力还是非常低下的，没有能够掌握成 本的动因，采取有效的控制。
当然还有其它的因素如，人力资源的管理、产业链的协同等。
年初用友与客户交流会上，客户表达出对提升企业管理的急迫心情。
比如我们的山西金瑞客户，明确将 09 年定位为企业的管理提升年。
还有我们的老客户华凌线缆，明确表示在当前危机下，企业的利润只有从 内部管理上‘抠’ 。
中国制造企业的转型与升级 中国制造企业面对如此严峻的挑战，机遇又何在呢？个体的内力差异正是不同抗寒能力的体现。
当外部 环境都相同的时候，企业间的竞争只能转移到内部管理上来，谁的内部管理精细，谁就能以更低的费用进 行正常经营，就能以更低的成本继续留住甚至扩大客户群。
全面预算管理 解决方案
全面预算管理解决方案
《全面预算管理解决方案》
随着企业管理的不断进步，预算管理作为一种重要的管理方法，越来越受到企业的重视。
全面预算管理是一种综合性的管理方法，它不仅涉及财务预算，还包括战略预算、营销预算、生产预算等各方面。
全面预算管理的目标是通过有效的资源分配和全面的规划，实现企业整体绩效的最大化。
在实施全面预算管理时，企业需要考虑到诸多因素，包括内部和外部环境变化、市场竞争、技术进步等。
因此，企业需要制定一套全面的预算管理解决方案，以应对各种挑战。
首先，企业需要建立一个完善的预算管理体系，包括财务预算、营销预算、生产预算、人力资源预算等部门间的协调和整合。
通过这样的体系，企业可以更好地分配资源、规划目标，提高整体运营效率。
其次，企业需要引入先进的预算管理工具和技术，如预算编制软件、成本控制系统等。
这些工具可以帮助企业更准确地进行预算编制和执行，降低成本、提高效益。
此外，企业还需要建立一套科学的预算管理流程和制度，明确各部门职责和权限，加强预算编制的透明度和可控性。
这样可以避免预算执行过程中的各种问题和纠纷，保障预算管理的顺利进行。
最后，企业需要加强预算执行的监控和评估，及时发现问题并采取相应的调整措施。
这样可以不断优化预算管理体系，提高企业整体绩效。
综上所述，全面预算管理是一种全方位、系统化的管理方法，实施起来需要企业引入一系列解决方案，包括建立完善的预算管理体系、引入先进的管理工具和技术、建立科学的管理流程和制度、加强预算执行的监控和评估等。
只有这样，企业才能更好地管理和控制资源，实现持续健康的发展。
如何构建全面预算管理绩效管理体系
如何构建全面预算管理绩效管理体系预算管理和绩效管理是现代企业管理的重要组成部分。
通过合理的预算管理和绩效管理体系，能够帮助企业实现经营目标，提高业绩，增强竞争力。
下面将从以下四个方面详细介绍如何构建全面的预算管理和绩效管理体系。
一、确定明确的目标在构建预算管理和绩效管理体系之前，企业需要明确自己的目标。
目标应该是具体、明确、可衡量的，并且与企业的使命、愿景和战略一致。
根据目标，企业可以制定相应的预算和绩效指标，以评估和监控业务活动的表现。
二、建立有效的预算管理体系预算管理体系包括预算制定、执行和控制三个方面。
1.预算制定预算制定是指根据企业的目标和策略制定预算。
这一步需要从各个部门获取信息，并考虑各种内外因素，包括市场环境、经济条件等。
在制定预算时，应该遵循预算制定原则，如前瞻性、可达成性、灵活性和可衡量性等。
2.预算执行预算执行是指按照预算制定的计划进行日常业务活动。
执行时需要明确责任，建立绩效考核机制，鼓励员工实现预算目标。
同时，应该进行预算调整和修订，以适应实际情况的变化。
3.预算控制预算控制是指通过比较实际业绩和预算目标之间的差异来监控和控制业务活动。
控制可以通过制定关键绩效指标、制定有效的内部控制措施和用途、及时进行成本和效益分析等方式来实现。
绩效管理体系是为了评估和提高员工和组织的绩效，以实现企业的目标和战略。
1.目标设定绩效管理的第一步是设定明确的目标。
目标设定应该具体、可衡量，并与企业的目标和策略一致。
