管理者的角色代表人物领导者
许林芳管理者的角色和职责
许林芳管理者的角色和职责以许林芳管理者的角色和职责为标题，我们来探讨一下管理者的重要性以及他们在组织中的角色和职责。
作为一个管理者，许林芳必须具备一系列的技能和知识，以便能够有效地管理和领导团队。
首先，她需要具备良好的沟通和协调能力，能够与团队成员进行有效的沟通和协作。
她还需要具备决策能力和解决问题的能力，能够迅速做出正确的决策，并解决团队面临的问题。
作为一个管理者，许林芳的角色非常重要。
她不仅仅是一个团队的领导者，更是团队的榜样和引领者。
她需要树立一个积极的工作态度和价值观，激励团队成员积极工作。
她还需要设定团队的目标和方向，并确保团队成员都能明确自己的工作目标和责任。
她需要监督和指导团队成员的工作，以确保工作的顺利进行。
作为一个管理者，许林芳还需要具备一定的人力资源管理能力。
她需要招聘和选拔合适的人才，构建一个高效的团队。
她需要进行员工培训和发展，提升团队成员的能力和素质。
她还需要进行绩效管理，激励和奖励优秀的团队成员，同时也需要处理团队成员的问题和纠纷。
作为一个管理者，许林芳还需要具备一定的战略规划能力。
她需要与上级领导一起制定组织的发展战略，并将其落实到团队的工作中。
她需要分析和评估市场和竞争对手的情况，制定相应的市场营销策略和销售计划。
她还需要进行财务管理，确保团队的经济状况良好。
作为一个管理者，许林芳还需要具备一定的领导能力。
她需要能够激发团队成员的潜力和创造力，鼓励他们提出新的想法和创新。
她还需要能够有效地处理团队成员之间的关系和冲突，建立一个和谐的工作氛围。
她需要展示出自己的领导风格和领导能力，带领团队向前发展。
作为一个管理者，许林芳还需要具备一定的学习和发展能力。
她需要不断学习和更新自己的知识和技能，以适应不断变化的环境和需求。
她需要关注行业的最新动态和趋势，不断改进团队的工作方式和方法。
总结来说，作为一个管理者，许林芳的角色和职责非常重要。
她需要具备良好的沟通和协调能力，能够有效地管理和领导团队。
管理学中的领导者的角色和领导风格
管理学中的领导者的角色和领导风格在管理学领域中，领导者的角色和领导风格是一个至关重要的议题。
领导者的角色包括决策者、沟通者、激励者和教练等，而领导风格包括权威型、民主型和变革型等。
本文将从理论和实践两个方面来探讨管理学中的领导者的角色和领导风格。
一、领导者的角色在管理学中，领导者扮演着多种重要的角色。
首先，领导者是一个决策者。
在面临重大抉择时，领导者需要运用有效的决策方法，并为团队或组织做出明智的决策。
其次，领导者是一个沟通者。
良好的沟通能力可以帮助领导者与团队成员进行有效的信息传递和交流，加强合作和协作。
此外，领导者还是一个激励者。
领导者应该激励员工提高工作效率和创造力，从而实现个人和组织的目标。
最后，领导者还是一个教练。
通过指导和培养下属的能力和技能，领导者能够培养出更多的领导人才，为组织的持续发展做出贡献。
二、领导风格领导风格是指领导者在实践中展现出的特定方式和方法。
在管理学中，有多种不同的领导风格，包括权威型、民主型和变革型等。
首先，权威型领导风格适合那些需要明确指导和决策的情境。
权威型领导者通常会制定明确的目标和计划，并直接指导下属的工作。
其次，民主型领导风格强调员工参与和团队合作。
民主型领导者倾听和尊重团队成员的意见，鼓励创新和合作，以实现组织的共同目标。
最后，变革型领导风格强调领导者对组织的改变和创新。
变革型领导者能够激发员工的内在动机，引领组织融入变革中，实现持续的发展和成功。
三、理论与实践管理学中的领导者的角色和领导风格不仅仅是理论上的概念，更是应用到实践中的关键要素。
在现实世界中，领导者需要根据不同的情况和团队特性选择适合的角色和领导风格。
例如，在一个紧急的决策情况下，领导者可能需要采用权威型领导风格，迅速做出决策并指导团队执行。
而在一个涉及员工参与和创新的项目中，民主型领导风格可能更加适合，鼓励员工的积极参与和贡献。
此外，领导者还应该明确沟通目标，激励员工的动力和发展机会，以提高团队的整体绩效。
管理者的角色与责任
管理者的角色与责任作为管理者，承担着重要的角色和责任，对于组织的顺利运行和员工的发展至关重要。
本文将从管理者的角色和责任两个方面进行论述，以便更好地理解管理者在组织中的重要性。
一、管理者的角色1. 领导者的角色作为管理者，首先要担任的角色就是领导者。
领导者应该具备良好的领导能力，能够树立榜样，激发员工的潜力和创造力，并制定明确的目标和战略，推动组织向前发展。
2. 沟通者的角色管理者还要充当沟通者的角色，用有效的沟通方式与员工进行交流，提供明确的指导和反馈。
通过开放和透明的沟通，管理者能够增强员工的归属感和团队精神，促进良好的工作氛围。
3. 决策者的角色在组织中，管理者需要做出各种决策，包括战略规划、资源配置和问题解决等。
管理者应该具备分析和决策能力，能够在复杂的情况下做出明智的决策，以保证组织的长期发展和利益最大化。
4. 教练者的角色管理者还应该扮演教练者的角色，帮助员工发展自己的能力和职业生涯。
通过提供培训和发展机会，管理者能够激发员工的学习热情，提高其工作绩效，并为组织培养出更多的领导者。
二、管理者的责任1. 确立明确的目标和战略管理者应该制定明确的目标和战略，指导组织的发展方向。
同时，管理者应该与员工共同制定个人目标，确保员工的工作与组织目标保持一致，实现良好的协同效果。
2. 有效地分配资源资源是组织的重要资产，管理者应该根据组织的需求和员工的能力，合理地分配资源，确保资源的最大化利用和组织的可持续发展。
3. 建立良好的团队和文化管理者有责任建立一个良好的团队和企业文化，以促进员工的凝聚力和工作动力。
管理者应该关注员工的发展和福利，并创造一个公平、公正的工作环境，增加员工对组织的忠诚度和归属感。
4. 监督和评估绩效管理者应该对员工的工作进行监督和评估，确保员工按照要求完成工作，并及时给予反馈和奖惩措施。
通过绩效评估，管理者可以发现员工的潜力和问题，并制定相应的培训和提升计划。
5. 不断学习和自我提升作为管理者，不断学习和自我提升是一项长期责任。
管理者的分类和角色有哪些
管理者的分类和角色有哪些1、一线管理者一线管理者主要管理那些涉及到生产产品，提供服务的雇佣工人。
经常被叫做主管。
