(完整word版)安踏的亚洲国际化之路
安踏集团国际化营销策略分析
凯 文 ・ 内特 、 加 路易 斯 ・ 科拉 、 蒂夫 ・ 斯 史 弗朗 西斯 、 球 明 网 星伊 莲 娜 ・ 扬科 维 奇、 跳水 明星 郭晶 晶等。 们都 是 有着 广 他 国 际 营销 ， 是 由 于 其起 步 较 晚 ， 品 牌 国际 化 方 面 还 有 很 长 的路 要 但 在 泛 影 响力 ， 合理 的和 代 言 人 合作 、 行 一 系列 的活 动 可 以 举 走 。 文在 分析 安 踏 集 团 的优 势 、 本 劣势 、 会和 威 胁 的基 础 上 ， 机 结合 实 增加 安 踏 的全球知名 度 。 以加 内特 为例 ， 曾获 得 ＮＢ Ａ总 冠 际 情 况 ， 提 高 自主 技术 创 新 能 力 、 习 先 进 经 验 、 大 品 牌 传 播 力 从 学 加 军 、 明星 赛最 有价 值球 员 、 全 奥运 会男 篮冠 军等 荣誉 ， 同时 度 等 方 面提 出建 议 ， 以促 进 安 踏 集 团的 国 际 化进 程 。 关 键 词 ： 踏 集 团 国际 化 Ｓ ＯＴ分析 营 销 安 Ｗ 今年 ３ ６岁 的他 在 ＮＢ 东部 季后 赛 中打 出 了统治 力 的 数 Ａ １ 安踏 集 团国际化 营销 现状 据 ， 果 安 踏 能够 充 分利 用他 的影 响力 ， 么 提 高 自己的 如 那 在 海外 ， 踏产 品 已经进 入 东欧 的塞 尔维 亚 、 牙利 ， 国际知 名度 就指 日可待 了。 安 匈 东 南 亚 的新 加 坡 、 律 宾 ， 东 的科 威 特 ， 美 的 巴拉 圭 、 菲 中 南 ２２ 安踏 集 团的营 销劣势 ． 秘 鲁等 ２ ０个 国家和 地 区。 然而 安踏 集 团真 正开始 国际化 ２２１ 全面 发展稀 释企 业资 源 １ ９ ．． ９ ９年开 始 品牌 的全 国之 路 ， 用 了四年 ， 成 长 为新 生代 体 育 用 品 品牌 的领 只 就 开 始于 ２ ０ ０ ７年 ，截止 到 目前 也 就仅 仅 有 ４年半 的时 间。 居 随 安踏在 模仿 李宁 品牌 的路 安 踏 的国 际化 道路 才刚 刚开 始 ， 未来 安踏 的任 务还 是 极其 军者 ， 全 国第 二。 后 的几 年 ， 上越 走越 快 ， 线 出击 ， 全 进入 了多达 十 五个运 动领 域。 这 在 的艰 巨。就 目前来 看 ， 安踏 集 团的 国际化 有 ： 起步 晚 、 市场 看似 辉 煌 的背 后 ， 实 是 巨大 的 品牌 危 机 ， 业 资 源 与科 其 企 份 额低 、 市场 局 限、 际化 战略 不清晰 等特 点。 国 研 实力不 足 以支撑着 这种 全面 出击 的发展 方式 。 ２ 安踏 集 团国 际化营销 策 略 Ｓ ＷＯＴ分 析 ２１ 安踏 集 团的 营销优 势 ． ２２２ 研 发投 资 不足 及科 技 力 量 薄 弱 作 为一 家 只有 ＿＿ ２１１稳 定 的 国内市场一 全 球化 的 扎实基 础 ２ ０ ．． ０ ６年 ２ ８年 发展 历史 的企 业 ， 立科研 队伍 只有 十年 的企业 ， 成 无 至今 ， 安踏 在 全 国范 围内建 造 品牌 旗舰 店 ， 运动 生活 系列 、 论 是从 技 术 的积 累上 ， 是创 新 上 ， 踏都 无 法 与 业 内领 还 安 儿 童 系列 等 这 些有 针 对性 的店 铺也 在 有 条 不 紊 的推 广 过 导 者相 比。 直观 数据 可 能更清楚 的看 到安踏 在研 发 方面 从 程 中。 年来 ， 近 安踏 品牌连 锁店遍 布 全 国各 大中型 城市 。 如 与世界一 流 品牌 的差距 。从 ２ ０ ０ ８年开 始 耐克 更是 每年 拿 今 ， 踏 的 品牌 营 销店 已经 渗透 到 了全 国各 个 城市 ， 二 出 占其 销 售 收入 ４ 的资 金投 入于 产 品研 发 ， 踏一 直 到 安 在 ％ 安 线城 市和 经济 较 发达 的 三线城 市 具有 很大 的 竞争优 势 ， ２ １ 形 ０ ２年 才打 算将 研 发投 入 提 高到 销售 收入 的 ４ ，但 是 ％
中国企业国际化(安踏案例)
中国企业国际化自2001年12月11日中国成为WTO的第143个正式成员以来。
我国企业国际化经营取得了快速发展。
2006年末中国对外直接投资存量906.3亿美元，共分布在全球172个国家和地区。
目前境外中资企业的经营领域已从贸易、航运和餐饮等，逐步拓展到生产加工、资源开发、农业合作、研究开发和咨询服务等众多领域。
对外投资方式也由早期的建点办“窗口”，发展到投资办厂带动跨国并购、股权置换、境外上市、设立研发中心、创办工业园区、科技园区等多种形式。
国际化已成为越来越多的企业特别是大中型企业的长远战略。
企业国际化就是指一个企业的生产经营活动不局限于一个国家，而是面向世界经济舞台的一种客观现象和发展过程。
其主要目的是通过国际市场，去组合生产要素，实现产品销售，以获取最大利润。
就单个企业来说，企业国际化是指企业的生产国际化、销售国际化和管理国际化。
就所有企业来说，企业国际化是指企业的内含国际化和外延国际化。
所谓企业的内含国际化是指企业通过技术、人才、服务等非物质性的生产要素而实现的企业国际化。
所谓企业的外延国际化是指企业通过资金、设备、厂房等物质性的生产要素而实现的企业国际化；就企业活动的方向来说，企业国际化包括内向国际化和外向国际化两个方面。
企业内向国际化是指企业通过直接或间接进口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化，其主要形式有进口贸易、三来一补、合资合营、购买技术专利、成为外国公司的子公司或分公司。
企业外向国际化是指企业通过直接或间接出口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化，其主要形式有出口贸易、国外合资合营、技术转让、国外合同的签订、在国外建立子公司或分公司。
国际化大致可分为两部分：（1）内向国际化：是指一国通过吸引国外跨国公司投资国内产业、引进先进技术、管理经验和竞争机制，带动本国企业向国际化发展的过程。
（2）外向国际化：是指一国企业积极向外扩张，把生产经营环节延伸至国外，开辟国外市场和原料来源地，以国内为基础，在国际市场上开展竞争的过程。
安踏国际化营销战略分析论文
《战略管理》课程论文（安踏国际化营销战略分析）摘要：随着经济的发展，越来越多的企业选择了进军国际化市场。
就此，主要描述了安踏集团的国际化营销现状以及在此进程中安踏国际化营销战略的swot分析、国际化战略的动因以及进军国际化市场的环境风险及对策。
关键词：营销现状,swot分析,国际化战略的动因,目标市场,环境风险目录1 安踏集团国际化营销现状12 安踏集团国际化营销策略swot分析12.1 安踏集团的营销优势12.2 安踏集团的营销劣势12.3 安踏集团的营销威胁13 安踏国际化营销战略对策24 安踏国际化营销的动因24.1 扩大市场规模24.2 丰厚的投资回报24.3 规模经济与学习效应24.4 确保生产成本最低35 安踏国际化营销环境遇到的风险35.1 政治风险35.2 经济风险36 安踏国际化营销风险对策46.1 产品策略46.2 定价策略46.3 分销渠道46.4 促销47 总结41 安踏集团国际化营销现状1994年安踏在成立，2000年开始陆续走向了俄国，东欧的塞尔维亚、匈牙利，东南亚的新加坡、菲律宾，中东的科威特，南美的巴拉圭、秘鲁等20多个国家和地区。
