普华永道面试经验 pwc cases

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普华永道咨询：初面经验

普华永道咨询：AC面经验首先是connective thinking 环节每人先可以有1分钟互相了解的时间以及30秒的正式自我介绍时间。

中英文都可以，但是最好用英文。

后两组各抽一个成语表演让对方组猜，可以提醒对方一个成语中的字。

比如以前有抽到的题闻鸡起舞、盲人摸象、千钧一发、如雷贯耳。

其次是case study（30min）& presentation（10min全英）Case是30分钟的准备时间，presentation准备时间是10分钟，然后一队准备一分钟提问，一队回答。

题目有：（1）苹果ipad的那个案例，就是支持ipad会改变整个pc产业。

（2）Nike的一个case：是说2010年世界杯，Nike没有作为主要的赞助商仍想分一杯羹，所以想出了一种名为“埋伏式营销”的手段从而深入人心，获取利润。

我们蓝队的任务是要说出“埋伏式营销”的不好之处，红队说的是好的地方。

（3）某外国化妆品公司收购了国内的XX，XX,XX牌化妆品，然后每人一页纸，大半是相同的背景和TASK介绍，小部分是给每人不同的信息，一组TASK是证明收购好，组员信息包括，客户的PRODUCT LINE收购后超过了竞争对手的，中国传统审美是客户可以开拓的新研发领域等等。

最后是M面（10-20mim）问题总结（1）觉得自己在刚才小组的表现怎么样。

（2）在学校有什么学生干部经历么（3）问了一下比赛有多少人参加之类的，办得怎么样（4）问了关于实习的（5）问审计是你的职业目标么有没有考虑其他行业（6）问问对Pwc， Rcs的一些认识（7）对简历上的一些东西进行交流（8）非会计专业以后在工作中遇到很tough的clients怎么办经验一：首先是connective thinking环节，大家先用英文30秒简单自我介绍，然后两组各抽一个成语表演让对方组猜，可以提醒对方一个成语中的字，很简单的放松游戏，负责看我们的Manager Jerry也很积极参与我们的讨论，呵呵。

PwC普华永道税务offer面试经验

PwC普华永道税务offer面试经验首先非常感谢亲爱的Partner和Manager给了我这个宝贵的机会，在此，表示我的谢意。

同时，也感谢亲爱的同学给与我的支持，感谢同一个小组亲爱、可爱、强大的小伙伴们，让我见识了高手的实力，也要对你们说声对不起，自己话太多了，太强势了，也许影响了你们的发挥。

OK，切入正题！楼主是上海某211专业类院校的本科生，学的专业是技术方向（和税务八竿子打不着）。

坦白地说，最开始对PwC和税务岗位没有很多的认识，而且最初报的岗位是咨询（那叫一个惨啊，把我从咨询调剂到审计，从审计调剂到税务。

HR打电话的时候告诉我参加的是审计的super day，所以，直到面试前一秒，我都以为我面的是审计！）。

更无语的是，由于我没有西服外套，面试的时候穿的是衬衫（PS：你可以看见里面的褂褂）......大家着装一定正式啊！早上到场后，先领了铭牌，然后根据分组就位，你可以看到facilitator的哥哥姐姐，人都超赞的！！接下来就是和同组的小伙伴们有的没的闲聊了......过一会儿，来了一位帅气英俊的经理和另一位成熟稳重的经理，他们也和我们随便聊了聊。

不久，一个Partner 就上台做了介绍，宣布今天的super day开始。

首先去了一个房间，两位经理和两位facilitator来面试，发给我们一个纸条，每人写一个问题，然后抽别人的问题并回答，在回答之前需要自我介绍。

然后，面试正式开始，有一个case，大家分成两组，各自讨论，时间到了以后，各组上去做presentation，另一组提问。

presentation可以多个人一起去做，个人认为，毕竟是一个团队，没有必要一个人包场。

在小组讨论的时候，楼主比较话多，性格比较强势，所以说得比较多（真的很对不起同组的同学，以后我绝对会收敛的）。

中午就来到一个大厅吃饭，话说，橙汁还是挺好喝的。

Partner和Manager都一起来了，吃饭的时候就是一个交流的时候，大家一定好好表现，这部分其实也是assessor在考评我们的时候，不要乱说话，不要乱插话，注意说话说到点上，不要有的没的都说。

《普华永道笔试招聘：针对应聘者的5个面试问题解析》

《普华永道笔试招聘：针对应聘者的5个面试问题解析》2023年，随着人工智能技术的不断发展和普及，企业的招聘方式也开始产生了一些新的变化。

普华永道（PwC）作为世界顶尖的会计、税务和咨询公司之一，其招聘方式也不例外。

在这篇文章中，我们将为大家介绍普华永道笔试招聘中针对应聘者的5个面试问题，并提供一些解析和建议。

问题一：谈一谈你的个人经历，特别是与财务和会计领域相关的方面。

这个问题常常被用来开场，用来了解应聘者的背景和经历。

在回答这个问题之前，你需要提前准备好自己的履历和经历，以及和财务、会计领域相关的实习、课程等经历。

可以从你最喜欢的课程、学习过的专业技能，以及与会计、财务相关的课程、比赛或实习经历等方面回答这个问题。

建议：在这个问题中，你需要突出个人的经历和实践经验。

同时，你也需要注意将个人的经历和公司的业务联系起来，以便更好地吸引面试官的关注。

问题二：在某个项目中，你是如何应对不同的团队成员的？这个问题是用来了解你是否具有良好的团队协作能力和沟通能力，以及是否能够适应不同的人际关系。

在回答这个问题的时候，你可以讲述你担任过的某个项目，以及在这个项目中你是如何与不同的团队成员进行合作的。

同时，你也可以强调自己在沟通和协作方面的经验和技巧，以及在这个过程中你是如何解决不同的问题的。

建议：在这个问题中，你需要突出自己的团队协作能力，强调自己与团队成员之间的良好沟通和合作关系。

同时，你也需要体现出自己的解决问题的能力。

问题三：我们正在处理一项复杂的财务和税务问题，请描述一下你的解决方案。

这个问题是用来了解你是否具有创新思维和寻求解决问题的能力。

在回答这个问题的时候，你需要结合实际的业务情况，提出一个合理的、可行的解决方案。

同时，你也需要考虑到公司的发展和未来的趋势，提供一些可持续的建议。

建议：在回答这个问题的时候，你需要思考一个好的解决方案，同时，你也需要注重实际运作的可行性。

问题四：如何处理客户投诉？在工作中，难免会遇到客户投诉的情况，因此，应聘者需要具有处理客户投诉的能力。

普华永道面试经验 Case study -PwC

Case study1、2010年世界杯，Nike “埋伏式营销”上半部分是这个公司背景的介绍每个人拿到的都一样我们的case是nike 在世界杯阶段ambush marketing, 下半部分每个人的不一样我拿到的是nike 的对手adidas 在世界杯期间的销售数据以及他们的经营策略我们组有有的拿到的是nike这段时间具体的收入和盈利有的人拿到的是nike ambush marketing的操作方法比如通过facebook传播transmit\spread\disseminate好处：降低reduce\take from\depress宣传成本、提高advance\improve\enhance\heighten知名度popularity\fame\ 从而避开昂贵的赞助费sponsor，以低成本实现品牌知晓和品牌形象impression\image\推广的。

地位status\position\ credit rating信誉度Deficiency不足、欠缺坏处：道德morality\ moral problem\Business ethics问题产生了。

