国有企业项目管理手册课件
项目管理手册宣贯培训课件ppt【内容完整仅供参考】
项目管理
3）历史:
• 中建项目管理发展的四个阶段 • 1、二十世纪九十年代前后：重点是项目部层面，强调两层分离的项目管理； • 2、二十世纪九十年代中期：重点是三级法人企业层面，强调成本管理； • 3、2000年前后：重点是二级企业层面，强调集约经营； • 4、2005年以后：重点在中建集团层面，强调项目管理的规范化，推行项目管理标准化。
、项目阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、 项目收尾、项目的结构
项目管理
5）主要内容：
• 四十二个要素：（续前页）项目内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项
目风险、效果衡量、项目控制、信息文档与报告、项目组织、协作、领导、沟通、冲突与危机、采 购与合同、项目质量、项目信息、标准与规则、问题解决、会谈与协商、固定的组织、业务过程、 人力开发、组织学习、变化管理、营销及产品管理、系统管理、安全健康与环境、法律方面、财务 与会计。
《手册》中心内容 一条主线——项目全过程管理为主线； 《手册》规定企业决定参与项目投标作为项目管理的起点，通过对项目投标、策划、实施过程的管 理，完成企业确定的项目管理目标，确保工程满足合同要求，工程交付建设方，保修期满，工程尾款 及保修款清收完毕，项目部撤消作为项目的终点。通过对项目启动到项目部撤消这条“项目过程管理 线”的规范化管理，将各项管理职能与管理环节串连起来，形成比较清晰的管理流程，促进项目管理 的规范化。
02 项目管理体系
项目管理过程分析：
项目管理体系
项目管理系统持 续改进
项目启动
项目实施过程
项目交付及终止
外部环境
《项目管理手册》宣贯培训(PPT95)
根据反馈意见，对手册进行必要的调整和改进，优化项目管理流程和方法。
提升项目管理能力的培训和发展
培训计划
制定针对性的培训计划，帮助项目团队成员深入理解《项目管理手册》的内容和 要求。
发展路径
为项目团队成员提供职业发展路径，通过培训和实践，提升他们的项目管理能力 和水平。
05
《项目管理手册》的推广 和传播
项目管理流程的优化
流程标准化
通过制定统一的项目管理流程，确保 项目从启动到收尾的每个阶段都有明 确的操作指南和规范，提高项目管理 的效率和一致性。
流程改进
流程协同
加强跨部门、跨团队之间的流程协同， 打破信息孤岛，促进资源共享和信息 交流，提高项目执行效率。
定期评估现有项目管理流程，发现存 在的问题和瓶颈，提出改进措施，持 续优化流程，提高项目成功率。
项目管理人员
为项目管理人员提供了一套系统、 全面的项目管理知识体系，帮助他 们更好地完成项目管理工作。
02
《项目管理手册》的核心 概念和原则
项目管理的核心理念
项目管理是一种系统的方法论，用于计划、组织、指导和控制具有独特性、目标性、 时限性和风险性的工作。
项目管理通过整合资源、沟通协调和风险管理，实现项目目标，满足利益相关者的 需求和期望。
项目管理关注项目全生命周期的管理，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等 阶段。
项目管理的原则和方法
项目管理原则
明确目标、关注利益相关者需求 、注重风险管理、强调过程与结 果并重、持续改进等。
项目管理方法
包括项目管理框架、项目管理流 程、项目管理工具和技术等，用 于指导项目实施和管理。
项目成功的关键要素
项目管理案例
《企业项目管理》课件
企业项目管理的目标是实现项目的成功交付，其中包括按时、按质量、按预算完成项目。
项目管理的五个过程组
1
启动过程组
定义和授权项目以及为项目制定初
计划过程组
2
步计划所需的活动。
制定详细的项目计划，包括范围、
进度、风险和质量管理计划。
3
执行过程组
执行项目计划并管理项目风险，并开发相应的 应对策略。
4 预算
5 项目进度计划
估计项目所需的资源和成本，并制定财 务计划。
规划项目的活动和工期，以确保项目按 时交付。
计划过程组
范围管理计 划
详细说明如何定义、 确认和控制项目的 范围。
样品验收标 准
确定项目交付成果 的质量要求和验收 标准。
项目进度计 划
《企业项目管理》PPT课 件
探索企业项目管理的核心概念和应用。了解为什么企业需要项目管理以及如 何构建一个成功的项目管理框架。
简介
什么是企业项目管理
企业项目管理是一种系统性的方法，用于规划、执行和控制企业中的项目。
为什么需要企业项目管理
企业项目管理可以提高项目的可控性、降低风险，并确保项目与业务目标的一致性。
定期评估项目的风险，并更新风险管理 计划。
根据项目需求和学习经验教训，及时更 新质量管理计划。
成本管理
追踪和控制项目的成本，并 与财务部门进行协调。
监控与控制过程组
1 项目工作状况报告 2 变更请求
定期汇报项目的进展 情况和问题，并提出 解决方案。
处理项目中的变更请 求，并评估其对项目 目标的影响。
3 项目要求协议
记录和管理与业务团 队的需求协议，确保 项目符合要求。