2、中级管理者中级管理者管理一线管理者的工作，通常有区域经理，项目经理，策划经理等。
3、高级管理者组织结构中的最高的管理是高级管理者，高级管理者有责任作出组织者的外部组织决定，设定计划及对组织有利的需要完成目标。
经常被人们称作：执行副总裁，总裁，总经理，业务总裁等。
1、管理者是具有职位和相应权力的人管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。
组织或团体必须赋予管理者一定的职权。
如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。
韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制;超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信;法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。
但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。
所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。
权威不是法定的，不能靠别人授权。
权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平;取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通;取决于相互之间的理解、信赖与支持。
这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。
2、管理者是负有一定责任的人任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。
权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。
当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。
明茨伯格 三大角色
1.明茨伯格三大角色人际角色：代表人、领导者、联络者信息角色：发言人、监督人、传播者决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者2.罗伯特.卡茨三大技能技术技能：指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力人际技能：指成功的与别人打交道与别人沟通的能力概念技能：指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力3.古典管理理论包括科学管理理论和组织管理理论科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。
代表人物泰罗、吉尔布雷斯夫妇、甘特、福特泰罗被称为科学管理理论之父代表作《科学管理原理》组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。
代表人物法约尔、韦伯、巴纳德法约尔代表作《工业管理与一般管理》4.泰罗科学管理理论的观点：①科学管理的根本目的是谋求最高工作效率②达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理③实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和员工双方在精神上和思想上来一个彻底的变革5.泰罗科学管理理论的内容：①在工资制度上实行差额计件制②是管理和劳动分离，管理工作称为计划职能，工人劳动称为执行职能③制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广④对工人进行科学的选择、培训和提高⑤对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效6.其他科学管理研究者的贡献：吉尔布雷斯夫妇动作研究和工作简化甘特是甘特图和计件奖励工资制福特流水线7.法约尔组织管理理论管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制企业经营六个方面的职能：技术职能、安全职能、经营职能、管理职能、财务职能、会计职能十四条原则：分工、权利与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从整体、人员报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神8.梅奥霍桑实验人群关系论①企业职工是“社会人”②企业存在非正式组织③满足工人的社会欲望，提高工人的士气（所谓士气，就是工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态）是提高生产效率的关键④企业应采取新型的领导方法非正式组织：企业成员在共同工作过程中，相互间必然会产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例霍桑实验的四个阶段：工作场所照明实验、继电器装配室试验、大规模访谈、接线板接线工作室试验9.管理原理的主要特征：客观性、概括性、稳定性、系统性四大管理原理：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理10.功利主义道德观认为，能给行为影响所及的大多数人带了最大利益的行为才是善的。
管理者的六大角色
管理者的六大角色作为一名管理者，需要扮演多重角色来有效地管理团队和组织。
这六大角色包括：领导者、决策者、沟通者、协调者、监督者和代表者。
作为领导者，管理者需要为团队设定明确的目标和愿景，并激励团队成员积极地追求这些目标。
领导者应该具备良好的沟通能力和激励能力，能够激发团队成员的潜力，提高团队的凝聚力和工作效率。
作为决策者，管理者需要制定和执行决策，以解决团队和组织面临的问题。
决策者需要运用有效的决策模型和方法，收集和分析相关的信息，权衡各种选择，并做出最佳决策。