对埋伏式营销的道德谴责accuse\censure主要来自两方面，一是事件组织者，他们认为非赞助公司从未付费事件中获益，这威胁到他们事件的整体性；二是事件的官方赞助商，当赞助商付了一大笔钱以获取一个被规定为专营权利的特权时，发现其他人主张特权免费，这对赞助商将产生极大的负面影响。

Opponent\competitorHarmonious\justice2、说可口可乐有一个our happiness program。

5份内容分别涉及到，slogan口号标语, financial data, experts怎么说，brand value的变化怎么样，还有就是他们CEO认为这个Program给可口可乐带来了什么。

lz是蓝队，是doubt这个东西的有效性。

普华永道面试经验新case

.今天我们组抽到的案例是关于proprietary trading (自营交易)的~如果小伙伴们有在投行实习过的话这个case应该很简单~大致就是说日本有一家历史悠久的商业银行想开展他们投资银行新的业务线, 也就是自营交易. 但是自营交易存在着诸多的风险性, 所以企业里正在争论是否应该开展这条新的业务楼主的小组是红方对以前描述持有反对态度楼主对方的小组是蓝方持有支持意见大家拿到手的是一张A4纸, 关于case本身的描述大约有一张纸的2/3那么多. 这2/3的内容, 组里的5个人大家是一样的, 剩下1/3每一个人的内容都是不一样的.楼主自己抽到的是Chinese Wall "长城" (职能分管制度: 简单来讲就是说投资银行部和销售部或交易部人员之间的隔阂, 以防范敏感消息外泄, 从而构成内幕交易)大家读完自己的case以后, 需要把自己与他人不一样的信息和他人分享, 并且迅速设计出思考问题的框架, 以便一会儿presentation楼主的建议是, 用intro, point 1/2/3, conclusion的形式, 每一位组员说一个部分. 这样做一来时间分配比较足够, 二来每一个人自身的压力不大.因为整个case study的时间非常紧张, 所以楼主之前才建议大家早些来报到并迅速和同组的小伙伴打成一片.楼主的另外一条建议是, 尽量不要使用SWOT, 五力, profit breakeven这一类管理咨询相关模型, 只会把原本很简单的case越来越复杂化.总的来说, 楼主认为case真正的考点并不是每一个小组可以给出一个怎样的solution, 而是在做出solution过程中, 大家是怎么团队协作的!!!请大家谨记这一点!!第一点：比较喜欢整理，校对，做事情有条理，喜欢做计划。

加上三年来专业的学习累积的对数据的sense。

用FANCY的话来说就是我是一个静得下心来做事情的人。

普华永道的面试经历

第一次发面经攒rp，像流水帐一样，请多包涵，呵呵！今天中午11：40，和一个mm一个gg相约去参加13：15的PwC Accessment Centre。

经历了Taxi+轻轨+地铁2号线+地铁1号线+10分钟步行的travel后，终于在13：05赶到了财富中心26楼。

一出电梯就看到近百人集中在大厅里，其中巨多妆容精致的外经贸、央财、北语等的ppmm，立刻产生了一瞬间的自卑感。

后来才发现清华北大的mm都是以朴素见长，不知算优点缺点：）在大厅的Bulletin Board找到自己所属的队伍和房间后，就随着HR姐姐进入讨论房间。

每个房间分成红队和蓝队2组，各六人。

我们组除了两个北大的mm，另外4个是清一色的外校帅哥。

对面组则是2男4女，包括俩清华mm。

除了我们之外就是1个主持人和2个Senio r Managers。

主持人宣布开始并说了一段长长的英语后，我们开始围着各组对应的Manager E文自我介绍，6个人5分钟。

然后是connect thinking，每组从三个大厚信封里抽三个词，准备7min，限时表演3min。

因为信封很厚，估计后面不会有重复。

我们组抽到的是喜马拉雅山顶峰、食人族、发臭的馅饼。

因为每个词都很生僻，征求主持人的意见后用了电子词典。

表演时用中文搞了个珠峰顶上食人族吃登山者的故事。

我演的是被登山者遗弃的、发臭的、后来引来食人族的馅饼（汗！）。

大家表演得挺好挺funny的，以至于面完后我甚至担心会不会因为表现得太活泼而被认为不适合做审计。

（天地良心，我工作时特稳重！）对面组抽到的是晚会、鬼、火，他们用英语串了一段词，大意是篝火晚会开始要开始了，请大家期待有意外的惊喜要出现，那就是，鬼来了！（记得不对表k我：）完全不知道这一环节打分的标准是什么，配合默契？故事新颖？全英文？接着是案例讨论30min+每人2min英文presentation。

我们拿到的是安利的case，关于其下属一品牌的营销策略。

【海外留学生招聘】普华永道面试实战经验干货

【海外留学生招聘】普华永道面试实战经验干货普华永道笔试用的是SHL的题型，文字推理，数字推理，图形推理三种，平时练的话，完全可以用公务员行测书里面相关的章节，多练多记，笔试时候，做完了就不要检查了，直接下一题，不然时间是不够的。

本人有幸在大三时候拿到校招直通笔试的机会，去打了打酱油，所以参加过LEAP和校招两个笔试，感觉校招笔试要比LEAP笔试题量少很多，难度也低，但是不可以掉以轻心，必须保证一次过，准确，迅速。

AC面，分成红蓝两组，同一个背景，分别讨论出不同方案，英文案例，自由语言讨论，英文pre。

要注意：1.讨论时候一定要积极，就算你没想法，也要参与讨论，给建议，起码给人一种与人合作的感觉。

pre时候一定要自信，就算你不自信，也要让人觉得你的自信，大胆说，给人形象最重要，内容反而是其次的。

之后就参加了普华的寒假实习，很累，很开心，很难忘。

问到的问题有（问的问题会根据我的回答发散开来的）：（我想说这些问题在我下面要讲到的模式都完全准备到了）1.你实习有什么感受？2.刚开始去干比较无聊的事情，例如复印之类的，你愿意去干吗？3.你的职业规划？（等等）Par面面试准备模板一.对自己的了解（了解简历）1.自我介绍Partner你好，我叫**，来自**专业，我想从下面几方面介绍自己，第一，学习方面，GPA排名靠前，两次获得校级奖学金；第二，社团方面；第三，文体方面，我很喜欢运动，经常跑步、打篮球和羽毛球，还获得过三次院运会的奖项，觉得有个好身体能够在审计抵抗大量加班和出差。

我真的很开心能够获得这次面试的机会，非常希望能够进入普华里面工作。

2.社团好的经历3.社团不好的经历（遇到的困难，解决方法）4.个人优缺点做事细心，情况考虑周全：做策划时候都喜欢准备backup plan对于普华来说，我的优点是对普华感情很深，很希望能够进入里面并且长期留下来缺点：做事太过唠叨，性子比较急，有时候deadline还没到，就催促别人交任务，别人有时候觉得我啰嗦，有时候一件事我会强调很多次，弄得别人不耐烦5.实习经历（1）银行询证函虽然审计书上就几个字，但是实务操作中工作量还是挺大的（2）抽查凭证电脑筛选不常见的分录，人工再筛选出可疑的，最后看金额和原始凭证符不符合（3）拆breakdown（明细账）“其他”是个垃圾桶（4）实习项目的公司可能的审计问题：例子~（5）实习的问题做了些什么学到了些什么①增强了自己的抗压能力②在简单的工作中也可以学到东西，比如infut form是用来收集银行信息，controlsheet是用来监控进度，保证在计划时间内完成，询证函的收发不可以经过客户，我在简单的工作了解到了审计的实务操作。