安踏真正意义上的国际化开始于2007年，直接到目前已经有九年多的时间。
安踏国际化的任务还是极其的艰巨。
就目前来看，安踏集团的国际化有：起步晚、市场份额低、市场局限、国际化战略不清晰等特点。
2 安踏集团国际化营销策略swot分析2.1 安踏集团的营销优势稳定的国市场以及扎实的全球化为基础，2006年至今安踏在全国围建造品牌旗舰店，运动生活系列、儿童系列等这些有针对性的店铺也在有条不紊的推广过程中。
近年来。
安踏品牌连锁遍布全国各大中型城市。
如今，安踏的品牌营销点已经渗透到了全国的各个城市，在二线城市和经济较发达的三线城市具有很大的竞争优势，形成了强大的“销售网络帝国”。
强大的明星代言人团队，依靠他们的知名度及影响力提高安踏的国际知名度。
2.2 安踏集团的营销劣势●随着众多的运动品牌的出现，竞争压力越来越大。
安踏 爱拼才会赢
起航美国时间2018年3月4日，旧金山一处街角排起近千人的长队，他们为抢购一双新鞋而来，不是耐克，不是阿迪达斯，而是来自中国品牌安踏的KT3-Rocco篮球鞋。
这双以效力于NBA勇士队的Klay Thompson及其爱犬Rocco为设计元素推出的限量版球鞋，旧金山获得200双配额，每双售价159.99美元（约合人民币1012元）。
在此之前，从来没有过美国人通宵排队抢购中国品牌球鞋的场景。
这是第一次。
安踏集团董事会主席丁世忠曾表示，回想过去的28年，他做过很多艰难而重要的决定，包括2000年投入几乎所有资金到央视做广告；2007年赴港上市；2011年行业危机，安踏转型成零售公司等等。
创立于1991年的安踏，2001年从福建晋江走向全国，那一年，安踏完成从单一产品到综合性体育用品运营的过渡。
1999年，丁世忠花80万重金聘请孔令辉担任代言人。
安踏又看准奥运营销的良机，开创了国内体育品牌在央视这一国家级平台上做广告的先河。
“我选择，我喜欢”，这句广告语甚至成为流行语。
2000年悉尼奥运会，孔令辉实现大满贯，登上人生巅峰，安踏当年销售额则突破3亿元。
2007年7月10日，安踏走向更广阔的资本市场。
安踏体育在香港联交所挂牌上市，面向全球发售6亿股，仅公开发售部分就录得183倍超额认购，一度创造了中国体育用品行业的融资额最高纪录。
从悉尼奥运会到北京奥运会，体育用品全行业飞速增长。
盛极必反，激进扩张之后，因为产能严重过剩，危机显露。
2012年“关店潮”爆发，很多企业被拖入了恶性循环的泥潭。
安踏的营收也在这一年首次下跌。
安踏深入终端，并找到了问题所在：在“品牌+批发”模式下，品牌商与市场脱节，无法真正了解消费者需求。
安踏在零售终端深度变革，并提出“只有一个甲方”的概念，即品牌商和分销商都必须面对最终的甲方——消费者。
转型成品牌零售型公司之后，安踏仅用两年就走出危机，逆势而上，在2014年上半年重回升势，实现营业收入41.2亿元。
从“我选择，我喜欢”到“永不止步”——安踏发展之路
从“我选择，我喜欢”到“永不止步”——安踏发展之路安踏：草根精神永不止步安踏对于草根精神的推崇，体现了一个成熟企业的社会责任。
正如安踏总裁丁志忠所描述的：“我们的品牌使命就是将超越自我的体育精神融入到每个人的生活。
”正是这样简单而质朴的品牌梦想，成就了安踏现在不凡的业绩，并推动安踏不断前行。
“……让心跳成为你的宣言，让疤痕成为你的勋章，让世界的不公平在你面前低头……”农家院落里默默无名的乒乓球手，乡村小路上无人喝彩的跑步少年，栅栏里苦练投球的篮球手，伤痕累累的极限运动爱好者，屡遭失败的举重少女，伴着皇后乐队《we are the champion》节奏激昂的曲子，透过近乎黑白的画面，在安踏2006年9月以来推出的全新广告片里我们看到的是一张张陌生但真挚的面庞。
而此时，安踏已经是连续6年夺得年度运动鞋市场综合占有率第一。
7年的时间不长也不短，从孔令辉、巴特尔、王博这些叱诧体坛的风云人物身上，在乒乓球、排球、CBA甚至极限运动的赛场上，背景不断变换着颜色，唯一不变的是安踏运筹帷幄、步步为赢的品牌策略和永不倦怠的品牌追求。
明星代言：大众化到专业化国内外著名品牌靠明星代言声名远播的例子并不鲜见。
篮球飞人乔丹作为耐克的品牌形象代言人，为耐克篮球鞋拓展市场做出了不可估量的贡献。
阿迪达斯在足球领域的代言人更是构成了一个最为强大的明星阵容：贝克汉姆，卡恩，齐达内……1999年，凭借孔令辉在央视的一句“我选择，我喜欢”，安踏走进了更广泛意义上的大众视野，从那些同质化严重的福建晋江制鞋作坊中脱颖而出。
虽然安踏总裁丁志忠在公开场合不止一次地表示广告策略只是企业市场战略的一部分，但回顾安踏的成长，极具前瞻性的明星代言确实让安踏在真正意义上开始了自己的品牌之路。
而在2000年悉尼奥运会上，孔令辉力克瑞典老将瓦尔德内尔夺冠的一幕在让国人精神振奋的同时，安踏品牌更是牢牢地铭刻在了国人心中。
尽管现在明星代言体育品牌已经屡见不鲜，但在当时，“明星代言+CCTV”的营销手法却使安踏成为国内运动品牌中小试牛刀的第一人，并由此带来了不俗的销售业绩。
安踏品牌战略分析PPT课件
会计11-1 苏云 王琰 王文娜 左新露 杨方茹
•公司简介
目
•战略分析 ——SWOT分析
录
•战略规划 •结束语
公司简介
安踏体育用品有限公司创建于1991年， 旗下有香港安大国际投资有限公司、安 踏(福建)鞋业有限公司、北京安踏东方 体育用品有限公司等。十多年来，安踏 公司秉承“安心创业、踏实做人”的理 念“将超越自我的体育精神融入每个人 的生活”作为安踏的企业使命，以诚信 感恩之心回报社会，已发展成为国内最 大的集生产制造与营销导向于一体的综
• 安踏通过不断的市场调研，确认了产品的 主体消费群体是14 -29岁的中低收入普罗大 众，具有很强的草根特性，故最终选择将 “安踏”产品的核心品牌价值观确定为需 要不断打拼奋斗，以实现梦想的 “ 草根一 族”的 “永不止步 KEEP MOVING” 精神。 通过恒定的品牌诉求,将品牌知名度和美誉 度转化为持续的品牌忠诚度。
安踏品牌发展案例分析
2012级：吕丹 宋亚 陈慧 申明明 张博伟
安踏品牌核心价值主张
安踏的实际消费群体：草根一族
一群最普通的年轻人…… 学习和竞争压力繁重的高中生； 迫切需要体现自我价值的大学生； 在职场中努力打拼渴望出人头第的工作族。
安心创业、脚踏实地
品牌的诞生：明星代言电视广告
• 1999年，安踏小厂年利润仅200万； • 仿效耐克、阿迪达斯世界级体育品牌做法，
投入人民币 380万元，请中国兵乓球头号选 手孔令辉在CCTV -5体育频道代言安踏产品； • 2000年悉尼奥运会，孔令辉夺得兵乓球男 子单打冠军，安踏品牌自此红遍全中国。 2001-2006年，安踏销售收入由1亿增长到 12.5亿元。
品牌的建设：持续的体育赛事赞助
安踏的成长历程