项目管理手册(PMM)
组成员为了让领导放心
，也会有所表示——拍
胸脯，而且往往还会说
出一句话：
“老板，放心吧， 包在我身上！”
盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远
目标执行的误区（二）“六拍运动 ”
第四拍：拍桌子
项目进行一段时间后 ，领导忽然发现项目进 展情况与自己的预期相 去甚远，于是大发雷霆 ，爆发了“四拍运动 ”——拍着桌子
六段秘书的做法：
做记录——发通知，落实到人，会前通知， 测试了设备，也提供了相关会议资料，还 在会议过程中详细做好会议记录（在得到 允许的情况下，做一个录音备份）。
七段秘书的做法
发记录——会后整理好会议记录（录音） 给总经理，然后请求总经理是否发给参加 会议的人员，或者其他人员。
八段秘书的做法
考考你的秘书是几段：执著于结 果有什么不同？
模拟测试：总经理要秘书安排会议
总经理要求秘书安排次日上午九点开一个 会议。在这件事下，什么是任务？什么是 结果？通知到所有参会的人员，想要的结 果是什么呢？
一段秘书的做法
发通知——用电子邮件或在黑板上 发个会议通知，然后准备相关会议用 品，并参加会议。
启动
决定立项
计划
计划提供控制基线 根据变更调整计划
依照计划执行执行情况与计划 Nhomakorabea较控制
实施
调整执行情况
收尾
1.5 项目管理内容八要素
质量 管理
费用 管理
时间 管理
范围 管理
采购 管理 风险
管理
沟通 管理
HR 管理
可交付 成果
项目管理
第二章 项目启动管理
1. 项目提出 2. 项目立项 3. 项目开工
从以上九个不同段位的秘书的工作方法我 们可以看出，由于对结果的追求程度不同， 秘书的工作内容也发生了很大变化。
项目管理手册(完整版)
项目管理手册(完整版)导言项目管理手册是项目管理的指南性文档，对项目管理流程、组织架构、资源管理、风险管理、质量管理和沟通管理等方面进行细致的阐述，指导项目管理团队和成员进行项目管理工作，确保项目在规定范围、时间、成本和质量之内完成。
本手册为项目管理团队提供了标准化和系统化的项目管理流程和方法论，是项目管理的重要参考依据。
项目管理流程项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的起点，是确定项目目标和可行性的关键期。
为确保项目顺利开展，需要完成以下工作：•确定项目目标和范围•制定项目管理计划•定义项目角色和职责•确认项目资源和预算•确定项目风险和机遇项目规划阶段项目规划阶段是项目管理的主要工作阶段，涉及到项目的时间、成本、质量、范围等方面的制定和协调工作，为接下来的项目实施阶段提供指导性、决策性和协调性的依据。
具体工作包括：•制定详细的项目计划•评估和决定项目风险•确认项目资源和预算•制定质量管理计划•制定项目沟通计划项目实施阶段项目实施阶段是项目管理的核心阶段，实际上是完成项目目标和项目交付的阶段。
基本工作包括：•实施项目管理计划•组织项目资源•管理项目进度和质量•监控和评价项目风险•决策和协调项目变更项目收尾阶段项目收尾阶段是项目管理的最后阶段，是完成项目目标后的和归档阶段，关键工作内容如下：•做好项目验收工作•编制项目报告•归档项目文档和资料•评估项目管理过程并学做经验•撤销项目组织结构组织架构项目组织架构是项目成功的关键，包括项目管理团队、项目执行委员会、项目组织结构等。
所以项目组织架构必须符合企业组织管理模式，体现合理分工、高效协作和权责明确。
组织架构的主要角色如下：项目管理团队项目管理团队是项目管理的核心组成部分，也是保证项目成功完成的关键。
项目管理团队必须由具有项目经验和实践能力的成员组成。
•项目经理：负责项目管理团队的组织和管理，指导项目流程和计划管理，负责项目的各个方面的协调和控制。
•项目助理：协助项目经理，负责项目管理的日常事务，协调好内外部项目资源和信息的交流。
某公司项目管理手册(PPT 58页)
某公司项目管理手册(PPT 58页)项目治理手册版本：A0名目1项目运作指南 (9)1.1PDT核心团队的运作模式 (9)1.1.1PDT组织关系图 (9)1.1.2PDT组织架构图 (10)1.1.3PDT核心团队人员的职责 (11)1.1.4PDT与相关部门的运作关系 (11)1.1.5PDT的业务汇报关系 (11)1.2PDT子团队运作模式 (11)1.2.1MKTPL子团队运作模式 (11)1.2.2RDPL子团队运作模式 (11)1.2.3PPL子团队运作模式 (11)1.2.4TE子团队运作模式 (12)1.2.5PQA运作模式 (12)1.2.6IPL子团队运作模式 (12)1.2.7FPL子团队运作模式 (12)1.2.8TSPL子团队运作模式 (12)1.3PDT的组织运作 (13)1.3.1PDT组建 (13)1.3.2PDT解散 (13)1.4PDT授权与决策 (13)1.5项目分类定义 (13)1.6产品开发流程裁剪原那么 (16)1.7项目优先级排序的规那么 (16)1.7.1设置项目优先级的缘故和目的 (16)1.7.2适用范畴 (16)1.7.3优先级设置规那么 (16)1.7.4实施方法 (16)1.8公司所用项目治理工具及项目治理监控库介绍 (17)1.8.1项目治理工具 (17)1.8.2项目治理监控库 (17)2项目综合治理 (18)2.1项目综合治理定义 (18)2.2项目综合治理知识领域 (18)2.3项目综合治理过程域 (18)2.3.1项目启动规那么 (19)2.3.2项目的打算编制 (20)2.3.3项目的实施 (20)2.3.4项目的操纵 (20)2.3.5整体变更操纵 (21)2.3.6项目结尾 (21)3项目范畴治理 (21)3.1启动 (22)3.2范畴规划 (22)3.3范畴定义 (22)3.4范畴核实 (22)3.5范畴操纵 (22)3.6产品开发各时期范畴治理操纵要点 (23)4项目打算治理 (24)4.1打算治理关键概念 (24)4.1.1WBS、PBS、OBS (24)4.1.2〔非〕关键路径 (24)4.1.3工作量，工期& 产品开发周期 (24)4.1.4GANTT图 (24)4.1.5PERT图 (24)4.1.6打算完成率 (25)4.2打算体系 (25)4.3任务、角色与打算体系 (26)4.4打算制定的原那么 (26)4.5打算制定的时机 (27)4.6任务工作量估量的方法 (27)4.6.1专家估量法 (27)4.6.2三点法〔对高度不确定性任务时刻的估算〕 (27)4.6.3类比/比较法 (27)4.6.4业界估量体会 (28)4.7打算监控点设置的原那么 (28)4.8打算监控的方式 (28)4.9打算的测评 (28)4.10项目打算治理的输出 (29)4.10.1立项论证时期项目详细打算 (29)4.10.2打算到公布时期概要打算 (29)4.10.3打算时期项目详细打算 (29)4.10.4开发到公布时期项目详细打算 (30)5项目质量治理 (30)5.1项目质量治理定义 (30)5.2项目质量治理在PCP上映射 (31)5.2.1项目质量治理模型图 (31)5.2.2质量规划 (31)5.2.3实施质量保证 (31)5.3时期技术评审 (32)5.3.1TR1 (32)5.3.2TR2 (32)5.3.3TR3 (32)5.3.4TR4A (32)5.3.5TR4B (32)5.3.6TR5 (32)5.3.7技术评审结论 (32)5.3.8技术评审操作方式 (33)5.4流程审计 (33)5.4.1流程审计的方式 (33)5.4.2流程审计的频度 (33)5.4.3审计内容及报告 (33)6项目成本治理 (33)6.1成本治理的范畴 (34)6.2成本治理职责 (34)6.3成本治理的操纵 (34)6.4项目成本评估细那么 (35)6.4.1项目成本评估的要素 (35)6.4.2项目成本评估的输入 (35)6.4.3项目成本评估的结果 (36)6.4.4项目成本评估的优化 (36)6.5项目成本核算细那么 (36)6.5.1研发项目费用的统计、核算 (36)6.5.2研发项目费用的发生与预算的比较 (36)6.5.3研发项目费用超预算预警 (36)7项目人力资源治理 (37)7.1人力资源规划 (37)7.1.1定义 (37)7.1.3请示汇报关系 (37)7.1.4人员配备治理打算 (37)7.2PDT团队组建 (37)7.2.1组建的时机 (37)7.2.2扩充的时机 (37)7.2.3人员配备治理打算更新 (37)7.2.4项目生命周期时期统筹责任人说明 (38)7.3PDT团队建设 (38)7.4PDT团队治理 (38)7.4.1人力资源变更治理 (38)7.4.2PDT解散 (38)8项目沟通治理 (38)8.1沟通治理概述 (38)8.2沟通治理规划 (38)8.3沟通汇报机制 (39)9风险治理 (41)9.1风险治理规划 (41)9.2风险识别 (42)9.3风险评估 (43)9.3.1风险的定量评估 (43)9.3.2风险的定性评估 (43)9.4风险防范措施 (44)9.5风险的监控 (45)9.6风险的跟踪 (45)9.7风险治理流程 (46)10项目采购治理 (46)10.1项目采购治理定义 (46)10.2项目采购治理团队的构成 (46)10.3项目采购治理的工作流程 (46)11项目变更治理 (47)11.1项目变更治理规划 (47)11.2项目变更治理的定义 (47)11.3项目变更评估 (48)11.4项目变更实施 (49)11.5项目变更流程 (50)12项目问题治理 (50)12.1相关定义 (50)12.2问题治理流程图及行为图 (51)12.2.1流程图 (51)12.2.2行为图 (52)12.3问题治理步骤 (52)12.3.1提出〝问题〞 (52)12.3.2〝问题〞的确认 (52)12.3.3〝问题〞记录 (53)12.3.4确认问题解决责任人 (53)12.3.5解决问题 (53)12.3.6问题解决的确认 (54)12.3.7问题关闭 (54)12.4问题解决治理流程中问题的状态 (54)12.4.1开启状态〔Open〕 (54)12.4.2关闭状态〔Close〕 (54)12.4.3挂起状态〔Hang out〕 (54)12.5问题级别及升级 (54)12.5.1问题的级别 (54)12.5.2最典型的升级渠道 (54)问题级别 (55)13文档治理 (55)13.1文档治理概述 (55)13.2.1立项论证时期文档治理清单 (56)13.2.2打算时期文档治理清单 (57)13.2.3开发时期文档治理清单 (58)13.2.4验证时期文档治理清单 (59)13.2.5公布时期文档治理清单 (59)1 项目运作指南1.1 PDT核心团队的运作模式1.1.1 PDT组织关系图PDT核心团队由LPDT领导，核心团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员，组织关系图如下：图1-1 PDT组织关系图1.1.3 PDT核心团队人员的职责参考«产品开发流程-角色和职责说明»1.1.4 PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点，PDT是产品开发的责任主体，PDT的设立要紧依照产品开发实际情形进行，一样起于任务书下达，终止于产品公布后。
项目管理手册(完整版)
中交第一公路 工程局有限公司
项目管理手册 编号：FHEC-XMGL-2007
第四版 第 0 次修改 共页
的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所 配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应 简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。 工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11 实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步 性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任 务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序； 根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组 织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的 特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12 施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的 安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资 料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13 安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取 的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规 范文件。 3.14 技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工 的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、 质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题，明确交底人与接 受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15 设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施 工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16 工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的 内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地 质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17 “四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料
项目管理手册