普华面经

建议大家提前半个多小时到，收了材料之后就开始了。

两个小组，每组五人。

先是依次英文自我介绍，不要很长，一分钟就好。

在正式case study之前有一个放松环节：猜谜语，互动之后明显感到大家没那么紧张了，之后就正式介入了case。

我们的case是坛子里提到过的任天堂Wii的那个，一组是价格策略，一组是创新战略。

讨论中文，presentation和QA英文。

今天30分钟的讨论时间感觉很紧，条理性不够，分工也不是很明确，所以最后的presentation 不是很成功。

建议以后的同学一定要把握好时间，分工要明确，最好提前在白板上写好要说的几点，这样在presentation的时候就不用边说边写。

小组讨论之后是经理单面，一对一，30min以内，经理都很nice，全中文，不会很紧张。

问的问题主要是针对简历上的，例如：校内参加了什么社团，学到了什么，实习的经历，再有就是why pwc,自己有什么优势，碰到经理感兴趣话题的就会多问一些，为什么审计，弱点。

楼主是抱着打酱油的心态去的，虽然小组讨论不是很成功，但还是很感谢有这次机会，希望以后的童鞋好好表现，希望今天认识的朋友能进Par面。

2个M大大出去准备单面了偶们在小会议室里吹水。

balabalabala。

然后是m面。

这个是按顺序的红组是小M我们是大M 按照小组成员的顺序一个个进去偶是蓝组第二个大M 很nice 没有问类似why PWC的常规问题过程很轻松be yourself就好~真的不难~俺还是小本非会计专业。

咳~9点开始12点结束后面的童鞋要更晚一点。

大概就是这样了吧最后bless all~协调合作能力LZ 的AC处女面就这样献给了普华。

作为一个面试经验几乎为零的懒人，这次面试有很多遗憾和不足的地方，但是也因为是第一次，所以印象和体会尤为深刻，我觉得结果并不是最重要的，关键是能从其中总结出很多经验的教训，以后一定会很有用处，在此和TX们分享下，希望能有所帮助，尤其是那些还没有很多面经的TX~~~流程之前的很多面经里都讲到了，大致没有什么变化。

PwC面经-译文

一．Icebreaking一张纸条，上面写自己的名字，下面写问题，问题就是if…（问题之前会举例子，可参考它的语法）有一分钟时间的陈述，自我介绍（名字，学校，专业）＋if 问题回答。

建议：虽然不计分。

但是个人觉得还是要认真对待。

1.尽量说到接近一分钟，只说了30秒，大家说得多，就显得自己英语不是很好，可以描述你的答案，或者你为什么这么做。

2.问题可以问得有趣一些，回答也是。

基本时态，语法错误注意一下。

语速不要太快。

3.自我介绍时，前面要有hello everyone一类的打招呼，后面可以说nice to meet all of you 一类的。

最好能和大家有眼神交流哦，显得自信从容淡定！二．Case study（参照附件《case study－pwc》,我碰到的就是奇瑞的案例。

还要听一下Michael老师的录音，对我这种群面经验不足的人，帮助很大。

）面试开始之前，会分成两组－红、蓝组。

一组5或6人。

每人会分到一张纸，每组的背景一样，但任务不同。

组内每人的案例在最后1/3的部分是不一样的，需要彼此共享，但不可以将自己的案例给他人看。

在每组的一侧都有白板可以在上面记录要点，以便陈述用到，最后陈述每组观点，每个人都要pre。

时间安排：30min讨论＋2min/人陈述＋每组1min提问对方＋4min回答对方组的问题。

建议：1.时间安排，5分钟各自看材料＋3-5分钟分享各自的部分＋15 -17分钟讨论＋至少5分钟分配各自任务以及准备自己的陈述。

2．可以适当地准备一些模型，例如4p, 4c, swot，波特五力等等。

陈述的时候更有条理，但是，一定要记住如何分析，光提出而忘记具体内容或者不知道怎么分析，会有点尴尬。

我们组提出4p的那个小伙伴忘记了具体的内容，不过我一看他脸色，就知道他“短路”了，所以接着就补充了一下。

此处模型可参加附件－《求职圣经咨询篇》。

3.讨论时，普华挺看重团队合作以及领导力的，不要打断别人，我们组讨论时一个组员在我问题没说完时，就打断我，提出他的问题，感觉很不好，还好我们听他说完后，简单解决了一下他的问题，有组员直接就回归了我的问题。

【留学硕士回国就业】普华永道的面试分享

【留学硕士回国就业】普华永道的面试分享LZ投的普华tax and business advisory的补招，这个岗位虽然是在tax 的SOL下，但其实带了一点咨询性质。

在这里写面经，希望能够帮助明年的学弟学妹们。

一、笔试Pwc笔试用的SHL系统，题目挺简单，在论坛里也是能找到题库的，貌似叫UBS啥。

值得一提的是性格测试部分，题目比较多，而且前后会有一定的测谎题，所以如果不是Be yourself也至少要记得自己大概选了啥。

二、Super day可能是因为补招的原因，总共只有两天的面试安排，一天十个人，男女目测比较均衡。

Super day的环节还是照常，Ice break - Group case study - E-mail Writing - Individual Presentation - Par面。

1. Ice break这一部分的表现不计入测评，就是让大家放松一下吧。

每个人写一个if what 的问题，然后交换纸条。

轮番进行自我介绍并且回答纸条上的问题。

2. Group case study之前看到有面经说，case study之后拿OFFER的人就差不多定了，但从我自身的感觉来讲，好像不是这样。

这一部分的资料、流程啥的，好多人都已经在面经里写过了，在这里不再赘述。

我们抽到的题目是关于企业并购的。

如果有准备过咨询公司面试的同学一定知道，这是一个非常典型的咨询类case，可能提到这类题目，你脑海中立马就会浮现出一定的框架。

但我想说这些框架放在pwc的case是没有用的，材料里所给的信息和你想出来的框架完全不相关。

所以我的建议是，忘掉那些issue tree，忘掉那些4P4C波特五力，老老实实从材料里找观点定框架。

以及在讨论中，建议不要过于aggresive，尽量保证你的行为让小组的每个人都感到舒服，just be intelligent and supportive.3. E-mail Writing我不太知道其他部门如何，但par明确说了，E-mail对于tax and business advisory是非常非常重要的，只有你的writing过关了，他们才会考虑你的其他表现。

普华永道面试经验

6.2 笔试真题& 详解真题1（问答）：1. What are the advantages and disadvantages of a freely convertible currency? Do you think China will allow the RMB to freely float on the international market in the next 5 years?2. What must China do to improve the confidence of foreign investors and create a stable and open market economy?3. Comment on Chinese consumer confidence in internet-based commerce.4. Can Shanghai ever truly become the financial center to rival Hong Kong? If so, when and how?5. The EXPO 2010 is coming to Shanghai. What is the long term viability of the costly buildings and infrastructure at this venue?6. How can the employment market in cities like Shanghai and Beijing accommodate the increasing numbers of migrant workers relocating there?7. 如何吸引外资来建立一个稳定开放的市场经济？真题2（作文）：技术进步：1. The computer is widely used in modern society. What are the disadvantages if one cannot use the computer? What should the government do?2. 你认为你的大学为学生购置电脑和买书充实图书馆那个更加可取？3. 有关是不是该在学校使用电脑和计算器4. 你是否同意下述观点：技术能使学生们掌握更多信息并学习更快。