• 安踏的企业文化是社 会公益事业的积极倡 导者。 安踏在提升自 身 实力与品牌价值的 同时，勇于承担社会 责任。善尽企业公民 的义务， 以诚信感恩 之心回报社会。
• 将“超越自我的体育精神 融入每个人的生活”作为安 踏的企业 使命，安踏人致 力于把运动的理念、运动 的精神传递给每个消费者 。 “到 2011 年将成为中国 市场品牌美誉度和市场份 额双第一的体育品 牌，并 成为全球销售额排名前十 的体育用品公司”是安踏企 业的愿 景 “KeepMoving…… 永不止 步”是安踏对于未来、对于 中国体育 的庄重承诺。
• 从创立品牌开始，安踏就把品 牌定位为专业体育品牌。在安 踏领导者心目中，专业品 牌需 要专业赛事在塑造， 专业赛事 需要专业产品做支撑， 专业产 品需要借助专业媒体做推广。 正是意识到这个原则，在推行 体育营销的广告策略上，安踏 尤其看重 CCTV-5 这个平台。 安踏的第一个成名利器—— “CCTV5+孔令辉代言”常常被 人提及，并带动了一大批后 起 效仿者，CCTV5 也因此被人戏 称为“晋江鞋频道”。
2002年，安踏开始服装销售
2005年，安踏成 立国家首家运动 科学实验室，目 前已累积关键专 利41项
2003年，安踏开始运动配件的销售
3
安踏的转型
安踏开始向品牌经营，并与CBA、NBA等等合作
2005年底，安踏与智威汤逊 合作，进行品牌梳理，推出 “Keep Moving…”的品牌理 念。
2006年底，安踏与企业战略 顾问公司科尔尼合作，确定 了公司市场定位、核心价值、 发展目标。
恩之心，善尽社会责任，
• 08年年汶川大地 震，安踏即时 就制作推出了一则鼓舞四川同 胞，勉励全国同胞的励志 广告 ，国人也深受感动，这就是安 踏的责任，这就是安踏的理念 ，永 远秉承一颗感恩诚信的心 ，不管是工作上，还是社会生 活上，都善尽 责任。 安踏要做的是一个百年的品牌 ， 是要以文化成就一个世界级 的公 司，而我要做的，就是在 这样一种文化当中扎根，Ｋeep Moving！
安踏驰骋市场成功案例
“安踏”驰骋市场成功案例在中国经济飞速发展的今天，我们已经成为世界体育用品的制造大国，生产量已经占世界市场的65%。
可惜的是，中国只是生产大国而不品牌强国，将自己的品牌打入国际市场的企业还是凤毛麟角；而且，面对世界著名品牌每年几十亿的销售额和价值几十亿美元的品牌价值，我们所有的体育用品企业还只是和巨人作战的儿童。
实力不济使我们的企业失去许多唾手可得的商机。
据说，2004年雅典奥运会的全球性赞助商的底价是6500万美元，这还不包括相当于这个价格的3~5倍的宣传支撑费用。
这种赞助价码对我们国内体育用品企业来说，是连想都不敢想的。
所以，目前摆在中国体育用品业面前的共同话题是如何蹋实下来，想办法把自己的品牌做大做强，然后才去想如何同世界品牌并驾齐驱。
从悉尼奥运会期间“一举成名天下知”，地处福建一隅的安踏仿佛一下子被置于全国人民的眼球之下，而安踏也由此走上了全国名牌之路，蛋糕越做越大。
这个“安踏现象”不但引起同行的羡慕和仿效，也引起国内经济学界的关注，有关安踏的研究成功已作为成功案例进入MBA课堂，虽然说安踏至今还没有真正走上世界舞台，但众所周知，安踏的崛起速度是惊人的快，目前无论是品牌知名度，还是产品的营销状况都可以与中国体育产品的老大“李宁”等量齐观，而安踏经营品牌所用的时间只短短的不到5年。
那么。
这5年安踏又做了些什么呢？案例一：运动休闲鞋以其款式新颖、轻便、舒适、价格低廉、适于奔跑跳跃而深受体育爱好者的青睐，而运动休闲鞋的盛行必须有一个前提，那就是这个国家的物质生活水平达到了一定的程度，惟有如此，人们才有闲暇去参与体育健身运动，以我国目前的经济发展水平而言，人民生活正在向小康迈进，全民体育健身热潮方心未艾，这个时期大力发展运动休闲产品无疑蕴育着巨大的商机，事实上，以安踏体育用品系列为代表的国内企业早在1991年就预见了这中趋势。
安踏在年是以制作运动鞋为主的，凭借良好的信誉，过硬的品质，全面周到的售后服务在国内运动产品市场早就占据了相当的市场份额，而价格上的天然优势和不逊于国际知名品牌的款式，使他们在残酷的品牌大战中牢牢地立于不败之地。
安踏发展历程
安踏发展历程安踏（ANTA）是中国著名的体育用品品牌，其发展历程可以追溯到1991年，至今已有近30年的历史。
在过去的几十年里，安踏经历了从小作坊到国际知名品牌的转变，成为中国体育用品行业的领导者之一。
1991年，安踏成立于中国福建省晋江市。
当时的安踏只是一个小作坊，主要生产和销售鞋类产品。
然而，凭借着优质的产品和良好的口碑，安踏开始逐渐扩大规模，并在福建省内建立起了一定的市场份额。
随着市场的不断发展，安踏逐渐意识到品牌的重要性，并于2001年推出了全新的品牌Logo，标志着安踏进入了品牌建设的新阶段。
此后，安踏加大了品牌营销力度，通过赞助体育赛事和签约运动员等方式提升品牌知名度。
2007年，安踏成功在香港交易所上市，成为中国体育用品行业首家在海外上市的企业。
上市后，安踏的资本实力得到了进一步增强，为公司的快速发展提供了保障。
在国内市场的占有率逐渐提高的同时，安踏开始了国际化的战略布局。
2010年，安踏在美国纽约设立了办事处，进一步扩大了其在国际市场的影响力。
此后，安踏相继进军欧洲、澳大利亚和东南亚等市场，逐渐建立起了全球化的销售网络。
为了进一步提升产品品质和创新能力，安踏于2014年成立了独立研发中心，加大了对科技创新的投入。
通过引进先进的生产设备和技术，安踏不断提升产品的技术含量和竞争力，推出了一系列具有创新性的产品。
2016年，安踏与尤尼克斯（YONEX）合作成立了合资公司，进一步拓展了在羽毛球领域的市场份额。
这一合作不仅为双方带来了共赢的机会，也进一步提升了安踏在体育用品行业的地位和影响力。
近年来，安踏积极响应中国政府提出的“健康中国”战略，加大了在健身和户外领域的布局。
通过收购和合作，安踏逐渐进入健身器材、户外装备等领域，拓宽了产品线，满足了消费者多样化的需求。
可以说，安踏的发展历程充满了坎坷与挑战，但也充满了机遇与成就。
30年来，安踏始终坚持以创新为驱动，以品质为生命，不断推动着中国体育用品行业的发展。
《安踏体育的国际化战略研究开题报告文献综述3800字》
KE Zong-Jun（2014年）研究发现，随着中国加入WTO，需要加快中国封闭企业的发展步伐，打造封闭出口自主品牌的国际化战略,从发展自主品牌服装出口，改变传统的封闭式出口增长模式，提升品牌影响力和产品在国际封闭市场的竞争力，为中国自主品牌服装的国际化发展带来巨大的推动[13]。H Voss，PJ Buckley，AR Cross（2014年）研究认为，中国内地公司已经是全球主要的投资对象。很多公司都有能力在本国体制下进行国际化，其特点是市场存在严重缺陷。他们认为，企业的经营活动受企业规模、所有权形式、地点等因素的制约。从中可以看出，规模较大、关系较好的中国公司受益最多，而较小的公司则因体制限制而走向国际化。这对中国跨国公司未来的理论和实证研究产生了影响[14]。
[5]章翠萍.安踏体育用品公司发展战略研究[D].兰州理工大学,2018.