同时，管理者还需要与团队成员共同参与决策过程，以增加团队成员的参与感和责任感。
第三，作为沟通者，管理者需要建立良好的沟通渠道，确保信息的传递和理解。
沟通者应该善于倾听和表达，能够清晰地传达信息，激发团队成员的参与和合作。
管理者还应该及时地回应团队成员的反馈和问题，并解决沟通中的障碍和冲突。
第四，作为协调者，管理者需要协调和整合团队成员的工作和资源，实现团队的协同效应。
协调者应该具备良好的组织能力和人际关系管理能力，能够合理安排团队成员的工作任务和责任，协调不同部门和团队之间的合作和协作。
第五，作为监督者，管理者需要监督和评估团队成员的工作表现，确保工作的质量和效率。
监督者应该制定明确的工作标准和绩效指标，进行定期的绩效评估和反馈，及时发现和解决问题，并提供必要的培训和支持，以提高团队成员的能力和绩效。
作为代表者，管理者需要代表团队和组织与外部的利益相关者进行沟通和协商。
代表者应该具备良好的外部关系和谈判能力，能够有效地代表团队和组织的利益，维护和促进团队和组织与外部的合作和发展。
管理者的六大角色，即领导者、决策者、沟通者、协调者、监督者和代表者，是管理者在工作中需要扮演的不同角色。
管理者需要灵活运用这些角色，根据不同的情境和需求，发挥不同的作用，以有效地管理团队和组织，实现个人和组织的共同目标。
明茨伯格：管理者的三类角色
明茨伯格：管理者的三类角色作者：葛建华来源：《中外管理》2008年第07期似乎，每个管理者都可以从明茨伯格的角色定位中找到自己的位置。
明茨伯格是管理角色学派的创始人。
此学派认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本规律，并将其应用于经理的具体实践中去。
而明茨伯格之所以能够成为此派的开山鼻祖，则归功于1970年代其对“管理者在做什么”这一经典命题答案的颠覆。
作为正统学院派眼中的“异端”，明茨伯格是一个反传统的斗士。
他质疑不断、言辞激烈，进而独辟蹊径、自成一家。
自其管理研究之始，明茨伯格就在思考管理者是如何工作的，组织是如何运转的，决策是怎样做出来的，战略是怎样形成的，权力是如何滋生于组织的，以及社会是如何对待它们的组织的。
从最初关注“管理者在做什么”开始，明茨伯格从未停止过对管理本质的探索。
他的思想独特，时常提出一些抨击管理学界主流观点的独到见解。
而在不断地质疑、破坏，以及思考和重建当中，也正在逼近管理的本质。
无法拒绝的角色扮演管理作为一个过程，管理者在其中发挥的作用，就是管理者的职能，也就是管理者工作的重心。
明茨伯格对管理的研究，更多地着眼于对管理者最基本、最直接的观察和跟踪，以确定管理者在组织中所扮演的角色。
明茨伯格对于角色的定义是：“一个可辨认的职务或职位所表现出来的一套组织行为。
”他认为一个人的性格可能会影响到他的角色扮演方式，但却无法让他拒绝去扮演那个角色。
因此，“演员、管理者和其他人都要扮演某个特定的角色，但他们会选择不同的方式进行诠释。
”“管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？”他跟踪记录了5位管理者工作时真正在做什么，结果发现管理者们并没有做他们想做和应该做的事，他们并不是在做人们常常宣称的计划、组织、指挥、协调、控制，而是把绝大多数时间都用在快速对付“短暂、多样、零碎”的事情上。
在明茨伯格的成名作《管理工作的本质》一书中，他总结了管理者的特点：大量的工作，毫不停顿的步调；工作具有简短性、多样性、琐碎性的特点；他们首先解决当前的、特定的和非常规的问题，偏爱口头交谈的方式；他们是组织内部与外部的联结点。
管理者的分类和角色有哪些
管理者的分类和角色有哪些管理者是管理行为过程的主体。
管理者有哪些分类呢?下面店铺带你了解管理者的分类和角色有哪些。
管理者的分类1、一线管理者一线管理者主要管理那些涉及到生产产品，提供服务的雇佣工人。
经常被叫做主管。
2、中级管理者中级管理者管理一线管理者的工作，通常有区域经理，项目经理，策划经理等。
3、高级管理者组织结构中的最高的管理是高级管理者，高级管理者有责任作出组织者的外部组织决定，设定计划及对组织有利的需要完成目标。
经常被人们称作：执行副总裁，总裁，总经理，业务总裁等。
管理者的角色1、管理者是具有职位和相应权力的人管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。
组织或团体必须赋予管理者一定的职权。
如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。
韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制;超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信;法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。
但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。
所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。
权威不是法定的，不能靠别人授权。
权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平;取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通;取决于相互之间的理解、信赖与支持。
这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。
2、管理者是负有一定责任的人任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。
权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。
班组管理者的三种角色
班组管理者的三种角色管理者的三大类角色：人际角色、信息角色和决策角色。
1.人际角色：归因于管理者的正式权利。
管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。