面试必看：KPMGPWC员工分享面试中的技巧和经验

面试必看：KPMGPWC员工分享面试中的技巧和经验2023年，KPMG和PWC仍然是金融行业领域内最受欢迎的名字。

面试时的技巧和经验是如何让这些公司的员工成功转变为优秀的职业人士的？1. 准备充分KPMG和PWC在面试过程中非常重视候选人的准备程度。

因此，在面试日前仔细研究公司的文化、核心价值观和业务是非常重要的。

查看公司网站、阅读最新的新闻报道和了解公司的最新动态。

要提前准备好要回答的问题，以及自己的职业目标和未来的职业发展规划。

2. 表现自信在面试中，自信是关键。

KPMG和PWC往往会招募那些表现自信、自信和自好的人。

如果自己感到紧张，可以多次练习面试，向朋友和家人请教如何应对常见的面试问题。

3. 展示你的技能KPMG和PWC希望在员工中看到各种各样的技能，包括领导力、沟通、团队合作和机智。

在面试中，展示自己的能力非常重要。

通过故事和例子，描述自己如何完成任务，如何带领团队，展现自己的技能和潜力。

4. 提出问题在面试过程中，KPMG和PWC鼓励面试者提出问题。

这表明面试者对公司感兴趣，愿意了解更多。

同时，在听到面试者的问题后，面试官也可以了解面试者对公司文化和业务的理解程度。

5. 关注重点KPMG和PWC在招募时往往拥有自己的特点和重要关注点。

在面试中，根据公司招募时的需求，加强自己在这些领域的技能，并在面试中展现自己的专业知识和技能。

在总结这些技巧和经验后，最重要的是放松并享受面试过程。

KPMG和PWC注重员工的全面发展，希望在招募时寻找那些在职业发展上有远见卓识、有责任感的候选人。

在面试过程中表现得自信、专业，成功入职KPMG和PWC将帮助你在职业发展的道路上走得更远。

【留学硕士回国就业】普华永道面试你懂多少？

【留学硕士回国就业】普华永道面试你懂多少？（笔者香港中文硕士，现就职于上海pwc)四大的面试都是以群面到PAR单面，但具体的内容会有所不同。

一般来说，群面会有两个经理，有一个很有可能是SENIOR MANAGER，群面开始前，为了缓解气氛，都会搞一个ICE BREAKING 的活动，活动宗旨是为了给大家活跃气氛，互相认识，所以并不会计入考评范围，我个人觉得尽量活跃就好，最好能找到自己独特的方面，特别是让经理能够更加快速的认识和注意你。

之后就开始CASE的分析，CASE是英文的，但不会特别复杂，一个小组面试会有8到10人，分成两队，一队正方，一队反方。

每个人处理看到案例的基本情况外，还有一个小纸条，是支持你们观点或者反驳对面观点的信息，而且这个信息只有你一个人有。

所以正式案例分析开始后，首先需要大家陈述自己特有的信息，进行一个信息的汇总。

然后你们要针对你们知道的信息，运用恰当的方式进行组合，并且在最好展示出你们的观点和支持性论据。

整个讨论过程都是中文的，但最好在正反两方展示过程中，需要写英文的PRE架构，也要用英文PRE。

整个PRE完了之后，还会要求正反双方用英文进行简短的辩论，但实际过程中，有可能经理说英文辩论太难，中文也行，但官方的要求是英文辩论。

最后，在走之前，要写一片文章。

文章是写一份EMAIL给一个同事，可以选择老板，HR，同级的同事和其他人员，内容也不一定。

但我的经验告诉我，PAR面之前，老板往往会先看到你的简历和你的文章。

所以，PAR的第一印象很重要，EMAIL不需要语句多丰富，或者结构多复杂，最重要的是逻辑清晰，这是最重要的，必要的地方一定要分段。

当然一定复杂的语句能够加分。

但太过复杂拗口，我想老板也不会喜欢吧。

当时我PAR面时，合伙人上路就称赞我的文章写得好，于是整个聊天下来，基本没有问我一些常规的问题，很愉快的给了我口头的OFFER，并且送我到了电梯口，所以，一封好的EMAIL还是很有用的。

就业案例-普华永道实习面试经验分享

机会总是留给有准备的人——回顾我的普华永道历程就业案例自述及评析一、就业案例自述我是华南师范大学经济与管理学院信息管理与信息系统专业2009年本科毕业生，现在全球四大会计师事务所之一——普华永道会计师事务所（PWC）工作，从2008年7月份在PWC实习到现在成为一名正式员工，一路走来，很幸运。

但也很感慨地说声“机会总是留给有准备的人。

”我的专业是信息管理与信息系统，大一第一学期结束，我就发现自己对会计方面比较感兴趣，我是属于那种未雨绸缪型的人。

接下来的课外时间我都会特意去关注会计行业的相关信息，了解非会计专业的就业情况等等，在学好本专业的同时，也为以后走会计行业做好一些准备，比如自学考会计从业资格证。

在我看来，即使以后找的不是大学所学专业的相关工作，做为一名学生，也应该把本专业学好，才能在此之外继续进修其他学科。

它是证明你本科学历的最基本内容，它给你的不仅是知识，还有许多如学习能力，逻辑能力，思考能力，看问题的视角，至少证明你是可以做好某件事的人。

我从大二就开始关注求职信息了，一直认为实习很重要，特别是对于想找非本专业工作的人来说，相关的实习经验能够为你以后找工作增加砝码。

以下就谈谈我的找工作的一些感想吧。

（一）实习前的准备1、平时多看问题，多思考，有些时候你的非专业背景见解反而更容易被面试官所接受，毕竟你在没有专业的基础上也能有有深度的想法。

最重要的是，如果你很强大，专业不是问题，你至少要通一个问题，或者知识面很宽。

英语要好，逻辑要好，这些都是笔试的需要的。

最最关键：成绩基点、奖学金在很多单位招聘的时候还是考虑对象之一，所以还是在大学期间争取比较好的学习基点和成绩。

2、我认为大家在大三在这个时候很迷茫，所以我觉得一定要对自己有一个很好地了解，看什么东西是适合自己的，而且要看看自己做什么地把握最大。

不要盲目随波逐流，大多数人的选择只是次优选择，只有认真分析自己之后做出的决定才是最优选择！当时找实习的时候，通过网上、周围朋友的了解得知，“四大”对学生的专业没有任何限制，对本科生和研究生也没有什么区别对待，他们评价的依据就是你的综合素质的能力，大家都是公平竞争的，只要你能力强就能胜出，与学历关系不大！这一点让我增强了作为非会计专业学生去竞争这个行业的信心。

往届PWC面经

.往届PWC面经时间：2013-10-31面试流程：30min的case study包括了阅读与discussion，结束之后直接present，然后接受另外一个team的提问，这个时间一共15min面试题目：1 . 问我对于刚才的ac评价2 . career plan3 . 问我intern的事情4 . Is there anyone below your team's average? Just tell me yes or no. cause it is hard for me to choose in your team.5 . 问我weakness是什么面试类型：群面面试题目：1 . 自我介绍2 . case study : 和DELL有关，在现有的条件下要不要把业务开拓到smart phone面试题目：1 . 说到了实习的事情2 . 学生会的事情3 . 专业的事情. 时间：2013-10-29面试题目：1 . 自我介绍2 . 为什么审计，为什么普华. 时间：2013-10-28面试题目：1 . case study , 一个关于M&A的例子2 . 遇到的困难3 . 问了一下实习经历的事. 时间：2013-10-28面试流程：5min 破冰游戏，30min Case study ，10min Pre ，5min Q&A ，20min 写作，15-20min 经理面一面类型：群面一面题目：1 . case study : 材料内容是关于随着互联网的发展，汽车的经销商/分销商的角色是否可以被互联网替代？二面类型：单面二面题目：1 . 平时作息规律是怎样的，有什么兴趣爱好2 . 问你为什么想做审计3 . 为什么来pwc，有没有考cpa4 . 实习中有做数据分析的工作么，实习有没有加班面试题目：1 . case study , 关于汽车销售的2 . 问了一下简历上的一些情况3 . 还有一些情景假设题面试题目：1 . 英文自我介绍2 . case study , 关于奇瑞要不要进军德国市场面试题目：1 . 自我介绍2 . case study , 我们的case是market develop strategy相关的一面类型：群面一面题目：1 . 自我介绍2 . case study二面类型：单面二面题目：1 . 你在活动中遇到的困难2 . 针对自我介绍问一些问题经验：1 . 早点到面试地点，可以多接触一些人，了解一下大致情况，楼主认为多和组员沟通是最重要的，前提是能遇到，因为人真的太多了，一下子可能找不到2 . case的时候一定要和组员多沟通自己的想法，讨论环节很重要，团队协作很重要，m会一直在旁边看的（case的内容m那儿都会有）3 . 利用多余的时间准备自己的pre，多组织一下语言，否则上去的时候真的会卡壳，思路也会乱的，把自己的内容说清楚最重要4 . m的时候准备几个有质量的问题，有个姐姐在这方面准备的很充分和m聊了好久呢5 . Q/A的环节尽量都说话吧，和同组队员商量下，不说话肯定不好，如果没有回答上的话就尽量问个问题，至少要有一个，楼主问问题的时候还闹了个笑话，唉。

