培养接班人培养接班人的八件事

培养接班人-培养接班人的八件事

“如今的商业环境变化莫测，很多企业因此只能被动反应，看重短期业绩。然而，我们也见证了许多企业成功地将人才价值观和‘人才加速储备库’的做法结合起来，致力于建立长期的领导力优势。我们由衷地相信，那些认识到战略实施和未来生存依赖于人才发展的企业，才是永远的赢家。” —威廉。白翰姆接班人之“痛”

无论是企业当前的领导人还是投资于企业的股东，发展培养后备的领导人都是其共同关注的焦点。前者需要一个有能力的人来分担、接替他的工作；后者需要有人能保障他们的投资有长期的

回报。从现实的研究资料来看，领导力的强弱对于企业的战略规划实现率和利润率的高低也有着直接的联系，而在中国企业中，60%的公司认为自己的企业缺少合格的内部领导人才储备；70%的公司承认对短期效益的过分重视妨碍了领导力发展。由此可见，如何培养合格的乃至优秀的后继领导人才，是中国企业谋求长远发展时所必须严肃对待的一个重要问题。

对于接班人的选择，一是从外部招聘，这种方法风险高、难度大、费用昂贵。事实上北美有50%的公司选择外聘，结果是在两三年之内，所聘用的经理人在事业上走向失败；二是任由企业因后备领导人接任不继而倒闭；三是企业自己从内部选拔有潜力的人才进行培养。无疑第三种方法才是最明智的选择。

接班人之路

如何培养接班人？白翰姆博士与读者分享了如下观点：

建立人才加速储备库。人才加速储

备库就是公司未来管理人才的子集。培养接班人公司是动态发展的过程，很难说是选择一个人填补一个特定的职位。所以，我们现在就要停止这样一种做法，应针对某一级别而非某一特定岗位进行人才培养，这样在某一级别的任何岗位出现需求空缺时，库中人才能够普遍适应这一位置。我们所要做的，就是在他们中间选出一个最优秀的人。

建立人才评审委员会。该委员会的组成人员应该是CEO或者直接向CEO 报告的人。人才评审委员会的成员工作就是要决定谁进入人才加速储备库，所以，对于人才加速储备库的运作不应该由人力部门去做，而必须由公司最高管理层拥有并对它进行管理，在全组织的范围内进行提名和推荐，然后由人才评审委员会做出决定。

系统化发掘高潜质人才。一个在目前工作岗位上表现平平的人，可能在别的方面却有着很高的工作潜力。因此要系统化地在企业各个层面去发现各方面

的人才。对于这些偶然发现的人才，要针对其潜力进行及时的工作调整，提供其更多的发展机会，增加曝光率，帮助他在合适的岗位上迅速成长。

定义个人成功需要的素养。它包括已经获得的经验、个人所需要和具有的能力、个人特征及知识素养四个方面。企业需要就任职岗位所需的成功素养对被培养人员进行评估，以此判断储备库中的人才在需要其就任的岗位上有哪些优势和不足，然后再进行进一步的针对性培养，帮助其提升。

根据未来的需求对人才进行诊断。基于组织发展所需要的能力，对储备库里的人才在针对性培训中的表现做出评估和记录，根据所整合的数据观察他们的能力表现及所呈现出来的一些特点，决定哪些人在什么样的水平后可以进入加速培训，同时就其呈现的弱点和强项，帮助他们进行更高层次的发展。

把发展性的任务和职责结合起来。加速发展中心不需要将所有人从工作岗

位上撤下来，而是增加他们的工作职责。实际上，人才库的人会发现，他们自己是无法发展自己的，这些重要机会需要他们的经理层提供。因此要让他们的指导者帮助这些人才库的成员进行发展，就要把这些成员的发展和经理人的利益以及整个组织的利益联系起来，在个人提升的同时，促进经理人的目标发展以及整个组织的目标发展。培养接班人督促主管参与并执行发展计划。经理人在继任者计划中扮演着重要角色。他们对于培养计划的参与、执行可以为受训者提供更多的实战成长机会，帮助发掘其所需要发展的领域。此外，还能让受训者尝试一些相对于常规工作任务更为简短的短期工作体验，使受训者获知或观察到更多的工作技能，为最终掌握这些技能打下基础。

利用培训帮助人才库成员。事实上，人们在接触一项新工作时不可避免地会犯错误，那时再去学习各种技术性的技能是一个很大的浪费。这就需要高管教

练的帮助，他们丰富的经验和前瞻性的洞察力可以帮助受训者在培训任务中就了解、掌握新职位所要求的工作技能，在就任前就做好准备，为接班人的顺利过渡做好保障。实践中我们也发现，通过阅读书本或者观看电影进行培训的话，都无法快速地改变一个人的行为，而如果对他进行一个行为模拟的培训，效果可能会更好。