项目管理手册(总102页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March第六章项目资金管理 (19)1、工程款管理 (19)2、项目现金流管理 (19)3、班组人员工资支付管理 (19)4、工程拖欠款的管理 (20)5、项目尾款及保修款的管理 (20)第七章项目技术管理 (21)1、技术标准规范管理................................................................................................. (26)2、图纸会审...................................................................................................................... .263、工程洽商与设计变更.................................................................................................. .274、施工组织设计 (27)5、施工方案 (27)6、技术交底 (28)7、技术复核 (23)8、技术资料 (30)9、计量器具.................................................................................................................... (31)第八章项目物资及设备管理 (32)1、物资需用计划 (32)2、供应商管理 (32)3、物资采购 (33)4、物资验收与检验 (33)5、物资贮存 (33)6、物资使用及盘点 (34)7、建设方提供的物资 (34)8、周转料具管理 (35)9、设备租赁管理 (35)10、设备进（退）场管理 (35)11、设备日常运转管理 (36)第九章项目生产与工期管理 (32)1、项目生产与工期管理计划 (37)2、施工准备及项目开工管理 (37)3、施工进度控制 (37)4、施工（工区）作业面管理及每日情况报告 (38)5、施工影像管理 (39)6、施工进度检查与考核 (40)第十章项目成本管理 (42)1、项目成本测算 (42)2、项目成本核算及控制 (43)3、项目成本检查及预警 (43)4、项目部成本还原 (44)第十一章项目质量管理 (45)1、检验与试验 (45)2、质量控制 (45)3、质量验收 (46)4、成品保护 (46)第十二章项目安全文明施工管理 (47)1、日常施工安全及职业健康管理 (47)2、安全教育与培训 (47)3、危险作业工作许可证 (47)4、安全巡视与检查 (48)5、应急救援 (48)6、安全事故处理及成本分析 (48)7、现场作业人员防保用品 (48)8、消防工作 (49)9、项目保安工作 (49)第十三章项目收尾管理 (50)1、项目收尾工作计划 (50)2、现场清理 (50)3、工程移交与工程竣工结算 (51)4、工程资料归档及移交 (51)5、保修期管理 (52)6、工程总结及项目部撤离 (52)第十四章项目部接待管理 (53)1、项目部接待及重大活动管理 (53)附录二：表格 (47)前言遵照公司领导关于“总结推广成功经验，规范项目管理制度，统一项目基础管理模式，提高项目管理效益”的要求，公司项目管理部牵头，在总部经营部门、工程部、质安部、财务部、人资部、综合办公室、投标部等部门的共同努力下，制订了《项目管理手册》（以下简称《手册》）。
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分包合同
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2、《项目管理手册》中有主要问题和处理方法
工作事项
准备材料
落实部门
1、工地食堂办理卫生许 可证
工人身份证复印件、工资表、花名册；
2、授权去城管大队办事
企业营业执照，身份证复印件、授权委托 书申请备案表
项目经理部 项目经理部
3、去区劳动局处理民工 工资相关事宜。
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3、总承包地位的变化，需要项目部承担更多的责任 随着政府及主管部门不断完善建筑行业的法规、标准，建筑 施工企业在项目管理中所处的地位也在发生变化，需要建筑施工 企业承担更多的管理职责和社会责任，不仅需要项目经理部完成 项目履约，还需要完成对劳务人员及其他相关方的管理责任。
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（Who) 《项目管理手册》的管理对象 管理对象：集团公司国内非基础设施直营项目和集团 公司国内非基础设施自营项目。 项目管理手册主要供项目经理部主要管理人员使用。
二、项目管理手册的构架 项目管理手册的每章节，包括以下主要内容： 1、管理依据 2、管理要求 3、相关文件记录 4、支持文件
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《手册》的应用 《项目管理手册》应用示例。
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一、项目经理部组建及前期工作。 参考章节《项目管理手册》第三章<项目前期工作> 项目中标了，前期工作繁杂，应该怎样做，才能捋顺前期项 目管理，为项目实施打好基础呢?