PWC普华永道面试案例case整理(两个案例)

PricewaterhouseCoopersCASE DISCUSSIONBUSINESS CASEInterview Case Study #1Roane & Hickey, Inc.You have been recently hired into the Strategic Change (SC) group, a business unit of PricwaterhouseCoopers. SC is the strategy thought leader in PwC. The engagement partner in Consumer Products has come to SC to help develop a strategy for Roane & Hickey, Inc. (R&H). This engagement has the potential of positioning PwC to R&H and its parent conglomerate for the next five, possible ten years.Company BackgroundR&H is a wholly-owned subsidiary of a multi-national conglomerate. The conglomerate owns ten companies operating in the U.S. R&H is the largest of the ten.R&H is a consumer goods company distributing well-known branded products through grocery, drug, mass merchant and club channels. With $4 billion in revenues in the U.S., R&H is one of the top three players in the consumer goods industry. The company has been marginally profitable over the past ten years. Last year the company made a profit due largely to an accounting change.Although R&H only operates in the U.S., it owns several manufacturing and distribution facilities around the world to support its production and distribution systems. R&H takes advantage of lower labor costs in Mexico, Canada and Southeast Asia to lower its manufacturing costs. R&H still maintains three plants in the U.S. Because of theover-capacity that R&H has experienced, R&H has negotiated deals with sister companies overseas to manufacture and direct-ship product.R&H has four market segments that operate as profit centers. The market segments are: Personal Hygiene, Consumer Tissue, Soaps and Detergents and Personal Care. Even though the revenues are roughly evenly divided among all four market segments, Personal Care contributes 90% of the company's profits. In Personal Care, R&H owns the two top branded products, in the other categories the company has the number two brand, and in one segment, number three. R&H has committed to building a consumer franchise through aggressive advertising and in-store merchandising support.Industry TrendsIn the U.S., brands are under attack from private labels, who are now competing on both price and quality. Brands are looking to justify their price premiums. The value of being the number one brand cannot be taken lightly. The return on sales of the top brand is almost twice that of the number two brand. The return on sales for the number two brand is twice that of the number three brand.The power of the retail industry in the U.S. has increased dramatically over the past five years. The retailers are driving additional costs upon manufacturers. With established products, retailers are demanding a minimal level of turns per year. With new products, retailers are demanding slotting fees and ever-increasing promotional support. Product managers are forced to achieve current product revenue and market share goals while stimulating demand for new products. Many industry experts feel that there will be consolidation of brands within many of the market segments in which R&H competes and, as a result of this brand consolidation, that R&H will lose critical sales mass and become a major casualty.In the last two years the allocation of marketing dollars has changed dramatically; trade promotion has risen to 40% of total marketing spending, consumer promotion has climbed slightly and advertising has declined. Industry analysts have pointed to R&H's trade promotion strategy as being the catalyst for the growth in trade promotion in the industry as competitors have been forced to respond.R&H is widely regarded as a retail-oriented company. With a sales force that is twice the size of anyone else's in the industry, R&H has forged great retail relationships over the years. R&H traditionally had the best order fill rate in the business; however, recently some of the efforts to reduce inventory has caused shortages in key promoted products.R&H OrganizationThere are six Executive Vice Presidents (EVPs) in R&H responsible for functional areas. All the EVPs report to the President, who is also CEO. The Executive Vice Presidents represent Marketing, Sales, Finance, Manufacturing, Engineering and Human Resources. The EVP of Finance has responsibility for financial reporting and analyses as well as managing Procurement, Deployment, Scheduling and Logistics. All the market segment managers report directly to the Executive Vice President of Marketing.Much of the blame for the performance of the company over the last ten years fell on the shoulders of the former president. It was whispered that he was from the "old school" and could not change his ways. The new president of R&H, an American, joined the company six months ago. He was the Executive Vice President of an important European division of a sister company. The conglomerate has always prided itself on being able to leverage its multi-national resources.Current SituationVenn Teldren, the Executive Vice President of Finance, is considered to be a brilliant man by many in the industry. Born and raised in Europe, Mr. Teldren rose quickly through the organization. However, because of his outspoken nature, he angered enough senior level executives ("showed up" as Mr. Teldren would say) that he has never received a position of president, even though his name is mentioned every time an opening appears.Recently the vice chairperson of the conglomerate responsible for the group in whichR&H is a member, sat down with the R&H President and EVPs. The vice chairperson stated that the company needed to improve performance within one year. He offered a couple of scenarios of what the conglomerate was considering in the event that the management failed to improve profitability.Scenario 1: Drop unprofitable brands and reduce the size of the companyScenario 2: Merge the company with a sister company that has similardistribution requirements and have proven profitabilityRecent InitiativesR&H has recently taken part in an industry-wide study called Efficient Customer Response or ECR. The study found that an industry-wide effort to develop more efficient trade practices and delivery systems could save an aggregated $30 billion dollars a year. PwC assisted R&H in this study. All the EVPs agree that there are huge dollar savings that can be achieved with efficiency improvements.Venn believes that the supply chain (i.e., Procurement, Manufacturing, Deployment, Scheduling, Logistics, and Warehousing) can become a strategic advantage for the company if it can outperform its competitors. PwC studies have shown that improvements cannot be made without the input or the support of all the functional areas of the company, especially Marketing and Sales. The EVPs from Marketing and Sales do not always see the Supply Chain as key players; in fact, the EVPs of Marketing and Sales see the Supply Chain as only a vendor to them.Venn knows that the results of the ECR initiative may not be enough to rally support among the EVPs. Venn knows that whatever strategy is accepted needs to define the roles of each of the EVPs and to provide an outlet for each EVP to demonstrate his and her skills. He is also aware that the other EVPs are very conscious of the growth of Venn's power. Each EVP will initiate a project with the assumption that the architect of the solution to R&H's current situation will be in position for the next presidency.The EVP of Human Resource has championed the need to implement a whole new way of envisioning the company working together. She has envisioned a flatter organizationand has spent years developing studies with another leading consultancy to support her vision. She has a strong supporter in the EVP of Sales. The present EVP of Sales was originally from Human Resources. Her vision has always entailed an extensivere-structuring and re-training effort.The EVP of Engineering feels that the company needs to invest in its new product capability. The strategy is to acquire smaller, regional companies that are producing differentiated products. "We can absorb them into us and stimulate our new product pipeline," he stated. "With these new, regionally proven products, we can fill capacity and leverage our distribution and sales strength. I can also energize my area with fresh ideas. It's win-win, no doubt about it."The EVP of Manufacturing is sick and tired of hearing that manufacturing is the problem. He points to the fact that they re producing and shipping three times the product they were five years ago with the same number of people they had eight years ago. If things don't change in other areas, then things won't change in Manufacturing, other than the inability to support the orders coming in.The EVP of Marketing believes that a combination of re-structuring and acquisition is needed. He wants to reduce the salesperson's role with the retailer and focus on consumer spending behind a "high quality" message grounded in tangible product benefits across all product segments. He wants to broaden the product mix with new products from acquisition.The EngagementVenn has mentioned to Gary Forstman, the PwC engagement partner, that he is willing to devote the necessary resources in his functional areas to prove out the right strategy to the other EVPs. Venn has also indicated that the company is willing to devote significant resources and capabilities to the right effort. "All the EVPs know," he said, "that there will be whole-scale changes if the company doesn't turn itself about."Mr. Forstman has called Grady Means, ISS SBU leader and partner, and said, "This is PricewaterhouseCoopers’ first major engagement with R&H after several years of smaller engagements where we were able to demonstrate our ability to implement solutions. Now we have an opportunity to really shine. The company is re-evaluating its strategic position and has asked several consulting firms to talk to them." Grady discussed the situation with ISS partner, Michael Hanley, and they agreed that you would be a great person to work on this project. You receive a call from Grady. Hello, How are you doing? After exchanging pleasantries, Grady explains the situation to you. "We need some dynamic thinking on this one. I know Venn Teldren from years ago. Venn is going to be all over us if we don't get this right. What's important is that we show Venn that we have a vision of where the company needs to go, how the parts fit together and how they are going to get there. What is important is that our analysis is fact-based. We need to be ready to say to Venn, "This is the situation, this is the problem, this is the solution and this is step one, step two, step three on what you need todo tomorrow." This is a big opportunity for us and I'm counting on you. See what you can come up with by this time next week. Feel free to call Michael or myself with any questions. Okay, talk to you soon.Questions1. What is your assessment of the present situation?2. What are the key areas for change? Why do you believe so?3. What do you envision your product to be in a week?4. What type of additional information would you want?5. What type of analysis do you believe needs to be performed?6. Do you have an idea concerning the analytical structure?7. What