[6]李云舒.一双鞋的国际化步伐[N].中国纪检监察报,2021-12-12(003).
[7]鲁心怡.中国运动服装品牌国际化经营战略研究[D].北京服装学院,2021.
[8]王宁,汪作朋.安踏公司发展战略研究[J].商场现代化，2021（16）：4-6.
（二）研究现状
1、国内学者对品牌国际化的研究
许阳（2016）通过对国内外有关品牌与国际化的研究状况进行了较为全面的回顾，并以安踏公司为例，采用案例分析的方式，探讨了安踏在品牌国际化进程中的作用及策略[1]。张德智（2017）将品牌知名度、美誉度、认知度和忠诚作为中国品牌走向国际化的一个重要障碍，中国公司应该从第一个方面来确定品牌的国际化目标，然后是建立一个品牌的国际化经营系统。与此同时，要注重产品的技术水平的提升[2]。吴华明（2018）在品牌全球化的冲击下，从多品牌战略、品牌战略体系集成和品牌生态系统的战略战略三个方面进行了探讨[3]。黄梅芳（2018）在品牌国际化程度评估的基础上，运用蜘蛛网模型对中国运动品牌国际化程度进行分析，并运用蛛网模型对其国际化程度进行分析，从而揭示出其在产品能力、品牌定位、营销策略以及国际化人才等问题。最后,根据存在的问题,提出解决的战略建议[4]。章翠萍（2018年）在对安踏运动的内外形势进行综合的基础上，总结其自身的优缺点，并指出其在发展过程中所遇到的机会和挑战。同时，运用SWOT方法，对安踏运动今后的几条发展策略进行了探讨，这些策略有：加强品牌效应，提高生产力，加速资金流动，扩大赞助商，树立品牌形象、充分运用政府的优惠政策等[5]。李云舒（2021）讲述了安踏入世20年的开放之路是如何一步步越走越宽、越走越自信的。从“耐克学徒”到在更加公平的环境下与国际品牌竞争，2021年安踏收益超过228亿元人民币，赶超耐克与阿迪达斯，首次代表中国品牌登顶[6]。鲁心怡（2021）研究发现运动服装出口量减少，由于中国制衣企业在近几年的发展过程中所占的比重较低，因此，从OEM转向OBM，其产品的质量已成了决定企业运营效益的重要因素。从这个开始，首先对国内外运动服装行业发展现状进行梳理，从国际化战略的差异，总结国外样本品牌国际化经验[7]。王宁、汪作朋（2021年）针对安踏体育的研究，安踏公司发展的大背景，以及大环境；通过对企业自身的环境因素进行剖析，从而确定企业的发展过程中的各种因素。运用SWOT方法对安踏的发展进行了深入的研究。通过对安踏品牌发展的实际分析，从品牌定位、品质创新、营销策略、细分市场等方面进行探讨，以期为安踏品牌的发展做出一些有益的尝试和探索[8]。
安踏集团国际化营销策略分析
安踏集团国际化营销策略分析摘要：当前国内体育用品市场日趋饱和，选择国际化似乎成为安踏集团的唯一选择。
但是如何才能走好国际化之路，如何让世界认识到安踏品牌，如何让大众成为安踏的忠实消费者，是安踏集团必须要面对的问题。
虽然安踏体育品牌借助于签约加内特、斯科拉已经开展国际营销，但是由于其起步较晚，在品牌国际化方面还有很长的路要走。
本文在分析安踏集团的优势、劣势、机会和威胁的基础上，结合实际情况，从提高自主技术创新能力、学习先进经验、加大品牌传播力度等方面提出建议，以促进安踏集团的国际化进程。
关键词：安踏集团国际化 swot分析营销1 安踏集团国际化营销现状在海外，安踏产品已经进入东欧的塞尔维亚、匈牙利，东南亚的新加坡、菲律宾，中东的科威特，南美的巴拉圭、秘鲁等20个国家和地区。
然而安踏集团真正开始国际化开始于2007年，截止到目前也就仅仅有4年半的时间。
安踏的国际化道路才刚刚开始，未来安踏的任务还是极其的艰巨。
就目前来看，安踏集团的国际化有：起步晚、市场份额低、市场局限、国际化战略不清晰等特点。
2 安踏集团国际化营销策略swot分析2.1 安踏集团的营销优势2.1.1 稳定的国内市场—全球化的扎实基础 2006年至今，安踏在全国范围内建造品牌旗舰店，运动生活系列、儿童系列等这些有针对性的店铺也在有条不紊的推广过程中。
近年来，安踏品牌连锁店遍布全国各大中型城市。
如今，安踏的品牌营销店已经渗透到了全国各个城市，在二线城市和经济较发达的三线城市具有很大的竞争优势，形成了强大的“销售网络帝国”。
2.1.2 强大的代言人团队安踏的代言人有篮球明星凯文·加内特、路易斯·斯科拉、史蒂夫·弗朗西斯、网球明星伊莲娜·扬科维奇、跳水明星郭晶晶等。
他们都是有着广泛影响力，合理的和代言人合作、举行一系列的活动可以增加安踏的全球知名度。
以加内特为例，曾获得nba总冠军、全明星赛最有价值球员、奥运会男篮冠军等荣誉，同时今年36岁的他在nba东部季后赛中打出了统治力的数据，如果安踏能够充分利用他的影响力，那么提高自己的国际知名度就指日可待了。
安踏
安踏：拓展国内体育品牌生存路安踏：在夹缝中拓展国内体育品牌生存之路中国是体育用品生产大国，产量已占世界市场的65%。
这样一个大国没有一个世界级的运动品牌确实是个遗憾。
那些世界著名品牌每年有几十亿的销售额。
他们可以拿出几千万美元来做奥运会的全球性赞助商，这还不包括相当于这个价格3——5倍的宣传支持费用。
与他们相比，“单薄”的中国体育品牌面临着如何把品牌做大做强的难题。
还好，地处福建一隅的安踏让我们看到了希望。
悉尼奥运会期间，高喊“我选择，我喜欢”的安踏，仿佛下子为人所知，“安踏现象”已作为成功案例进入MBA课堂，而至今，他们经营品牌不过才短短5年。
定位国内市场福建晋江可以说是中国的旅游鞋都。
上世纪80至90年代，这里就有几千个大大小小的旅游鞋厂家。
那时候，在中国，尤其是晋江地区的体育用品企业差不多都是靠外单起家，也就是说替境外的厂商加工。
安踏也是这样，和那几千家中的任何一家都没有本质上的区别。
安踏早年是以制作运动鞋为主的，这种中低价格，又富于创新、时尚的运动鞋，满足了青少年需求，而价格优势和不逊于国际知名品牌的款式，使之占据了相当的市场份额。
但这种“替他人作嫁衣裳”的模式从产品开发到品牌运营都有先天的不足，你做得再好也没有自己的品牌。
这时候，安踏做出了一个要冒极大风险，现在证明是十分英明的决策：走开发自己品牌之路。
安踏的总经理丁志忠从17岁就开始专跑外销。
自安踏成立那天起，就给自己定下目标：把晋江的鞋打进北京最好的商场。
当时，有人建议安踏定位国际市场，可丁志忠认为，可做的国际市场无非就是东欧、南美，加起来也没中国市场大，做国外市场要有钱去打品牌，要熟悉当地的风土人情，要了解当地的经济文化，这些至少在当时安踏还没把握。
丁志忠有4年跑销售的经验，北京大商场晋江鞋的货柜，都是他打开的。
他对北京市场心中有数：能保证拿到足够的订单。
于是，当耐克、阿迪达斯运动休闲系列以昂贵的价格，新颖的款式吸引着国内高端消费时，安踏的决策层把眼光投向了亿万工薪阶层。
安踏侨商的海外之路..