《项目管理手册》
主要内容
一、对《项目管理手册》的理解 二、概念释义 三、《项目管理手册》内容介绍 四、《项目管理手册》的使用
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对《手册》的理解
《项目管理手册》是为项目在履 约过程中，对项目管理提供指导和 帮助，项目经理和项目各业务系统 领导要对《手册》有充分的理解， 这里我们借用5W1H的概念，对 《手册》进行介绍说明。
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直营项目：是指以中国建筑一局（集团）有限公 司名义签约的项目，其中包括授权子公司项目和区域 公司项目。
自营项目：是指由中国建筑一局（集团）有限公 司签约，由总部各职能部门直接管理运作的项目。
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（Where) 《项目管理手册》的实施载体 《项目管理手册》主要针对项目经理部层级的管理职 责，并对集团公司企业层级在项目管理上的职能作出说 明，便于项目经理部按照《手册》要求进行对接。
的管理办法。
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《项目管理手册》可以看作是针对集团公司项目管理 的工具书，项目经理部可以在项目部组建、项目运行到 项目解体的不同阶段，按照《手册》的要求实施项目管 理。同时针对质量、安全、技术、合约、资金等管理要 素的管理要求，《手册》提供相关针对性管理制度的索 引，便于项目经理部照章执行。
打开《项目管理手册》。
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1、《项目管理手册》中有工作流程
工作程序
输入内容
1、召开中标研讨 会，策划生产要 项目基本情况 素和资源配置
2、组建项目经理 部
项目大小、特点、 难易程度、分包 模式
3、项目前期准备 会
工程情况、合同 情况、 困难、
风险
管理职责
输出内容
工程管理部牵头 工程技术部等相关
需企业资质、营业执照、安全生产许可证、 三个认证盖章、授权委托书申请备案表
项目经理部
4、卫生培训
职务证明、身份证复印件
5、路政局施工排水申请、 防汛职责状
企业资质证书、营业执照、 安全生产许可证、申请表
。。。
。。。。
项目经理部 项目经理部
。。。
协调部门 工程管理部 工程管理部 工程管理部 工程管理部 工程管理部
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一、项目管理手册的构架 《项目管理手册》共分为21章，主要章节内容如下：
序言 1、总则 2、管理职能 3、项目策划 4、项目合同管理
7、施工现场协作管理 8、项目资金管理 9、项目进度计划管理 10、项目技术管理
5、项目成本管理 6、项目的前期工作
11、项目质量管理 12、项目职业健康安全管理
项目经理是项目管理的第一责任人，他是对项目进行策划、计划、组织、 协调、控制和管理的核心，是项目综合目标的承诺者和目标实现的组织 者和责任者。
项目经理的所有工作对企业法人负责，项目经理部各部门的工作对项目 经理负责。
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《手册》内容介绍 1、《手册》的主要章节 2、《手册》各章节的主要内容
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（Why)为什么要编制写项目管理手册》
随着集团公司市场规模不断的加大，营业规模的持续 增长，特别是公司即将上市。这就要求集团公司要完善 和加大项目管理力度，这是大势所趋，为了完善原有项 目的管理制度，加强项目管理的职能，按科学的项目管 理的要求组织施工，需要一本内容完善并具有可操作性 的规范化的手册。
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项目管理的内涵：
项目经理部一经组建，就必须有明确的项目综合目标，一个项目的成功与否， 在于它是否全面实现了这些目标，目标值则代表了项目管理要达到的水平。如 何制订并实现项目的综合目标是项目管理要研究的课题之一。
项目管理必须是以项目经理为首的管理班子即项目经理部为核心，如何认识和 体现项目经理部和项目经理的地位和作用是项目管理要研究的课题之二。
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项目经理部是“一次性的临时管理机构，一次性的成本中心，一次性 的授权管理者”，它不拥有生产资料所有权，不带固定的施工队伍， 不是成建制的组织，它随项目的开始而成立，随项目的终止而解体， 而不能固化。
项目管理主要由项目经理部实施。项目管理必须遵从公司制订的一整 套项目管理手册和支持性文件和程序，而不允许偏离与违背。