type of framework might you envision for this strategy?8. What are the key elements you would include in designing a strategy?9. What are the key elements you would include in implementing a strategy?10. What is your assessment concerning R&H's ability to implement a strategy?11. What are some key performance indicators that you would suggest?12. What are the key issues between the Supply Chain and other areas of the company(such as Marketing and Sales) that must be addressed?13. What are some ways that improvements in the Supply Chain will impact the otherareas of the company, especially Marketing and Sales?14. How does Supply Chain effect the value of the company's brands?15. What are the risks that the PwC team faces in this engagement?PricwaterhouseCoopersCASE DISCUSSIONBUSINESS/STRATEGYInterview Case Study #2Telekenesis Inc.PricewaterhouseCoopers has recently proposed on, and appears to have won, a major engagement to create an information technology strategy for Telekenesis. PricwaterhouseCoopers has worked for Telekenesisin the past, but has not done any significant work for over a year and a half. This is PricwaterhouseCoopers' first substantial engagement with the company.Company BackgroundTelekenesis was formed in 1992 by executives from four former Regional Bell Operating Companies (RBOCs) and two principals in Silicon Valley technology start-ups. One of the principals is from a start-up company that pioneered a new kind of wireless propagation technology.Telekenesis was founded on the principle that the current telecommunications industry is populated with companies who are almost congenitally incapable of optimizing their form of organization and culture to meet the competitive challenges of the 1990s. The founders believe that local loop technology, which relies on communication devices which are peers in a large technology community, where every device has a permanent and unchangeable identification, is the silver bullet of the telecommunications industry, and that the RBOCs are not ready or willing to exploit it. Local loop technology (LLT) is considered by RBOC management to be radical, unproven and unreliable.Telekenesis Inc. is modestly profitable, with $131,000,000 in sales and approximately 200,000 customers spread out over four adjacent, mostly rural geographies. Approximately 90% of its sales come from four small local telephone companies. The company's strategy is to use the operating experience and customer positioning of the four local telephone companies to develop and implement local loop wireless service or LLWS (often pronounced "laws"). The concept behind this service is based on the fact that the current phone companies control wiring to and from a central office facility. This facility is in effect a big switching box. The central office acts like a big hub with many spokes radiating from it. LLWS eliminates the central office and substitutes simple, unobtrusive, premises wireless relay equipment. There is at least one local loop server facility that is somewhat analogous to a central office but not needed to maintain service. The server facility is used to monitor quality and provide a trap for billing.Local loop wireless services are fully integrated. They include telephonic communication as well as cellular, pager, on-demand video, and "highway" services. Highway services permit companies within the local loop to communicate with each other as if they were on a large universal local area network. Computers located in both home and office are immediately interconnected by the local loop. Importantly, there are literally no wires involved in any of these services (except of course for plugging into the wall to get electricity). Physical customer hook-ups are non-existent. Customers are granted access, and services and information are secured through software interfaces in LLWS devices, such as television sets, laptop computers, pagers, etc. Telekenesis has a number of arrangements with software and hardware vendors to create LLWS devices.Understandably, the industry discounts LLWS as another "high tech California fantasy." Bell Core engineers, while acknowledging the future potential of local loop technology, dispute Telekenesis's claims that the bandwidth and quality is actually present in production, commercially available products to be installed in the real world.Telekenesis' doctrine is to completely convert all 200,000 current subscribers of the four local phone companies at once, with no phase in. Each of the four local companies will be converted separately.Telekenesis bought the four local phone companies in order to have large scale pilot sites for local loop wireless services. Telekenesis' fundamental business proposition is that the changing regulatory landscape will allow it to compete with local Bell telephone companies, providing a higher performance, lower cost alternative to the existing local phone companies for local and long-distance telephone service, paging, cable t.v., and cellular phones.Industry TrendsThe early 1980s were a time of turmoil for the telecommunications industry. For the first time in history, AT&T was deregulated and lost its monopoly status. This meant competition for AT&T where none had existed before. Long-distance was the arena of competition."Telecommunications" includes much more than simply making a phone-call. It encompasses cable television service and network connectivity which brings interactive television, shopping forums, education and information services into the home. The phone lines that the telecommunications companies control enable computers to communicate from remote locations, and can gather information from databases and news services around the world within seconds.The possibilities for profits in this arena are practically limitless, and the sphere of competition is expanding. Up to 1994, only long-distance carriers were in competition, but local calling areas are going to be opened up for competition in the late 1990s.Telekenesis OrganizationThere are currently three business units: 1) residential, which is divided into the "plain vanilla" customers that have only one phone line into the house and no add-ons such as cellular phones, pagers, additional lines, etc. and 2) residential customers who have add-on services and are good candidates for taking advantage of the new technology; and 3) small business. Each of Telekenesis's business units has a President who reports to the CEO. In addition, R&D and Technology Assurance, essentially a quality management program, also report directly to the CEO. Telekenesis is tightly controlled by the principals who founded the company and all the senior positions just described are held by the founders.There are really no Corporate functional areas such as Finance, Purchasing, Distribution, and Human Resources. These functions exist in the original phone companies as they did before the companies were acquired. An outsider with the title of Chief Financial Officer runs the Corporate functional area. She had a brief tenure as the CFO of an RBOC. The Technology Assurance Group helps support the existing communications and networking infrastructure.Telekenesis Current SituationPricewaterhouseCoopers was retained because of their knowledge of the RBOCs and an audit relationship with the four local phone companies. They were retained by Telekenesis for special start-up services, legal and regulatory counsel and assistance in dealing with obtaining additional venture capital financing. Because of the technology nature of Telekenesis, the PricwaterhouseCoopers Financial Advisory Services partner contacted IT Strategic Services. The Firm has now been asked to deal with the operational dimensions of Telekenesis as it commences detailed tactical planning for LLWS activation. Another management consulting firm is providing some business strategy consulting to Telekenesis. PricewaterhouseCoopers has been asked to propose on three major stages of work: 1) process vision; 2) tactical doctrine; 3) infrastructure and value. These are meant to give Telekenesis "process efficacy." This is their language.The current company is, in effect, the combination of the four small southern telephone companies that were acquired and are now operated by Telekenesis. However, except for top management, the vast majority of employees of the telephone companies were retained, as were the administrative and operational support systems. Some of those employees are very excited to be able to participate in this opportunity, but a lot of the old timers are dubious and apprehensive.All telephone company processes and functions are essentially the same as before the acquisition by Telekenesis. Telekenesis concentrated on establishing a simple, "no frills" system for collecting financial and operating information on the telephone companies but did virtually nothing to change the actual operations of the companies.Marley and Cratchet (the two silicon valley entrepreneurs) expect that the consultant selected will be able to bring fresh creative ideas to the process of what they term is "...creating a 21st Century company for a 21st Century business." Included in their definition of process efficacy is the notion of "enterprise extensibility," or put more simply put the capability to seamless team with external suppliers in a variety of value-adding, integrative relationships that can be episodic or persistent. Particularly important is the aspect of Telekenesis strategy in which vendors will provide LLWS compatible devices to customers who will pay a one-time $15 fee for the equipment.All four Telekenesis executives expect that the process efficacy initiatives will include information systems and technology strategy and planning. They want the consultant to provide a guaranteed "operational profile" that states that the recommended configuration of hardware and software, costing $xx and operational by 19yy will be able to support the local loop wireless service business.There are four distinct flavours of legacy systems across the four companies. Hardware and software is different, with three of the companies having an IBM mainframe in addition to other computers. Telekenesis installed IMRS on a high end x486 computer to provide financial consolidation and reporting of the four companies. Spreadsheet disks prepared at month end are FedExed to Telekenesis home office in Bernardsville, New Jersey and loaded into IMRS.QuestionsDo you believe you have enough information to develop an Business/IT strategy for this client? If no, what additional information would you require?What skills would the consulting team need to successfully complete this engagement?How would you structure the work for this engagement?What are the risks that Telekenesis faces?Should PwC guarantee an "operational profile"? If so, should there be any caveats included in the guarantee?What types of business processes will be needed?How would you integrate the processes of the four existing local phone companies and Telekenesis?What kinds of information systems will the company require?Where can PwC add the most value in the engagement? (i.e., of all the items that Telekenesis requested assistance with, where should we focus?)。