安踏：从CBA到NBA兵马未动，“品牌”先行，这是企业国际化战役的“兵法”，对于中国体育用品品牌的意义，更为明显。
中国体育用品品牌“处心积虑”打造国际化的品牌影响力，主要的目的有两个，一是由国际影响国内，中国品牌升级为“国际品牌”，提升品牌在国内的影响力和高度，切实拉动销售；二是借助国际知名度的打造，拓展海外市场业务。
在全球的大部分地区，产品过剩，需要借助品牌的知名度来增强某种产品的竞争优势，推动销售；需要借助知名度，来吸引海外的分销商，并给予市场信心。
安踏在国内，以专业职业联赛CBA为营销主线，以代言人、各种体育赛事、营销活动为辅助的品牌推广，加上密集、点线面结合的广告宣传，在中国拥有了强势的品牌影响力。
安踏谋划由中国走向世界，必然会升级这些策略，比如说考虑大型国际赛事、运动队的赞助与合作，借助海外媒介的广告宣传与推广。
客观地说，CBA对于安踏的品牌塑造与传播，起了非常大的作用，国际化的安踏，把目光投向篮球的更高殿堂NBA，理论上是早晚的事情。
与NBA火箭队产生联系，签约火箭队两个球星，作为中国运动品牌涉足NBA的后来者，这么快速介入NBA，或许称之为偶然更准确。
这一国际化品牌打造策略的成功实施，是由安踏上市带来的好处。
结缘火箭安踏后来居上安踏上市前期，全球寻找资本投资，但当时安踏并没有想到引进NBA球队的老板作为投资者。
2007年6月下旬——安踏赴港上市前夕，火箭投资主动找上门来，表明投资意向。
火箭投资是NBA火箭队老板亚历山大的投资公司。
最终这位财大气粗、精明的老板注资三千万美元，认购了安踏约8.2%的股份，成为安踏海外的最大股东。
这笔投资是安踏最大的一笔意外投资，然而它的重要性更多的不是体现在融资本身，资源的对接、实现双赢或许是双方更愿意看到的局面。
作为“中国体育用品第一品牌”的李宁，是行业中最早走出国门的品牌。
李宁是国内第一个签约NBA球员的中国体育用品品牌，达蒙·琼斯、大鲨鱼奥尼尔先后“归队”。
浅议全球化背景下我国企业跨国并购的机遇与风险——以安踏收购亚
浅议全球化背景下我国企业跨国并购的机遇与风险以安踏收购亚玛芬体育为例陶㊀巧摘㊀要：目前，越来越多的我国企业通过跨国并购实行海外投资，但受外部环境的影响，中国企业跨国并购面临机遇的同时，还有一系列风险㊂鉴于此，文章将以安踏收购亚玛芬体育为例，浅析中国企业跨国并购过程中的机遇与风险，并提出建议㊂关键词：跨国并购；外部环境；机遇风险一㊁引言近年来我国许多企业实施跨国并购，旨在扩大海外市场份额和促进资源配置的优化㊂据统计，我国企业跨国并购呈现快速增长的趋势，２０１０年海外投资活动规模为４９０亿，仅仅五年后便达到２１００亿美元㊂跨国并购自此出现井喷现象，引起国内外的高度关注㊂但据麦肯锡公司研究发现，中国过去２０年中，跨国并购效果未达到预期的案例占比６７％㊂在全球化的大环境下，如何发展好国内和国外两个市场，把握机遇，规避风险，从而增强中国企业 走出去 的适应能力，已成为当下各级政府㊁企业共同关心的话题㊂二㊁案例概述（一）跨国并购过程安踏为扩大其体育产品市场的国际版图，联合其他三方企业要约收购亚玛芬体育，并购的成交金额共计４６亿欧元㊂通过本次并购活动，ＡｍｅｒＳｐｏｒｔｓ５７．８５％的股份所有权将转移至安踏体育㊂（二）安踏公司概况安踏属于福建晋江企业的代表，２０１７年在证券市场挂牌上市，近年来发展势头迅猛㊂企业长期以来把产品定位于中低端，目标客户群体为大众消费者，致力于提升产品的性价比，同时，长期坚持多品牌矩阵布局㊂截至２０１８年末安踏旗下坐拥２５个知名品牌，囊括体育用品的各个领域㊂这得益于安踏先后成功收购多个海外高端品牌的大中华区业务，多年来积攒了一定的并购实战经验㊂（三）亚玛芬体育概况ＡｍｅｒＳｐｏｒｔｓ专注于设计世界顶级的户外体育用品，旗下拥有多个细分运动行业的翘楚品牌㊂海外上市４０余年，产品类型覆盖面广，深受专业运动员及业余爱好者追捧㊂虽然早已在中国设立子公司，但财报显示，其主要营收来自欧洲市场，中国市场份额较少㊂三㊁机遇分析（一）政府鼓励 走出去 ，国外市场等待开拓走出去 战略是改革开放的重要组成部分，因此中国企业国际化是大势所趋㊂随着十九大报告中再次强调 走出去 战略，跨国并购再次成为投资浪潮㊂安踏近几年来取得了辉煌的业绩，其营收从２０１４年的全年８９．２３亿人民币，到２０１８年的半年１０５．５亿人民币㊂财务报表显示其业务和营业收入主要集中在国内，对于海外市场，乃至真正的全球化运营经验，目前仍是短板㊂收购亚玛芬体育的全部业务后，安踏开辟国际市场的宏伟目标更近一步，还能提高品牌价值㊂有助于实现 不做中国的耐克，要做世界的安踏 的经营目标，符合其战略布局㊂（二）消费升级，高端体育用品市场份额增大从长远来看，体育用品行业的市场空间十分广阔㊂一方面，近年来伴随着居民消费水平提高，运动健身的意识增强，关于运动用品方面的支出也在飞速增长㊂据欧瑞数据表明，从Ｅｕｒｏｍｏｎｉｔｏｒ提供的数据可以推断出，我国运动鞋服行业发展态势迅猛㊂另一方面，市场迎来消费升级，城市居民对体育用品的偏好发生转移，中高端层次的产品需求变大，不仅限于追求质量，更加关注高端品牌效应㊂基于此，安踏收购亚玛芬体育将打破高端国际品牌壁垒，增加企业高端体育用品的市场份额㊂因为亚玛芬体育定位于高端户外运动品牌，致力于设计最先进㊁最专业的产品，旗下多个品牌皆是户外运动产品的翘楚㊂其中始祖鸟属于全球公认的顶级奢侈品，享有极高美誉㊂始祖鸟进入中国市场以来，高端市场份额一直保持稳定的增长，未来很可能领跑中国体育的高端市场㊂（三）市场细分化，户外产品市场需求巨大过去我国体育用品以大众消费者为目标客户群体，即主要提供人们日常穿戴的鞋服一类㊂近年来我国体育用品行业发展趋势一路飙升，主要体现为需求多样化，产品市场细分化㊂根据中国纺织品协会户外分会的预测，中国户外市场的规模未来每年的增长速度会在１０％ １５％，据此推断，截至２０２２年户外产品市场份额将在５００亿左右，如果包括泛户外产品的话，我国体育户外产品市场可创造８００亿的市场价值㊂随着生活节奏的加快，人们忙于工作无暇出门旅游，未来户外活动将成为我们休闲娱乐的主要方式㊂伴随着这样利好的市场环境，与之俱来的是高端消费者对于超轻量化和智能化户外产品的需求，购买可以提高户外生活体验的产品㊂四㊁风险分析（一）财务风险并购活动中由于企业错估目标企业价值㊁错选支付融资方式等决策，很可能导致企业经营陷入财务危机㊂一方面，财务风险来源于企业未做好事前调查和某些目标公司股权结构和清算账面价值难度较大㊂另一方面是母公司在并购过程中投入了大量的人力物力财力，并购绩效在短时间内无８８金融观察Һ㊀法体现，而母公司的现金流却受到破坏，资金难免周转不灵㊂本案例中根据并购四方的持股比例支付收购金额，安踏必须现金支付约２６．