代表人角色：指的是管理者可以作为企业或组织的首脑，代表企业的形象参加或主持一些礼仪活动、接待活动、交流活动，这些活动对于保持组织正常运转。
领导者角色：指的是管理者领导和管理组织的全体成员，指挥成员的工作，以充分发挥全员力量，为组织创造更多效益。
联络者角色：与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色。
2.信息角色：在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。
分别是监督者角色、传播者角色、发言人角色。
监督者角色：持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁。
传播者的角色：分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作。
发言人的角色：把信息传递给单位或组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解感到满意。
3.决策角色：在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。
管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。
分别是企业家角色、资源分配者角色、冲突管理者角色、谈判者角色。
企业家角色：对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会。
冲突管理者角色：处理组织运行过程中遇到的冲突或问题。
资源分配者：决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目。
谈判者角色：花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进。
管理学期末复习
管理学期末复习一1、管理：通过科学的方法来提高资源的利用率，力求以有限资源实现尽可能多或高的目标.2、管理者的十种角色：形象代言人、领导者、联络者、组织发言人、信息监督者、信息传递者、企业家、资源分配者、矛盾排除者、谈判者.3、管理的有效性:效率与效益效率：产出与投入之比。
解决怎么做的问题，要求选择合适的方法和途径,一求比较经济的达成目标。
效益：目标达成度。
解决做什么的问题,要求确立正确的目标，做有助于实现目标的事。
4、管理的表现形式：多种多样实质内容：协调，将表面上看似矛盾的事物有机结合，和谐统一。
作用:是有限资源得以满足更多欲望。
手段:通过科学的方法衡量标准：管理的有效性（效率和效益)本质:是人们为了实现目标而采用的一种手段。
5、为什么建立组织？组织的功能:克服个人力量的局限性,实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标.组织如何发挥作用?手段:通过分工,充分发挥个人特长。
通过协作，形成集团力量。
条件：组织成员志同道合、能力互补。
机制：组织成员双向选择，自由组合。
组织管理的要点？建立一种机制，建设一支志同道合、能力互补的团队,构建一个分工合理、协作关系明确、能够充分发挥每个成员的个人力量、从而形成强大的集体力量的组织环境，以充分发挥组织的功能，在有效实现组织目标的同时,是每个成员的个人目标得以一定程度上的实现。
6、组织中为什么要有管理者？组织要发挥群体的力量，就需要有人来组织提出共同的目标、制定相应的行动方案，分配各项工作和协调工作中可能出现的各类问题，检查各项工作的进展情况、纠正可能发生的偏差.管理者与操作者有什么区别?操作者：组织中直接从事具体事务的人,其主要职责是做好组织所分派的具体的操作性事务.管理者:在组织中指挥他人完成具体事务的人，主要职责是指挥下属开展工作.管理者的基本职责是什么？设计和维护一种环境，凝聚一支能力互补、志同道合的队伍,通过分工协作使组织成员能够在组织内协调地开展工作，从而有效实现组织的目标。
管理者的三个角色定位
管理者的三个角色定位管理者的三个角色定位引言：一项调查表明，因管理者不能认清自己的职位所导致的角色错位、角色缺位、角色模糊而导致了80%的管理者超过50%的工作“毫无价值”或者“价值缩水”，主管新官上任，第一件事就是给自己的角色定好位！管理者的角色定位法国著名寓言大师拉封丹曾讲过一则关于“胃和四肢”的故事：四肢已经懒得再为胃工作了，它们决心要过绅士般悠闲的生活。
大家都以四肢为榜样，什么也不干，并说：“没有我们的劳动，胃只能去喝西北风。
我们受苦流汗，像牲畜般劳作，就为了它一个，我们的辛勤劳动换来的只是它饱吃饱喝，罢工吧，只有这样，才能使胃明白，是我们供养了它。
”大家如是说，也就这般去做，手不拿，臂不挥，两腿也歇着，大伙齐心让胃自己想办法去找吃的喝的，然而，大伙犯了个后悔不迭的错误：四肢这些可怜的东西很快就感到衰弱了，心脏没有新的血液供给，四肢难受，逐渐没有了力气。
这个时候四肢终于明白了，它们认为悠闲不干事的胃，对集体的贡献实际上不比任何人少。
这则关于“胃和四肢”的故事告诉了我们两个重要的管理学原理：第一、在一个企业里面，每一个人的分工是不同的，每一个人的职责也是有所差异的。
就像是“胃”和“四肢”一样，各有各的任务，各有个人职责。
“四肢”不能苛求“胃”去做不在他职责范围之内的事情。
一个优秀的管理者需要清楚自己的职责与他人职责的差异性，对自己的角色要有一个清醒的认识，不能使自己的角色发生错位的现象。
第二、只有每一个职位上的人都各司其职，各尽其责，一个整体才能有机的运作起来，而每一个人的利益才能够从整体的运作当中获得。
“四肢”最后之所以尝到了恶果，就是由于他们没有尽到自己的责任。
这样一来，受害者不仅仅他们自己，更是连累了全部整体。
作为一名管理者，他上任后应该做的第一件事情就是去弄清楚自己的身份与职责，对自己有一个明确而清晰的定位。
在古希腊的阿波罗神庙当中，刻着一句影响人类几千年命运的名言：“认识你自己”。
管理者的六大角色
管理者的六大角色作为一个管理者，要成功地领导和管理团队，需要扮演多个角色。
这些角色涵盖了不同的职责和任务，共同构成了一个全面的管理者形象。
本文将介绍管理者的六大角色，并详细阐述每个角色的职责和重要性。
一、领导者角色作为领导者，管理者应该具备明确的愿景和目标，并能够传达给团队成员。