目标设定时需要与员工进行沟通，以确保理解和接受目标。
2.绩效评估绩效评估是评价员工和组织绩效的过程。
可以采用不同的评估方法，如360度评估、关键绩效指标评估等。
评估结果可以用来识别绩效差距，并为个人和组织提供改进的方向和机会。
3.绩效反馈和奖励绩效反馈和奖励是激励员工绩效改进的重要手段。
在绩效评估后，应及时向员工提供反馈，包括肯定成绩和指出改进的地方。
奖励可以采用经济奖励、晋升、培训等方式，以激励员工进一步提高绩效。
2023年全面实施预算绩效管理实施方案
2023年全面实施预算绩效管理实施方案一、背景和意义预算绩效管理是一种通过将预算与绩效目标相结合，实现资源优化配置和绩效管理的方法。
通过实施预算绩效管理，可以提高预算执行的效率和质量，促进政府部门的绩效提升和责任落实，推动公共服务的提高，并加强财政预算的透明度和监督。
因此，全面实施预算绩效管理对于提高政府预算管理水平和提升公共服务质量具有重要意义。
二、目标和原则目标：全面贯彻预算绩效管理，实现预算执行的绩效监控和评估，推动政府绩效提升和资源优化配置，提高公共服务的质量和效率。
原则：1.可操作性原则：建立符合实际情况的预算绩效管理指标体系和评估方法，确保制定的指标能够真实反映政府部门的绩效水平和预算执行情况。
2.科学性原则：基于科学的评估方法和信息系统，科学分析政府绩效水平和预算执行情况，确保评估结果客观准确。
3.公开性原则：加强预算绩效管理的公开透明度，向社会公众公开政府绩效评估结果和相关信息，接受社会监督。
4.激励约束原则：将绩效考核结果与人员绩效评价和激励机制相结合，激励优秀业绩，约束低效绩效。
三、工作内容和措施1.建立健全预算绩效管理指标体系：（1）明确政府绩效目标：根据各部门的职责和任务，制定相应的绩效目标，确保绩效目标的可测评性和可操作性。
（2）确定指标体系：根据各部门的绩效目标，确定相应的绩效评估指标，包括输入产出指标、质量指标、效益指标和创新指标等。
2.完善预算绩效管理流程：（1）预算目标阶段：政府部门按照绩效目标进行预算编制，明确预算的绩效目标，确保预算编制与绩效目标的一致性。
（2）预算执行阶段：建立健全预算执行的绩效监控机制，通过信息系统实时监控预算执行情况，及时调整预算执行方案。
（3）预算评估阶段：通过对预算执行情况的评估，分析政府绩效水平和预算执行情况，为调整预算政策和提升政府绩效提供参考。
3.加强预算绩效管理平台建设：（1）建立绩效评估信息系统：建立政府预算绩效管理信息系统，对预算执行情况进行实时监控和评估，提供绩效数据的分析和报告。
全面预算与绩效考核方案（供参考）
全面预算与绩效考核方案（供参考）第一篇：全面预算与绩效考核方案(供参考)全面预算规划方案一、公司财务管理现存状况1、经营目标未细分按月落实到每一位员工，成本费用开支无法通过预算指标予以控制，绩效考核过于粗放，调动不起员工的积极性。
2、现存的绩效考核过于分散，更多的是强调部门内部的协作，未能将各部门更紧密地捆绑到经营目标上。
3、关键经营指标不突出。
4、费用开支范围和额度不明确。
二、实行全面预算的作用1、全面预算是公司战略量化、细化的体现，也是公司员工绩效考核的依据和基础，只有通过将公司的战略规划、全面预算、业绩考核紧密地有机结合，才能提高经营计划执行的效率并将经营目标落实到位。
2、全面预算可以迫使管理者思想超前，对市场的可能变化作出预测和准备，并认真考虑实现目标的方法。
3、全面预算提供了目标，从而为控制提供了依据。
通过预算执行反馈，可以及时了解执行过程中存在的问题和原因，进行过程控制。
4、预算编制是公司上、下、左、右沟通协调的结果，预算的执行需要公司各部门配合，以加强公司员工对企业整体目标的认识。
5、预算与薪酬对接，奖罚分明，强化绩效考核文化。