６８亿欧元给亚玛芬体育，巨额的现金流出很可能造成企业日常经营上的潜在风险㊂并且，就财报显示安踏当时拥有约７０亿ＲＭＢ的现金及现金等价物，并不足以顺利完成整个并购活动㊂最终安踏向欧洲市场贷款融资，采用财务杠杆与企业内部资金混合支付，贷款数额较大，需要承担一定的财务成本㊂（二）汇率风险由于企业跨国并购的收购日和交割日存在时点差异，企业使用外币结算方式，如果两国汇率变动较大，很可能引起多余的现金流出㊂我国企业为了让东道国接受并购要约，往往使用外币结算，而汇率变化毫无规律㊂在不同时间点，汇率会因为国际资本市场的变化产生不同程度的浮动变化㊂如果目标企业的所在国货币升值，我国企业将在投资活动中付出更多的资金㊂汇率风险主要包括外汇波动㊁交易风险㊁会计报表风险㊂本次交易全部采用欧元支付，资本市场变化莫测㊂又因投资金额基数大，要约收购价值约为４６亿欧元，产生交易风险的可能性较大㊂（三）法律风险在跨国并购活动中，企业缺乏对两国法律环境的深入了解而无意触碰相关法律规定，致使并购成功概率降低的案例屡见不鲜㊂各国针对外商投资的法律㊁审查制度㊁监管制度差别很大㊂例如，每个国家都有反托拉斯法，虽然内容大同小异，但在审查程序上差别很大㊂此次并购中，安踏需要通过欧盟等多方的准入制度，一旦触碰到相关法律法规，就会导致谈判成本升高㊁收购进程减慢㊁收购效果难以达到预期，最终甚至导致并购谈判失败㊂（四）中国企业风险虽然目前许多国家为了加快经济发展，积极引进外资企业，但中国企业难免陷入 尴尬 境地㊂随着中国经济的蓬勃发展，国际市场上出现 中国威胁论 ，反对甚至抵制中国企业的入境投资㊂由于社会舆论或政治因素，许多外国企业把中国企业当作威胁，给我国正常的海外投资活动抹上政治色彩，竭力阻碍我国进行跨国并购活动，这也大大增加了我国企业跨国并购的难度和风险㊂五㊁建议（一）明确全球化战略布局跨国并购的绩效往往需要时间来检验，所以企业需要制定和完善中国企业跨国并购的发展规划和重点方向，把跨国并购当作一项长期发展战略㊂在走向国际化的过程中，企业不仅要关注短期的收益，更要关注是否有助于企业长期发展国际市场㊂做好长期的全球化战略布局，中国企业才能利用好外部环境，抵抗住系统性风险，扩宽国际市场㊂（二）多元化融资渠道跨国并购资金来源较为广泛，一方面可以从本国资本市场融资，另一方面还可以向东道国金融市场筹集所需资金，一般情况下企业根据国内外市场的融资能力在合适的金融市场进行筹资活动㊂一般财务理论认为，企业融资途径主要分为负债融资㊁权益融资㊁混合性证券㊂三者的定义㊁性质㊁特点㊁具体融资方式各不相同，企业实践过程中可从实际财务状况和三者特点出发，对以上融资方式进行多种排列组合㊂例如，债务融资具有负担性㊁可逆性，即企业要定期偿还约定的本息，容易发生无力还款的状况；权益性融资没有定期还款压力，但控股股东的权利易被稀释㊂由此可见，不同的并购方式对应不同的融资方式，多种融资方式相互结合将大大降低财务风险㊂抑或是抛开传统融资方式，把融资途径多元化，寻找国际上兴起的创新型资金来源㊂（三）加强法律风险控制对于企业层面，企业并购前应做好尽职调查，并购实施前聘请专业机构详细咨询评估目标企业情况㊂研究表明，法律风险更多是由于东道国严格的法律规定，所以了解东道国的法律环境，熟悉相关的外贸政策对于海外投资是否成功具有极其重要的意义㊂企业可以避免信息不对称，避免陷入法律风险㊂对于国家层面，由于我国跨国并购业务起步较晚，法律系统存在一定漏洞㊂我国政府应不断修订对外投资的法律法规，细分并购过程中可能面临的各种违法行为，创建良好的跨国并购法律环境，维护我国企业海外投资的合法权益㊂（四）树立良好企业形象许多国外企业制定严格的跨国并购准入机制，旨在防止投资国利用垄断优势，控制国民经济命脉㊂随着近年来中国经济的蓬勃发展，许多发达国家视中国为威胁，对中国企业跨国并购的动因持怀疑态度，甚至给中国企业贴上动机不纯的标签㊂外国民众被社会舆论误导，自此对中国企业的 刻板印象 根深蒂固㊂为缓解这种中国独有的企业风险，我国企业应主动承担社会责任，积极投入公益慈善事业，营造良好的企业形象㊂在东道国投资，不仅要带动当地的经济发展，更要提高当地人民就业率，尽量缓解当地民生问题以获取当地居民的支持，逐渐消除中国企业身上的政治色彩㊂六㊁结语跨国并购之所以受到我国众多企业的青睐，是因为通过这种国际直接投资方式，企业将获得所有权㊁内部化等优势，但机遇与风险不可分割，相辅相成㊂我国企业在跨国并购的实际操作过程中，需谨慎地权衡机遇与风险，把握外部机遇，加强对并购活动进行事前㊁事中㊁事后的风险防范与控制㊂参考文献：［１］综合．安踏并购 始祖鸟 获全部官方批准［Ｊ］．福建轻纺，２０１９（３）：３０．［２］董永红．我国上市公司并购融资问题的探讨［Ｊ］．内蒙古科技与经济，２０１２（２）：２３－２４．［３］李鹏程．上市公司国际并购及其法制环境分析［Ｊ］．国际经济合作，２０００（２）：５８－６２．作者简介：陶巧，重庆师范大学涉外商贸学院财务管理２０１７级㊂９８。
安踏海外发展历程
安踏海外发展历程
安踏是中国市场领先的运动服饰和鞋履品牌之一。
随着全球化的趋势和消费者对运动产品的需求增加，安踏积极拓展海外市场。
安踏海外发展历程开始于2009年，当时公司在美国波士顿成
立了研发中心，开始研究并开发针对不同市场的产品。
在随后的几年里，安踏相继进军国际市场，先后在加拿大、澳大利亚、瑞典、法国、西班牙等地开设了旗舰店和专卖店，加强品牌在世界范围内的影响力。
2012年，安踏与NBA签署了一份为期4年的合作协议，成为NBA在中国大陆的独家专营合作伙伴。
这一战略合作进一步
加强了安踏品牌在海外市场的知名度。
安踏也成为了第一个在纽约证券交易所上市的中国体育用品公司，进一步巩固了其国际地位。
2016年，安踏收购了美国户外品牌亚尔斯特（Altra），进一
步拓展了品牌的国际市场份额。
随后，安踏相继与印度啦达克、欧洲高山攀岩协会等机构合作，加强了品牌在不同运动领域的影响力。
为了进一步加强在全球范围内的竞争力，安踏还在2019年推
出了全新的品牌战略，将目标瞄准了更多的国际市场。
公司计划在欧洲、北美和大洋洲等地进一步扩大业务，并加大在电子商务渠道的投入。
目前，安踏已经在全球范围内拥有了超过12000家门店，并继续在国际市场的发展中保持着稳步增长。
通过不断拓展海外市场和加强品牌的国际形象，安踏在全球运动品牌市场中的竞争地位日益提升。
安踏
安踏臆想
安踏品牌不仅是标志，而是比标志更 具意义和联想。安，安心创业。踏， 踏实做人。安踏品牌是用 一种客观 的、直接的文字，陈述着它持久不变 的品牌根源。安踏品牌的精神已超越 国家和文化的界限，将“keep moving......永不止步”融入到每个人 的生活。