普华永道PWC一面

普华永道PWC 一面满分40分，15分以上的可以进一面。

普华永道pwc 一面（经验）尽量早点出发，到了以后会提交一些证件，分组以后各小组的成员可以互相认识一下，有利于后来的合作。

需要提醒大家一点的是，可能你所在的小组会缺少一两个组员，因此，无论是在编故事环节还是做case study，时间都会很紧张，比较有压力，尤其是你对面的小组很强的情况下。

这个时候，希望大家一定要镇静，不要惊慌，内容都不是很难。

：英文，差不多就只说了姓名、学校和专业编故事：每个小组随机抽三张纸，我们小组抽到的是buddha，at a child’s birthday party, violin好像是5 分钟时间准备，然后做英文的presentation。

今天我们小组只有4个人，对面小组5个人，其中两个英语系的。

准备的不是很充分，表现也一般。

我认为在做presentation 之前，先把小组的三张纸给hr和对面小组展示一下，让大家大体有个数，知道你们将要讲哪方面的故事。

最好再讲一下角色分配。

这两点我们小组今天都没有做到，很是遗憾，毕竟第一次，所以，可能在表演的时候大家听得有点云里雾里的。

case study：每人一份英文材料，自行看5分钟，然后讨论交流，再做presentation，最后是对面小组提问和本组回答。

两个小组轮流。

由于少了一个人，我主动多承担了一份材料。

讲企业社会责任的东东，总分式的结构。

我们四个人先看了information2，3，4，5，多拿的那份是information1, 偏偏是最关键的部分，我还没有全部看完，就开始部分讨论，大家都有点茫然，所以沟通的不是很好。

后来我加紧看了最后一份材料才终于把整个材料的意思弄明白，刚刚跟大家讲了不一会，时间到，presentation开始了！少一个人还是很寒阿！在做presentation的时候大家一定要掌握好时间，不要前面讲的太多，后面没时间讲了。

这个环节一定要逻辑性非常强，用简洁明了的语言向大家讲明白即可。

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组中的自我介绍要简洁让大家记住名字即可。

同时，记住同事的名字很重要！另外，在做展示之前一定要给大家再介绍下自己，提名字即可。

男士要有风度：帮女士拉椅子，拉开门，帮忙搬黑板，为下一队擦黑板。

过程中：1、掌握时间和节奏。

一开始就明确由谁来做两个重要角色LEADER, TIME CONTROLLER时间控制很重要！适当地提醒团队时间。

2、先做时间安排再分工确定讨论的时间安排，比如五分钟看材料，十分钟分享信息，十分钟讨论怎么做（分工，整个展示分成几个部分，形式，基调）。

3、推进面试：比如“我们现在是不是要进行这样一个讨论”“我们还有*分钟，我觉得重点是所以我们是不是应该进入这个环节的讨论”4、presentation的程序：1、介绍自己（名字！）2、礼貌感谢，介绍团队，复述任务，提出刚要3、有请我的搭档（名字！）4、鼓掌，鼓励！气氛烘托，强调团队整体性。

重要的点：1、自己的角色定位（L OR VL）2、要倾听他人的论点，记录！反馈！（“我是不是可以这样理解您的看法？3、归纳总结！“现在我们的思路是：1、2、3、”强调逻辑性。

要和其他人交流4、照顾一些发言少的同伴“这位同学，请问你对这个问题和你的部分还有什么补充吗？”5、做presentation时语言简明（控制时间，其他人留时间）语言有逻辑（1、2、3、）、流畅脱稿感谢（在总结的时候能明确每个人的贡献更好）有请6、利用好黑板，写下自己部分的重要点（数字等）方便总结人用板书要简介缩写即可7、身位重要：保持正面面对组员，要和HR 有眼神交流8、不必张扬，但一定要有自己的贡献！9. 要向给客户做展示一样正式，要给人信任和专业感10、整队做展示的时候可以一起站着，节省时间。

11、站稳了才开始说话。

简洁关键：名字（介绍、记住、叫出），时间，倾听（反馈），总结，眼神交流，贡献另一个小组在做展示时一定要注意听：1、要尊重他人2、高效率思考他们的漏洞在哪，为提问辩论环节做准备。

3、对比我方哪些地方做得不好，为M面做准备。

辩论的时候要照顾到其他人，要表现但更要有度。

掌握一些CASE STUDY 的分析模型是很必要的提高英文阅读的效率一定要理解问题，解决问题（不要跑题）。

Best Buy（一家做电子产品零售的公司，全美排行第一，中文名字好像叫百思百，反正没去过没印象）如何适应中国市场、如何发展案例是best buy，我们是蓝队好像。