三、全面预算理论依据销售额*毛利率-不可控成本-可控成本=经营目标利润（1）经营目标利润年初确定、按部门按月予以分解。
（2）不可控成本、可控成本是预算的重点，需要在头年年底全公司一起参与全面预算，并将成本定额、费用开支范围予以确定制成预算决算书下发到各部门。
部门可控成本划分到责任人，不可控成本确定上级责任成本负责人。
力争将成本控制在预算标准范围内，也作为平时员工绩效考核的依据。
（3）根据销售额=（经营目标利润+可控成本+不可控成本）/毛利率可以确定销售目标的年度销售任务，然后逐月分解落实执行。
其中毛利率是考核的重点。
毛利率由三个部门分别把控，他们分别是品牌运营及采购部（控制采购毛利）、电商部（控制除采购毛利以外的销售毛利）、仓储部（控制产品保管不善的综合毛利损耗）。
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全面预算与绩效管理解决方案用友软件股份有限公司张成勇今天上午讲企业转型，讲金融危机是中国的机遇，这样的话题已经讲了太多，我就不花时间讲了，我们更多是想通过产品影射的方式给大家一个直观的感觉，就要用友在预算管理，在绩效考核方面是提供什么样的解决方案。
讲到这里我简单花两分钟时间来介绍一下绩效考核是怎么回事。
这里有一个案例，大概是去年年底雷曼兄弟破产的时候，我看到这样一则报道，德意志开发银行在雷曼银行倒闭10分钟之后汇了一笔款，大概是100万欧元，而且是电汇。
这个事件叫转帐危机，就引起德国政府非常大的反应，被号称为世界上最愚蠢的银行。
为什么呢？因为雷曼已经倒闭了，你还汇款给他，那就是“肉包子打狗”。
后来他们的调查机构做了这样的调查，访问了几个人，一个是董事长，董事长那个时候正在打高尔夫，总经理正在喝咖啡，财务总监说自己没有得到董事会的确认，就是说要停止付款，因为那笔款是电子支付的，所以这笔帐就自然而然划过去了。
讲到谁都没有很好的解释，他们认为这是应该付的，为什么不付呢？但是付出去后对公司的影响非常大，打击非常沉重。
这里我们就反思一个问题，很多企业在进行日常运营的时候，因为不能及时获取实情的报道和数据，所以在一夜之间一家企业，甚至一家银行会遭到很大的灾难，今天我们讲的就是数据的概念。
就是中间过程需要管控，数据给我们带来什么？就是提供决策的一种依据，所以说我们待会讲的内容就是涉及到数据应该怎么样管？信息化的系统能够提供哪些数据？能够帮助我们减少在过程中的一些风险，就是这样的话题。
麦肯锡创始人马文鲍尔就说：11家破产清算的公司，每个总裁都聪明过人，如果公司高层能够及时掌握实情的报告和数据，那么这11家公司中有10家可以安然无恙地渡过大萧条。
这是很经典的一句话，主要是讲述什么问题？就是作为一个企业，特别是作为一个企业高层，它能不能在第一时间之内获取这些数据，而且是有用的数据。
我们现在所面临的环境，要求我们必须在内部进行深度挖掘，实现我们在预算管制、绩效管理方面能够有很好的转型升级，除了在新产品、新工艺、新市场上做一些投入之外，必须在内控方面强化管理。
今天主要是讲内控这块，包括绩效管理，企业应该怎么样做，才可以让企业更加容易掌握到经营运作的情况。
企业绩效管理KPI1、企业绩效管理的实质就是KPI的管理：就是关键业务指标的管理。
对于一个企业来讲核心就是利润，利润就是收入减去费用，减去成本就是成本，这是企业的目标。
对于客户来说是为了在几个纬度来提升客户的满意度，或者说客户对我们的满意程度。
还有一些内部的指标，比如说资产收益率、资产负债率等，这是从财务的角度来讲我们获取的这些指标。
还有一些是业务的指标，比如说订单的准时交付率，这和财务指标没有什么必然关系，但会直接影响到客户的满意度。
从企业经营平台角度来讲，企业管理的核心是KPI的业务指标来进行规范。
KPI的管理指标又分为财务、业务指标和考核指标。
财务指标就是财务费用、财务负债率，包括资金周转率等类似于这种财务指标。