安踏的使命、远景、核心价值观
使命 将“超越自我”的体育精神融入每个人的生活。
竞争对手分析
2010 年3月，运动服市场前十位品牌市场综合占有率合计为74.9%，品牌集 中度相对较高。NIKE和adidas继续占据第一和第二的位置，市场综合占有率 均超过20%；第三 位KAPPA的市场综合占有率为9.02%，第四位李宁为 8.42%；第五至第十位品牌市场综合占有率均不到5%，依次是乔丹、耐克 360°、三六一度、 彪马、安踏和匡威。
安踏的swo
S（优势）
1、网点数量庞大，目前全国共有4000多家网点 ，已经形成了以专卖店为主题地专卖体系。在一 类市场，特别是南方地区，已经有部分的旗舰店 和数量较多的特A店，不仅较大的提升了品牌形 象，还带来了很好的市场效应。 2、安踏已经从品牌代言人逐步转向产品代言人 ，并取得了良好的市场反应。 3、安踏的产品市场定位较符合目前的国内发展 水平，适合大多数的消费者的购买需求和价格承 受能力，避免了和国际品牌的正面冲突。
建立品牌知名度 接触点管理 品牌能见度 消费者反馈
目标确立原则： •占有率利润的合理平衡 •市场细分（导入、成长、 成熟） •市场目标与目标消费群的 对应 •确立增长点
营销策略
一· 借助安踏的大量广告完成初步的 影响。 二· 通过价值与价格的对比，舒适对 比，推广安踏。 三·借助明星大力的推广消费。 四· 通过与别的产品的对比，扩大自 己产品的有点，有利推广。 五· 简述安踏在国际上的影响，利用 消费者的虚荣心。 六· 逐渐形成自己的市场群众。
安踏的发展历程与组织架构
安踏与体育事业
• 2006年7月，举行CBA2006安踏KO 街头篮球赛，展开草根文化的品牌传 播活动
• 2006年11月16日安踏公司与北京中 视体育公司在北京召开新闻发布会， 宣布安踏成为“CCTV体坛风云人物 评选”2006-2008年三年合作伙伴， 全程冠名评选活动。
融入生活
• 如何将超越自我的体育精神融入生活?
核心价值观
品牌至上 创新求变 专注务实 诚信感恩
我们坚信品牌价值是经营决策的基准，是安踏人倾力 维护的核心
我们从不惧怕变革的风险，预应前瞻的格局，以随需 而变的创新，创造客户终身价值
我们秉持“精、细、实、严”的求真态度，致力与体育事 业共成长
我们笃信诚实正直、信守承诺的处世原则，永怀感恩 之心，善尽社会责任
晋江人抓住了什么机遇？
陈埭制鞋业的由来
☺“偷师学艺”留火种 ☺海外关系引订单
目录
1. 安踏“出生”的背景 2. 安踏的发展历程 3. 安踏辉煌的2007年 4. 安踏主要奖项及殊荣 5. 安踏的组织架构 6. 安踏的企业文化 7. 合格安踏人
安踏发展的三阶段、两转型
• 第一阶段 1994年–1999年，以生产为主 • 第二阶段（第一次转型） 2000年–2006年，以市场营销为主 • 第三阶段（第二次转型） 2007年–至今，以品牌、商品为主
10.0百万元予晋江市慈善总会，人民币2.0百万元予共青团中央 二零零八年第六届全国农民运动会
绿色中国 - 拯救中国最美的湿地草原若尔盖 举行的“CBA希望行”活动创建"CBA希望小学"
成立泉州轻工职业技术学院 与福建省希望工程共设"安踏爱心接力助学基金"
安踏破局：走向世界，担当可持续——安踏集团与WWF 深度合作启示录
SUSTAINABLE BUSINESS PRACTICES | 可持续商业实践｜本刊记者 邓茗文 于志宏 ｜安踏集团ANTA GROUP AND WWF DEEP COOPERATION APOCALYPSE在安踏集团近30年历程中，我们看到企业价值观的转变，看到社会责任与可持续发展在企业领导者心中的分量越来越重，看到了不屈不挠、勇于探索突破、担当社会责任、具备世界眼光的中国企业家精神。
——安踏集团与WWF 深度合作启示录“8月19日，安踏集团与世界自然基金会（以下简称WWF）举行签约仪式，安踏集团成为首家WWF 在中国体育用品及纺织行业的全球战略合作伙伴。
”消息一出，立刻在行业内外引发热议。
这条新闻首先让人联想起今年3月安踏集团助力WWF“地球一小时”全球环保行动，当时安踏集团是2020年WWF 在中国地球一小时活动的“首席公益合作伙伴”。
时隔不过4个月，中国体育用品行业排名第一的这家公司与全球最大非政府环保组织结成“全球战略合作伙伴”这一在中国体育用品及纺织行业尚无先例的伙伴关系，不禁引起广泛的关注与好奇：这仅仅是一次借势宣传品牌的公益活动，还是真有新的行业创变要发生？一次不同寻常的合作尽管双方在全球规模最大的环保公益活动上已有深入合作，但对于最新的合作关系，安踏集团副总裁李玲在接受本刊记者专访时却感慨：“我们没想到申报成为WWF 的全球战略合作伙伴会这么难。
这个过程让我们深深体会到WWF 对环保标准、企业自身转型内容等考核的严格要求，这种严谨和专业的态度，也让我们整个团队受益良多。
”去年7月，李玲代表安踏集团首次到访世界自然基金会(瑞士)北京代表处，双方很快在环境保护和生物多样性保护，尤其是推动纺织行业环保转型方面达成共识。
原本“一拍即合”的合作，在WWF 严谨乃至严苛的审核程序下，让安踏集团经历了一次不简单的申报旅程。
可持续商业实践 | SUSTAINABLE BUSINESS PRACTICES在申报成为WWF的全球战略合作伙伴的过程中，安踏内部经历了多次跨团队的协作，前后历时四个多月的时间，准备了全面的中英文申报材料——报告安踏近些年来在环境保护方面的投入和成果等数据，以及未来在环境可持续发展上的规划，且细化到水、森林、塑料等环境影响的指标，并多次汇报、讨论、修改。
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安踏的亚洲国际化
企业国际化就是指一个企业的生产经营活动不局限于一个国家，而是面向世界经济舞台的一种客观现象和发展过程。
其主要目的是通过国际市场，去组合生产要素，实现产品销售，以获取最大利润。
世界是平的：中国企业不是要不要国际化的问题，而是如何国际化的问题。
随着世界一体化的纵深发展，中国加入WTO五周年之际，颇受争议的WTO问题暂时告一段落，然而，对于中国企业的诸多领导者来说，WTO后时代的竞争才真正开始，国际化问题再次成为面临中国企业家一个棘手的问题，从而迅速深温，成为世界当前主流思想不可回避的焦点问题。
因此，对于中国企业来说，目前谈论焦点不是要不要国际化的问题，而是如何国际化的问题。
下面重点分析下安踏体育用品有限公司的在亚洲国际化之路的
案例。
公司简介
安踏体育用品有限公司，简称安踏体育、安踏，是中国一家知名的品牌体育用品企业，主要设计、开发、制造及销售运动服饰，包括“安踏”品牌的运动鞋类及服装。