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2、工程项目管理
以高效率地实现项目综合目标为目的，以项目经理负责制 为核心，以项目合同管理和成本核算制为主要内容，对工程项 目进行全过程、全方位的计划、组织、协调、控制的管理制度。
推行项目管理的目的是：提高企业的整体素质和管理水平， 推动工程总承包建设的形成，带动和促进企业配套改革的不断 深入，提高企业科技进步的水平，加快先进技术与现代管理方 法和方式在项目上的运用，努力降低成本，提高工程质量，确 保全面实现对业主的承诺。
《项目管理手册》编制思想
1、阐明工程项目管理的含义，推行项目管理的目的，以及推行中应
遵循的主要具体原则。
2、《手册》明确指出：集团公司对项目经理部的服务、控制与专业
施工保障，以及项目经理部的责、权、利。
3、强调合约管理。
4、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制，实施与
控制。
5、在结合集团公司当前实际条件的情况下，引进了优势公司一些好
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两份权威性“指南”对项目管理的定义：
（1）ISO 10006 《项目管理质量指南》， 2000。 “项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策
划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。
（2）美国 PMI 的 PMBOK《项目管理知识体系指南》， 2000。
“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和 期望” 。
部门参加
确定项目领 导班子 确定主要分 包模式
工程管理部牵头， 工程技术部等相关
部门参加
完整的项目经理 部
由工程管理部召集， 项目经理部和有关 准备会会议纪要
部门参加
4、承包合同评审
合同条款
合约部组织
承包合同
5、项目分包队伍 确定
分包招标文件评 审/分包队伍招 标评审/分包合
同评审
主管副总经理 合约部、工程管理部 、 机电工程部
“企业是利润的中心，项目是成本的中心”。必须以工程项目为基本 核算单位，每个项目单独进行成本核算。
项目是企业的窗口，是企业物资流和信息流的交汇点，是企业效益的 源泉。
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项目经理的地位和作用：
企业是法人，项目经理受公司法人委托，在公司法人的授权范围内，对 工程项目进行授权管理，对项目经理部的工作全面负责，实现企业对业 主的合同承诺。
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项目管理手册的构架 《项目管理手册》共分为的主要章节如下：
13、项目环境管理 18、项目人力资源管理 14、项目物资管理 19、项目验收、竣工、移交与解体 15、项目劳务管理 20、工程总结 16、项目施工信息管理 21、项目竣工审计及兑现 17、项目机电管理
项目管理手册索引文件明细
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1、项目管理的复杂性，需要《手册》规范管理流程
建筑工程项目相对于其他项目管理，存在管理周期长、资金 投入大、参与人员多、单一性、不可逆等特点，决定了建筑工程 项目管理的复杂性。在建筑工程项目管理上，管理环节很多，在 不同的施工阶段，有不同的管理要求。《项目管理手册》可以帮 助项目经理部建立工作流程，规范管理制度。使项目管理部更好 的完成项目履约。
项目管理是建筑企业发展的支柱，是企业效益的源泉；
项目管理是建筑企业改革和发展的突破口；
项目管理是建筑企业综合实力、管理水平和企业形象的体现；
项目管理是建筑企业实现与国际接轨的突破口；
项目管理是建筑企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的法宝；
建筑管理为建筑企业人才培养提供了良好的环境和条件；
项目管理必须以合同为依据，以工程项目为基本核算单位，对工程项目实行全 过程全方位的管理。如何根据合同，在实现项目综合管理目标的同时，充分体 现项目作为独立核算单元的成本中心是项目管理要研究的课题之三。
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项目管理的极端重要性，归纳起来，体现在以下方面：
项目管理是建筑企业基础管理工作的重要内容；
。。。
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3、我对项目前期要做的工作有了大概了解，具体问题应该 怎样做呢？
1）项目经理部成立了，项目要制定那些制度呢？ 1.2条中说明：项目经理部的规章制度应包括下列各项：