他们要激励和激发员工的潜力，鼓励他们积极参与工作，并为实现共同目标而努力。
领导者还应该具备良好的沟通和决策能力，以便有效地与团队成员进行交流和合作。
二、策略家角色作为策略家，管理者需要有远见和战略思维能力。
他们要能够分析市场趋势和竞争环境，制定长远的发展规划和策略。
管理者还应该具备创新思维和风险管理能力，以便在不确定的环境中做出明智的决策，并为组织的发展提供方向和指导。
三、组织者角色作为组织者，管理者需要有效地组织和安排团队的工作。
他们要合理分配资源，制定工作计划，并确保任务的顺利进行。
管理者还应该具备时间管理和优先级管理能力，以便有效地处理各种工作任务，并确保团队的高效运作。
四、人际关系专家角色作为人际关系专家，管理者需要善于建立和维护良好的人际关系。
他们要倾听员工的意见和建议，解决团队内部的冲突和问题，并提供必要的支持和指导。
管理者还应该具备团队建设和团队合作能力，以便促进团队的凝聚力和合作精神。
五、教练角色作为教练，管理者应该关注员工的个人发展和成长。
他们要提供培训和发展机会，帮助员工提升专业能力和职业素养。
管理者还应该给予员工充分的支持和反馈，帮助他们克服困难和挑战，并实现个人和组织目标的双赢。
六、监督者角色作为监督者，管理者需要监督和评估团队的绩效。
他们要确保工作按照规定的标准和要求进行，并及时发现和解决问题。
管理者还应该具备分析和评估能力，以便对团队的绩效进行定量和定性的评估，并提出改进和调整的建议。
总结起来，管理者的六大角色分别是领导者、策略家、组织者、人际关系专家、教练和监督者。
这些角色相互联系，相互依赖，共同构成了一个全面的管理者形象。
管理者的角色与技能
管理者的角色与技能：明茨伯格认为，管理者在工作中扮演十种不同的角色，可以分为三类：（1）人际关系角色：①挂名首脑：经常代表组织参加法律和社会性礼仪工作的角色；②领导者：负责提升组织士气、提高员工满意度，同时对员工进行激励和引导的角色；③联络者：通过各种正式和非正式的渠道建立和维持组织与外界关系，形成关系网络的角色；（2）信息角色：①监听者：通过各种有效途径获取有关组织内部与外界环境信息，以便察觉变化、发现问题的角色；②传播者：向下属传播有关事实或价值标准的信息，使下属了解情况，以便于他们日常工作和制定决策的角色；③发言人：把组织有关信息向周围环境传播，让利益相关者了解本组织计划、政策、成果等的角色；（3）决策角色：①企业家：在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者和设计者的角色；②混乱驾驭者：负责消除下属间冲突、组织间矛盾，避免资源损失的角色；③资源分配者：决定耗用或保存资源，并保持资源分配的统一控制的角色；④谈判者：负责与员工，客户和其他工作小组进行谈判以保证组织目标顺利进行的角色。
在扮演这三类角色时，需要三种基本素质和技能：①技术技能：即管理者掌握和运用解决自己分管范围内出现问题的技术和方法的能力；②人际技能：即管理者处理和协调上下左右关系的能力；③概念技能：即管理者把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的能力。
管理者依靠扮演这十种角色和各种技能来实施有效管理，以完成工作任务，实现组织目标。
管理的科学性与艺术性：（1）科学性：科学是系统化的知识，而系统化的管理研究只有一百多年的历史，在大量学者和实业家总结管理现象的基础上，将人们从事管理实践的经验和教训逐渐系统化，才形成了一套行之有效的管理科学与方法，虽然没有自然科学的精准，但也显示了越来越强的科学性。
只有运用科学系统、条理有序的管理知识，管理工作才会实现的更好。
（2）艺术性：管理的艺术性主要体现在四个方面：①经营管理的最终对象始终是人，而人和人性的复杂性和差异性要求管理具有艺术性，要学会因地制宜，因人而异，随机应变的艺术；②管理的众多元素形成变化无穷的排列组合和永远变化的动态系统，而创造性的艺术思维才能协调和管理好这些元素；③现代企业面对的是瞬息万变的，充满各种风险和不确定因素的经营环境。
《管理学》管理基础(管理者)
一、管理者的概念1、管理者含义：在任何组织中都有一些人通过执行计划、组织、领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共同努力，即从事管理活动，这些人就是管理者。
2、管理者分类：管理者们总是因其各自所在的组织类型和所做的具体工作不同而处于不同的地位和层级，担任不同的管理职务，掌握不同的权力，承担不同的管理责任。
据此，可以将管理者简单地划分为三个层次。
高层管理者（top manager），例如处于组织最高领导位置上的公司总裁、副总裁、总监、总经理等，他们主要负责战略的制定与组织实施；中层管理者（middle manager），例如项目经理、地区经理、部门经理等，他们直接负责或协助管理基层管理人员及其工作，在组织中发挥承上启下的作用；基层管理者（first－line manager），主要是指监工、领班、班组长等，他们处于作业人员之上的组织层次中，主要负责管理作业人员及其工作。
由不同管理者构成的管理者层次，见图1－5组织中管理者的层次。
Top managerMiddle managerFirst-line manager图1-5组织中管理者的层次二、管理者角色在一个组织中，管理者的角色是一个社会角色。
1955年，美国著名管理大师彼得·F．德鲁克（Peter F．Drucker）率先提出了“管理者角色”（the role of the manager）的概念。
紧跟其后，在20世纪60年代末期，管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）进一步提出，管理者扮演着10种不同的但却是高度相关的角色，这些角色可以归纳为如下三种类型，即人际角色、信息角色和决策角色：角色描述人际角色1、挂名首脑（代表人）2、联络者角色3、领导者角色履行礼仪性和象征性的义务，在正式场合，代表着一个企业的领导人。
与组织成员一起工作，或负责企业内部各部门之间以及与外部利益相关者建立良好关系。
以确保组织目标实现的动机而对组织成员进行教育与培训、激励或惩罚。
公共管理学第二章 公共管理者的角色与知能
思考题
1．在你看来，作为一名管理者，其最重要的角色 是什么?