业务指标就是以业务为单位的各项指标，涉及到每个业务部门。
销售部门关心的就是货币，质量部门关心的是质量的达成率，采购部门关心的是材料的准时交付率等，这些都属于业务指标。
还有是考核指标，就是我们对各级业务单位定好的预算，对它的达成要有指标分析，比如说营销费用的达成，销售业绩的达成，比如说各项业务开支的统计，这些都属于考核指标。
从这三个指标来看，今天很多朋友都是来自于产业部的单位，财务的指标相对会比较标准一些，就是我们做财务分析的时候不会分太多的行业特色，基本上都是业务指标。
但是像考核指标也好，业务单位的业务指标也好，每家企业的要求不一样，所以就要求在信息化业务处理的时候能够按照不同企业的业务特征，来制定适合这个企业的业务指标，在这个过程中加以监督。
2、企业的KPI指标，KPI软件能够帮助我们什么？这就叫意外事件的报警。
是什么意思？我们可以制定很多业务指标，刚才讲了财务的指标、业务的指标，还有考核的指标，可能几十个，甚至几百个。
但是这些业务指标一旦超标的话，系统会给我们什么样的反应，这一点很关键。
作为企业管理来讲，它每天要接受大量信息，会看很多报表。
比如说你是一个制造企业，或者是一个电子行业，你的产品大概有1000多种，每种产品大概有500个厂家，500×1000是多少？这个量就非常多。
所以你在看库存表的时候，也许有5万条记录，也许有50万条记录，这些记录是给老板看吗？他没有那么多时间看？他需要看什么呢？他需要看一个异常的指标状况，就是在这5万条到50万条记录里面，找出哪些材料在仓库中呆滞超过三年，两年的会有多少，一年的会有多少。
有这么多合同，100多张在执行当中的合同，哪些合同是正常运作的，哪些是迟于客户交付日期，已经超过三天，哪些甚至现在还没有开工交付日期已经到了，这个东西就叫意外事件的预警。
作为一个企业来讲，正常的话老板可以打高尔夫，他可以做更深层次的资本运作或者企业鉴定等高端的事情，但是我们现在需要给老板的是实时预警平台，让老板能够找到企业在运作过程中有哪些问题，这些问题是直接推到他的桌面说，告诉我们企业的老总，或者是经营决策者，这样来提升我们经营决策的能力。
温馨提示：在座各位大部分是财务出身，其实老板对大家的要求，或者说对财务的要求，有一个更深层次的要求就是监督的职能。
也许他到月底的时候要求你做一份报告，下面有20多个科目，每个科目下面又分部门，又按岗位，又按产品线，要你做这样的报表，还要分析，这样的话会活活累死。
这个事情是一定要做，因为他要从中找到哪些是正常的事情，哪些是异常的事情，这个判断是他自己做的。
这样的话财务就是劳民伤财，花很多的时间做一些看起来很无用的事情，也许你把这份报表给他了，他不会花太多时间去看，他也看不懂，因为里面有太多业务指标，他不知道哪些是超标的，哪些是正常的，所以我们财务花很多时间做无用功，其实这些事情都可以交给系统做。
3、体现ERP更深层次的监督职能实际上ERP有更深层次监督的职能，不管你是什么行业，你在企业内部，你要加强企业经营管控的话就一定要做预算管理。
预算管理涉及到很多指标，有财务的指标，有很多业务指标，销售、库存、生产、采购等各级业务指标，各级业务指标反应的是不同的能力，比如说偿债能力、发展能力、现金流是否健康，这些指标都需要我们提前做定义。
这个系统本身内制了很多标准的财务指标，但是业务指标需要我们做一些调整，或者根据不同的企业做一些公式化的定义，然后再去设置。
比如说营业利润，它等于营业收入减去营业成本，再减去税金，还有其他的一些费用，这可以设置公式。
当营业利润需要达到什么样的标准时候，我必须在每项费用上面做这样的预算，就是我们可以在指标定义里面灵活设置公式，设指标的目的不是只是为了做一张报表，是要做一个意外的提醒，能够把一些超标的情况及时反应给我们企业决策层。
我们可以建立不同的指标体系，比如说销售的指标，我们可以做这样的分析。