红队是问best buy在中国还可以用什么strategy，如何实施等。

我队是问如果best buy依旧坚持现有strategy，如何说服board这是一个可行的strategy，还有什么困难，怎样提高短期的profit。

在澳门开赌场的案例。

我们组的task 比较难，要从一堆资料中提取出对目标公司财务的影响，而且要分析这项投资是一个gamble还是money-winner；对面组的task就相对简单，只需要罗列出资料中strength 和weakness就可以了。

案例就是一个欧洲公司在华经营的成长史从背景和与欧洲的大环境比较各个方面都做了比较详尽的说明因为一人阅读一人的指定材料所以我的部分就是盈利模式和销售多样化的介绍队友方面还涉及在华的概念转型的任务就是解决战略的大方向问题在华如何持续经营如何让公司更上一层楼在战略部署上做出自己的见解一家公司今后的发展方向，有两个选项，然后两组分别讨论一个选项的利弊之类的。

麦当劳虽然做的很大，但是近年来在很多方面备受谴责，比如虐待动物，超低工资，尤其是极其不健康的食物等等，这样将影响公司利润并损害股东权益。

接下来是第二块，蓝队和红队的任务是不同的，红队的角色是麦当劳的销售部门，target是扩大油炸食品的份额，在经济危机的前提下，赢取更多的利润。

蓝队的角色是公司外请的专家组，target是改变公司形象，提振业绩。

每个队都要提出1：3 点action points 2：一个说服董事会的方案3：分析你的方案所可能遇到的困难最后一块，是一小段只有你独有的信息，你的队友都没有，这就需要你和你的同伴们分享这块信息。

case是麦当劳要提升企业形象，需要采取哪些措施，如何说服股东，实施措施中会遇到哪些困难及如何解决。

我们用了基于4Ps 策略采用了3Ps 策略。

每个人说一个，剩下的两位一个说如何说服股东，一个说困难及解决方案。

壳牌，大致是说虽然green energy 神马的是个趋势，壳牌也多次想要多样化它原有的oil 的部分，开发新能源神马的，但是收益不佳。

BLUE的任务是你是属于PR部的，你要支持green energy的计划。

RED的任务是继续坚持它核心的石油业务因为收益大。

我们BLUE的主要信息大概就是公众对于Shell引起的污染的不满，如果执行新能源可能会影响到其原有石油业务的进入壁垒引来新的竞争者，XX年后新能源的比率会大幅上升云云题目就是经典3 道：3 actions；convince the board ；obstacles&solutionsCitibank，我之前准备较多的是关于公司产品神马的，这个一上来感觉有点点懵，不过也还好，资料其实还蛮好懂的。

问题是常规问题，红组诗激进的发展策略，我们是保守稳健的发展策略。

我们组的三个问题是：1 提出三条建议来改变公司激进策略的决议，来扩大公司的效益；2 你怎么说服董事会；3 预期问题。

然后是30 分钟讨论，10分钟pre，4 分钟提问。

case讨论，案例是关于花旗的未来战略，我们组做的是激进扩张，然后就围绕那三个要求拼命想点子,其实还想了不少主意的，可惜做pre 的时候准备不足，只是做了个swot，写在白板上的内容很少（其实我们自己纸上都是写满的，后来主持gg也跟我指出了这一点，这是后话）总结下来就是两点，一是白板上写的太少，二是没有抓住机会反问对方~ 一家公司今后的发展方向，有两个选项，然后两组分别讨论一个选项的利弊之类的。

case是关于生产Wii的那个公司的（名字记不清了），红队的意见是low price，我们是innovation，很经典的三道题，1，三个方案来innovate；2，convince the board；3，obstacles。

case study... 我们就按7+18+5 总体感觉时间是够的。

CASE是任天堂的WII，讨论下应该用价格战略还是创新技术战略背景：Pritzer是全球最大的制药公司，要收购Wyeth，一个在生物科技方面的公司，用资金直接购买。

红队的辩题是支持收购，蓝队的辩题是反对收购。

材料1：Pritzer的CEO很自豪地说：收购后的公司在发达国家和发展中国家都是unravelled.在各个方面都是第一等等.后面的举出了很多数字，分三部分支付：现金，股票，贷款，还有很多数据材料2：全球制药公司排名.Pritzer排第一，Wyeth排第九另外Pritzer之前进行过大量的合并，合并后又进行过大量的裁员。

之前的合并主要是为了引入一两种新药，但这一次不同，主要是为了增加产品的多样性。

材料3：双方都进行ERP的研究，合并后会造成大量的浪费。

另外在研发方面资金严重不足，已经大量削减了研发支出材料4：Pritzer的多项产品专利权已经要到期了，之后会有大量的相同产品进入市场，如果不加以控制，将来可能股票会跌30%。

而Wyeth 有多项生物科技方面的新技术讲的是一家叫CIMA 的公司为一间咖啡厅做战略上的布局，目的是使该咖啡厅能够在竞争对手林立的情况下获得长期的发展。

这家咖啡厅主要对手是超市和街边的小摊贩。

背景材料的话每个人都会有一份，但是最后一段的内容每个人都是不同的。

我们的任务是给出对策，说服股东采取我们的对策，并指出实施对策过程中有可能遇到的障碍及如何去克服。

大家的材料主要是对策。

不过有些对策其实是可以转化为克服障碍的方法。

关于Nintendo的市场战略，共同信息里有N的发展、市场地位、竞争对手、主要策略方向等。

然后每个人手里有不同的信息，如：N将超越其竞争对手将眼光放到10 年左右、鼓励重复消费在这个行业很有意义、开发老少皆宜的大众游戏产品很可取等等（case重点讲了N 家的wii，走的就是这个路线）。

然后我们组的题目是：作为N家的财务人员，找出三个价格战略方案、说服董事同意这些方案、分析方案的潜在风险和解决方式。

我觉得三个方案很容易在题目给的信息里找到，比如鼓励重复消费、低价定位等，我们要做的是yy出一些具体措施，比如我认为coupon就可以产生消费黏着，由此鼓励重复消费等。

至于怎么说服董事，我觉得我们在这里做的比较薄弱，回来后思考了下，觉得可以根据我们给出的方案依次回题目信息中寻找support。

这里要注意的是，一般思路上很容易在pre方案时直接把WHY 带出来，事后我觉得这样时不科学的，应该在讲方案时细化描述具体操作（比如coupon等），然后在第二个问题，即说服董事上依次根据题中信息给出WHY。

最后的潜在风险很好说了，从题目信息中找一找再YY几个对策就行了，很常规。

2011 1Apple背景：企业文化、人才培养机制、以往的组织模式、将来的发展目标；2每人的分段材料是可以归纳出论据的两段话，具体内容记不清了；3讨论主题：是否应该保持current organisational framework以便继续保持成功的品牌地位；4问题还是老三样一队支持、一队反对。

和其他面经上写的一样~~ 1、提出3个对策2、如何说服董事会采取以上3个对策3、对策可能产生的问题，如何解决就是说所有案例都是这三个问题比如Apple 这个案例，如果你们组支持保持现有的organisational framework 第一：你们需要讨论出三种策略去保持第二：有了策略如何去说服董事会同意实施这些策略第三：你们能预计到这些策略在将来的实施过程中会引发什么负面问题，如何解决这些问题case study。

今天我们case的内容是可口可乐公司。

说可口可乐有一个our happiness program。

5份内容分别涉及到，slogan, financial data, experts怎么说，brand value 的变化怎么样，还有就是他们CEO认为这个Program给可口可乐带来了什么。