2．你认为在民主政体中，公共管理者应该扮演什 么样的角色?你是否同意黑堡宣言的作者对公共管理 者角色的描述，为什么?
3．在日益复杂的、快速多变的现代社会，公共管 理者应该掌握什么样的知识和技能?
4．在你看来，什么样的公共管理者是有效的公共 管理者和成功的公共管理者？判断成功的标准是什 么？
续 说下去时，列宁总是说：“这不是正题，而是跑题了。”他
在 会上发言，言简意赅，一般都能在规定时间内结束。如果问 题重大、复杂，在一次发言时间内讲不完，他也自觉地停止 发言，留待下次发言时再谈。
列宁非常尊重人。不管谁发言，他总是把食指放在耳边， 集中精力听每一细节，甚至在对问题已经有了一定的看法 以后，还善于听取别人的意见。列宁在一般情况下不打断他 人发言，只有在发言人违反了会议制度时他才打断他的发 言。列宁还十分注意文明用语，如常用“请您说呢”，“那
说性服沟通的核心是消息来源的可信度，一 个很高信誉的信息发出者比低信息发送者改变他 人的信仰和态度上更为有效。
信息的特点也会影响说服性沟通的效果。信 息的特点有合理性和客观性，也有情感性。
硬推销
软推销
●说服性沟通
强硬 说服策略
影响者和目标对象之间的力量对比悬殊，使 用强硬策略的可能性就会越大。首先是用最简单 的请求和说明，当某人看起来不乐意或是拒绝顺 从时，他们转而就去要求和威胁（把铁拳包藏于 理性的天鹅绒手套之中）。
讨论
试以法约尔的管理者职能观点和明茨伯格的管理 者角色观点进行分析。
第二节 公共管理者的角色与技能
一、公共管理者的特殊角色 政府是不同的，因为政府是政治的。 公共管理的多元性、政治性以及公共性这些特 质，也决定了公共管理者承担与一般管理者不同 的角色。
(完整版)管理学知识点总结
管理学知识点总结1、管理学概论1、概念：管理学是在一定的环境下，为有效的达到组织的目标，通过决策，计划、组织、领导、控制等职能的发挥对组织资源和组织活动进行有意识的有组织不断的协调活动。
特征：目的性、人本性、组织性、有效性创新性。
性质：二重性（自然属性和社会属性）2、基本职能:计划、决策、组织、领导、控制。
3、管理者与管理对象分类：高层、中层、低层管理者（地位不同）综合、职能、直线、参谋人员（性质与范围不同）4、管理者的角色①人际角色来自于正式权利，并必须处理与组织成员和其他利益相关者的关系（代表人、领导者、联络者）②信息角色：依靠建立起来的组织内外的关系网，管理者成为组织的神经中枢并获得和传递信息（监督者、传播、发言人）③决策角色：全面信息做出决策、组织成员按计划行事，分配资源，保证计划的实施和完成。
（企业家、干扰对付者、资源分配者）5、管理者的素质与技能素质：良好的思想品德、德才兼备；身体素质好；良好的信息素质；良好的心理素质。
技能：技术技能、具有解决专业技术问题的能力；人际技能：管理处理人际关系的技能，能理解激励他人；概念技能：管理者具有观察、理解和处理各种全局性的复杂关系。
6、管理的对象：人、财、物、时间信息和无形资产。
2、管理思想与理论的形成和发展1、古典管理理论①科学管理之父--泰罗A 科学管理的出发点：科学管理的中心问题是提高劳动生产率；为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人；要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
；实行有差别的计件工资制；工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”；把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法，实行职能工长制；在管理控制上实行例外原则。
B 法约尔一般管理理论遵循的原则：纪律、统一指挥、统一领导、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
②韦伯行政组织理论主要内容三种权力类型：1）理性—合法的权力2）传统的权力3）超凡的权力韦伯—理想行政组织体系的特点：1）明确的分工2）自上而下的等级体系3）人员的考评和教育4）职业管理人员5）遵守规则和纪律6）组织中人员之间的关系2、行为管理理论霍桑试验—四个阶段①工作场所照明实验②继电器装备室实验③大规模访谈研究④接地板接线实验梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说其主要内容有三1）职工是“社会人” 2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。
管理者的角色
1.管理者的角色：亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演10种角色，可分为三大类：人际角色（代表人，领导人，联络者）信息角色（监督人，传播者，发言人）决策角色（企业家，冲突管理者，资源分配者，谈判家）2.管理者的技能：罗伯特·卡茨研究发现管理者具备三类技能：a）技术技能b）人际技能c）概念技能高层管理：概念技能高，技术技能低，人际技能中等中层管理：概念技能中等，技术技能中等，人际技能中等基层管理：概念技能低，技术技能高，人际技能中等3.亚当·斯密提出劳动分工观点和经济人观点小瓦特和博尔顿提出科学管理制度马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离欧文提出的人事管理巴尔奇提出的作业研究和报酬制度亨利·汤提出的收益分享制度哈尔西提出的奖金方案4.科学管理理论：从效率考虑，着重研究如何提高单个工人的生产率。