如果我们的财务人员可以把这张表给老总看的话就不得了了，我们的销售收入分析，销售收入报表分析，按地区、按客户、按产品，按部门，然后我们再对销售的关键业务指标做分析，它的收入结构是什么？回款的情况如何？订单的回款率，发货的回款率，库存的周转率，存货的周转天数等等，把很大的指标再分成若干个小的指标，再细化。
如果能在第一时间把这个指标在财务上做完的时候，这个报表就可以产生，决策者的感觉完全不一样，他可以根本不懂财务，但却可以很清楚地了解企业里的经营状况是否正常，现金流量是否正常。
行业企业应用：在很多行业里，我们都能得到很好的应用。
尤其是行政单位，因为他们有最严格的预算管理，还有在一些工业企业里，老板对这种费用的预算有非常明确的算法，会有很好的预算规则，这样的话这套软件就可以很好地帮到我们。
也许你的企业还没有达到非常严格的预算管理，但是一个管理，特别是在内部控制管理环节上管理比较好的企业，它一定要做预算管理，否则的话钱赚得太多，一边是开水龙头，下面又在放水，这个钱怎么能够赚得到呢？花的钱比赚的钱还多，实际上这是很现实的，就是帮助老板控制无效费用的产生。
设定一些规则，规则有很多，比如说超过预算比例的百分之几十，我可以给你什么样的报酬。
有时候预算是可以适当宽松一些，比如说一笔差旅费用，原则上单笔可以支取5000块钱，但是这次很急的话，比如是5500块钱，如果系统做得太死就不让你过，所以在系统里面可以设置一个适当宽松的环节，比如说可以允许超过10%，超过的部分可以让你填凭证，但依然是作为预算超标的部分。
也就是说在过程当中我不会严格控制你，但是在最终报表体现上面一定是属于超标的项目。
这样的话既不耽误业务正常的推进，该付的钱，该付的款都可以用到，也许会有一些跟我们当时编制预算的时候，这和编制预算也有关系，编制预算是非常有学问的学科，就是你怎么编更合理？你不能控制得太严，也不能放得太松。
再举下这个经典案例：讲的是北美一家汽车公司采购结算案例，其实是很简单的事情，付款的时候，或者说收货的时候需要和订单做一个绑定，三单合一：订单、入库单、发票。
要保持一致才能付款，这是财务需要做的工作，实际上也属于内控的环节，什么时候该付款，付款的条件是什么，预算也是一样，同样是做一些监督和考核。
一个完整的业务循环应该是这样：首先会制定目标，然后制定规划，下达预测，在过程当中做一些预算的计划、预算的控制、执行的结果，最后执行的结果要根据KPI去计算你的工资，或者说计算你这个部门的业绩，这是老板最想关注的，就是既有过程控制，又有事后分析，而且可以通过指标的方式明确告诉你。
对个人的评价也好，对部门的评价也好，现在企业里面很难做到量化的KPI指标，但在用友体系里面就做得很好。
我们每一个人都有KPI的考核指标，你的每一个系数都有分数，每一个系数下面还有几个子单位，各个子单位的达成情况会汇总，选上去，变成你这个项目的分数，这个项目的分数再加上其他项目的分数，会得出这一系列的总分数，再扣掉一些负的项目，我们的奖金就是这么算出来的。
这就是比较科学化的评价手段。
当然，目前在国内很多企业很难做到，为什么很难做到？就是因为很多管理的结果很难通过数字进行评价。
绩效管理就是能够在这方面尽量把各位工作，或者把各级业务单位的工作，各个流程的工作通过数字固化下来，量化下来，这样我们在做绩效考核的时候就更加有科学性，实际上是帮我们做这样的事情，这是一个完整的循环，也是管理上更深层次上的含义。
如此，我们将来可以看到的效果应该是这样的：能够清晰地掌握各项业务指标的情况，税金、营业费用、管理费用、业务费用，哪一项超标了就会亮红灯，黄灯表示报警，如果是绿灯的话是一切正常。
所以老板如果看这张表就很清楚了，他不需要看很细的报表，先看一个总的，然后再分细的来看，销售的偿债能力如何，看一下销售净利润、增长率，再看一下去年同期是多少，老板可以一层一层进行横切竖切，把这些数据进行再分解。