公司在1994年成立，总部设在福建泉州市晋江，主席为丁世忠先生。
十多年来，安踏秉成“安心创业、脚踏实地”的经营理念，源于争创中华民族产业品牌的激情，经过全体安踏人的不懈努力，安踏集团已从一个地区性的运动鞋生产型企业，发展成为全国性的营销导向型的综合体育用品企业集团。
安踏运动鞋1999年至2001年连续三年市场综合占有率位居全国同类产品第一位，已成为众多消费者，尤其是广大青少年喜爱和追逐的时尚运动品牌。
2002年荣获中国体育用品界运动鞋类民营企业第一个“中国驰名商标”。
市场背景
2009年以来，国内运动鞋行业多年来形成的以耐克、阿迪达斯占据主流市场的格局，正在逐步瓦解，而李宁、安踏、匹克、特步等一系列国内品牌正迅速崛起。
对比国内外运动品牌2009年业绩表现，不难发现中国运动鞋企正在悄然成为主流。
而于国际品牌相反的是，国内运动鞋企高歌猛进。
在2009年上半年无论销售收入还是净利润都出现突飞猛进的增长。
就净利润而言，
李宁公司2009年上半年首次超过了世界第二大体育用品商阿迪达斯。
继中国动向、李宁、安踏、特步和361°之后，匹克公司于2009年9月29日登陆香港资本市场，成为第六家在香港上市的体育用品企业。
在2009年，运动鞋企匹克交出了一份持续增长的优异答卷。
全年新增了1千家专卖店，增加了3000名工人，销售业绩增长了50％。
一系列的数据和消费现象表明，中国的运动鞋行业正在迅速的发展，在是现场经济的今天，只有行业的发展还远远不够，还有公司的发展。
安踏完全可以利用这一发展环境，增加自己在中国，在世界上的竞争能力。
然而，与国际运动鞋品牌相比，国内品牌还有不小的差距，主要反映在：1、订单反应能力差；2、销售渠道建设有待加强；3、产品研发能力不足。
安踏的亚洲国际化战略定位
2000年—2001年左右，不少法国、美国客户与安踏洽谈开拓国际市场事宜，但谨慎的安踏并没有采取任何行动。
相反安踏公司谨慎的分析了企业国际化的合理方向。
安踏认为，人均收入水平相差不多的国家的市场特点相近，民众的需求也在类似档次之上，最有可能形成合作和双边贸易。
例如，在改革开放初期，港台企业所拥有的比较优势和大陆所拥有的比较优势非常容易结合。
港台企业发挥了在信息、销售渠道、营销和组织能力上的优势，大陆则发挥了劳动力价格低廉、生产成本低的比较优势。
港台企业最拿手的产品恰好能够适应大陆消费者的需求，因此港商、台商到大陆投资事半功倍。
因此，欧美企业来华投资的成功率远远低于亚洲四小龙企业。
这正是港台企业总数和投资总量远远超过欧美企业的原因。
因此，安踏的国际化之路从邻近中国的俄罗斯和亚洲市场开始。
国际化战略实施里程碑
首先安踏盯上了邻近中国的俄罗斯市场。
对此安踏主要有两个方面的考虑：其一，俄罗斯是一个大国，市场需求的容量比较大，潜力更是巨大; 其二，俄罗斯市场比较认可中国商品，很多俄罗斯商人到中国进货。
地理位置邻近、居民消费与生活习惯、审美观都与中国相近，也是安踏有利的外部条件，安踏的产品、品牌比较容易得到当地消费者的认同。
第一批从晋江总部派出的7人团队在俄罗斯逐步站住脚跟之后，他们就有意识开始了人才本地化的努力，他们大力招募当地的营销精英、管理人员，让本土化人才冲锋陷阵。
安踏进军俄罗斯市场的前2年，拓展速度比较缓慢，经营团队逐步本土化之后，2003年拓展速度几倍增长，2004年设立了很多专卖店。
2006年，安踏俄罗斯分公司的人员达到60多名，除了董事长及少数几个核心管理职位，其它均由俄罗斯人担纲。
2003年3月，安踏首家海外专卖店在新加坡现身。
为了加快推进的速度、升级本土化策略，安踏采取了合资的策略。
安踏较于耐克阿迪等较早出现在新加坡的国际品牌而言优势在于：中端定位、品质
卓越、价格适中。
在合资公司的努力下，安踏专卖店陆续在新加坡的繁华地段出现。
2007年，丁志忠先生接受《商界名家》杂志采访高兴地表示，“我们新加坡的30多家专卖店今年全部盈利了”。
2005年，安踏在新加坡正式设立了代表处，致力于努力推进“布局亚太”的战略。
2006年，安踏相继在台湾、希腊等海外市场开出专卖店，在捷克、乌克兰等国，找到了紧密合作伙伴，致力于欧洲市场的开拓。
截止于2006年第三季度，安踏海外事业部销售额占安踏集团整体业务的20%左右。
2007年6月下旬——安踏赴港上市前夕，火箭投资主动找上门来，表明投资意向。
火箭投资是NBA火箭队老板亚历山大的投资公司。
最终这位财大气粗、精明的老板注资三千万美元，认购了安踏约8.2%的股份，成为安踏海外的最大股东。
2007年11月9日，安踏CEO丁志忠和火箭队老板亚历山大在“共赢天下”的盟约上分别盖章，标志着安踏公司和火箭队结成“战略合作伙伴”，双方将从广告、球员、篮球鞋、训练营等角度——以及深度整合CBA和NBA，展开“四位一体”的全方位合作，帮助安踏利用NBA的和CBA的助力迅速在亚洲抢占市场，树立品牌。
2012年伦敦奥运会蕴藏了巨大商机和品牌机遇。
安踏抢得了先机，于2009年签约中国奥运代表团，并砸下4年6亿元的天价赞助，成为“2009-2012年中国奥委会体育服装合作伙伴”和“2009-2012年中国体育代表团合作伙伴”。
根据安踏公开披露的财报“中期奥运广告及宣传费率升0.6个百分点至12.6%，2012年进一步升至14%”，借力
伦敦奥运会之势显露无疑。
经验总结
总的来说，安踏在亚洲国家化的过程中主要从以下几个方面入手和进行。
1、追随、创新、挑战国际品牌。
对于国际品牌，安踏的态度是“追随、创新和挑战”。
安踏知道不可能在一夜之间赶超国际知名品牌，
但可以借鉴国际品牌的成功经验，缩短发展时间。
面对国际品牌，安踏没有仰视，而是正视，寻找突破点，国际品牌在中国的高端市场上处于垄断地位，安踏认为本土企业完全可以在稳定二、三线市场的基础上，向它们发起挑战，从战略上逐步分享高端市场。
2、大量引进人才。
企业的竞争，归根结底是人才的竞争，安踏深
谙此道，大量引进高素质人才和具有国际品牌任职经历的高级人才。
安踏对人才的要求是，进入安踏必须首先接受安踏的文化，熟悉安踏的经营模式，可以丰富和创新，但不允许另来一套。
3、跨国合作保证研发领先。
安踏在广州设立研发中心，并采取跨
国合作的方式确保研发工作的国际水准。
为了提高安踏运动鞋的档次、质量和科技含量，他们已经和世界著名运动鞋专业企业达成合作意向，联合生产、研发创新产品。
4、企业高级管理人员通过考察、进修，确保紧紧站在市场前沿、
行业前沿和国际前沿。
同时，有限地进行国际化经营，为未来走向国际市场积累经验，同时也为感受国际潮流提供方便。
总的来说，安踏的国际化之路，给中国民营企业的国际化探索提供了宝贵的经验和借鉴，是中国未来中小企业国家化之路的先锋。