代表人物有泰罗，吉尔布雷斯夫妇，甘特等5.泰罗，被称为“科学管理之父”，提出（1）工作定额（2）标准化（3）能力与工作相适应（4）差别计件工资制（5）计划职能与执行职能相分离6. 甘特创造甘特图，用线条表示的计划图，现在常被用来编制进度计划；还提出了“计件奖励工资制”7. 组织管理理论，代表人物有亨利·法约尔，马克思·韦伯和切斯特·巴纳德等。
法约尔的贡献：a）企业的基本活动和管理的5种职能，6个管理活动，14条管理原则b）设计：“跳板”，便于同级之间的横向沟通。
（又称法约尔桥）韦伯的贡献：A）对于权威他认为有三种类型，个人崇拜权威，传统式权威和理性一合法（理想组织形式的基础）的权威。
B）提出“理想的性征组织体系”理论，a）明确的分工b）按等级原则c）经过正式考试或培训而获得技术资格来选拔员工d）选举产生的公职都是任命的e）行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员f）以理性准则为指导。
管理者的十种角色
管理者的十种角色“管理者的十种角色”是指管理者在工作过程中所需要扮演的不同角色。
这些角色包括：领导者、管理者、协调者、监督者、传达者、培训者、创新者、危机管理者、决策者和代表者等。
下面将逐一阐述这些角色的具体内容和作用。
1、领导者：领导者是组织中的关键人物，他们拥有强大的影响力和动员能力，能够带领团队达成共同目标。
管理者应该具备领导才能，能够激励员工，提高团队凝聚力。
2、管理者：管理者的职责是通过规划、组织、协调、控制等管理策略，确保公司的运作顺畅、高效。
管理者应该善于管理、沟通和决策。
3、协调者：协调者的作用是协调各个部门、团队之间的合作关系，使得整个组织具备一致性和协调性。
管理者应该具备协调能力，有效地合作、管理多个团队。
4、监督者：监督者的任务是对员工的工作进行监督，以确保他们遵守工作规范和流程。
管理者需要具备监管性格，在保持生产力的同时，确保员工遵守规章制度。
5、传达者：传达者是管理者在组织内外履行信息发布、交流、协商沟通等任务的角色。
管理者应该学会如何有效地传达信息，包括员工意见反馈、进度报告等。
6、培训者：培训者负责为员工提供专业知识和技能，使其能够胜任岗位。
管理者应该培训、开发员工，提高员工的专业能力。
7、创新者：创新者是管理者的一个重要角色，这需要他们不断地创新、改进，发现新的商机。
管理者必须有开放的思维，在市场竞争中创造更多利润。
8、危机管理者：危机管理者的角色是在公司出现危机时能够及时处理和应对。
管理者需要具备应急能力，在危机面前沉着冷静地处理问题。
9、决策者：决策者是管理者的另外一个角色，他们需要具备分析和决策能力，能够清晰地看到问题并迅速做出决策。
管理者需要学习如何更好地做出决策，推动组织前进。
10、代表者：代表者的任务是代表公司在不同场合进行交流和沟通。
他们需要具备优秀的沟通技巧和外交能力，成为公司的形象代表。
总之，管理者扮演多种角色，在不同的时间和情况下需要调整自己的表现。
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1-6
圖表1-2 管理的效率與效能
效率(方法)
資源使用 減少浪費
效能(結果)
目標達成 提高達成率
管理者努力的方向： 減少資源浪費 提高目標達成率 (高效率) (高效能)
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
1-7
1-3 管理者的工作為何？
管理功能
管理者的角色 管理能力 管理的工作正如何改變中
1-12
圖表1-5 不同管理階層所需具備之能力
高階管理者
概念化能力 人際能力 技術能力 重要的程度
中階管理者
基層管理者
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
1-13
圖表1-6 管理能力
由一大堆資料中 找出重要的資訊
瞭解技術在企業上 的應用 概 念 化 能 力
運用資訊以解決 企業問題的能力
找出創新的機會
第一線 管理者 基層員工
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
1-5
1-2 何謂管理？
基礎定義
效率 把事情做好(doing things right)
以最少的投入，得到最大的產出。
效能
做對的事情(doing the right things)
幫助組織達成目標。
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
1
管理與組織概論
1-1 誰是管理者？ 1-2 何謂管理？ 1-3 管理者的工作為何？ 1-4 組織是什麼？
1-5 為何要學習管理？
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
1-2
1-1 誰是管理者？
管理者
和一群人共事，並藉由協調他人的努力，來完成 工作與達成組織目標的人。
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
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管理學 Chapter 1 管理與組織概論
1-18
圖表1-7 管理能力與管理功能矩陣(續)
管理能力 監督 諮詢 談判 提供回饋 瞭解組織文化 審視環境 設定目標 有創意地解決問題 重視多元化 規劃 管理功能 組織 領導 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ 控制
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管理學 Chapter 1 管理與組織概論
1-19
管理者的工作正如何改變中1/2
顧客的重要性增加
企業都需要顧客，沒有顧客，大部分的組織都 將消失 。
顧客關係管理是所有管理者及員工的責任。
確保一貫而高品質的服務水準，是成敗的重 要關鍵。
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
1-20
管理者的工作正如何改變中2/2
1-3
管理者的分類
基層管理者
是管理的最基層，負責生產性或庶務性員工的管理工作。
中階管理者
介於高階管理者與基層管理者之間，他們的工作是管理基 層管理者。 高階管理者
負責制定組織全面性的決策，並決定組織的計畫與目標。
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
1-4
圖表1-1 組織的層級
高階 管理者
中階 管理者
數位科技的 改變
愈來愈重要 的安全問題 對組織與 管理道德的重視 愈來愈激烈 的競爭
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
1-22
1-4 組織是什麼？
組織的定義
將人員做刻意的安 排，以達成某些特 定的目標。
組織的特性
．有一個明確的目的 ．由人所組成 ．有特定的結構
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
瞭解組織的營運模式
發現問題點並 找出解決方案
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
1-14
圖表1-6 管理能力(續)
簡報技巧： 口語表達能力
簡報技巧： 書寫與繪圖能力 溝 通 能 力
將想法轉變為文 字和行動的能力
得到同事與部 屬信任的程度
傾聽與提出問題
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
1-8
管理功能
規劃 訂定目標、建立達成目標之策略，以及發展一套有系統的 計畫，來整合並協調企業的各項活動。
組織
安排工作以達成組織目標。 領導 透過組織內的人，來達成組織的目標。 控制 工作的監督、評估與修正。
管理學 Chapter 1 管理與組織概論 1-9
1-15
圖表1-6 管理能力(續)
檢視作業流程 並予以改善 對公司任務或 部門目標之貢獻 效 能 能 力 顧客聚焦 同時處理多件 事情之能力 談判能力 時間管理 專案管理
設立並維持內部 與外部績效標準
設立作業之 優先順序
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
1-16
圖表1-6 管理能力(續)
創新
採用不同的工作方法、進入新的領域或冒險。 管理者都需要鼓舞員工，努力找尋新的、更 好的創意與方法，並在創新的機會中行動。
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
1-21
圖表1-8 會影響管理者工作的一些改變 改變 改變所造成的衝擊
組織疆界的改變 虛擬的工作環境 更多彈性工時與不在公司上班的員工 彈性的工作安排 更充分授權的員工 風險管理 工作與個人生活的平衡 全新架構的工作環境 工作歧視的問題 全球化的考量 員工的互助 對價值的重新定義 信任的重新建立 漸增的互信 顧客服務 創新 全球化 效率與生產力
圖表1-3 管理功能
規劃 確定目標， 制定策略與 發展子計畫 來協調活動
組織 決定需要 做什麼、 如何做以 及誰去做
領導 指引並激 勵團隊成 員，並化 解衝突
控制 監督各項 活動，以 確保所有 工作均按 計畫執行
達成 達成組織 所設定之 目標
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
1-10
管理者的角色
和組織外部 的網路聯繫
團隊工作： 合作與投入 人 際 能 力
指導與監督之技巧
多元技巧：可與不同 國籍或文化的人共事
和組織的網路聯繫
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
1-17
圖表1-7 管理能力與管理功能矩陣
管理能力 權力取得 傾聽能力 編列預算 選擇有效的領導風格 指導的能力 建立有效的團隊 委派(授權) 設計激勵的工作 發展信任 紀律 面談 處理衝突 抗拒變革的管理 規劃 管理功能 組織 領導 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ 控制 ˇ ˇ
人際角色
代表人物、領導者、連絡人
資訊角色 監視者、傳播者、發言人 決策角色 企業家、危機處理者、資源分配者、談判者
管理學 Chapter 1 管理與組織概論
1-11
管理能力
技術能力
精通特定的專業知識 人際能力 與他人或團隊融洽相處的能力 概念化能力 必須能思考，並將複雜的情境概念化
管理學 Chapter 1 管理與組織概論